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西貝莜面村:把家常菜賣到10個億

http://magazine.cyzone.cn/articles/201207/2579.html

如果說餐飲也有一定的時代性,賈國龍的西貝莜面村正在試圖締造自己的黃金時代。如何把主流菜系的餐桌上的客人分流到尚未成熟的西北菜跟前,甚至把他們培養成自己的忠實消費者,這是賈國龍當下所面臨的商業命題。

這是他在給自己找位置,而不是下戰書。從1989年在內蒙古臨河縣的那家「黃土坡風味小吃店」起家,賈國龍開過酒吧,賣過海鮮、火鍋,做過美食廣 場。他所染指過的餐飲品類十分龐雜,但真正做成全國性品牌的只有西貝莜面村。因食材主要產自西北地區,賈國龍把西貝定位成西北菜系。

現在,西貝已經是在全國擁有50多家門店的連鎖品牌,以每年新增10多家店的速度擴張。如果按時下流行的等位人數指標來衡量西貝,它絕不輸陣,甚至在北京的非商業繁華區,排長隊都是平常景象。2011年,西貝的收入首次突破10億元。

但是目前,處於餐飲行業統治地位的依然是川菜、湘菜和火鍋等主流菜系,只要稍加留意商業繁華地區的中餐連鎖品牌,無一不是主流菜系,其中不乏鄉村基、湘鄂情這樣的上市公司。相比之下,西貝顯得孤立而單薄。

西貝的前十年是在打造一個餐飲連鎖品牌,而當西貝的品牌立起來之後,它所承擔的使命變成開創一個菜系。因為只有當西北菜逐漸成為人們就餐時的主動選擇之一,西貝所能擁抱的市場才會無限放大。這是賈國龍現在的商業邏輯,也是今後發展的路線圖。

從邊緣走向主流

西貝莜面村亞運村二店,位於辛店路,亞運新新家園北側,緊貼北京北五環路。從北苑路大屯出口開始,西貝莜面村的路引指示牌就出現了,順著標識前行, 拐兩個彎,掩映在一片白楊林後的二層建築就是西貝的店面。這原本是某部隊要出租的一塊地,被賈國龍知道後,就租了下來。很快,一排散發著西北民間氣息的現 代窯洞拔地而起。

此地,不是商業繁華區,沒有直達的公共交通工具,只能打車或開車過來。有人說:「給我金子也不會去那兒開店,太偏了」。就連賈國龍也承認,西貝隱蔽在裡面,能見度有點差。

但是,這個店的生意卻極好,中午和晚上的散台座無虛席,汽車塞滿了門前的白楊林間隙。這裡每天的客流都在1000人左右,週末上座率100%,工作日也能達到80%,基本都是回頭客。

「我不瞭解為什麼人們都去西貝莜面村,但是據我的觀察,去西貝的好多人都有車。說明他找到了一個很有力的人群,經濟支付能力很強。然後他又做了一個 大店,只要能滿足客流,大店的租金可不一定比小店貴,因為地方又偏又大,可能租不出去。這恰恰是他成功的地方。」蘭馨亞洲投資集團董事總經理李煌說。

六里橋店在2001年開業的時候,並不被人看好。賈國龍卻不以為然。他覺得樓的看面非常大,立起來的廣告牌醒目;之前是一家超市,所以裡面的空間很 好利用,加上接近100個停車位,他判斷這是個好地方。賈國龍一口氣把整棟樓都租下來,一、二、三層和地下半層做飯店,差不多有5千多平米,四層用作辦 公。開業後,日均流水就達到8萬塊。去年因為客人反映車位緊張,還新辟出一塊地方用作停車場。目前,這是西貝在北京規模最大的一家店。

邊緣大店有幾個特徵:交通方便,樓的看面大,空間結構便於利用;每5個餐位配備1個停車位;包間佔到近70%——西貝六里橋店有一多半是包間,而同樣開在上海商場裡的店,則全是散台,沒有一個包間。

另外,邊緣開大店一個非常明顯的優勢就是租金低、漲幅也低。六里橋店開業的時候,每天每平米的租金是1元,租期10年。到期後,西貝續租的價格是1.5元。相比其他地段,這個漲幅不算很高。

此外,高消費人群的住所日漸遠離市區的趨勢,也打消了賈國龍對客流來源的顧慮:「他們下了班都得回家,晚餐這頓飯是重點。和家人、朋友一起吃,或者招待。邊緣大店只要開在交通要道上就可以,周邊有大的住宅區。」

西貝通過幾個指標考核客流:一個座位一天創造的收入,一個人一天創造的收入以及一平方米創造的銷售。比如,西貝要求一個座位每天的銷售額不能低於100元,平均值在100到150元之間,最高值是200元,在上海店。目前,整個西貝每個座位每月創造的收入是1.5萬元。

而且相比翻檯率,賈國龍更看重上座率:「4個位子的餐桌,坐4個人,上座率就是100%。坐1個人上座率就是25%,如果每一次坐一個人,翻4次台才能夠達到100%。」

賈國龍還長於盤活死店。已有的60家店,一半是從別人手裡接過來的,有的甚至已經被轉手了三四次。北京的六里橋、亞運村、頤和園、雙井店等,天津以及深圳的分店,都是如此。

這會逐漸成為西貝以後選址的主流方式。因為以前沒有開過餐廳的店面變得稀缺,尤其是在繁華地段。已有的餐飲品牌,一部分生意火爆,一部分開得很差也就歇業了,還有一大批的店在賈國龍看來是雞肋,不死不活。這種店往往是他主動獵取的目標,而且談判的成功率一般都比較高。

1999年,賈國龍初到北京開店時,就秉持邊緣理論——邊緣菜系,在邊緣開大店。不管是最早的內蒙古地方菜,還是後來專注做西北菜,他都自認是非主 流菜系,甚至偏門。西北菜能否走出邊緣,被主流所接納,這對於西貝莜面村來說意義重大。放眼餐飲界,趨之若鶩的創業者湧入川菜、湘菜、火鍋等熱門菜系。而 西貝是僅有的一家專門打出西北菜招牌的連鎖餐廳。

「西北菜是有這個機會的。」賈國龍說,「西貝做的西北菜有一些獨特的主張,我們現在強調使用天然食材,因為西北地域遼闊,能出產優質的農產品。」草原的牛羊肉、鄉野的五穀雜糧,是他們為自己的食材所貼的標籤。

「我們有一個經驗,就是西貝其實救過好多人:經常遇到一家店換了四個品牌,換一個死一個,結果西貝進去以後活了,這家店也活了,而且非常火。真的是 因為西貝管理比他們強嗎?真的是因為西貝比他們的服務更好、更加好吃?我覺得不是,關鍵是一個新模式進入了。」賈國龍說,「我們現在開的店,有一半就是接 了別人的舊店,這些店以前也是餐廳,我們進去就活了。北京的六里橋店、定慧寺店、亞運村店、亦莊店,還有雙井店,全是別人開的餐店,都是他們開不下去轉給 我們,為什麼我們進去就好了呢?可能有人說是我們管理好,這我不承認。我們接的好多店,別人的管理也非常好,別人的菜也不難吃,但是他在那個市場裡面過剩 了,或者他不夠新穎,於是他就沒有做下去。」

李煌有個觀點:真正能走遍天下的美食,更多的是契合了人們生活方式的改變,口味是排在第二位的。而人對健康會有一定程度的訴求,所以會改變對口味的影響。

西貝強調食材健康,烹飪的過程中不使用任何添加劑,直搗令人談虎色變的食品安全問題。饕餮(北京)管理諮詢有限公司總經理李云義與賈國龍是相識10 年的朋友,且一直有業務往來。他說:「賈國龍趕上了一撥兒吃健康營養、吃綠色食品的熱潮。那時候鋪天蓋地都是講綠色食品,小肥羊、小尾羊也是打著綠色健康 的招牌,同一撥兒起來的。現在出現這麼多食品安全隱患,又把他推向了市場。」

所以,在李煌看來,西貝一定有適合它的市場:「這幾年餐飲的需求會有所波動。比如2001年的時候,沸騰魚鄉所有的店面都需要排隊,現在很多店面都已經關了。餐飲會有一定的時代性。」

西貝所做的西北菜是否能趕上自己的時代,還要突破一個問題,即中餐的標準化。李煌說:「烹飪標準化不在於有多難,關鍵在於取捨。如果你要做正餐的標準化,你能夠做到什麼程度?」他的觀點是,站在經營者的角度,應該儘量縮短菜單的長度;其次也要有意識地控制實際做法和工藝。

這點賈國龍深以為然。按照他的想法,以後西貝專注做西北菜,而西北菜以烤、燉、煮、燴、燜居多,炒的做法少。前幾種做法的標準化相對容易,而炒菜的 標準化比較有難度,只能在前端配料上下點功夫。所以賈國龍把西貝的炒菜比例進行了壓縮,120道菜的總菜單,炒菜的總比例不超過20道。這種可檢驗、可複 製的烹飪方法更利於被傳播。李煌說,西貝將來開到100家店應該沒有問題。

從縣城出發

李云義說,西貝能有現在的規模,完全在於賈國龍的堅持。1999年來北京之前,他在內蒙古臨河縣已經開了10多年的餐廳,是一名資深玩家。

1988年,正在大連水產學院讀大二的賈國龍選擇了退學,因為他多年來一直被神經衰弱折磨著。從高二開始,賈國龍的世界便為排球所擠佔,為中國女排幾連冠掀起的熱潮所裹挾,還曾任校隊的主力二傳。在升學壓力和排球引力的雙重夾擊下,他整夜睡不著覺,中途還休學了半年。

進入大連水產學院,他覺得自己在學習這條道路上大勢已去,便經常跑去聽講座和報告,資本主義、薩特、弗洛伊德……賈國龍聽得熱血沸騰。那是中國自由化思潮的發熱時期,「用政府的話就是氾濫」。但賈國龍又迷上了做生意。

一種「大重九」牌香煙被臨河人視為名牌,在大連市面上卻隨處可見。放寒假的時候,賈國龍跟幾個同學湊錢發回老家幾大箱,趕上過年,大重九很快脫銷。一盒煙的進價是4毛9分錢,回到臨河賣1塊。那一趟買賣,他們掙了好幾百。

退學以後,母親和姐姐分別拿出3700元和1800元資助他做生意。賈國龍跑到石家莊,發現當地的小商品很豐富,而且很便宜。於是他開始從石家莊販 賣小商品回內蒙古,從中賺取差價。一張2分錢的明信片在內蒙古大學裡可賣到1毛錢;一個衣服掛鉤的進價是6毛,拿到宿舍,學生用20斤全國糧票或30斤地 方糧票交換,賈國龍再把這些糧票折換成現金,一個衣服掛鉤的價值就陡增到6塊。幾個月下來,賈國龍成了那個時代的「萬元戶」。

儘管利潤誘人,但賈國龍不太喜歡這種東奔西跑的小生意。1989年10月,他拿出3000元,在臨河開了一家「黃土坡風味小吃店」。一間20多平米的小店,擺著12個座位,只有一個廚師和一個服務員。生意好的時候,一天能賣到100塊。

不久,賈國龍改在對面開西貝酒吧。他像個愛好塗鴉的夢想家,在餐廳裝修上揮金如土。臨河第一次出現壁紙、進口仿木地板。當地人伸腳進去,以為到了國 外。西貝酒吧一開始賣洋酒、雞尾酒,客人卻要喝二鍋頭。應客人要求不斷調整,最後西貝酒吧賣得最火的產品變成了砂鍋面片,賈國龍乾脆做成了中餐館。回想起 那段創業經歷,他說:「其實就是跟著市場變化而快速變化。」

此後,賈國龍開始在臨河餐飲業大展拳腳,承包愛麗格斯西餐廳,開火鍋城,做小吃廣場。就在生意做得順風順水的時候,賈國龍卻萌生逃離餐飲的念頭。他 不愛喝酒,除了朋友聚會從不陪客人喝酒,直到現在也不允許西貝的經理陪酒。所以,他不願忍受官員喝醉之後,攥著他的手不放使勁套近乎,或者結賬的時候要求 籤字賒賬或打折。因為要不回來賒賬,他甚至跟人動過手。

他果真離開了,跑到當地一家正在改制的釀酒工廠當銷售經理,還拿出3萬塊入股,最後發現「這是一個令人更討厭的行業」。3個月後,賈國龍又回到了餐飲。之後,就沒再想過離開餐飲。

1995年和1996年,賈國龍經歷了創業以來的第一個小高潮,生意好到讓他覺得臨河太小:「在外面上過學,又全國到處跑,心思就活了,就想往外走。」

他先把第一腳伸向了北京,這一年,他28歲。經朋友介紹,賈國龍來到西四附近的金王子酒店謀求差事。他不為錢財,只想借此機會考察市場。這家酒店當 時還屬於國營性質,賈國龍花800多塊給負責人送了套茶具,還是沒能如願得到一份工作:「我看得出來,她對我不太信任。她去過臨河,覺得我是小地方來 的。」

這時,一個朋友的電話把賈國龍帶到了深圳——一間很豪華但不景氣的海鮮酒樓轉讓給了他們。「我從沒想到能一步到位做那麼好的酒樓。」賈國龍毫不猶豫地揮師南下,從內蒙古大飯店(當時被香港人管理,所以有幾名海鮮廚師)花重金請來幾名海鮮廚師。

雖然有人提醒他,這些廚師的手法太老,在深圳賣海鮮,還是要從當地請人。但賈國龍不服氣,也因為在當地沒資源,所以沒聽進去勸。他一面鼓勵廚師學 習,一面從內蒙帶去幾個歌手,兼賣幾道內蒙菜,紅扒、駝掌、莜面等。李云義說,賈國龍一直有一種故鄉情結,現在西貝的很多廚師都是他從老家帶出來的,而且 跳槽的人不多,他每次去都是些熟面孔,「他們對賈國龍死心塌地。」

開業之後,酒店日均流水跟接手前相差無幾,只有五六千。不到10個月,居高不下的成本就讓酒樓賠掉了100多萬,這相當於臨河全年的收入。「內蒙人 做海鮮,人們就不信你,原來的老闆是廣東人都沒做起來,你一個內蒙人做海鮮,誰信你?」十多年後,賈國龍講起那段往事時,仍然神情激動。

1997年,舉國喜迎香港回歸,賈國龍卻高興不起來。他不斷往返於深圳和內蒙,跑貸款,借錢。原以為這對生意來說是個歷史性的機會,不料卻成為賈國 龍敗走麥城的一大伏筆。那是深圳經濟最蕭條的一年。8月,他徹底放棄希望,從深圳折戟而歸。第一次失敗的「出征」經歷也導致2006年西貝莜面村初進深圳 時非常謹慎——店面不大,規模很小。

臨撤退之前,賈國龍給深圳一家海鮮酒樓的老闆送去6萬塊錢,為的是能留下6個人拜師學藝。這些廚師陸續返回內蒙後,成為賈國龍在臨河、包頭等地做海鮮的人才資本。

本想在臨河再多蟄伏幾年的賈國龍,藉著臨河政府在北京設立辦事處的機會,1999年,他承辦了金翠宮海鮮大酒樓。辦事處與餐廳緊挨著,承諾所有的吃 飯接待都交給賈國龍。然而,借力打力沒有給他帶來好運,賠錢的速度比在深圳有過之而無不及。4個月下來,100多萬就打了水漂。

這回賈國龍坐不住了。他吸取在深圳的教訓,把海鮮一鍋端掉,改為金翠宮莜面村,專賣蒙古菜。他似乎又想起了那句話——「內蒙古人做海鮮,就是不認 你。」就在他拆海鮮池子的時候,有人過來勸阻:「海鮮怎麼也得保留一點,光賣莜面、羊肉和土菜,2000多平米的酒樓能支撐得起嗎?」

他決定賭一把。接下來的三個月,賈國龍先後在北京晚報、北京青年報和北京電視台投放廣告,花10萬塊請內蒙古歌唱家德德瑪為廣告代言人。特色菜的招 牌,加上當時鮮有餐廳打廣告,莜面村的日均流水如登台階一樣從2萬元漲至4.5萬元。賈國龍心裡有筆賬:「三萬就保本,四萬五我們的日子就相當好過了。」

這是賈國龍首次擁抱外地市場成功。2001年2月,六里橋店開業,他開始啟用「西貝莜面村」作為餐飲連鎖品牌。散發著西北民間鄉土氣息的裝修和菜餚,引來的卻是一波又一波以車代步的都市人群。北至內蒙古,南至廣州深圳,西貝低調潛行。

升級換代

「他現在發展這麼快,倒是出乎我的意料。」北極光創投合夥人楊瑞榮說,「我在上海吃過,菜品做得簡單、清晰,西北的肉加上一些簡單的菜,我覺得這是一個很好的東西。」

李云義從沒問過賈國龍關於營業額、店面數量這些硬指標,只從他的親身感受來講,2006年是西貝莜面村的發展速度和規模凸起的一年:「從之前進門有 座兒,到後來排隊,而現在我必須給賈國龍打電話,說我要去哪個店,給我留個座兒。只要到那兒能吃飯,但凡有點辦法,我肯定不會給他電話,誰願意啊,好像要 人給打折似的。」

「我所看過的兩家店,在採購、烹飪和服務方式的標準化方面做得還可以,這是西貝能形成連鎖很關鍵的一個因素。再加上它有一定的歷史,消費者比較認可,這是他們能形成品牌的一個前提條件。」李煌說。

除了20多家西貝莜面村,賈國龍還開闢了其他餐飲品牌,騰格里拉、九十九頂氈房、西貝海鮮、西貝火鍋城等。他是一個機會主義者,也是一個多面手,哪裡有市場就往哪裡走,哪個品牌有機會就推哪個品牌。一句話,憑著感覺走。

這種感覺隨著一次定位理論課而被終結。2010年4月,賈國龍接觸了「特勞特定位理論」後,便迫不及待地把「定位」提上日程。厚德(特勞特定位中國 機構)為西貝出具了一份定位報告,建議「拿掉莜面村,改為西貝西北民間菜,強調90%的原料來自西北的鄉野與草原。西貝今後的使命就是開創一個新菜種—— 西北菜」。賈國龍很興奮,話語間給人的感覺是「一下子找著了北」,2011年便一口氣開出17家店。在此之前,西貝一年開店數量的最高歷史記錄是8家。

但是一年之後,賈國龍發現這種精確到數字的定位執行起來,幾乎等同於畫地為牢:「90%的原料來自西北鄉野和草原,搞得供應鏈變得非常複雜。而且我們一開始不知道90%的槓桿到底有多長。」

這是一個蹺蹺板原理。假如西貝使用10種非西北的原料,就要用90種西北食材;按此比例類推,30種當地食材要有270種西北原料相匹配。因為新鮮蔬菜、蔥、姜、蒜、醋、醬油等調味品必須本地採購,所以「90%做起來還是真有難度,非常大的難度」。

新開的17家店表現也不盡如人意,其中7家和賈國龍的預期相差甚遠,包括天津兩家,北京三家,瀋陽一家,還有上海一家。「開店挑戰不大,下面人對開 店的衝動太大了,只要給投資(就敢開)。我們有6個分部,新開的17家店,平攤到每個分部還不到3家店。但是想把店開好,挑戰很大。客人第一次來容易,用 廣告就可以把他叫來,路過看到也有可能來,撞進來的人也有。但是讓人來了之後,覺得體驗不錯,還想再次光顧,而且出去還傳播說你好,這是有難度的。」

這也帶出了開連鎖常見的一個問題,就是達到一定數量的店必然會遇到門檻,呷哺呷哺創始人賀啟光就認為20家店是個生死門檻。雖然賈國龍說,他很難具 體說出一個數據,但是西貝幾乎每年都在連鎖管理上過坎兒:「過完戰略的坎兒,又要過模式的坎兒,模式的坎兒過完了又要過管理的坎兒,管理的坎兒過完了,可 能回頭又得審視戰略。就是一個循環。」

「如果是過去的我,就會把責任推給下面的人:你們選的址,你們經營,你們怎麼弄成這樣?現在的我會反思,其實總部的責任非常大,尤其是我的責任非常大。市場環境變了,我們卻還是用老模式來應對新市場。」賈國龍反思的結果是,沒有吃透定位理論。他決定對西貝「二次開刀」。

先做到「去數字化」,「90%的原料來自西北鄉野和草原」,改為「草原的牛羊肉,鄉野的五穀雜糧」。同時,「西貝西北民間菜」更名為「西貝西北菜」。全國接近60家西貝店正在進行LOGO和標識大換血。

同樣遭到淘汰的還有掛在餐廳牆壁上的西貝民俗照片。賈國龍覺得,畫面中正在剪紙的老太太會給人傳遞落後、貧窮的信息,這種暗示把原本對西貝不太感興趣的年輕人阻擋在外:「具體換什麼我還不知道,但給人傳遞的信息要更加時尚、有現代感一些。」

年輕人對西貝不感冒的原因當然不是因為牆壁上的圖案。賈國龍擔心,年輕人覺得西貝的人均消費比較高。光顧西貝的常客一直以來就以三四十歲以上的人群 為主,他們注重健康,喜歡原始口味。賈國龍把西貝定位成一種聚會餐廳:「就是朋友、家庭聚在一起,隨便吃點,吃個特色。商務宴請也有,但不是主流,我覺得 檔次還是不夠。」

他還發現一個問題,4人以下到西貝來吃飯都很難點菜。人們吃中餐的習慣是多點幾道菜,而西貝的菜量一般都很大,如果多點菜,人均消費值自然被推高。賈國龍把西貝現有菜單的結構形容為一個又窄又低的門框,「全擠在中間,高不上去,低不下來」。

但「模式的關鍵就是菜單,結構、價格和口味能不能被更多的顧客接受」。為此,賈國龍頻繁地召集分部經理,商量怎麼改菜單。

首先,他要降低門檻,這不等同於降價。為了能讓客人在心理價位區間多點幾道菜,西貝以後的大部分菜都分大小份。羊排拆成小塊,即使就點一份,幾個人 也能分享。這主要是為了照顧散台客人,賈國龍甚至希望能解決一個人的就餐問題——比如客人花30塊來一碗羊肉泡饃。其次,縮小兩個價格區間的間隔。舉個例 子,假如以前單品菜式的價格以50元和30元居多,現在西貝會增加40元價格的菜式。賈國龍說:「這使得目標客戶群更寬,口味更廣,價格也更親切,進來的 人就多了。」

當然,這對於西貝來說,並不是沒有挑戰,尤其是對廚房管理和標準化的考驗。賈國龍也意識到了其中的含義,所以在引進廚房設備方面不惜重金。

比如一道正宗的西北烤肉,是使用新疆的饟坑烤出來的,同時需要配備一名經驗老道的師傅。一道生烤羊排,老師傅花15分鐘,經過一番眼花繚亂的操作,便可做出令人垂涎的美味。但是這讓賈國龍犯難:「假如我開一千家店,總不能請一千多位老師傅吧?」

他鼓勵廚師「解放思想」。端上一台德國烤箱,把老師傅生烤羊排的經驗進行分析和提煉:溫度、濕度的變化,時間的掌控。當他們成功複製了傳統做法的產 品出爐之後,立即鎖定這個程序。從此,西北生烤羊排,不需要饟坑,也不用經驗老道的手藝人,只需摁下烤箱啟動鍵,就把個性化的手藝變成了標準化的工藝。

李云義每年都組織餐飲企業出國考察,學習國外的技術,參加各種廚房設備和食品機械展。在已有的8次活動中,西貝派人參加了4次,是參加人數最多的單一品牌客戶,累計出國30多人。

前不久李云義在日本發現了一種土豆削皮機,每小時能加工一噸半土豆,相當於100多人同時開工。他知道賈國龍一直在找這樣一台機器,就把視頻發到了微博上:「這是特意為賈國龍同學拍攝的。」

(本刊記者劉岩對此文亦有貢獻)


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中國好聲音帶來的思考:100萬變成1個億的底氣

http://www.yicai.com/news/2012/09/2120261.html
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012年9月26日,這是我認為值得紀念的歷史時刻,那一天,上證指數破了2000點,觸及1999點,在我看 來,那一天猶如過去2005年指數破了1000點,觸及998點的意義類似。那一天我在新浪微博上說了這麼一段話:「沉痛,欣喜,保持淡定,堅持,陽光就 在風雨後。不管如何,跌到此位置,至少中長線戰略性建倉的時機已到,慘不忍睹的時候就是要敢於堅持、敢於出手的時候。不管如何,我們想說的是,此刻,就猶 如過去跌破1000點觸及998點類似,黎明前的最後黑暗或許就在我們眼前。」這代表了我當時所有的態度,26日之後的兩個交易日,也就是國慶前的最後兩 個交易日,市場戲劇性出現了逆轉,歷史有漸漸重演的味道散發出來,這是我們所期盼的。未來中國股市能否漸漸迎來如中國好聲音這般精彩呢?好,這次我們就從 中國好聲音談起吧。

1.中國好聲音「火」的思考。

這段時間,我受不了身邊朋友對中國好聲音的反覆推崇,最後看了,然後就迷上了中國好聲音,這節目的成功,可以引發很多思考,不論是形式的創新、導師 和歌手的用心、宣傳和策劃的到位,都是有很多可以說道的地方,但最關鍵的就是在這舞台上,集合了各種類型的人群,滿足了各種類型的喜好,蘿蔔白菜各有所 愛。我們每個人都能找到自己的所愛,然後發現,這所愛體現出來的那種真誠和用心以及實力感動和震撼了自己,因此,能不為之傾心嗎?火也就成了必然。

中國好聲音在火之前,各個參與方肯定都是沒有太大底氣的,畢竟這是大投入,失敗帶來的後果誰都知道。因此,我敬佩那些敢於支持或策劃以及投資這節目 推出的資金方,是他們的眼光和勇氣促使最終誕生了一個新的市場。這裡我們能感受到這節目背後的那些PE資金的眼光、浙江衛視的靈活、加多寶涼茶的勇氣、導 師們的智慧、選手們的用心、觀眾們的瘋狂,很值得我們好好去體會。

2.中國好股市缺一個合力。

聯想到我們的股市,什麼時候我們能演變成為一個中國好股市這樣的市場呢?想想要真的成為中國好股市,借鑑上述成功的模式,我們還缺什麼呢?我想還缺 整合資源聯合震撼推出的模式,說白了,缺一個合力。過去我們的股市為啥一路下跌,除了經濟的因素以及有些政策不合時宜外,更多的就是我們從上到下沒有形成 一個打造中國好股市的這樣的齊心,大家各顧各的,各說各的,各做各的,最終博弈當然也精彩,但那更多是局部的精彩,整體則陷入困境之中。我們其實需要有底 氣向世界展示中國好股市才是,我們當然有很多不足的地方,但我們必須要對自己的未來充滿信心才是,如果連這點都沒有,那還談什麼崛起呢!

3.尋找屬於自己的喜好點。

中國好聲音裡我最喜歡吳莫愁,她是個非常有爭議的選手,但是有點毋庸置疑,她是有潛力成為中國的LADYGAGA的選手,我喜歡她的真,當然,我不 是說其他選手不真,也很真,這也是這節目火爆的關鍵所在,但是,我所說這真是能觸動我心扉的那種真,歌聲讓我印象深刻喜歡反覆聽,這就好像周星馳的電影對 我的影響一樣,我喜歡他在電影中的那份真以及那獨特的演繹方式。

所以,這也就好像每個人的選股一樣,不盡相同,但卻能反映每個人的一些喜好點,在每一個自己喜歡的選手裡,你肯定能找到最能觸動自己的那個喜好點, 這個喜好點因人而異,有時候就算同樣喜歡一個人,但喜好點也未必相同,就好像我喜歡吳莫愁的真一樣,但肯定有人喜歡她的那種怪,但怪卻不是我所喜歡的。只 是,有一點卻是不容置疑的,那就是愛屋及烏,有時候,喜歡一點或幾點後就很容易演變成為喜歡全部了,哪怕自己覺得是缺點的。哈哈,選擇股市的標的也一樣。

4.100萬變成1個億的底氣。

我目前是積極樂觀派,這雖然有很多因素使然,但更多卻是自己性格使然,對中國未來的信心使然,我知道這個社會有很多黑暗面,但再黑暗也最終敵不過陽光,這是我的基本世界觀。

我一直都在跟身邊的那幫學生說,如果哪一天,我們真正從內心油然升起有把100萬變成1個億的底氣,那麼,我們就將會真正成為這市場的強者。你能做到嗎?要做到真正的油然升起談何容易呀。

不過,要做到這點,磨礪是必不可少的,每次我失敗後,我都對自己說,我不會倒下的,我一定會爬起來繼續走下去,當再爬起來繼續前行的時候,我認為, 內心對未來把握的底氣不是減少了,而是增加了。能把100萬變成1個億的底氣,內心油然升起,這仍需要時間,但我們非常堅信的是我們一定能做到,我們一起 努力好嗎?

5.堅持走好自己的路。

說真的,對於私募而言,這幾年確實屬於相當難熬的階段,當然,前幾年我們還好,我們休息了去充電去沉澱了,沒想到這兩年市場依然不給力,我們這行業 在這樣的大環境確實很難有太大作為的,雖然我也看到不少同行在這過程中紛紛轉行或徹底退出了,但對於我們,再大的困難也會堅持下去,我們熱愛這市場,我們 也相信自己,我們會等到新的大牛市到來的那一天的。

6124點能到這2000點位置,雖然從目前看,過去都是風險,而且很慘烈,但是事物發展總是陰陽交替的,陰了那麼久,總會有陽的時候,而且,股市 本身就是螺旋式向上發展的,就大周期而言,所以,到了這份上,我們拋開過去不看,就未來而言,我們發現,那難道不是一片廣闊的天空嗎?雖然或許1664點 和1000點論挺嚇人的,但是,那又如何,走好自己的路剩下讓別人說去吧!

吳莫愁是爭議選手,借這裡我想對她說的是:「你一定要走好屬於自己路,別人云亦云,保持好自己的風格,做好真正的自己,用心演繹好歌曲,剩下的就都 讓別人去說吧,相信你一定能成功的,成為巨星!」其實我們股市投資也一樣,現在這位置,1664點和1000點論確實挺嚇人的,不過,那些都不重要,重要 的是,你認為當下國內的一些股票是否值錢,是否值這個價格,你覺得值了那就佈局之把握之,反之,則遠離這市場,就這麼簡單,走好自己的路其他讓人說去吧。

最後,國慶假期,大家可以選擇自己喜歡的方式度過之,熱鬧的日子我喜歡選擇清靜,在家做個宅男吧,閉關繼續寫書總結思考等,不過擔心的是這次高速免 費政策會不會讓高速路變成停車場呢?希望自駕游出行的朋友們儘量凌晨出發吧,時時早,事事早,總是好一點的,假期快樂,期待假期回來後迎來中國好股市!


中國 聲音 帶來 思考 100 變成 個億 億的 底氣
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如何從200萬到2個億:一家傳統零售商艱難觸電啟示錄

http://www.iheima.com/archives/49740.html

【導讀】傳統行業轉型O2O或者電商已經成為一種趨勢,國內最大的零售連鎖巨頭國美和蘇寧已經實現轉型,在電商領域大踏步前進。而更多的傳統零售與百貨商要麼不知道怎麼做,要麼還猶豫不前,但面對傳統百貨業的寒冬,從去年開始,各大品牌紛紛宣佈關店:李寧 2012 年上半年關閉了 1200 家店舖,匹克前三季度關閉了1067 家,中國動向全年關店 569 家,特步迄今關了超過 200 家,361 度最少有96 家。安踏也沒有倖免,2012 年,它的系列店舖共 8075 家,較 2011 年少了 590 家。今天服裝行業的6大公司,361、特步、中國動向等總庫存達到了37.21億元。這些曾經風光無線的傳統零售商紛紛遭遇危機,思變成為他們新的主題。而擁抱互聯網成為一種大勢所趨,但是,這個擁抱並不輕鬆,主流觀點認為,傳統企業觸電主要面臨著以下幾個核心的問題:

1 體制的困境。尤其是零售商之中的百貨業受限於傳統的業態和地產模式,不願意放棄現有的利益。同時做電商會涉及到內部採購體系與電商體系的衝突,這是傳統百貨業不堪之重。

2 人才的困境。同樣受限於原有的薪酬價格因素以及行業環境的影響,並不能夠吸引到足夠多的優秀的電商人才加入傳統百貨,同時招來的電商人才與公司的傳統運營人才的磨合也成為導致人員留不長流失的因素。

3 線上線下互博的困境。由於現階段的中國電商還是以價格戰為導向,所以,線下的價格與線上價格不同步的情況還是會大量存在,雖然蘇寧實現線上線下同價,但是跟進的並不多。

4 傳統百貨業思維的困境:對於怎麼做,做到什麼地步,到底多大力度,是否有壯士斷腕的決心,這些百貨業並沒有統一的認識,雖然大家廣泛看好未來百貨業電商化的前景,但在目前的寒冬之下,並沒有看到太多亮點。

面對以上的種種困境,早期開始嘗試的一些傳統零售商,通過B2C和O2O玩法有了新的思維,來自北京的上品折扣是一家從事線下折扣商品的零售店,從08年開始就利用O2O與電商結合的方式進行了對這個傳統行業的再改造與變革。09年開始上線電商平台,一年銷售數百萬元到目前通過電商銷售達到2億的規模,進行的探索取得初步的成功。日前,i黑馬網記者對話上品折扣創始人李炎,一位曾經的中國花樣滑冰國家隊運動員。通過他的講述,我們可以一起一窺這家傳統零售商面對傳統零售商與百貨商的困境進行的探索與嘗試,以下為上品折扣創始人李炎自述:

起步:順勢而為

上品2000年建立。97年金融風暴後,市場環境產生了很大的波動。品牌商產品的周轉和庫存存在很大問題。我當時做供應鏈和產品,感受得比較明顯。我考慮到在當時大的環境下時尚類的產品,競爭更激烈,產品推出或者迭代速度會越來越快,就形成了一種需求,供應鏈上要把產品快速地消化掉,要把新產品和舊產品做區分化的處理。之後策劃了兩年,兩千年的時候有了我們的第一家店,專門賣折扣產品。也比較切合市場和消費者的需求,所以業績還不錯。當時主要是賣寶獅龍,百麗,天奴,偏向於中高端。

我們摸索了兩三年,針對傳統百貨業的單店運營模式的弊端,摸索出了一個職業化的管理模式,叫做中央採購體系,在管理架構的設計上,我們每間店的產品配置都不一樣,但是整體管理體系是中央集權的管理體系。這個架構,我們更多地借鑑了大賣場的管理理念,更強調產品的規劃,統一的採購,統一的供應鏈的管理和服務。2007、08年的時候,上品已經步入良性成長的軌道,然後有兩種選擇,一種是快速開店,快速複製,另一種是從06至08年電商起來了做不做電商。早前淘寶購物還只是潮流,小眾消費,並不是主流的消費,但是在06至08年的時候,我們就非常清晰的認識到,這樣的變化這已經不是小眾,而是大眾在消費渠道上的變化,我們本身就是渠道商,對於新的渠道,我們是肯定要有前瞻性考量的,要有危機意識。而且當時互聯網價格敏感度極高,而我們當時就是折扣店,我們當時的門店產品和互聯網的需求非常匹配,價格很低,折扣很低。於是公司在08年開始嘗試做電子商務。

初期:粗放式做法

初期做法很粗放:一開始我們並沒有數據化。我們當時就從門店選一些商品,請兩個互聯網的銷售人員,到門店拍一些照片,然後掛到網上,淘寶店一旦有訂單來了,然後通過旺旺交流,這個商品有嗎,現場有一個主管拿著對講機問李寧多少號,多少錢,有沒有貨,要確認現場有沒有貨,有,然後交錢,下訂單。當時做的還不錯,在淘寶店上每個月有三四十萬流水。不過對我們來說,就是小打小鬧。但我們通過這個,感受到互聯網的交易已經是一種趨勢,於是我們下定決心做電商,所以後期就決定全面做數據化管理。當時我們沒有數據化管理,我們商場的每一件商品我們是賣完才知道。這件事對我們的考驗很大,所以基於數據化管理又打造了上品自己的網站。

當時之所以下這個決心在於我們認為這件事是必須做的,早做總比晚做強;另外,商品數據化就算沒有電商衝擊,也是應該認真做的事。數據化後我們每一間店,商品數據都要先錄入後台的系統中,拍好照片,然後在現場售賣的同時,互聯網上進行售賣。除此之外當時我們做了一個比較大的決策,不另設配送中心,我們只做門店。也就是公司組織配送,但是商品都來自於門店,門店就是倉,直接從門店發貨。之後考慮到長期在淘寶做不是長久之計,於是在09年又上線了自己的網站。

中盤:困境與困惑

開始做電商,尤其是我們傳統行業做電商會存在以下的困惑:

首先是人才的困惑。這個困惑所有人都有。我們從一開始,我就認為必須要融合,原有的傳統的團隊和我們從外面請來的電子商務團隊需要融合。特別是老的團隊,採購的,現場的人員要學會電子商務的優勢,和如何匹配電子商務的需求。這方面我們走過一個比較矛盾和艱苦的過程。

其次是團隊之間的矛盾與碰撞:軟件開發的技術人員,和互聯網的經營團隊,和我們傳統門店的經營團隊,思想差異行為方式非常大,如何把這些人整合在一起,達成一個共同的目標,形成一個統一的業績的成果。是個大難題。

再次是團隊利益如何的分配:任何公司,任何變革都會有利益衝突。如果單獨考慮這個利益衝突的問題,是很容易失敗的。我們設計了一個比較合理的方式。由於我們的銷售額是由門店出貨的,所以,由哪個門店出貨我們很早之前就建立了一套完整的映射,保證相對公平。至於電商團隊利益的保證。還是以出貨為原則。比如說,我們有一個硬指標,以誰先付錢來獲得商品。商品放在購物車裡,實體門店呢,開完小票的人去其它店轉也不交錢。我們的原則就是先收誰的錢,商品就是誰的。

另外就是營運體系的衝突。我們公司09年上線,那年的電子商務網站交易額才三百多萬,但通過網絡營銷有點擊率來了。但怎麼樣完成一張訂單,需要採購,門店運營,物流,客服一體化的配合才能完成一張訂單。初期的時候很不好,相互之間不理解,比如揀貨速度慢,包裝標準不完善,然後電子商務的客服和實體門店的客服標準不統一,這都是現實的狀態。然後電商說要賣這類產品,門店說提供不了,肯定會有很多這樣的問題。

最後,如何獲取流量。流量是所有電子商務公司最困惑的問題。首先,我們是費用控制在一定的範圍之內。二是,我們認可的是循序漸進,而不是爆髮式的過程。我的認識是不管實體還是互聯網的經營,都要回到行業的本質特徵來做這個事情。大家通常用的方法,我們都會用,也有其他我們能夠想到的其他變通的方式,比如說我們會把實體門店的會員導到網上。有些階段會基於實體門店的會員做一些網絡營銷,我們在線上線下的互動這個環節做了很多次嘗試,效果也都不錯。

面對以上的一些困境和困難的思考,我又請來了IBM做諮詢,對管理架構,KPI進行共同目標的梳理,整個體制就融合得更好了。這個過程中,我們的採購市場和門店運營體系,伴隨著整個電子商務需求做了很多的調整。這個是最明顯的,比如門店的運營,原先根本不關注網上的訂單來了兩張訂單,然後門店還得配送得把貨送到配送站再發出去。這個過程中,包裝要提高到什麼水平,還得和物流做交接很煩的,還不如客人來了,我推銷下多賣點貨呢。但後來隨著電子商務的增長卻特別開心。最典型的一個例子是門店10點關門,第二天早上9店開門,一打開pad,一個品牌出兩千塊的網上銷售。因為零售業都是看提成的嘛。一個門店一天就賣五千塊,結果一早上就有了兩千塊的銷售來了。

而解決了以上的這一系列的困惑之後,上品折扣在09年的幾百萬銷售額之後跨越到了現在一年接近兩個億的銷售額。

未來傳統業態做好電商核心:理解危機根源、決策高度、發揮供應鏈優勢

傳統百貨業要想做好電商先要理解傳統百貨業於零售業危機根源:一是市場在變化,即所謂電子商務的衝擊,和購物中心化,消費者更強調體驗。二是,百貨業自身內部經營的能力,中國百貨業更像二房東像地產商。真正具備商品經營和調控能力的比較少。本質性差異就是,門店售賣的商品不能全面控制,甚至不知道庫存,也不能控制每件商品的單價,更不瞭解每個購物者消費習慣和購物特徵。這是傳統零售商普遍問題,實際上他們是缺乏商品的經營能力的。所以,這個時候需要擁抱電商實現全面數據化管理。

另外傳統百貨業做電子商務最大的挑戰在於解決人的問題和決策高度的問題:就是說你做電子商務究竟擺在企業的哪個位置或者高度上,這很重要。包括人的問題也是這樣,當你把它真正擺在企業的核心位置上時,和你只把做成事業部,或者獨立的這個狀態是不一樣的。

要善於發揮傳統零售商的優勢:其實中國的情況我不知道,但是每年北美市場上的電商報告上,前一百名互聯網交易平台的公司,98家都是傳統零售商出身。我覺得任何行業都有本質特徵。不管是互聯網,還是實體,都有一個本質特徵都是售賣商品。最後大家pk的一定是售賣商品,最有效,速度最快,成本最低,路徑最短。至於為什麼零售商做電商更勝一籌,這個就在於北美零售商的經營鏈條更成熟。國外的零售以採購為基因,它的傳統業態就一直強調以消費者需求為導向的經營思路。所以它是靠充分瞭解消費者需求之後,按照消費者需求來做訂單化的管理。然後基於訂單來做消費者非常精準的營銷,這是我們要學習的。

但是雖然上品折扣的探索取得了初步的成功,卻並不是沒有挑戰與危機,黑馬哥認為,這家已經取得初步嘗試成功的傳統零售渠道並不是沒有挑戰:

1 如何應對品牌上自建電商平台的衝擊?目前類似美特斯邦威等品牌除了發力自己的電商領域之外,也在天貓等大渠道大力拓展電商,這個會否對上品構成衝擊?

2 折扣類的產品本質上依賴於價格,用戶的忠誠與粘性該如何的維持?

3 未來當上品的銷售額突破更大的規模,現有的電商運營體系,尤其是門店的發貨服務質量能否同步跟進?

這幾個困境也是這家初步嘗試探索成功的零售服務商不得不思考的問題,而這些問題也是其他想要轉型擁抱互聯網的傳統零售商也不得不同樣思索的問題。

如何 200 萬到 個億 一家 傳統 零售商 零售 艱難 觸電 啟示錄 啟示
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算術題:聚美優品30個億美刀的估值是怎麽來的

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58610.html

一片質疑的聲音!尤其是聚美高達30億美金的估值,要知道,這個估值已經超過了很多目前在美上市的中國公司。當然,這些聲音中不乏來自競爭對手。對於聚美傳說中的30億美金估值,要理性分析下,聚美到底值不值這個錢呢?i黑馬認為只要看看它的競爭對手,就大概可以分析出來了。聚美優品曾獲得徐小平100萬元種子、華興資本旗下的險峰華興天使基金的天使投資,2011年3月獲得了紅杉資本千萬美元級別的A輪融資。紅杉資本操作了中國電商第一支美股,麥考林,其在美國資本市場運作的能力不可小覷。有人擡聚美的資本轎子,這是利好因素,但新娘子漂不漂亮呢?2013年3月份,聚美優品CEO陳歐在接受采訪時透露,聚美優品已實現盈利。其中,2012年銷售額25億元,陳歐稱,預計2013年銷售額60億-100億元,預計2013年產生1億美元的利潤。那麽。問題就來了,聚美優品的估值該怎麽算呢?因為目前,國內並沒有在美國上市的化妝品電商可以供參考。但是,在美國上市唯品會這個“柱子”一定程度上可以當坐標比較。為什麽那麽說?從業務結構來比較,兩則有相似之處。唯品會早已從單一售賣尾貨服妝鞋發展成以化妝品、服裝、家居為主的更為多元化的電商平臺。同樣,聚美由原來的以化妝品為主的團購網站已經轉型為和唯品會相似的,包括化妝品、服飾、母嬰家居等多元化的電商平臺。目前,無法得到的信息是,聚美和唯品會在品類銷售比重上的差別,因為品類不同,影響利潤。但兩個結構相似的平臺可以對比。回過頭來算下唯品會。2013年Q1 唯品會凈營收3.107億美元 凈利潤580萬美元。Q2凈營收 3.513億美元;凈利潤900萬美元、Q3財報:凈營收為3.837億美元,凈利潤1200萬美元。唯品會公司預計2013年第四季度的總凈收入為5.8億美元至5.9億美元。能看出來什麽?唯品會Q1利潤率約1.8%,Q2利潤率約2.5%,Q3利潤率約3%。按照唯品會官方的說法,唯品會的利潤率在未來還將持續得到提升。唯品會還沒有公布2013年全年的業績,給讀者朋友推算一下,假設唯品會2013年Q4利潤率和Q3一個水平,3%,那麽Q4唯品會的凈利潤大概是1700萬美元。唯品會全年的兩個重要的數據就出來了:營收約16億美元,約合人民幣97億人民幣,凈利1.2億美元。那麽唯品會現在市值多少呢?總股本5610萬,每股106.15美元,市值59億美元!唯品會的市盈率=股票的價格/每股收益=106/1.2/0.56=157唯品會獲得了157倍的市盈率來比較下吧。唯品會全年營收大概97億人民幣,凈利1.2億美金,市值59億美金。聚美全年營收60-100億,凈利1億美金。這樣算來,聚美30億美金估值還是有依據可言。華爾街報道說,聚美將在2014年晚些時候上市,有媒體推測,聚美將在今年第一第二季度“瘋狂”沖高銷售額,以沖擊更高的市值。來源:獵雲網 作者:季鵬 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:季鵬 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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馬雲的“醫療帝國夢”起航:10個億註資95095

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0215/58665.html

馬雲終於獲得了第三方網上藥品交易牌照。從去年12月初傳出馬雲與中信21世紀在親密接觸,到2014年1月23日阿里巴巴宣布控股中信21世紀,馬雲邁出了實現自己醫療夢的第一步。業內普遍認為,這將成為行業的一只巨無霸。“一個是掌握著中國藥品監管碼、社會背景極強的企業,另一個是中國社會流量最多的企業,他們結合了,你覺得在行業內會發生什麽?!”一位醫療界人士說。據接近阿里巴巴的人士透露,目前就未來如何整合兩方業務,主管者們正在緊密籌劃中,或許平臺不會大動幹戈的合並或搬遷,主要合作會在數據方面。依據馬雲的設想,未來,阿里雲計算和中信21世紀聯手推進藥品信息化平臺建設,共同開發、建立一整套基於醫療和健康領域的信息化標準。目前,全國只有中信21世紀拿到了第一塊第三方網上藥品銷售資格證的試點牌照,在寡頭競爭的格局下。如果馬雲的上述設想能順利完成,其掌握的醫療平臺將奠定行業巨無霸的地位。馬雲的醫療夢也將完美實現。而眼下,第三方藥品銷售市場亦競爭正酣。神秘的95095在業內,“馬雲有個醫療夢”早就傳開了。而他實現醫療夢的途徑,最快捷的辦法就是通過現有的天貓醫藥館布局更大的市場。但網上賣藥,一直被監管單位――藥監系統視為“不可控”的買賣。因為網上監管有難度,如果沒有一套好的監管體系,會使得假藥盛行,危及消費者的性命。因此,無論天貓醫藥館、京東醫藥城這兩家大第三方網上平臺商的如何努力公關,藥監系統一直堅決不放權。2012年,全國網上藥品交易量達到4億,藥監系統仍然堅決遏制。直到2013年,隨著醫改的深化,基本藥物制度的實施,醫院藥品零差價銷售等改革的推進,以及人們越來越習慣的網上消費,拓寬藥品銷售渠道,成為一個可以探討的消費模式,監管單位才有了松動的意思。但中國第一個第三方網上藥品交易資格證,會花落誰家?業內猜測,是天貓醫藥館,或京東。但出人意料的是,2013年11月12日,國家藥監局將這個試點牌子給了河北一家名不見經傳的醫藥公司――河北慧眼醫藥科技有限公司95095醫藥平臺。三天後的一大早,京東醫藥城李琦睡眼惺忪地接起了電話,不到2秒鐘他蹭的坐了起來,一個疑問籠罩著他,“誰是95095?”憑直覺,他覺得95095來頭非常大,“天貓、京東折騰了這麽久都沒拿下,卻給了這個聽都沒聽過的公司。”李琦疑惑著,開始收集95095的一切信息。隨著95095這個神秘公司的突然出現,它的相關情況很快被電商核心圈的人士們翻出來。95095開始出現在業內人士的眼前時,幾乎是一個流量、交易量都可以忽略不計的醫藥平臺,“可以說什麽都沒有。”一位醫藥電商界的人士說。隨著了解的深入,人們發現,95095隸屬於中信21世紀科技有限公司。95095法人為陳文欣。仔細研究中信21世紀的業務,其主要為系統整合和軟件開發,在互聯網行業也無較大影響力,1972年在香港上市,但業務量並不突出。但這家業務量並不出眾的公司,背後最大的股東是中信集團。緊接著,“馬雲和中信21世紀的人在親密接觸”的消息開始傳出。到2013年12月初,消息逐漸成型――“馬雲打算拿10個億收購95095”。馬雲的10億在當時看來,如果馬雲和中信21世紀這筆生意做成,馬雲網上藥品交易的生意將在一段時間內會處於寡頭壟斷地位,甚至會將競爭中的京東醫藥城,和剛剛涉足第三方醫藥平臺的騰訊,都遠遠甩在身後。但一塊牌子就值10億嗎?馬雲用10億人民幣能買到什麽?人們甚至擔憂馬雲做了虧本生意。事實上,中信21世紀長期在醫藥行業內處於“不顯山不漏水”的絕對優勢地位,“馬雲做了電商醫藥圈最大的生意。”中國醫藥(600056,股吧)企業管理協會醫藥電子商務研究課題組核心專家谷軍認為。中信21世紀手中掌握著中國僅有的藥品監管碼體系。如果未來馬雲有了這套體系,就掌握了中國藥品領域最真實、最大的數據庫。2008年,為了保證藥品在流通環節的質量,國家藥監局欲對整個流通過程進行監控,設置了監管碼。之後,這一國家級項目,交給了中信21世紀。事實上,另一個鮮為人知的情況是,中信21世紀的監管碼數據,自此一直托管在阿里雲。但沒有中信21世紀的許可,馬雲無法動用。監管碼的監控流程為,每一盒藥品都會設一個碼,從生產線打碼、複碼,到第一批出庫進入大經銷商庫房時,都要打碼再入庫,到二級經銷商時再打碼入庫,證明這盒藥品到我家了。直到零售商、藥店、醫院環節,仍需要打碼,顯示藥品的流通信息。目前,監管碼普及到了基本藥物中,每一盒基本藥物都設有監管碼,也就是說每個銷售的基本藥物,整個流通過程的全部數據都掌握在中信21世紀手中。而中信21世紀獲取利潤的方式,就是在企業上報的數據證書里收費,企業、各流通環節需要不斷地上報數據,“雖然單個藥品收費不高,但數量會越來越龐大。”一位藥企人士說。以此看來,馬雲做了一筆非常具有未來價值的生意。2014年1月23日,阿里巴巴成功控股中信21世紀的公告出現,稱正斥資1.71億美元,約合人民幣10.37億人民幣,收購中信21世紀54.3%的股份。收購完成後,阿里巴巴仍繼續中信21世紀的原有業務,並利用阿里巴巴在雲計算、數據處理及電子商務範疇的經驗提供所有服務,進一步發展及擴大其國內藥品數據平臺。未來,雙方還將共同開發、建立一整套基於醫療和健康領域的信息化標準。“一方有著醫藥行業最大的數據,一方有著社會市場中最大的流量,雙方聯合,幾乎在對電商圈宣布"未來的天下,惟我獨尊"。”上述藥企人士稱。而放眼未來電商界的爭奪戰,核心無非大數據。業內人士認為,馬雲10個億不僅買到了網上的銷售權,還買到了中國醫藥界最大的數據資源。第三方平臺大戰在醫藥電商界,大數據,對應的是大健康。隨著目前中國未病先治的大健康概念的推行,養生、保健等內容提到了疾病治療的前位。因此,眾多醫藥企業開始轉變策略,推進保健品領域的生產制造,如天士力多條生產線專項保健品,以嶺藥業自己開設電商,推出多款保健品,據有關人士透露,部分保健品以及完成包裝。事實上,在以往的天貓醫藥館和京東醫藥城銷售中,多數為保健品,如維生素、保健襪、螺旋藻等等,以及成人用品,由於第三方藥品網上交易未正式開放,藥品的銷量較少。在2013年,據業內人士分析,天貓醫藥館的銷售額約20億左右。據中國保健協會人士預估,未來中國大健康產業的市場規模將達到8萬億。到2020年,藥品市場規模超出2萬億。據中科院報告預估,2013年,中國藥品市場規模超越1萬億。“其中2000億藥品的銷售額來自於OTC渠道,如果加上保健品或將超越5000億。”保健協會人士說。隨著醫療機構零差價售藥,在老百姓兩者之間已無價格太大差別的背景下,或將有更多地藥品又OTC端銷出。“在此背景下,隨著人們購買習慣的變化,電商平臺吸引更多消費者,被商家寄予厚望。”李琦說。也就是說,在現有銷售額及未來市場規模差距極大的背景下,京東、騰訊、天貓拼力爭奪,是必然的趨勢。目前,馬雲顯然提前走出了一步。據京東內部人士介紹,去年12月京東高管王亞卿和張守川相繼離職,並轉任中信21世紀CTO和COO。資料顯示,王亞卿曾在甲骨文公司服務13年,擔任甲骨文全球副總裁,主管數據庫、中間件和雲計算領域的研發工作。張守川則畢業於北大,在德國留學期間加入麥德龍,具有十多年的零售管理經驗。目前,兩位高管就天貓醫藥館和95095未來的平臺斜街做調整。業內人士則認為,或許,監管碼的調整提上日程才是最重要的。因為,雖然監管碼推了好多年,由於醫藥企業大都市場化,行政無法幹預,一直難以推進。核心原因為“碼設計的就有問題。”據一位藥企人士介紹,很多藥企曾和藥監局溝通過,將監管碼由一品一碼變成一規一碼。一品一碼即生產出一盒藥品打一個碼,另一盒藥打另一個碼,這樣複碼的工作必須要企業改裝生產線。如果一規一碼,同一個品規的藥品只需要設置好即可。減少了重複的程序。但這個問題一直沒有解決。隨著2009年基本藥物制度的推行,監管部門為了監管質量安全、質量回溯流程,要求進入醫保目錄的藥企,必須改裝生產線,為了服從監管,基本藥物目錄中的藥品都實現了監管碼的流程監控。在此之外,如何方便企業,擴大監管範圍,或許有改變的空間。這個問題也需要馬雲來思考,藥品監管碼於中信21世紀獨有,任何人無法效仿和模仿。“未來,監管部門考慮藥品整個體系的安全問題,全面下令推進也未可知啊!”河南一家藥企人士說。屆時,馬雲的醫藥業務將再度擴大,醫療帝國幾乎浮現眼前。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:溫
馬雲 醫療 帝國 起航 10 個億 億註 註資 95095
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【案例】巴比饅頭:一年賣出10個億的瘋狂饅頭

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年銷售額10億元人民幣,共有門店1368家。這並不是什麼連鎖中餐館,而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。

「巴比饅頭」在2003年創立,2012年,其所有門店共創下10億元的銷售紀錄。創始人劉會平並未滿足於此,不久前,他公開宣佈:要做世界的包子大王,計劃未來三年內,門店額年銷售額達到25億元。

包子、饅頭這種不起眼的小買賣,怎麼被劉會平做成了大生意?



借助連鎖加盟,巴比饅頭迅速實現了低成本的擴張。

1998年安徽小夥兒劉會平初到上海,用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由於不瞭解上海居民的口味偏好,他的店很快就關門了,本錢虧得精光。之後,劉會平也做過其它品類,但都不成功,最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。

但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出,談何容易?劉會平仔細觀察後發現,小店價格便宜,但衛生差;大門店衛生相對好,但價格也高,而且都是機器攪拌製餡,口感不夠脆。

2000年,利用大、小包子鋪的缺點,劉會平重操舊業,取名「劉師傅大包」。為迎合上海居民的偏好,他做了很多新嘗試。比如,為保證肉的味道純正,他專門從安徽鄉下採購天然飼料喂養的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎,這樣青菜的口感好,非常脆;他在價格上也走親民路線,最初一個包子只賣7毛錢。

「劉師傅大包」迅速紅火起來,2003年,為了吸引更多年輕人,劉會平將之改名為「巴比饅頭」。2004年初,劉會平已經開了10多家直營的巴比饅頭店,加上親戚朋友加盟的門店,共計20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的,是2005年開始啟動的加盟,這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店,2010年突破500家。目前的1368家店中,直營店只佔比約10%。

開放加盟後,「巴比饅頭」的角色定位發生變化,從一個包子饅頭連鎖店的經營者,變成中式面點製造商,主要的營收來源有兩部分:向加盟店銷售供應包子、饅頭的原料或半成品,以及加盟費、管理費(單店每月300—500元不等)等收入。

2008年,劉會平註冊成立了上海中飲食品集團有限公司,下轄「巴比饅頭」等子公司。2012年,中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現4.5億元銷售,再加上團餐等業務,共計營收5億多元。

目前,巴比饅頭主要聚集在長三角,僅上海就有700—800家。劉會平正籌備將覆蓋範圍擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區,計劃在2016年內,門店總數達到2500家;未來他希望在全國開設2萬家門店,而且以加盟為主。

除了橫向擴張,他還要從縱向上提升渠道的利用效率:向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業務坐標繫上,中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過,劉會平自認為有勝算的「籌碼」,他覺得,相比走商超渠道的速凍巨頭,中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店,渠道層級少,不僅零售價可以更便宜,而且實行每天派送,產品更新鮮。

劉會平的邏輯很明了:渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。「這個事情難就難在最後一公里的配送,但這卻是我們最大的優勢」,他說,巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送,如果承接生鮮電商的配送業務,將生鮮包裹帶到門店,幾乎不增加成本,另外,門店的生意主要集中在上午,下午也有時間上門配送,獲得更多收入。

饅頭「爭上游」

中央工廠成為巴比饅頭標準化、規模化的核心。

標準化運營是所有連鎖經營模式繞不開的問題,巴比饅頭也不例外。在公司內部,劉會平逐漸建成了兩大體系,分管門店和生產。尤其是中央工廠,在劉會平眼裡,這是巴比饅頭實現標準化、規模化,以及走向更大規模的核心。

早在2008年,劉會平就斥資2000多萬元,在上海松江建了一個中央工廠。但是,這個中央工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。所以,在這個工廠周圍,一個投資3億元、佔地百畝的新工廠正在建設中。據劉會平透露,為支撐在珠三角地區的擴張,巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠。

2014年中期,松江的新工廠將投產,劉會平不僅希望借此為所有門店配送,還會著重發展團餐業務,即為學校、工廠、醫院等單位的食堂集中供應面點。


中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環節。2012年,巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的採購額就上億元,未來幾年預計會達到數億元;蔬菜的使用量每天也達幾萬斤,未來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的採購量。

所以,在長期規劃裡,劉會平還計劃與專業的養殖公司合作,專門按照巴比饅頭的要求供應豬肉;同時與專業的農業公司合作,成立農業園,為巴比饅頭種植更標準、安全更可控的蔬菜。在他看來,向產業鏈上游延伸,可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質量上贏得雙重優勢。

從2003年到2012年,短短10年間,巴比饅頭已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家,營收10億元的中型企業。

如今,劉會平正在學習如何管理一家中型企業。

2007年,他通過網絡招聘,認識了福記食品原高管灑海濱,兩人聊得投緣,灑海濱順理成章地加入中飲集團。

除此之外,巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監。為了留住這些人才,最近幾年,劉會平拿出公司15%的股份分配給高管。現階段,他正在考慮股權激勵制度到底該怎麼做才能既對企業有正面作用,又能適應中飲集團長期的發展需要。

包子、饅頭作為中國傳統早餐食品,多見於零散的路邊或社區早餐店,絕大部分是個體經營,口味各異,不成規模,更談不上品牌化經營。巴比饅頭的成功,就在於它將早餐包子做成了大家耳熟能詳的品牌,實現了標準化、連鎖化經營。

商業模式不是一層不變的,需要不斷創新!雖然巴比饅頭的基業長青,但也需要不斷創新,不僅是現有產品的口味和形式,而且需要在模式上進一步探索,如網絡營銷的有效運用?如速凍系列產品的開發和投放?如管控模式的創新等等。

好的商業模式可以舉重若輕、化繁為簡。使企業成長速度快、效率高。即使在競爭激烈的商業環境中,也可以後來居上、輕鬆賺取利潤。而在新興領域,則可以先發制人,遙遙領先。差的商業模式則使企業經營「事倍功半」、舉步維艱。

總之,巴比饅頭正在發展的路上,我們也真心希望巴比饅頭能夠堅持以品牌化、專業化、規模化、標準化為經營指導思想,為打造中式快餐國際品牌連鎖企業,宏揚民族飲食文化的戰略目標而努力拚搏,成為饅頭中麥當勞。

來源:廣州青年創業邦
案例 巴比 饅頭 一年 賣出 10 個億 億的 瘋狂
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積木盒子董駿自述:P2P平台為何能做到11個億交易?模塊化、流水化

http://www.iheima.com/thread-22138-1-1.html
問:上次融資的時候,銀泰資本投資人郭佳說你們有許多個風控模型。我不太理解意思是什麼。

她指的應該是前期數據流程化。我們將前期的盡職調查過程分解成不同的模塊。一個金融產品約有30-40個模塊,不同的模塊由專人負責。將得到的數據放入模型,就會對該企業還款、盈利能力等有一個大致篩選,在此基礎上再進行人為篩選。

這是我們公司最初提供給金融機構的外包工具「76hui企樂匯」,現在已有近千家公司客戶。公司另外一個體系「積木盒子」也是基於企樂匯來做金融產品設計、風險判斷。

相比金融機構由一個項目經理完成盡職調查全部流程的傳統做法,很容易發生一些貽誤或者是遺漏。企樂匯因為是專人負責專門領域,比如會有一個人專門收集、整理銀行對帳單,另一個人專門關注信用報告上的信息來源,還有人專門拿第三方信息做第三方驗證。這種分工極大優化了盡職調查的準確率、效率,還能將成本減少4/5。它就是流水線模式的信貸工廠。

問:每個金融產品都需要測試30或40個模塊嗎?

我們會根據產品需要我們瞭解什麼樣的信息,來組合模塊。比如個人信用貸款,可能需要用到5個模塊;企業的經營性貸款,可能需要瞭解20個模塊。

問:哪些信息需要第三方驗證?

我們是儘可能做第三方驗證,尤其是特別關鍵的材料。不過不同的金融產品,風險關注點不一樣。比如抵押貸款,對資產是特別關注的,個人信息反而不是特別關注。對於信用貸款的產品,因為資產不能做抵押,會更關注他的信用狀況。這時我們的特定角色會去中國人民銀行取他的徵信報告,以免中間有篡改、作假。

問:一個盡職調查平均時間要多長?

我們如果企業配合的話,五個工作日以內我們就可以完成。

問:積木盒子對風險的要求是怎樣的?

行業上基本上銀行不做的行業我們也不做,會規避一些潛在風險大一點的行業或者是政策不支持的行業。比如房地產,比如資源類的,鋼貿。風險門檻就要看是哪種產品。

問:銀行不做的客戶,P2P還要做,風險豈不是很大?

很難界定銀行不貸款的企業就是風險高的企業。銀行主要服務的客戶還是大型企業。中國70%的GDP來自於中小企業,但能從銀行拿到貸款的不到3%。此外,銀行由於自身體制的問題,有的時候來不及貸給企業,或者說銀行的產品不適合企業的需求。

問:跟擔保公司是怎樣合作?

現在由擔保公司擔保的產品,都是承擔無限連帶責任的擔保。

問:全賠?

都是全賠本息。我們比較傾向與三類擔保公司合作:一是非常大的國有擔保公司。它們的增信措施質量非常高,本身也有一定業務體量。這類現在我們已經跟河北省最大的國有擔保公司河北融投合作。二是外資性擔保公司,會比較規範。三是在細分市場有資源的擔保公司,比如現在我們合作的我愛我家的擔保公司偉嘉安捷。

不過擔保公司只是一個增信措施之一。我們比較重要的特點是,所有客戶都由我們的企樂匯做盡職調查,再由自己獨立的團隊進行判斷。但參與度有區別。對於國有擔保,他們的審批很嚴格,類似於銀行,我們就是做輔助性的盡調。

問:最開始是你們自己去找擔保公司合作的嗎?

擔保公司來找我們挺多的,因為積木盒子線上融資能力非常強,我們基本上處於項目飢餓的狀態。但很多擔保公司推薦項目之後,希望我們不要去對他們的客戶做盡調,但這個邏輯在我們這裡行不通。因為我們不是一個擔保公司,我們只是一個合理的融資項目平台,或者說是借款人平台。我們更看重的貸款公司本身的背景,而不是因為某個擔保公司擔保。

問:如果不跟擔保公司合作,出現問題你們需要很大的資金?

這也不一定。確實,擔保公司是徵信措施之一。但要不要徵信,取決於你對借款企業的挑選能力,我們自認對借款企業挑選的能力和自主性是非常強的,主要依賴於企業本身的還款能力。我們更加認可好的企業,而擔保公司只是一種輔助徵信。因為最後的風險還是在真正的還款來源和貸款用途上面。

從今年4月開始,我們開始披露我們的一些盈餘數據,其中有一項就是我們叫做風險互助金。風險互助金不是我們自己的資金,每個項目在融資之前,必須要把他們融資金額的3%放到一個池子裡面去,這個3%就會為出資人的某一層風險提供體系性的保護。這個池子不是監管說的那種資金池,它就是一個互保計劃。項目結束之後,如果企業在貸款期間沒有損失,這3%會返還給貸款企業。如果在這期間用到了就相當於大家一起分擔損失。

問:如果說一旦發生了企業無法償還的情況,會賠償投資人多少呢?

投資人的應付本金和應付收益是百分之百賠償的,一直賠償到3%沒有了。

問:怎樣才會用到這3%?

第一層是這個企業確實無法償還,一分錢都還不回來;第二層就是如果他有增信措施,比如說擔保公司,也還不了。這兩層都穿破的情況下,才會摸到那3%。如果企業違約,也沒有增信措施,就只能用那3%。

問:所有企業都參加了互保計劃嗎?

現在所有項目都參與了,除了國有擔保,因為它的信用背書夠強。

問:有不能按時還款的嗎?

360多個項目已經到期還款的有160多個。其餘約200個項目還沒到期。目前還沒出現不良貸款。

問:到你們平台借款的項目都是多大金額?

平均項目金額是300萬,還有一些小微企業的貸款額是幾十萬、百萬。這跟動輒幾十億擔保規模的國有擔保公司相差很大。

問:來借錢的企業,主要從事哪方面業務?

還真不好說,行業不同企業的貸款規模是不一樣的。但主要是流通領域,比如零售、批發、4S店。此外還有農業、服務業、生產業。

問:投資人都是什麼類型的人?

我們的投資者不超過10萬個,年齡層從20到40歲之間的居多,來自全國各地。我們的投資人全部都是線上過來的。我們沒有線下的理財門店,也不打算建線下的理財門店。線上最大的優點就是它不會有任何的資金錯配,投資人可以能夠更自主的去選擇他所需要投資的項目。

問:一些平台把投資門檻設置為1萬,他們認為這會讓投資人多思考一下,畢竟不是丟了不心疼的幾十幾百塊。你們為什麼把門檻設置成100塊?

還是看團隊的出發點,我們是想做成一個開放的、能夠落地的平台,我們希望能夠盡多的客戶來體驗。

問:貼吧有人說你們營銷費用很高。

我不知道我們具體營銷費用有多高,但平均營銷費用並不高。橫向對比我們的總營銷費用肯定相對高一些,但我覺得,一是因為我們剛融到資,肯定要在營銷方面有支出。二是全國2000家P2P公司,也就7家從主流的風投那裡拿到錢,所以成長得也比較快。相對來說,這7家整體的營銷費用肯定比剩下的高,但並不是亂花錢。

問:你怎麼獲得投資人的反饋?

其實我們很注重跟投資人的溝通。我們有一個由幾千名投資人組成的群。每個星期星期一早晨9點到10點鐘,我跟核心團隊都會跟投資人交流,怎樣把項目做得更透明。

現在我們每月還會有同城會,是讓投資人報名來與我們溝通、探討到底怎麼運營,不是宣講推薦理財產品那種。

問:與金融企業或者P2P企業相比,你們的風控團隊算是規模龐大嗎?

都算是很大規模的。從資金規模上,我們可能跟銀行在某條街的營業部規模差不多,但銀行營業部的風控團隊一般只有幾個人。

但現在還遠沒達到我們的產量級別。就是說,現在的項目規模增加一倍,我們的風控團隊都不用再增人手。
積木 盒子 董駿 自述 P2P 平臺 為何 做到 11 個億 交易 模塊化 模塊 流水
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估值10個億的魔游游:手游交易平台的淘寶是如何煉成的?

http://news.iheima.com/show-6-143973-1.html
尤其是在 2013年,「手游年」之際,各種手游交易平台如雨後春筍般大量湧現,比如8868、交易貓等。其實早在2010年,魔游游(moyoyo)就已經開始運營手游交易平台,憑藉著先發優勢和多年的用戶積累,毫無疑問,今天手游交易平台的龍頭老大就是魔游游。
 

關於魔游游是如何起步,並且一步步發展到今天,成為月流水千萬,在資本市場估值為10億的公司,以下為魔游游創始人張明口述:
 

頂著壓力來創業
 

2000年大學畢業後,第一份工作就是電商網站開發,我大學時的專業其實是電氣工程,但是一直對計算機特別感興趣,因此一直以來的積累都在軟件開發這一塊。我的工作地點歷經西安、上海,來到北京做遊戲其實是頂著壓力的,因為在上海的時候,我的工資在當時已經算很高了。
 

2005年3月份我來到北京,做了4年的產品開發方面的工作。一直做到VP的位置。到2010年的時候,手游還沒有形成勢頭,當時還是塞班系統的世界,然而智能時代的苗頭已經有了, 2010年10月份聯通與IOS達成合作,安卓也興起來了。而我就是在這個時候出來創立的魔游游,基於興趣點和對手機遊戲願景的前瞻,我就這樣出來創業了。
 

其實剛開始,壓力還蠻大的。2010年的時候,手遊行業其實是進入了一個瓶頸期,而我們最終打算做針對手游的跨渠道、跨平台這樣一個事情。遊戲裡有一個現象大家都知道,打到一定級別發現缺一個道具,而這個道具對於高級別的人來說是沒有用的。因此這種道具間的交易需求是非常旺盛的。之前我也一直關注包括5173等的商業模式,覺得既然PC端遊戲有這個需求,那麼手游也會有這個需求,因此最終選擇做手游交易平台這個項目,也就是現在的魔游游。
 

做手游交易平台的淘寶
 

起步階段,我們也經歷了很長的摸索期和用戶的痛苦的積累期。尤其是前幾個月,第一批用戶的積累是花費了大量的精力的。
 

魔游游做的是C2C的交易,首先我們要先與買家、賣家取得聯繫,一開始是一個一個去聯繫的。甚至一開始的時候我們自己先收一些貨,然後再賣出去,扮演中介這樣一個角色,就是首先要取得這些玩家的信任。
 

我們剛開始投入了10來個人做這個事情,先去各個公會混臉熟,去把人引導我們的平台上來。我們當時很興奮,因為我們做的是一個顛覆傳統模式的事情。過去的交易都是靠一個中介在從中牽線搭橋的模式。比如說,我這裡有個賬號,想賣出去,那就找公會裡比較「德高望重」的玩家,作為中介,然後買家通過這個中介買到想要的賬號。這樣的模式,一個是效率低,二是漏洞很多。很多交易的賬號遇到不良賣家都有可能會再被盜走。此外,平台和渠道之間是沒有打通的,不同渠道之間的遊戲是不能進行交易的。而我們做的是一個平台,所有想買賣的玩家直接在上面掛出想賣的商品,買家看到後可以直接交易,就像在淘寶上,買家挑選商品,明碼標價,不用擔心後續問題,也不需要找中間人這樣一個過程。
 

我們的平台上線的第一個月積累了1000個用戶,都是一個用戶一個用戶聊過來的,後續更多的用戶是本著魔游游的口碑而來。到2012年是一個用戶爆發之年。比較典型的一個標誌就是2012年《忘仙》這款手游的出現,徹底點燃了手游交易的爆點。到現在,魔游游擁有的註冊用戶已達500萬,具有完善資料的用戶120萬,這些人都是綁定了銀行卡和身份證號的真實用戶,每個月的流水平均可達千萬,目前是月均2000萬流水,平均用戶月消費值在300左右。目前魔游游平台上交易的遊戲有好幾百款,基本上涵蓋所有熱門遊戲。
 

信用體系是關鍵
 

要想做到C2C,信用體系是非常關鍵的。這也是做淘寶要比做京東難得多的原因。
 

信用體系不是一朝一夕就可以建立起來的,我們也是經過這幾年的積累才能做到現在這種比較完善的程度的。比如說,我們每個放在平台上的賬號都是經過人工審核的,這需要很大的工作量和非常紮實的信用記錄。每個賣家從第一筆交易開始,其交易金額、被投訴次數等就已經開始被記載了,買家的信用,包括購買頻次,購買金額都是被記錄的。買家和賣家信用積分都是可以兌換物品的。
 

相對於其他競爭對手來講,我們的優勢包括以下幾個方面。
 

首先,先發優勢。我們在這個領域做得最早,積累了大量的經驗和優質用戶。目前我們團隊100多個人,其中60%的人員作為客服人員為交易玩家進行一對一服務。運營團隊專業性要求特別高,每個人根據遊戲特長劃分技能指標,進行相應考核。
 

其次,我們是基於C2C的交易,擁有完整的信用體系和支付交易體系。因此我們的用戶基本上是通過口碑營銷,通過口口相傳而來。這樣一種模式在當今,包括我們很多現在很多競爭對手他們更多做的都是B2C而非真正的C2C。因為難度太大,一個信用體系的建立至少需要3年的時間。
 

魔游游的未來還可以做眾籌
 

手游交易平台的意義不僅在於可以幫助遊戲延長壽命。比如說,我的一個《時空獵人》的賬號,自己不想玩了,賣給別人,那麼這個賬號的生命由另一個人延續下來。這對於CP(遊戲開發者)而言,是非常有價值的。
 

此外,我們還做遊戲推廣。目前我們與完美世界、中手游、藍港在線等合作的比較多,我們推廣的效果是其他平台的4倍。不僅因為我們有一套完整的數據模型,可以用數據做推廣,還因為我們優質的用戶。這裡的大部分用戶是遊戲交易賬號。
 

因此,我們的用戶是我們的核心競爭力。未來,做遊戲推廣、做遊戲營銷僅僅是魔游游最基本的盈利模式。針對這些捨得花錢玩兒遊戲的用戶,我們還可以做遊戲金融、遊戲眾籌,這些都是我們未來的方向。

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劉強東最新內訓講話:一年三四十個億也能叫賺錢?

http://newshtml.iheima.com/2014/0722/144337.html
我不是標題黨,這是劉強東在今晚面向所有采銷人員的營銷培訓大會上所說的話。5月22日上市之後,這是第一次。

開頭劉強東用大量的篇幅講述了他對內部腐敗和假貨出現的深惡痛絕。對於內部腐敗,肯定是零容忍的態度。他談起一個在他創業初期跟隨他的員工,因為貪圖小利,被他開除。他說若是那哥們兒能夠始終勤勤懇懇工作直到現在上市,得到的財富即使每年使勁兒花一個億也得花上一百多年。全場一陣唏噓。不要試圖走邪門歪道,踏踏實實做事,財富不會離你很遠。

而前幾天京東被人投訴賣假機油的事件引起劉強東的高度警惕。他拋出一個問題,既是對京東價值的思考也是對阿里的揶揄:「京東如果也出現了假貨,那跟天貓淘寶還有什麼區別?京東的存在還有什麼價值?」京東以自營起家,直接供貨的都是品牌商,而品牌商是絕不會供應假貨自毀長城的。所以長期以來京東商品的品質是很有保障的。但引入POP開放平台之後,特別是現在又接收了拍拍網,第三方商家的大量進入使商品質量的保障變得愈加困難。為了保障京東長期積累的品牌口碑,按劉強東的表述,預計接下來會對第三方商家做嚴酷的打壓。凡是發現有銷售假貨的,關店是第一步,並且要通過合同等其他手段,讓商家賠償得血本無歸甚至要負刑事責任。通過大大增加商家售賣假貨的成本,使京東能夠最大程度的杜絕假貨。同時,與售賣假貨店舖相關的對接營銷人員,一年內無升職不加薪,通過連坐責任制,推動內部招商人員對第三方店舖的審核力度。這當然是美好的理想,具體能實行得怎樣就拭目以待吧。

劉強東認為未來能夠給京東帶來巨大利潤的還是自營業務。別看阿里的毛利率能到達百分之七十多,淨利潤率能達到百分之四十多,但那只是以阿里的營收作為基數。如果除以阿里一年的營業額,淨利潤率只有百分之一。ebay也差不多如此。而隨著國內法律的逐漸完善,未來電商不可避免的會被徵收增值稅等各種稅種,從而平台型電商開始喪失價格優勢。而自營電商能夠始終保持用戶體驗,加上京東自建物流,能夠賺取「十節甘蔗理論」中的後半段利潤。平台型電商則止於交易。我想這也是馬云看到了物流的價值所在而去做菜鳥網絡吧。

「賺取千億淨利潤才叫賺錢兄弟們,」劉強東不無豪氣的說,「一年三四十個億也能叫賺錢?」土豪的本色彰顯無遺。

也許劉強東已經看準了風口,就等下一陣狂風颳起的時候,成為最先被吹起來的豬。

哈哈,以上只作為一點會議記錄,其實會場更關注的是坐在第一排的奶茶姑娘。

劉強 最新 內訓 講話 一年 年三 三四 四十 十個 個億 億也 也能 能叫 賺錢
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甘其食賣包子:在包子群中崛起,如何做到一年3個億?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146638.html

i黑馬註:中國不乏優秀餐飲企業出現,包子領域的佼佼者有如天津狗不理,北京的慶豐包子。然而街頭小巷遍布的包子鋪呈現得大多是小作坊、夫妻店的形態。甘其食如何在包子群中矍然而起,做到一年3個億的。看下面的文章。

\包子革命

中國從南到北都吃包子,盡管在地方上口味有差別,但是很少有包子出了原籍地後, 到外地後就沒有吃的情況。其次,產品生命力強,不用擔心風尚化。包子不會因為什麽社會事件被大面積地被老百姓拋棄。很多消費品行業的產品往往火過一陣就消 失了。不過包子很難出現這種問題。”

巨大的市場,外加經得起時間檢驗的品類生命力,讓中國幾乎各地都有包子業的從業者。它們通過小作坊、夫妻店等形態,在提供包子這種食物的同時,也造成了中國人的飲食習慣。但是,傳統的包子業存在著一些致命的缺陷。

缺陷一,包子業雖然市場廣闊,但是沒有真正強大的品牌產品和企業出現。造成這種情況出現的原因是多種多樣的。我們認為這樣一些原因使得中國的包子業沒有強大的品牌產品出現。

首先,不專註。

中國不乏優秀餐飲企業出現,很多企業起家的時候,可能就是因為某一種食品,如天津的狗不理包子,現在已經是一家高端綜合餐飲店了,集各種服務於一生。可以說這種拉長產品線和價值鏈的做法為企業的發展帶來了動力,也為服務升級提供了想象空間。可是對於包子本身的品牌塑造卻幫助不大,除了增加成本,並不能讓用戶產生口碑。而口碑是品牌的基礎。

其次,沒有真正的品牌的經營。

品牌需要經營才能升值,需要專屬才能帶來超額價值。比如南翔小籠包全國聞名,尤其是上海城隍廟附件的最為著稱。可是各位朋 友,你去一趟上海城隍廟看看有多少家叫南翔小籠包的。這種情況的惡果就是用不同程度、水平和效果的服務去稀釋品牌背後的價值。雖然有不少餐廳因為做南翔,也能賺到錢,可是誰也無法經營好這個品牌的方向,只能靠著它賺小錢,難以做大做強。

另外,由於大都是小作坊經營的模式在,做出來的包子也是大同小異,沒有創新,且難以規模化複制。

你很難指望一家普通、沒有規劃的個體戶小店能把品牌做到什 麽驚人的高度,這不是輕視從業者,而是說現代市場,酒香尚且害怕箱子深,一家小店在沒有經過相當深地鉆研和機遇的幫助,很難有余力去做高效率的營銷的。畢竟,不是人人都是皇太極煎餅。

第三,很少做過針對自己消費者的有效定位和分析。

因為沒有分析,就無法把握行業正在發生的深刻變革。黑馬記者王靜靜曾報道過國內餐飲行業不少從業者面對新事物時候的麻木。在今天這個網路時代,越了解客戶的人,越能掌握行業發展的原動力。越能知道產品調整的方向。

第四,包子是發面類,與餃子、餛飩這種非發面類食物不一樣。

甘其食老板童啟華認為非發面類可以通過冷凍處理,從而容易保存和運輸,通過超市賣場的渠道進行 銷售。因為商業化程度高,容易誕生像三全這樣的品牌。而包子需要發酵,且要現做,超過兩個小時的包子或速凍包子和剛剛出籠的包子口感極不相同。

\缺陷二 過分重視通過連鎖模式求速度,在品控、經營效率、用戶價值上都難以保障。

連鎖是很多中國餐飲企業的選擇,因為連鎖模式可以幫助餐飲企業通過消減不必要的成本,快速占領市場(經濟效益顯著的地區地段),利用社會一切資源實現資金 快速回籠等方式做大做強自己。連鎖當然是個好東西,中國數一數二的餐飲企業都是連鎖企業,更別說那些海外公司了。然而,連鎖就像一把雙刃劍在創造企業輝煌 的同時,也在驚醒從業者應當明白背後的風險。

連鎖在擴大的同時,也帶來了很多問題,如快速擴張人才梯隊的問題,服務質量控制的問題,人員混雜、品牌維護的問題等等。因為一家企業希望提升品牌,光是通過迅速曝光、投入廣告等方式來實現,並不絕對可靠,與之相反可能因為擴張速度自毀品牌,留下口實,並承擔下品牌失控的苦果。前段時間,微博上就傳了一個段子,某大學城內兩家XX連鎖小吃店居然打隔壁,搶生意,最後發展為價格戰,在後來為了節約成本,不得不在包子上偷工減料,學生只好上網罵人……其實,這就 是典型地經營失控和品牌建設失控。

缺陷三 行業形象不佳導致從業者形象不高,最終惡性循環。

童啟華在演講中就曾說過他對整個包子業從業者的感受。從業者吃了很多苦,但是不被尊重。在這種環境下,從業者也很難有一種壽司之神小野二郎所推崇“職人的精神”。這樣做出來的食物沒有感情,從業者沒有熱情去改進產品,用產品去感動用戶。

不過正如馬雲說“別人困擾的地方,就是你的機遇”。面對包子行業蘊藏著的巨大機遇,甘其食又做了什麽呢?

第一件事情,打造一個在包子行業里的全新商業模式。

這個商業模式即能體現連鎖的快速擴張滿足效率和標準化的需要,又能符合包子行業的特點保持在C端的靈活及時,發揮零售業服務優勢。

甘其食模式:肯德基+海底撈

1、設立中央廚房和配送隊,采購、生產和配送全部連鎖店所需要的餡料。職能單位:中央工坊和運輸隊;

2、設立統一營銷服務中心,公布每天的量產產品。職能單位:各門店,微博、微信和官網;

3、設立標準化的各個連鎖直營店,規範服務流程,產品終端形態。職能單位:廚房、包子零售店。

甘其食的模式最大的特點就是吸收了肯德基等西式快餐連鎖的對食材的強控制,保證了自己對各個銷售網點的供應鏈控制,從而實現成本控制與品控。但是與肯德基革掉了傳統連鎖店中廚師的命不同,甘其食在C端保留了“手藝人”隊伍,讓這些員工現包現賣,這樣雖然效率不如美式西餐高,但是能夠把包子這種發酵食物的優點發揮出來。

\第二件事,定位。

甘其食結合整個杭州的飲食文 化,主流客戶的需求,制定了品牌建設策略。為了建設好品牌,他們選擇專註於包子。甘其食只做包子,而且未來也不會擴展到其他品類,充分做到將品牌聚焦。甘其食最早有10幾種包子的品種,最後減少到5明星產品+1新品的模式,就是最好的聚焦體現。這種聚焦配合好的差異化市場策略就煥發出驚人的效果。

首先,讓用戶對甘其食有最基本的品牌認知。包括包子的大小和口味。為此,童啟華做了這樣一些事。

狠抓體驗與品質。什麽是品質?給用戶的價值就是品質,有了品質才有了和用戶談品牌的基礎。那麽用戶需要什麽價值呢?

差異化——美味可靠不斷叠代的食物。為了做到這一點,甘其食不亞於一家互聯網公司。甘其食團隊為了研發出適合主流客戶口味的包子,研發第一款包子就花掉了近2噸優質豬肉。這種瘋狂的試驗還在繼續,因為甘其食除了6款常規品種、2款飲品外,甘其食每月還要推出1款新品。

差異化——我的包子是設計師設計的。童啟華很早就給自己的包子做了VI設計,讓包子在外形上呈現出優美的規則曲線感。考慮到包子是發面類食品的特點,甘其食堅持以直營門店的渠道,做到現蒸現賣,直接在經營模式上和速凍食品、非發面食品區別開。

差異化——食材品質和制作流程不一樣!

除此之外,甘其食建立了一套嚴密地工作機制,從采購、生產、品控、物流各個環節,層層把關。如超過兩個小時的包子,現場掩埋等等。該公司的肉料全部來自著 名肉制品加工廠“金鑼”。整個生產過程都是在10攝氏度的條件下完成的。香菇用料是60多元每公斤,因為甘其食只接受菌柄小於12.5px,菌蓋直徑 2.5—87.5px的慶元小香菇,因為這樣的香菇吃起來口感和香味才是最棒的。最近甚至為了更好的青菜,不惜去昆明進口青菜到杭州。送食材的車輛都要經 過反複消毒才可出發。……這些在細節上的挑剔,讓產品有了溢價的空間,也讓用戶感受到差異化的存在。

差異化——快捷的購物體驗,甘其食為了做到這一點,在每個門店都做了服務規則的設計,做到了一個客戶12秒的原則,任何交易都要在12秒內完成。消費者心理學認為人群的聚集促成購買,因為人們用雙腿為暢銷品站臺。因此,很多人排隊只會增加銷量,但是因為一些商家雖然生意很好,但是無奈交易速度太慢,客戶體驗太差。甘其食就沒有這個問題。

另外在選址上也很有一套的童啟華則有意識的追求人流量。

童啟華認為他選址沒有別的技巧,就是一個詞”便捷”。哪些地方會符合呢?公交車站、學校、商貿中心等等,它們也會需要甘其食包子這樣便捷的消費品。而天圖 資本合夥人張海燕則道出了甘其食選擇上述地點的另外原因,這或許是另外一個甘其食秘訣“甘其食選擇的地段往往是城市的優質商業地段,收益高,容易幫助甘其食快速實現資金回籠。

差異化——快速地客服體驗。2012年12月份,在微博上一則甘其食的負面微博迅速轉發。這種危機重重的情況下,甘其食僅一個小時就完成了賠償,並通過官方微博解釋道歉,另投訴用戶滿意。這是很多傳統的餐飲企業做不到的。

第三件事,擴張。

甘其食采取科學合理地直營連鎖擴張策略。甘其食的市場擴張都是建立在數據和經驗的基礎上。

甘其食團隊一直在做市場調研的工作。甘其食的市場拓展人員會到各個門店,去對顧客群體等數據做一些調研,這些調研數據將會成為甘其食開設新店的參考。這些 數據包括:臨近居民客戶群體和其他群體的比例;年齡;在15分鐘之內的步行距離,會有多少人能夠過來購買包子。有了這些數據,甘其食到一個新的地方就會先 做一個判斷,這個地方有多少居民,年齡在20-40歲的人群(甘其食的主要客戶人群)有多少,步行的購買時間等等,如果調研結果的數據足夠誘人,那麽,甘其食開店就沒有問題。

另外,擴張的過程依靠直營,拒絕加盟。加盟連鎖有加盟連鎖的好處,然而很多對品牌極度敏感的企業家都加盟連鎖都抱有警惕的態度,中國很多的餐飲品牌都是死 在連鎖手上。童啟華曾說過,自己之所以現在不接受加盟,願意犧牲擴張和增長速度的原因是因為發現加盟模式和直營模式是兩套邏輯。加盟模式更強調如何服務好 加盟商的利益,而直營更側重如何給客戶創造價值。

天圖資本合夥人張海燕則認為加盟有加盟的好處,而加盟的問題也有不少,在一些行業中加盟店的店主在用人上選用的工作人員未必是連鎖企業適合的人,而這些人可能降低企業的服務水平。

童啟華也看到了這些問題,他一方面依靠直營不斷擴張企業規模。另一方面加大了人才梯隊的建設速度。普通員工上崗前要接受3個禮拜的上崗培訓。而管理者上崗的時間則更長。

第四件事,讓行業被人尊敬。

正如前文所言,餐飲行業的形象不好,工作人員居然不會去愛自己的工作,沒有職業精神,不熱愛自己的工作。而童啟華要改變這種情況。

通過改善工作人員福利和工作生活環境,提升服務體驗。餐飲行業員工流失率高是個不爭的事實,而這對於一家高速成長的公司來說是不可接受的。而留人靠薪酬, 甘其食不僅工資比行業平均收入高,同時還提供了一系列的員工福利。因此,他規定每個門店都有距離門店15分鐘步行時間內的公寓住宿條件,床一定要結實,專 門定制,不能因為上鋪翻個身,就把員工吵醒。同時,員工有權向公司提出更換公寓的要求,公司一定幫員工找到合適的住處為止。還為員工配備了燒飯阿姨,負責 工作服的清洗,宿舍環境的衛生等。讓他們過得和正常的杭州市民沒什麽區別。

童啟華認為”我們需要的是尊重:尊重這個行業,也尊重我們的員工,讓我們的員工也尊重我們的顧客,同時,也尊重這個行業。有了這些,我們自然能坦然的面對員工流失。”

童啟華確實在改變整個行業在中國的形象,2009年時整個杭州包子產業的規模才6000萬元人民幣,而今天僅甘其食一年的營業額就已經3個億。行業與需求一同崛起,賣包子成了小朝陽產業,一個越來越被尊重的產業。


掌控雞蛋期貨市場 窮小子一年賺6個億 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-08-08/936845.html

他表示,2014年賺了6億元。這種驚人的賺錢速度凸顯了中國新生期貨市場類似賭場的性質,以及這些市場可能遭遇崩潰的風險。

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張雄傑2015年7月27日在杭州辦公室內。(路透社網站)

參考消息網8月8日報道外媒稱,十年前,十幾歲的張雄傑是在中朝邊境巡邏的一名士兵。

據路透社網站8月4日報道,現在他住著奢華酒店,開著一輛梅賽德斯-奔馳CLS,這"一夜暴富"的傳奇旅程部分是因為他控制了中國金融市場最模糊的一個角落之一:雞蛋期貨。

他表示,2014年賺了6億元。這種驚人的賺錢速度凸顯了中國新生期貨市場類似賭場的性質,以及這些市場可能遭遇崩潰的風險。

張雄傑通過自己的賬戶交易,路透無法獨立核實他的盈利。

"我們窮人出身,一窮二白,有這種機會為什麽不把握,"27歲的張雄傑接受采訪時面帶微笑,語調溫和。

他瞄準的機會非常特別:迅速借一大筆錢,然後在一個外界知之甚少的市場賺取高額利潤。

"期貨杠桿高啊,"張雄傑說道,他是其他中國交易員眼中的明星。"能夠一夜暴富。"

報道稱,隨著近期中國股市崩跌,追求一夜暴富的加杠桿散戶投資者高度集中的現象正日漸讓中國監管者擔憂。

杠桿投資者被迫平倉引發的滾雪球效應,加劇了6月中旬中國股市的暴跌。

報道稱,目前張雄傑的投資遠遠不止雞蛋期貨。他也經歷了猛烈的爆倉,稱自己去年有一次在兩天內因為做錯而損失多達4億元。

中國在2013年11月決定開啟雞蛋期貨市場,張雄傑借此契機,從一個來自寧波貧寒家庭的窮小子,一躍成為去年掌控雞蛋期貨市場的投機大鱷。

"我讓它跌它就跌,讓它漲它就漲,"張雄傑說道,他當時在武漢一家專業咨詢機構工作,這家機構逐日收集全國的雞蛋信息。

但現在張雄傑的投資範圍已經超出了雞蛋期貨,他稱自己在其他市場的輸贏更大。

"雞蛋才賺3000萬出頭,現在一天的浮虧都有這麽多,"他說道,並稱現在使用杠桿進行鋼筋和鐵礦石期貨交易。

報道稱,正如中國的股市一樣,中國的期貨市場也是散戶投資者為主,散戶們更情緒化,更容易從高利貸者那里借取杠桿資金。

據中國期貨業協會的數據,2013年,個人投資者占期貨市場交易賬戶的97.4%,而據證監會的數據,同期個人投資者占股票交易賬戶的97%左右。

盡管參與股票期貨交易有50萬元的門檻,但許多資產市場的最低門檻可能低達3000元--而且這個市場正在擴張。

"(風險)理論上會比股市高,因為它杠桿可以放得很大主要原因是,投資者在投資的時候,太容易有杠桿,"信達證券首席經濟學家陳嘉禾說道。"所以進行非理性投資的能力比較大。"

報道稱,對於張雄傑來說,在期貨市場可以輕松獲取杠桿意味著他可以大膽下註。這位明星交易員當年為了上大學當了兩年邊境巡邏兵,每月掙1000元。

"目標是做全球收益率最高的對沖基金,規模大概在1000億元左右,"他說道。

  • 參考消息網
  • 何小桃

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掌控 雞蛋 期貨 市場 小子 一年 年賺 個億
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今日頭條成立內容投資基金,花2個億,投資300家團隊

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0310/154636.shtml

導讀 : 該投資基金除了提供快速簡單的融資渠道,還將基於今日頭條在內容產業內的影響力,提供完備、有特色的投後服務。

i黑馬 3月10日消息 今日頭條旗下“頭條號創作空間”舉行了空間啟動儀式。會上,今日頭條創始人、CEO張一鳴宣布今日頭條將成立內容投資基金,在內容領域投資2個億,投資超過300家早期創業團隊。對早期項目的投資金額在人民幣30萬至100萬範圍內。 

據今日頭條副總裁趙添介紹,包括原創扶持、千人萬元、百群萬元等計劃在內,2015年頭條號創作者大會對外承諾的相關扶持政策已經相繼落實,“頭條號創作空間”也順利啟動,將先後從690份申請中,挑選出30個首期入駐新媒體項目,提供流量扶持、創業補貼、融資對接、辦公空間、企業服務、創業培訓,行業沙龍於一體的綜合服務。

據悉,該投資基金除了提供快速簡單的融資渠道,還將基於今日頭條在內容產業內的影響力,提供完備、有特色的投後服務。

張一鳴表示,創業絕非易事,必須牢記創業的目的,才能走得長久。對於今日頭條而言,創業的初衷就是更好地連接人與信息,讓內容被更好的發現和分發。

今日 頭條 成立 內容 投資 基金 個億 300 團隊
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吳世春:我是如何將40萬熬成了6個億的

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0406/155062.shtml

導讀 : 在所謂的資本寒冬中,吳世春開啟了職業生涯第一筆投資,最終卻得到了1500倍回報。

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吳世春 | 受訪者供圖

清明當天,北京早已入春,氣溫回升到20度以上。吳世春出現在東北的冰雪世界里。他背著滑雪板,走了2公里,爬上了火山口,周圍一片白雪皚皚,只留下一連串上山的腳印。

冬天是吳世春最為忙碌的日子。除了忙著每月一次的滑雪,他的投資同樣沒有在資本寒冬中停滯。

去年下半年到現在,在所謂的資本寒冬中,梅花天使共投資了36個項目,金額達1.19億元。而吳世春職業生涯第一筆投資也是發生在資本寒冬,最終得到了1500倍回報。

寒冬成了他最好的狩獵季。

40萬變6億,投出1500倍回報

吳世春滑雪的愛好萌芽於百度。他常跟美麗說的創始人徐易容滿世界地滑,從北京周邊,到張家口、長白山,再到日本、歐洲。他喜歡單板,滑高級賽道,但從不去冒險,每次都會做好充分準備,包括體力和裝備。這也是他滑了十幾年,從未因此受傷的原因。

在吳世春的滑雪經歷中,還曾衍生出一個小說般的勵誌橋段:2011年,吳世春與徐易容在北大湖雪場滑雪,兩人站在山頂,看著遠方的蒼茫,發生了一段改變命運的對話。

“你不應該錯過移動互聯網的機會了。”徐易容說,“現在這波浪潮,是5年來的最大浪潮,非常適合產品技術人員創業。”

一番話使得吳世春的內心激蕩不已,隨著一波又一波的人滑下山頂,兩人忘記了時間,聊了兩個多小時。下山時,吳世春已經做好了決定,做移動端的生活服務。這也是他第五個創業項目——食神搖搖,徐易容還投了點錢。

“略微有點演繹,但基本上差不多。”當i黑馬求證時,吳世春呵呵地笑著說。

巧合的是,采訪當天,助理給了他一打投資協議,所投項目正好是徐易容的新創業項目Higo,梅花天使和另外幾家基金加起來一共投了幾千萬美金。

這是一筆發生在資本寒冬里的投資。按照當前的創投圈說法,於去年下半年開始的股市波動和資本寒冬,如今還在延續。資本寒冬之下最為顯著的特征是:投資人投錢謹慎,創業者拿錢困難。

事實上,吳世春並沒有因為資本寒冬而放慢投資腳步,他依然異常忙碌,按照自己的節奏和速度前進。

冬天顯然有冬天的好處,優質的項目活了下來,不合適的項目被淘汰,而且價格便宜。這種大環境的優勝劣汰往往為投資人喜聞樂見。

吳世春最成功的一次投資也是發生在資本的冬天。

2009年,從吉林大學畢業十年後,吳世春的第三次創業失敗了。他的首次創業發生在2002年,做視頻廣告系統,2003年去了百度,待了很短的一段時間。離職後,他又和孫誌強做企業通訊工具,苦幹了幾年,沒人願意投資。而吳世春決定與陳華做酷訊後,見了第一個投資人就搞定了投資。面對突然被主流資本市場認可的驚喜,一掃前期失落的吳世春和陳華都很興奮,特意去喝了點酒,然後跑到華清嘉園租房子,上BBS招人,充滿著對未來的憧憬。

如果不是2008年出現那場創始人與投資人之間的變故,吳世春和陳華或許還在耕耘著酷訊。歷史永遠不能假設,但結局令人唏噓不已。酷訊如今被並入了美團,而吳世春和陳華都開啟了各自的事業。

吳世春創業次數多,但一直未能大成。被投資人從酷訊排擠出來之後,吳世春還安慰陳華,繼續尋找下一個風口,瞄準時機東山再起。陳華意識到自身能力的缺陷,最終還是去了阿里巴巴。

也差不多這個時間,玩蟹科技創始人葉凱找上吳世春,尋求投資。葉曾是酷訊工程師,之後還在百度待過一段時間。

飯桌上,兩人滴酒未沾,葉凱拉著吳世春,講述他過去做了什麽、現在想做什麽、做出來能掙多少錢。

半個小時後,沒有任何投資經驗的吳世春心動了,決定出手他“職業生涯”的第一筆投資——40萬,占股20%。

先不論後期回報,相比於當前動輒上千萬的天使投資,這顯然是一筆劃算買賣。這得益於2009年前後全球金融危機的影響,風險投資市場受到波及,資本進入寒冬。也正是大環境的趨冷,使得吳世春的第一筆投資以很低的價格拿到了相當高的股份。之後葉凱又找吳世春借了100萬元,因為是借款,所以沒占股份。

這筆投資徹底改變了他的創業生涯。四年後,玩蟹科技被掌趣科技以17.39億元的價格全資收購,吳世春的40萬元獲得了6億元的回報,比當初的投入整整翻了1500倍。

這種回報顯然也是吳世春始料未及,“如果想到了的話我就多投資一點了。”回想投資處女秀,他並不否認其中有很大的運氣成分,一方面估值低,沒被稀釋;另一方面也趕上了手遊風口。

創投圈一直崇尚一戰成名的故事,1500倍的回報足以打動任何一位出資人和創業者。朋友看他投資有一手,也鼓勵他轉型全職做投資。

2014年5月,梅花天使成立,在此之前,投資只是吳世春的副業,個人出資投了十幾個項目。機構的成立意味著他正式從一名創業者向專職投資人的蛻變。

憑借前期的成功投資案例,梅花天使迅速募集了第一期基金,目前已經到了第四期,陳華是這四期基金的LP。而新投資機構的名字“梅花天使”就是源自於雙方老家,江西大余和廣東南雄中間那座山的名字——梅嶺,當年陳毅的名篇《梅嶺三章》就誕生於此。

沒有資本寒冬下的這次成功投資,吳世春這個創業老兵,很有可能現在還在另外一個戰壕中戰鬥。

把“早期投人”做到極致

梅花天使在兩年時間里,交出了一份漂亮的成績單,包括投資了蜜芽、Solo桌面、趣分期、唱吧、美麗說、Fiil耳機等等,基金回報率達到10倍。

兩年前很少人會想到,連辦公室都沒有的梅花天使能有如此成績。或許這正是風險投資的魅力所在,你永遠無法預知下一秒會發生什麽。

吳世春也沒有預知未來的能力,但他擅長把“早期投人”這條定律發揮到極致。“來什麽米做什麽粥,小米做成小米粥,大米就做成大米粥。”

吳世春的投資特點是決策迅速,最快的只要20分鐘,打印協議,立馬簽字,前後也就一杯咖啡的功夫。

盡管速度快,但並無太多規律可循。吳不是狙擊型選手,他投的項目很雜。i黑馬對其3年內所投項目進行梳理發現,總數180余個,涵蓋了內容、消費、O2O、金融、遊戲、硬件等等。吳世春投資不限領域,不限方向,但重倉互聯網,重倉年輕人。正如他名片上印著的那句話:幫助聰明的年輕人變成偉大的企業家。

相比於投資賽道,吳世春更願意投人。他寧願投錯項目,也不願錯過人;項目的好與不好需要時間檢驗,而決策時的猶豫不決往往錯失良機。

他曾對媒體談及自己的投資標準:“一流的團隊+三流的方向至少能做出二流以上的項目,但一流的方向+三流的團隊最終只能得出四流的結果。”不過,吳世春投的大多是熟人,知根知底,信任成本低。這也是多數VC和天使投資人的做法,譬如雷軍投資李學淩和陳年都是一個邏輯。

齊維(化名)曾是被吳世春選中的人之一,吳世春跟他聊了半個多小時就決定投資。然而齊維只做了半年時間,就告訴吳世春,原來的模式做不下去了,每月花100多萬,卻沒有任何效果。

當時有朋友建議齊維把項目賣給大公司,但吳世春覺得被收購有點虧,更重要的是,收購之後意味著創始人還要與收購方綁定三年,繼續做這個模式跑不通的事情,“浪費時間嘛”,吳世春給出了直接的建議:斷臂自救,換個方向,推倒重來。

吳世春投項目時就是如此,只要創業團隊好,即使是初期在賽道和方向有一點問題,他也願意,並樂於幫助創業者進行調整。

他認為,把年輕人變成企業家不是給錢就完事的生意。“有奶便是娘的話,就跟著有錢的人跑了。”吳世春說。

創業者的需求,除了錢,也經常需要找合作夥伴和投資人,對接商業合作和媒體曝光。

吳世春喜歡用錢之外的東西打動創業者,他走到哪里都不忘拿自身投資的項目舉例,他的朋友圈里也幾乎全是所投項目的動向。“只有做了這些事情,創業者才會把你當成朋友和可信任的人。”

Fiil耳機是典型。這個由歌手汪峰出馬創辦的耳機品牌,一開始就備受關註。汪峰願意出來做這款耳機與投資人有很大關系。吳世春和青山資本張野從決定投資,到幫忙搭建隊,前後耗時三個多月。兩人拉來一個團隊,包括說服華為榮耀二把手彭錦洲出馬做CEO,前繽特力的員工負責音效,德國Design Affairs公司負責外觀設計。如今,這款耳機已經銷售了4萬部,公司估值超過10億元人民幣。

吳世春也有和項目錯身而過的時候。在天使投資人的信條里,錯過項目比投錯項目更令人遺憾。

今日頭條就是被他錯過的項目。其創始人張一鳴是酷訊的第一名程序員,被吳世春從BBS論壇“水木清華”上招來。原本吳世春還在酷訊寫代碼,張一鳴來了之後,他便撂下代碼行當,專職幹他的COO。後來陳華和吳世春先後從酷訊出走,張一鳴也在之後屢次創業。

但是,喜歡投熟人的吳世春偏偏錯過了張一鳴。這怪不得誰,2012年前後,張一鳴還在九九房,尚未完全從中脫身,但在那個時候,SIG海納亞洲就投資了張一鳴。“誰知他這麽快就拿到錢了。”吳世春還沒有找張一鳴,就已被人搶先下手。

“當然,如果我更敏銳一點的話,應該早點去找他。”吳世春理解張一鳴的選擇,不過錯失了投資,依然會有遺憾。按照當前今日頭條的估值和發展勢頭,如果天使輪入股,梅花天使又多了一個成功項目。

靦腆的“人脈王”

投資人歷來是各路創業活動追捧的對象,但吳世春公開演講的次數非常少。演講臺並不適合吳世春。

“他不是那種(演講)風格,思維跳躍性很大,但他的溝通能力很好。”老搭檔陳華很了解吳世春。

“他的思維能力其實遠遠高於他的表達能力。”一名被梅花天使投資的創業者是這樣評價吳世春的,“他能很好地把握住市場的點。”

不善演講的吳世春,卻是社交活動的熱情參與者和組織者。

早在2006年,一群從百度出來的人組建了“逐鹿同學會”,這是一個創業分享的小論壇,七八個人,包括前百度技術總監、酷我CEO雷鳴,前百度架構師、豌豆莢CEO周立民等,曾在百度企業軟件事業部任職的吳世春也是其中一員,他們持續了大半年,每月聚會,共同交流解決遇到的問題。

今年春節前,王嘯、陳科屹、徐小平、黃明明、吳世春五位天使投資人聚在一起,稱為“A5”,即Angle 5,幾乎代表了早期投資行業的半壁江山。五人坐在一起,吃飯喝酒,聊失手項目、傷心開心事和行業八卦。

愛交往的性格也成就了吳世春創投圈“人脈王”的稱號。他表現欲不強,略顯靦腆,但為人親和,沒什麽架子,常常充當了“黏合劑”。用陳華的話講,不管什麽事情解決不了,他都能找出一個人來幫你搞定。“哪怕是你要找個風水大師,他也能翻出個人來。”

陳華體會過吳世春在人脈方面的強大。當時兩人在酷訊搭檔時,吳世春的角色定位也是“對外”的那個。2006年,酷訊與雅虎談個合作,也是吳世春出馬搞定。正是靠這個合作,酷訊獲得了很多資源,包括建立了與阿里巴巴的聯系。

張野把吳世春在人脈上的強大形容得更為文藝——他是“關鍵節點”,不同的人能夠通過他獲得不同的資源。張野是青山資本的創始人,兩人樓上樓下,合投了十幾個項目。對Fill耳機的投資,就是他們合作,讓這種人脈資源極大地發揮作用的最好事例之一。

一切活動都是吳世春的交友渠道。吳世春是公認的德州撲克的高手。這種遊戲,極為考驗玩家在緊張的環境中冷靜捕捉對手的心理、在最短時間內做出最快判斷的能力。很多人認為這是吳世春“快、準”投資風格的來源,但是吳世春本人卻否認了這一點,反而覺得,“認識了很多朋友倒是真的”。

從滑雪到德州撲克,吳世春在運動時,也一直認真而勤奮。他算是國內第一批玩德州撲克的人,但幾年下來,他已經能與德州撲克世界冠軍對壘。

“(與世界冠軍)我們經常玩。我贏的多。”吳世春談及所長,仍然輕描淡寫,看不出任何的驕傲與興奮,似乎本該如此。

吳世 世春 我是 如何 40 萬熬 熬成 成了 個億 億的
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同程創始人、CEO吳誌祥:我們為什麽投30個億做旅行社?

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0621/156757.shtml

同程創始人、CEO吳誌祥:我們為什麽投30個億做旅行社?
孔樂 孔樂

同程創始人、CEO吳誌祥:我們為什麽投30個億做旅行社?

在線旅行社如何搶到線下90%的市場份額?

2016年6月17日,同程全球供應商大會在蘇州舉行,在記者會上,吳誌祥宣布了將投資30個億打造同程旅行社的規劃,而同程旅遊的另一板塊同程網絡,則已實現以機票、酒店、火車票等為主的規模化盈利。

“ 同程旅遊將適時推動這兩大板塊獨立進行IPO,將分別在適當時機進入資本市場。”吳誌祥表示。

口述 | 同程創始人、CEO吳誌祥

整理 | 孔樂

以下為吳誌祥在全球供應商大會上的口述內容:

我們為什麽投資30個億做旅行社?

首先,我們去年提出了“大數據+人”的策略,建立了全國六大區域板塊,快速推進線上線下融合。在這個過程中,我們發現這是一條正確的道路,尤其是在以出境為核心的非標品上。

接下來,我們面臨的更大挑戰就是產品和服務。這30個億,我們計劃在三年內花掉,今年花20個億,明年花5-10個億。2018年在500億的基礎上可以考慮盈利了,凈利潤大概在10億左右,這就是我們的思路。

投資30個億肯定有風險和挑戰,但我們還是有信心賺回來。

早在2012年時,我們就已經進入了資本市場,當時我們已經把材料送到證監會,排隊去IPO。但事與願違,旅遊市場開始打價格戰,出現了虧損,我們就暫時不考慮上市。

過去三年時間,我們每個業務都有非常好的發展,但同時,資本市場的選擇標準也在不斷變化。

我認為,不是說一定要今年進入資本市場,我們才是一家好公司。資本市場是讓我們有更大價值的過程,它只是一個成人禮而已,進入資本市場後同程還要像今天這樣奮鬥。

如果資本市場再度變化,未來三年中國資本市場暫時不接受新企業進入,難道企業就不做了嗎?還得咬舌堅持去做,去尋找機會。目前我們看到中國資本市場還是有機會的,只要拆分開來分別IPO,我們有更快地進入資本市場的空間。

如今,我們在旅行社集團方面要投入30億,毫無疑問,這個投資一定會讓公司整體處於虧損狀態。大家也知道,第一季度財報出來,攜程虧了15億,途牛虧了5億,藝龍虧了2億,整個行業在現狀下想盈利是很難的。

旅行社集團板塊現在雖然是虧損的,但誰都知道這塊是有大機會的,對於我們來講一定會毫不手軟地在這塊投入。

在線旅行社如何搶到線下90%的市場份額?

 最近有這樣一個數字,國內旅遊市場大概有1萬億人民幣的空間,線上線下旅行社,去年營收額在4500億左右。同程、途牛、攜程加起來營收大概是450億到550億之間。所以,目前OTA(在線旅行社)只占10%左右份額。

未來誰能在這個市場中取得比較好的成績,今天來說一切還為時太早。但我相信五年左右時間,中國一定會誕生一家公司,一年營收超過一千億。未來,中國會成為世界第一大旅遊市場,一定會孕育出全世界最大的旅行社。每家公司都在朝著這個目標去努力。

過去半年,我們跑了中國50多個城市,看了200多家店。說到底,拼到最後還是要靠團隊和執行力,要靠產品和服務。

之前我、攜程、途牛的CEO坐在一起,記者問我們三個人:捂著良心回答一個問題,你敢不敢讓你們的爸爸媽媽分別在這三家公司的產品里隨便挑一條線去旅遊?我相信我們三個人都不敢有100%的確定。我們服務的好評度是80%左右,但服務質量還不穩定,因此不能100%保證,導遊和領隊是按照我們的規範去做的。

但是接下來我們有機會去踏踏實實打造產品和服務,快速提升其穩定性。這種競爭極其有價值,它會推動整個行業的供給側改善,現在的供給側是有嚴重問題的我們有22萬條差評,那還只是在60%點評率的基礎之上。我們認識到了這個問題,相信同行也會認識到。

你找導遊,第一個擔心的就是坑蒙拐騙,所以你寧可不找。

但如果供給改善了,你可能就會去找導遊, 甚至還是會有相當一部分客人會重新回歸到自由行的跟團遊。我從來不認為跟團遊是很low的行為。比如你去日本旅遊,但對那里不熟悉,於是你自己花一個禮拜做攻略,還是可能因為找不到路去問警察。

Q&A

Q:昨天攜程公布了財報,梁建章先生提到,未來攜程會大力發展出境遊 您怎麽看待這種正面競爭?。

A: 4500億的盤子 ,我們加起來還很小,還有廣闊的市場等著我們 去開拓。

線下旅行社會不會被我們欺負死了?也不會。未來中國的旅行社度假格局,五年左右 會達到6000億,線上線下會是五五分 。線下占一半,因為線下旅行社也有自己獨立的生存空間。大家都在賽跑,但不是此消彼漲,而是都在漲。

Q:公司會考慮外部合作嗎?比如並購。

A:對於並購,我個人一貫的觀點是:如果兩家加起來不到一千億,沒有太多的價值。比如說我們和途牛或攜程合並,它是沒價值的,因為我們和他們任何一家加起來才300億,對市場沒有改變。

為什麽攜程和去哪兒合並了,因為一並機票就掙錢了,這是有價值的。通過合並,他們一下子占據了中國機票市場的60%。

所以我認為,不成熟就不要並。如果真的要並,一定是資本逼的。目前還不大會出現這種現象。什麽時候會有價值?我們、途牛、攜程,包括海航系,如果加起來達到一千億了,並購才會有價值。

旅行社 同程 吳誌祥
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同程 創始人 創始 CEO 吳誌 誌祥 我們 為什麼 30 個億 億做 旅行社 旅行
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部分省市招商造假:重複簽約 幾千萬包裝成幾個億

紅旗飛揚,彩球飄飄,禮儀小姐落落大方……在西北某省一場招商會的簽約現場,幾個項目的簽約雙方大筆一揮,雙手緊緊相握,一派笑意融融的場面。而在場的某市一位部門負責人無奈地對記者說:“這里頭我們市的幾個項目,早在半年前就簽過約了,如今無非是讓老板給個面子,再來捧個場。”

跑場子只為了做樣子

西部另一省份一家文化企業為了改善印刷質量,引入了一套新設備,正式使用一段時間後,當地舉辦經貿洽談會。為了湊夠簽約數目,有關部門就動員這家企業,為設備的引進再舉行一次簽約儀式。企業礙於面子,只好派出代表配合舉行“隆重”的簽約儀式,為經貿洽談的成果“添磚加瓦”。

“我們合同早已簽過,拿到洽談會上再簽一回,純粹是做樣子,可是不做還不行。”該企業負責人說。

“重複簽約並不少見。”中部某市一位財政部門負責人坦言,目前招商引資仍然有任務,從省一級分解到市一級,市一級再分解到各部門,各部門完成任務有困難,就把主意打到重複簽約上來,企業對此邀約往往是雖不情願卻也不願得罪人,只好來回跑場。一位企業老板發牢騷說,一個月內省里市里來回跑了四五趟,打亂了他原本要出國考察的計劃。

幾千萬包裝成幾個億

以中部該市為例,今年,該部門的任務是招商引資一個億,到5月份完成的任務還不到1/4,負責人著急地找熟悉部門的領導,看看有沒有可能在對方的項目中分一杯羹:“如果實在不行,就聯合招商,但是在土地等數字上面做一些工作,使幾千萬的投資變成幾個億。”

重複簽約到底有多明顯?一位知情人介紹,少則一兩次,多則四五次。有的協議只是意向性的,也敢往簽約項目的數字里面兌。這樣簽的意向書,並不是合同,不具備約束力。

西部有個招商會為拼湊簽約成果,讓各個經濟部門到全國各地招商,不管項目最後能否落地,先把企業邀請到再說,第一要參會,第二要簽約。一位參與招商的工作人員說,為了完成“邀商”任務,就到兄弟省市找對口單位求援,請人家出面組織企業參展,盡量能“簽約”。對方有此類需求,當地也會全力配合。真有項目還好辦,多數沒有幹貨,或者落不了地,雙方只好“表演”簽約。

假政績出不來真效果

重複簽約有兩個目的:一是將簽約儀式的氣氛捧熱,營造一種紅紅火火、熱熱鬧鬧的景象,造成當地是熱門投資地域的假象;二是讓數字漂亮,通過媒體宣傳,提升政績。一位經濟部門負責人自我反思:“說到底,這還是一種虛榮的政績觀在作怪,國家現在強調不以GDP論英雄,但在當地事實上經濟發展指標仍然是目前最明顯的成績單。”

各地經濟部門為完成招商任務也常叫苦不叠,任務的繁重使得重複簽約似乎成為“沒有選擇的選擇”。然而,招商只是形式,如何讓企業留下來、讓市場保持健康發展這個重大而根本的問題,卻被很多人忽視。

“我跟企業負責人聊天,發現這種沖動性地招商引資本質上是一種最大的短視行為,招商時什麽都敢答應,招來後原本承諾的配套、人工、補貼等都難以兌現,最終招商會變成‘招傷’,企業留不住,口碑也差了。”一位負責人說。

部分 省市 招商 造假 重複 簽約 幾千萬 幾千 包裝 成幾 幾個 個億
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艾佳生活CEO潘定國: “大家居互聯網生態”,讓我一年就做到10個億

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0808/158003.shtml

艾佳生活CEO潘定國: “大家居互聯網生態”,讓我一年就做到10個億
i黑馬 i黑馬

艾佳生活CEO潘定國: “大家居互聯網生態”,讓我一年就做到10個億

我們這一代人特別幸福,能夠用移動互聯網、互聯網+的思維對整個行業進行重塑,這是非常好的機會。

i黑馬訊 8月7日消息,由創業黑馬與達晨創投聯合主辦、邢帥教育戰略合作的第二屆黑馬創交會今日繼續舉行,艾佳生活CEO潘定國出席活動並做主題《打造大家居時代的互聯網生態》的演講,他的“用共享經濟打造大家居生態圈”的理念,得到了參會嘉賓的共鳴與高度關註。

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潘定國在演講中表示:生態戰略和用戶戰略、平臺戰略、商品戰略的區別是,前者能夠做到重構產業鏈條。艾佳生活通過打造互聯網家居生態圈,充分整合對用戶有意義的家居服務資源,並形成多方共贏的新局面,對未來大家居產業的進步與互聯網思維在升級傳統產業中的應用,具有一定的借鑒價值與意義。

以下是經i黑馬編輯的演講精選:

提起潘定國,黑馬會中熟悉他的人了解更多是五格貨棧與首席粉絲官。在多年的創業中,總是勇於嘗試新鮮的事物,並著力實現發展。在2015年我和一些夥伴們創建了一家新公司,叫做艾佳生活。在家居這個傳統領域,艾佳生活運用全新的商業邏輯,僅用一年的時間,就從剛開始的2個人發展成為將近200人的團隊,銷售額已經破7億訂單,預計今年能夠實現10個億的目標。

今天我要分享的是,怎如何把互聯網思維嫁接在大家居這個行業里面,實現大跨越式的發展,以及我們在這個領域內的實踐經驗。

用生態戰略重構產業鏈條

我先說一下我為什麽選擇大家居這個行業。

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第一,我認為如果說現在(商業)還是“農耕文明”的時代,我有能力把它變成“工業文明”,所以我快速地用互聯網文明把它進行顛覆,這是我最基本的理論。

第二,我做了幾家公司,大家都在問你怎麽管理這些公司。我認為公司的創始人只要完成了從零到一,負責好戰略就可以了,現在很多人都在談用戶戰略、商品戰略、平臺戰略,如何解釋他們?

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用戶戰略:五格貨棧是做粉絲經濟,粉絲經濟戰略的核心是用戶戰略,更強調的是用戶跟我們之間的(互動)頻率和關系。

商品戰略:強調的是生產制造,強調快周轉、高毛利、低存儲。

平臺戰略:當你有更多的流量之後,就可以強調GMV、客單價、轉化率。

我們做大家居這個行業,想不用前面三種戰略,而是用更高緯度的戰略——生態戰略。我認為生態戰略跟前面三個戰略最大的區別是,它能夠做到重構產業鏈條。

我們是做什麽呢?我們在新建的樓盤里面將房產公司匹配起來,為用戶提供服務,硬裝、軟裝等等全都包括了。

我當時在想我自己開一個工廠不太現實,這不是我們的強項,所以我用粉絲經濟去做這個事。我發現這個行業太重,需要體驗、需要設計,所以我認為需要有一個非常好的場景。

利益共享與重構

買樓這個環節是最好的場景,我怎麽給他進行價值鏈重構呢?以前賣家居是3000塊錢的生產制造成本,經銷商用5000塊錢從它這邊買,最後在傳統的大賣場里面按照1.5萬塊錢標價,最終以1.2萬來進行賣。

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艾佳生活的做法實際上是把它直接放到樓盤里面來。具體來說是把30-40%在房地產樓盤當中(收益)切分,第一,我切分10%給房產公司,也就是說你不幹活,艾佳生活進來之後,你可以分配10%。第二,我切分5%給銷售人員,他來幫助我賣,我可以幫他提成,我再把設計師進行分配。

也就是說,我把傳統的經銷方式、利益分配方式,放到樓盤里面重新構建分配方式,其實也就是打土豪分田地的方式。

一個飼養“獨角獸”的生態

樂視和蘋果帶給我們的借鑒是“硬件標準化、軟件個性化”。所以我將硬裝標準化,軟裝個性化。

艾佳生活並不是想讓自己成為一個獨角獸的企業,而是希望通過大家居生態培育一批獨角獸的公司。通過大家居生態,我們反向地把家居公司、裝修公司進行整合,聚焦樓盤的批量訂單,讓他們進行搶單。

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艾佳生活在做的是用共享經濟打造大家居生態圈,而生態圈最核心的是利益鏈的重構,用什麽方式重構呢?

用共享經濟的方式去做。艾佳生活並不是所有的事都是自己幹,而是接到訂單之後反向地給各個領域的廠家,讓他來進行搶單。

所以我們第一個階段是聚焦新建樓盤,我們叫做BBC,第二個階段是構建C2C的生態圈。艾佳生活做生態戰略,想跟齊家網、土巴兔、愛空間這樣的公司合作。艾佳生活接到訂單之後會分配給他們,重新構建一套規則,為的是把用戶服務好。

今年6月30號之前我們已經完成了從零到一的過程,今後,我們更多做的從1到100的事。在市場影響力的建設上,我們今年的目標是10個億,明年目標是100個億。

如果你還在問我艾佳生活到底是什麽?我說:艾佳生活就是讓你在交房當天,就能開火做飯!這就是用共享經濟打造大家居生態圈。互聯網已經在我們的衣食住行等多個方面的服務升級中都發揮了重要的價值,在居住服務中,艾佳生活願意用互聯網的共享經濟價值來積極推進這個領域。

我們這一代人特別幸福,能夠用移動互聯網、互聯網+的思維對整個行業進行重塑,這是非常好的機會。我希望我們能夠從互聯網的本質去理解和應用,艾佳生活正在做的“大家居互聯網生態圈”,就是一次非常有益的嘗試和探索。

黑馬創交會 潘定國 大家居
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艾佳 生活 CEO 定國 大家 互聯網 互聯 生態 讓我 我一 一年 年就 做到 10 個億
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票據產業鏈大起底:他們一天就可以倒騰幾個億

廣發銀行9.3億元票據案日前被證實後,今年以來頻發的票據風波所涉資金已超百億,讓原本不為普通人所知的票據市場引起廣泛關註。第一財經記者采訪發現,除基層銀行員工造假外,其中一些案件都與隱身於票據市場的中介不無幹系。

票販子一般都隨身攜帶驗票儀

以年初發生的39億元票據大案及此次的廣發銀行案為例,多名接受第一財經記者采訪的業內人士表示,這兩起票據案都有一個共同點,都是因為票據中介(又稱“票販子”)或與銀行有著長期經營起來的“良好”關系,或是操控了小銀行的同業賬戶,導致在回購到期之前,票據資金被中介挪用至股市或其他投資渠道,最終因為出現虧損無法堵漏釀成大案。

更值得關註的是,票販子可以出現在票據貼現及轉貼現的任何一個環節中,通過買票賣票的利差或者撮合銀行之間交易來獲取利益,且不受到監管。換句話說,只要他們自身不夠自律,就能找機會從票據業務中套取資金挪作他用。

“往往在有巨大利息誘惑的時候(股票暴漲)或業務有巨大虧損的時候(錯配業務虧損),缺乏風險意識的民間票販子就會想套出資金,賺取更多的錢或彌補窟窿,最終造成了這樣的票據案。”一名資深票販子張總(化名)對第一財經記者表示。

為了堵上“漏洞”,央行與銀監會今年以來接連發出通知,加強票據業務的監管。此外,已經曝光的票據案都是操作風險較高的紙票,一些銀行已暫停紙票業務,僅支持更為透明且更易受到監管的電票業務。央行近年來也一直大力推廣電票,以期從根本上堵住票據市場的風險。

票販子套取資金很常見

一個偶然的機會,在老家經營餐館的張總2010年開始轉行幹起了票據中介。“當時一年普普通通就可以賺到七八百萬元。”張總告訴第一財經記者,“這真是個體力活兒,每天都是打電話、掃樓、派傳單、找百度推廣。”

商票樣張

銀票樣張

票據中介最需要解決的就是票源,為此,剛入行的張總除了會從大一點的“票販子”那討一些他們不願做的小面額票據,還通過各種關系找到銀行客戶經理,說服他們給自己介紹票據業務,並返點給他們。久而久之,張總的票源和合作的銀行越來越多,業務量開始猛增,“2013年時,高峰期一天可以有20多個億的交易量。那時,一筆1000萬元的交易差不多能賺20~30BP(基點)的利差,利潤有2萬多元。”他說。

類似張總這樣的票販子不少,雖然缺乏監管,但他們本身很註重信用,憑借與銀行多年打交道建立起來的“良好”關系,交易量越來越大。“這個圈子有很多不規範的灰色地帶,但‘灰有灰道’,尤其註重信用。”張總說。

但也因為這種“良好”關系,使得一些票販子開始“打擦邊球”,利用票據買賣的時間差,將資金套出來,博取其他市場的短期高額利潤。

“雖然這些無良中介畢竟是少數,但從我們的經驗看,這種做法並不少見。”張總告訴第一財經記者,一些票販子在與銀行長期打交道過程中,控制和承包了某些小城商行、農商行、村鎮銀行和農信社的同業賬戶、公章等,並租給更小的票販子使用,“資金想劃給誰就劃給誰,一旦做票賺不了大錢,就有可能挪用資金到風險和收益更高的領域,比如去炒股和做短拆過橋。更常見的是,他們將資金套出來對票據業務‘擴大再生產’,賺取更多的利差。”

“對他們來說,反正錢是銀行的錢。”張總感慨。

事實上,票據案之所以今年以來頻頻發生,很可能與去年年中的股災有一定的關系。雖未經監管部門證實,但已有多家媒體從知情人士處獲悉,近日曝光的廣發銀行9.3億元票據案,以及年初的農業銀行39億元票據案,都是因為無良票據中介在回購到期之前將票據資金挪用至了股市。去年6月股災前,票據市場生意極為火爆,不少資金借道票據進入市場。但在暴跌中,通過票據套利進行場外配資的風險非常大,資金鏈出現斷裂。而銀行承兌匯票期限多為半年,當到了兌付期還無法補上漏洞時,票據大案最終便浮出了水面。

8億本錢三個月賺了1.5億

票據市場之所以能吸引不少票販子,離不開暴利的誘惑。事實上,一條鮮活而狡猾的票據產業鏈就藏在銀行季報、年報“買入返售”科目下的枯燥數據之中。

“2008~2010年的時候最賺錢。我一個朋友,2010年從銀行套出來8億元,三個月就賺了1.5億元。因為那時市場參與者少,發現這個賺錢方法的人還比較少,再加上地域之間票據的利差相差很大,那時一買一賣之間賺取300~500BP的利差很正常,當時甚至有些小地產商都轉行做起了票據。”張總說。

當然,賺錢的不只是票據中介,市場那麽紅火的直接原因便是參與的各方都有利可圖。

以下是最簡單的貼現操作流程:A公司向B公司購買商品,以100萬元價款、6個月期限為例,A沒有足夠現金,或者不想立刻支付現金,可以向甲銀行申請貸款額度,銀行審批下來後,幫A開票給B,為避免A拿著票據直接去貼現,甲銀行會將票據寄給B公司。6個月後票據到期時,B公司向甲銀行或乙銀行申請托收兌付100萬元現金。

整個過程中,每個當事方都可以獲得一定的利益。A首先要向甲銀行申請貸款額度,並預先存保證金到A在甲銀行開設的賬戶中,一般保證金比例是50%,在上述案例中,即A要先存50萬元的保證金。如此,甲銀行就相當於獲得了一筆50萬元的存款。此外,甲銀行還要先向A收取開票手續費,一般是票據面額的萬分之五,在上述案例中,即為500元手續費,此為銀行中間業務收入的一種。

“這正是銀行願意給企業開票和承兌的重要原因,一是可以派生出存款,二是創收了中間業務收入。不過,這50%的敞口,甲銀行先要做授信調查,確信A的資產可以覆蓋。”張總說。

相對於貸款,銀行會鼓勵企業開票,因為這可以限制貸款用途,銀票一定要有收款人和真實的貿易背景,需要提供A與B的貿易合同、單據、發票等,銀行至少可以從形式上保證銀票資金用途是合規的。

而對於A公司來說,可以不必立刻支付100萬元現金給B公司,減輕了現金流壓力;其存在甲銀行中的保證金,也能收到甲銀行的利息。

此外,B公司如果持有到期再找銀行兌付,可以拿到100萬元現金。如果B想提早拿到現金,提前貼現或者賣給C票據中介,則要損失一部分利息。而C無論是選擇持有到期還是再轉賣,都可以賺取利差。

監管效果初顯

“2008~2010年還能賺不少,那時票販子還不多,銀行貼現也不積極。後來大家都看到賺錢的機會,一窩蜂而上。現在呢,小票頂多能賺20~30BP的利差,大票更慘,利差只有一兩個BP。現在做一筆1億元的交易,利潤也可能只有幾千元,基本沒什麽賺頭。”張總說。

去年,張總也離開了這個行業。“我有個香港朋友,前段時間還說給我2個億,讓我幫他做票據投資,不要多的,只要每年給他10%的收益就行。我拒絕了,幹這行真的太累,我現在看到飛機就要吐。”

張總在業務高峰期的時候,手機響個不停,他加入了50多個QQ群和微信群,這些群從早到晚不停地發出買票和賣票信息,撮合交易。因為經常要“打飛的”運送票據,票販子在圈子里有很多非常形象的自我調侃式別稱,比如“人肉快遞”、“空中飛人”、“航空公司金卡客戶”。

“那時我每天早上六七點起床,還在刷牙呢,電話就進來了,都是談哪里有票,什麽價格的。我每天要打幾百個電話,找票、賣票,長此以往,耳朵都要耳鳴。一般趕在上午與對方把價格談攏,然後馬上訂機票,下午或晚上的飛機飛到對方城市,當天把票賣給對方,然後坐第二天的飛機回來。”他說。

“我還是國內所有航空公司的金卡客戶。”張總笑道,“你去看看每天最晚的一班航班,或者最晚的一趟高鐵,上面肯定有很多身背票據和驗票儀的同行。”

不過,接二連三的票據案已經引起了監管層的重視。第一財經記者采訪發現,多家銀行已暗中收緊票據業務,在真實貿易背景審核、授信額度和審核上更加嚴格,也開始拒絕與票販子合作。

央行2016年第二季度貨幣政策執行報告顯示,票據承兌業務小幅下降。上半年,企業累計簽發商業匯票9.4萬億元,同比下降16.7%;期末商業匯票未到期金額為9.8萬億元,同比下降9.2%。

如今,張總的一些“老票友”,有些早已賺夠了身家,紛紛轉行。“手握重金,什麽不能幹。有些去做高端禮品了,有些去玩古董藝術品了,有些去找機構做股權投資了。”張總說。

票據 產業鏈 產業 起底 他們 一天 天就 可以 倒騰 幾個 個億
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同程CEO吳誌祥:盈利才有價值,2018年掙5個億

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0811/158087.shtml

同程CEO吳誌祥:盈利才有價值,2018年掙5個億
吳誌祥 吳誌祥

同程CEO吳誌祥:盈利才有價值,2018年掙5個億

盈利是過去五、六年所有互聯網人的惡夢,那時候大家都說我們不需要盈利,我們就是講故事。

i黑馬訊 8月11日消息 今日,北科建集團與創業黑馬聯合主辦的“無錫北科建黑馬精創賽總決賽”在江蘇無錫火爆進行,黑馬會旅遊分會副會長、同程旅遊CEO吳誌祥分享了同程在在線旅遊領域闖過的三關。

當天,北科建集團黨委書記、董事長郭瑩輝和創業黑馬董事長、創始人牛文文也簽訂了戰略合作,雙方軟硬打通,一方提供創業服務,一方提供園區地產。這是中國領先的產業園區生態運營商與中國領先的創業服務生態機構的一次強強聯合,雙方將開放合作,生態共贏,共同創新產業園區發展和創業服務新模式。

以下為同程旅遊CEO吳誌祥分享內容,經i黑馬編輯整理:

我們屬於創業十多年的公司。公司從5個人到今天超過1.5萬人,最近一年增加了一萬人。我覺得這個過程與牛董事長所說的重度垂直有很多的吻合。

第一關:移動互聯網紅利

我們的在線旅遊之路經過了三關。第一關發生在2013-2014年,這兩年的時間,這一關考試的考題是移動互聯網。這兩年,我個人認為旅遊行業的消費者增長是最快的,移動互聯網用戶從3億增長到6億。更重要的是,越來越多的消費者把移動互聯網作為獲得服務的工具,而不是瀏覽信息的工具。在這個背景之下,行業里所有的玩家不管是2003年上市的攜程、藝龍還是去哪兒都極其緊張,怕消費者用手機獲得服務時把它們忘了,沒有裝它們的APP。

這個時候大家顯著的做法是跑馬圈地,大量補貼。梁建章(攜程創始人)也在這兩年重回攜程,如果他晚回三個月,整個就變了。梁建章回來以後,把公司的發展戰略變成了“大拇指+水泥”,這樣一改攜程挺過了危機。藝龍也在這關跑馬圈地,同程在最後考試快要結束時,慌慌張張拿了5億人民幣,奮筆疾書在考試最後一分鐘交上去了,就是在2014年的暑期,我們在全國做了一千場的1元遊景區的活動。在無錫的靈山大佛我們也做了,20萬人湧向該景區。如果沒有2014年的這一波,我們同程就不是今天的同程,這一關沒通過,下一場就沒辦法進去了。

在線旅遊有接近一半的企業這關沒通過,現在基本上聽不到了。大家看到,2014年1月份,同程的移動用戶的數量在行業里面排名第16,只有925萬。到了2014年9月,我們的移動業務在行業排名第4,移動用戶1.09億。短短的10個月不到的時間,這一波把握住了。

第二關:消費升級下紅利消減

第二關發生在2015-2016年,考題:消費升級。

這一點與牛董事長講的也有契合之處。當我們抓來了用戶,這些用戶要開始使用你的服務了,他們得到了什麽體驗?這一點是非常重要的。我認為這兩年的時間里面,中國很多的消費者願意為更高品質的服務買單,但是很多通過了第一輪考試的企業沒有意識到,而是依然在補貼。

同程在2015年上半年也是這樣,我們覺得再抓點用戶也可以啊,我用5億元抓了1億用戶也很值。2015年依然派發了1億紅包,又燒了5億元左右,用戶數有增長,但是效果與2014年相差甚遠。所以在正確的時機上,該燒錢還是要燒,不燒錢第一輪考試沒通過,到了2015年補考日子是很難過的。花同樣的錢買到的用戶數與前一年相比,只有1/3到1/4的效果。

這時候開始下一輪考試了,就是消費升級。消費升級考試在於你能否通過對行業的理解,用你的無線互聯網技術和信息化的技術去提升整個行業的效率。這件事情變成我們頭等大事,而不是跑馬圈用戶。我們2015年拿到萬達和騰訊的60億人民幣投資以後,停止燒錢,開始全力地用我們研發的技術去改變我們非常熟悉的中國旅行社行業,我們就在這個行業深耕下去,2015年8月份開始一直到今年,我自己就跑過40多個城市。

同程的門店有200多個,我們向傳統行業和線下企業學習,學完以後再把我們信息化的技術、我們的管理嫁接到行業里面來,實現創新融合,我們認為到今天這個路走得基本正確。去年營業收入60億左右,今年營業收入150億。在我們看來這不僅得益於我們的信息化技術,還有我們實現的全國落地布局。這個過程非常辛苦。從我開始到下面的同事,在這一年的時間里,一聲令下,本來在蘇州的200多個同程幹部,就打著背包到全國,直到今天有100多個落地的機構。

在這個過程里面,我們問自己什麽問題呢?你有了移動互聯網的工具,有一腔熱血,下面很重要的事情是如何把旅遊產品賣掉,如何提高你的效率。

一年的時間我們探索出,如何在接近一萬銷售人員時,在一部手機的支持下,做出之前線下旅遊門店一年的業績,這一關現在我們基本過了。所以我們實現了用互聯網讓銷售人員的效率更高,我們的一名銷售人員哪怕是一張白紙,在同程的體系下,在大數據和無線互聯網技術的幫助下,一年就可以做200萬。大家可以算一下,一個人做200萬,1萬人一年就是200億,這是銷售端。

另外還有非常重要的是企業端,從企業端看上去,這個行業都是非常瑣碎的,在兩年前我們絕對沒有這個耐心做這個事情。比如說一艘郵輪5000人,把這5000人從上海碼頭送到船上,然後到了日本送到船下,這個事情極其沒有技術含量。過去三十年,搞IT搞互聯網的都不願意做這個事情,交給批發商做就可以了。但是從去年到今年,我們研發了一套郵輪運營的系統,1個人4個小時能完成一半的工作量。在一年以前,20人連續工作48小時才能把5000人安排好,現在變成4個小時。我們覺得這個就是通過無線互聯網,通過兩三千人的研發,最終改變了行業效率,提升了用戶體驗的實例。這個我覺得是非常有價值的,是非常核心的競爭能力。

這是5000人的一艘船,里面有各種各樣的系統,有護照掃描系統,以前的行業是護照拿過來把你的姓名、護照號碼手工錄入進去,我們開發了護照掃描儀一秒鐘掃進去,到郵輪上排房信息化等。還有簽證,你要去日本、韓國要交給簽證公司或者是旅行社,當然也可以交給同程把你的簽證送到大使館蓋個章還給你,這件事情極其沒有技術含量,但是消費者在這件事情中是有痛點的,護照可能丟掉。怎樣保證不丟呢?這是最最起碼的事情。就是讓你的護照在工作人員處理時全程全部攝像,所有的工作人員在攝像機底下拆包、裝包,護照的每個狀態在APP上都可以實時告訴你,你的護照我們收到了,你的護照正在送往日本大使館的途中,日本大使館收到正在審核材料,日本大使館簽完,返回同程分公司的途中,已經到同程分公司正在寄往你家,就是這樣一個過程。

過去三十年沒有人做,我們就做好,做好以後效率果然提升。一個工作人員原本一天只能做十本,還要看材料處理材料,現在一個簽證工作人員一天處理50本,工作效率提升了5倍,有沒有價值?一定有價值。消費者體驗有沒有提升?一定提升。但是現在我還不滿足,我還覺得可以做得更好,你越往下做越覺得有做頭。在以前中國牌照很重要,你沒有資格把消費者護照送到大使館,而且送到大使館的人還要戴一個黃卡,你沒有旅行社的牌照沒辦法戴黃卡,我們申請旅遊社資質,申請黃卡,就把自己變成擁有所有線下旅行社牌照和資質的線上公司,把牌照、資質和線上技術結合起來,就提升了行業的效率。

這一段還在做的過程中,我個人覺得這兩年的時間里面,誰能把這件事情做好,誰肯定可以在市場當中不斷地提升價值。其實就像滴滴和Uber合並以後,我個人也認為神州專車也不會有滅頂之災,因為它已經通過互聯網的技術確立了自己獨特用戶體驗,這個用戶的體驗小到司機下來幫你開一個門的動作。看起來與互聯網沒有什麽關系,但是全國超過十萬的司機都做這個動作的時候,如果背後沒有非常完備的人員管理、監測和評測的系統是不可能做到的。看上去是人的培訓,背後一定是有非常龐大的系統支撐,這就是把系統和傳統行業最好地結合起來,而且提升行業效率、提升用戶體驗。

如果第一場考試需要的是你要有極強的融資能力和在市場上跑馬圈地快速反應的能力,那麽在第二場考試當中,你要板凳做實,你要有向傳統企業學習的意識,你要願意一頭紮進去,把傳統行業積累了十年、二十年所有的一切,虔誠地學習,然後和你的優勢結合起來。

剛才牛董事長講,在第二階段對於線下公司或者是傳統企業,一樣是非常好的機會,因為第一場你沒融那麽多的錢,第二場這個機會也同樣需要你有對產業的了解,你一定要有信息化的思維,你要知道像所謂的同程也好,美團也好,滴滴也好,放一百個或者一千個研發人員在那邊是有價值的。你要認識到自己的價值,認識到互聯網、移動互聯網提升你行業效率當中的獨特的不可取代的價值,這個我覺得也是非常重要的。如果你一提起線上公司就說他們是燒錢的,當你說這句話的時候你的心就關閉了,就不會說到線上公司看看他們有什麽樣的優點值得我們學習。同程在這兩年的時間里面,能夠把這一步走出來,我們覺得非常核心的一點是拜訪了接近一千個線下旅遊企業,我們不斷向他們學習。

第三關:盈利難題

第三關在2017-2018年,試題:盈利。這是過去五、六年所有互聯網人的惡夢,那時候大家都說我們不需要盈利,我們就是講故事。如果你前面抓的用戶是有價值的,如果你在2015-2016年真的是把研發、信息化與行業結合起來,你有了比行業更強的用戶獲取能力或者是行業最高的效率,到第三步盈利是理所當然的。

反之,沒有盈利說明你前面的用戶是補貼來的,用戶只認可補貼,沒有認可你的企業,也沒有認可你對行業改造提升的效率,你那個GMV是虛幻的,市場份額並不穩定,當你補貼停掉,市場份額馬上下來。我們公司也是有非常清晰的盈利目標,我們認為在中國的旅遊行業,我們就紮進這個行業做了,同程今年年底到來的時候,我們希望是行業最有效率的公司,雖然我們有1.8萬人,但我們的銷售產能是行業最高的,我們的工作人員的工作產能也一定是行業最高的。在2018年,我們認為在5000億的市場份額里面能占據10%,認為可以拿到行業1%的盈利,就是1-5億的,我們認為盈利才能代表價值。

同程 旅遊 吳誌祥 盈利
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同程 CEO 吳誌 誌祥 盈利 才有 價值 2018 年掙 個億
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新三板第一壕:我們就這樣投了40個億

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0818/158235.shtml

新三板第一壕:我們就這樣投了40個億
讀懂新三板 讀懂新三板

新三板第一壕:我們就這樣投了40個億

截至目前,以新三板做市業務為創新重點的東方證券,為152家新三板公司做市,投入資金超過40億元,平均每家公司投入資金超過2500萬元。

推薦星級:☆☆☆☆

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推薦理由:東方證券曾為152家新三板公司做市,投入資金超過40億。2015年的自營收入在國內券商排名第二。他們選擇了哪些標的?又是如何做市的呢?

40億是個什麽樣的概念?讀懂君很庸俗地算了算,40億能買帝都大望京地區1000多套房子。

但是!新三板上有個大“土豪”,砸下這1000多套房子給新三板公司做市。這個“土豪”是東方證券。

截至目前,以新三板做市業務為創新重點的東方證券,為152家新三板公司做市,投入資金超過40億元,平均每家公司投入資金超過2500萬元。

40個億,意味著東方證券對做市業務的投入目前在券商中首屈一指;2500多萬元的單家投資金額,意味著東方證券對單個公司敢於下重註。

為什麽要在做市商業務上下如此大註?東方證券股權投資與交易業務總部總經理姚春潮認為,這與做市商須履行的義務是相吻合的。東方證券究竟怎麽看待做市業務?又是如何重金投入?來聽聽姚春潮怎麽說。

40億是這樣投出去的

作為國內第五家A+H股的東方證券,市場給予東方證券的定位是投資型的創新券商,其2015年的自營收入規模在國內券商中排名第二,僅次於中信證券。

我本人投行出身,原先我們整個做市業務部門,是證券投資業務總部的二級部門;今年開始,做市業務獨立成公司的一個一級部門。

可見,我們公司對於做市業務的重視。我們公司將做市業務視作創新業務的重點之一。

即便在今年上半年這樣清冷的市場環境里,我們也投入了超過5個億;之後我們還會不斷投入,並不斷擴充、引入優秀人才。因為投資的核心,在於投資團隊的專業能力。

我們用作做市業務的資金都是長期投資資金,我們本著長期投資的理念開展做市業務,精選質地優良的成長性公司為它做市,通過做市服務反映公司合理估值,並提升公司股票流動性。

對於我們認準的公司,如果我們認可公司的巨大增長潛力,我們願意下重註。所以,我們對部分公司的投入甚至超過1個億,而投入超過1000萬的公司,我們都會為它對接投後管理服務。

我們希望將目光放長遠,我們希望陪伴企業共同成長,我們不會拘泥於短暫的浮盈或浮虧。新三板“掛牌註冊制,融資備案制”這種高度市場化的特點,決定了這個市場的生命力,目前新三板已成為國內最大的基礎性證券市場,今年5月底新三板市場改革創新邁出了極其重要的一步,那就是市場分層,起步階段新三板分為基礎層和創新層,隨著市場的發展進行優化和調整,新三板的未來沒有什麽可擔心的。

我們高度重視投資端,事實證明這是有效的,我們做市的公司,大部分成交量領先於其他做市商。其中原因很簡單,好標的總會有人願意買。

那麽,什麽是好標的?首先當然要看行業空間怎麽樣、企業成長性怎麽樣,其次還要了解公司實際控制人、管理層,這塊要做好風險把控,尤其是公司治理和公司的規範意識。

我們的投資,特別看重有誠信的公司。新三板市場和A股市場不一樣,流動性不足及沒有漲跌停板,那些作出業績承諾,卻嚴重不達預期的公司,往往會挫傷投資人的信心,股價下跌會一步到位,其中的投資風險巨大。

我們拿到做市庫存股之後,我們會根據公司的特點,采取相應的做市策略。

首先,新三板公司肯定需要宣傳推廣,路演和找券商做研究報告是不可或缺的,必須要讓市場知道它的價值;其次,對於成長性好的股票,我們會采取“低開高走”的做市策略,以一個較低價格開盤,寧願壓縮我們的利潤空間,來吸引買盤,同時對拋盤行為起一定的抑制作用。

比如,一只股票的合理估值為20元,假如我們拿票的成本價是14元,那麽我以15元/股開盤,買的人能看到還有上漲的空間,而賣的人就會猶豫,這樣的話,籌碼就能夠分到更多股東身上。只要股東分散度一提高,流動性就有可能提高。基本上,一個企業的股東人數達到1000人以上,流動性就有保障了。

新三板投資需要逆向思維,大家不要倒在黎明前

從2014年開始,我們開始開展做市業務,目前我們在新三板做市業務領域的資金投入規模很大,由於我們的做市股票是按照交易類金融資產來進行會計處理的,因此在目前的市場情況下存在浮虧的壓力。

從傳統價值投資者的角度來考慮,我們要看淡短期的收入、盈利,長期持有我們的優質做市股票,這樣才能有長遠的更大的收益。

如果不是從傳統價值投資者的角度思考,我們就難以長久持有做市股票,那樣就可能每一只股票拿少一點,一開盤在成本價之上就拋售出去,以降低庫存股風險。

其實現在市場上已經走到策略分化的階段了,做市商格局也在變。不少做市商因為市場流動性短期內無法改善或自身策略的改變,暫時收縮了做市業務規模。

只有少數券商還在擴張。我們已經投了超過40個億,未來我們會繼續投入。7月份我們H股發行成功剛剛募資78個億港幣,因此我們資金沒有問題。只要有好標的,我們接下來還會投入。

其實這就是投資中的逆向思維,我覺得我們看到了好機會。未來一段時間,很多質地不錯的擬IPO掛牌企業在向證監會正式申報前,三類股東(指契約型基金、信托基金、資管產品)希望直接在二級市場拋出;另外,今年下半年和明年上半年陸續會有基金產品到期,開始拋出一些有長期投資價值的股票。這樣經過市場考驗的真正有長期投資價值的股票我為什麽不接呢?當然逆向投資,還需要在合適的時點介入,這就是市場機會。

除了這一部分增量,在存量方面我們也會進行優化組合,並且進一步加強對做市公司的投後管理,我們會幫助現在152家做市公司選擇適合它的資本市場路徑,或在新三板融資並購發展,或IPO,或被上市公司並購。

而對我們這些做市商來說,就是找到質地優良的企業,然後提供長期的做市服務和投後管理。只要是長期資金,就能等到看見黎明前曙光的那一刻。

每一個在新三板市場發展的機構、個人,都不要倒在黎明的前夜。

新三板
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三板 第一 一壕 我們 這樣 投了 40 個億
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荒地生長的“小豬”:從幫房東刷廁所到月交易額1個億

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1123/159967.shtml

荒地生長的“小豬”:從幫房東刷廁所到月交易額1個億
周路平 周路平

荒地生長的“小豬”:從幫房東刷廁所到月交易額1個億

小豬已經打算在國外上市,不過還未有具體計劃。

文|周路平

三年前,陳馳的屋子里住進了第一位房客。

這是他租的房子,天通苑的兩層複式樓,6000元一個月。他分享的是一個酒紅色的沙發。第一個訂單很快達成,房客是一個大三的女孩,暑期來北京做義工,用每晚38元的價格,在陳馳的沙發上住了7天。不巧,那一段時間陳馳在外地出差。等他回來,女孩已經走了,給他留了三樣東西:一張感謝紙條,一盤CD,還有一本茶道相關的書。

這是一個特例。當時用戶還對小豬(前“小豬短租”)的品牌很陌生,更對房屋共享心生疑竇,房東和房客最終達成交易需要在線上溝通一個小時,反複咨詢。信息不對稱和信用壁壘橫亙在短租市場的面前。

如今,經過三年時間重度線下運營,小豬總算在短租市場搭建了運營和信用體系,“以前是不存在的,沒有供給、沒有需求、沒有交易規則和環境。”小豬創始人陳馳告訴創業家&i黑馬

2016年11月,小豬宣布獲得合計6500萬美元的新一輪融資。早在9月份,小豬的單月交易額超過1億元,訂單接近40萬單。

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融資跳票

早期住小豬的是兩類人:要麽是天生膽大,要麽是親戚朋友和同學。起初大家不敢訂,房客擔心房源真實性和房東的素質,房東也擔心房客的素質。 

陳馳曾在早期勸說他的母親嘗試。這是一位60多歲的老太太,觀念相對保守,對於把自家房間共享出去難以接受。況且家里來個陌生人,一方面擔心不安全,另一方面看著心里別扭。

考慮到兒子創業不易,老太太答應了。陳馳的父親常年坐在輪椅上,房客來了之後,經常吃完晚飯陪他們出去散步,幫老人家端茶送藥,要是老中醫還幫他父親把把脈,開開方子。老太太也幫著做飯,瞬間整個氛圍回到了他們熟悉的大院生活,變成了熟人關系的社會。

關鍵是老太太也掙到了錢,他們住在成都最好的小區之一,把50多平米的主臥以不到200元/天的價格對外短租,那個月的房租掙了3000多元,老太太的退休金才2000多元。

這件事情對陳馳啟發很大,他沒想到一開始反對強烈的母親,在一個月後態度就發生轉變。但路依舊漫長,“你說服我,讓我改變,是因為你是我兒子,你能逼著我去做。你們做企業,要改變那麽多像我這樣的用戶,需要很長的時間。”陳馳回憶起他母親的話。

確實。一直到2013年底,小豬平臺上的房源不到1000家,集中在上海。他找不到用戶數一夜井噴的招數,信息的鴻溝需要一點一點去填平。而這種慢生長卻讓陳馳遭遇了一次重大的挫折。

2013年的最後一天,小豬談好的某大基金的B輪投資跳票了。陳馳原本以為大基金靠譜,先前拒絕了較小的一家基金。當晚,陳馳抱著老婆哭,那是他創業過程中最脆弱的時刻。後來他硬著頭皮回去找那家被他拒絕的基金,這一次,毫無意外,他被拒絕了。

B輪融資的失利,很多程度上歸因於小豬僅有的數據很難驗證短租可以做到很大的規模。這是一個無法快速爆發的市場。陳馳並沒有打算隱瞞。

艱難的“增信”

在分享經濟里,從0到1需要付出的代價高昂。陳馳在一開始做的時候就有這種認知,不是光做一個APP。房屋共享的首要前提是打破信息壁壘,陳馳將其概括為“增信”,提供對稱的信息讓房東房客去做決策。

Airbnb早期也存在同樣的問題,房東與房客之間存在信息鴻溝。Airbnb采用了一種很巧的方式,房客告訴房東Facebook的帳號,房東通過社交信息了解對方的背景。

這是共享經濟鼻祖Airbnb的玩法。在中國,做這件事情尤其困難。早期的小豬只能獲得單間,整租的房源少之又少。房子放到網上讓房客選擇,房東同樣需要挑選房客。

小豬的第一批房東大部分是自家員工和員工的朋友。早期他們在頤泉匯辦公,兩層的複式小樓,一到上班時間,豬叫的聲音(小豬App訂單提醒的鈴聲)此起彼伏。大家停下來圍觀,訂單成了當時最大的談資,異常興奮。現在已經變成了常態,沒有人會因為接到一個訂單而興奮得在辦公室喊出聲來。

早期,房東是稀缺資源,沒什麽人願意把房屋拿出來共享,“看到有用戶上線發布房源,就像看到大熊貓一樣。”有一個房東願意發布,“恨不得把他抱在懷里”陳馳告訴創業家&i黑馬。

陳馳想盡了各種辦法,比如去挖Airbnb的房東,讓他們把房源信息在小豬上發布。但Airbnb早期在中國的房東數量也非常稀缺,基本是在國外體驗過的人,抱著嘗試的心態。

小豬也跑到58趕集上找房東,看到有人發布長租信息,就打電話過去,問對方願不願意嘗試短租。剛開始有幾個願意,但幾天租不出去,馬上就轉成長租。

有的房子裝修質量差些,小豬幹脆自己找人弄。小豬的員工甚至還幫房東刷過廁所。當時半夜12點,房東剛把軟裝做完,發現廁所的瓷磚上有很多汙漬,小豬的員工用鋼刷和去汙劑刷幹凈。

實在不行,陳馳幹脆在北京國貿租了一套朋友的房子,一個月8000元,平均下來每天對外短租的價格最少要三四百元,陳馳把房子內部裝飾了一番,重新買個沙發,發現很受歡迎。

這種房被陳馳稱為“體驗房”。這種戰術,後來被複制到全國10個城市,最多時有470套體驗房。這種運營策略起到示範作用,吸引了更多的房東共享自己的房子。

如今,小豬的體驗房只剩十幾套,歷史使命結束,房東發布的房子類型和質量遠超過平臺的“體驗房”。

“當時小豬看起來是一家互聯網公司,但是大部分的精力都在做線下信息壁壘打破的事情。”陳馳告訴創業家&i黑馬,小豬與Airbnb不一樣,“我們是在空白的地方建市場,這個市場里的交易環境、道德風險、逆向選擇等問題都是通過我們非常強的運營逐漸解決的。”

這些線下運營包括對房東實名認證,對房子實地察看認證,甚至幫房東做軟裝提升房屋質量,給房子免費安裝門鎖。因為房東拍出的照片昏暗,角度不好,沒吸引力,小豬早期還專門雇傭了六七位全職攝影師,給房屋拍照,現在則通過眾包的模式管理兼職攝影團隊。小豬還鼓勵房東寫房東日記等。

通過種種努力,一開始不願意做房東的人,出現了轉變,主動加入。房客的保守心態也在松動,早期用戶都是一天一天訂,而目前小豬的平均客單價超過1000元,陳馳自己家的房子經常被一個月一個月地預訂。

質變出現在2014年前後。那時,支付寶剛剛獲得國家征信牌照,推出芝麻信用,陳馳第一時間找螞蟻金服,“像蚊子看到血一樣就飛過去了”。

芝麻信用作為第三方數據運用到住房上,是一個具有說服力的場景,目前包括我愛我家在內的租房平臺也在使用芝麻信用分,抵消租房押金。

除了接入征信數據,小豬也在使用支付寶的開放窗進行推廣,效果奇佳。目前,小豬已經在支付寶積累了500萬粉絲。

經過前期的基礎信息完善之後,小豬的房東數量發生質變,房東自主發布房源的比例開始提高。

2015年9月,小豬的個人房東數量達到一兩萬。而如今每天新增的房源數相當於兩到三個中型酒店的數量。早期拓展房源的線下團隊,已經全部轉為了運營和服務。

房東發現通過分享自己的房子能夠賺到錢,有了很大的經濟動力。這個事情被證明有經濟基礎,走通了。

焦慮的婦科醫生

陳馳創業之前在雅虎、奇虎、酷訊、螞蟻短租都待過,但很少人會想到,他最開始是一名婦產科醫生。

1992年,陳馳從華西醫科大學(已並入四川大學)畢業。學醫是家里幫他做的選擇,他母親說家里缺醫生。而進入婦產科是畢業留校後分科室造成的,他也沒有辦法。

當醫生要一級一級往上升,未來的路怎麽走,一眼望到頭,“對比外面世界的變化,你說這輩子怎麽可能在這兒待著。”做了四年婦科醫生後,陳馳決定離開。他遇到了很大阻力。他所在的醫院是全國最好的醫院之一,家里出了一個華西的醫生,在整個西南地區都是拿得出手的事情,他的父母都以他為榮。突然間,陳馳說,他要拋掉這一切,重新進入社會的熔爐,這對父母來說沖擊確實很大。

陳馳去了德國拜耳做醫療銷售,爾後在3721、雅虎、奇虎和螞蟻短租工作。這些都在幫別人打工,直到他創辦小豬。

短租市場的困難讓陳馳吃盡苦頭,但他從來沒有過放棄的念頭,即使在投資人跳票的艱難時刻。

“我沒有想過退縮,但是特別輕松、特別高興的時候很少。”陳馳說,他在不久前聽到春雨醫生張銳的去世消息時也感觸深刻,“因為我知道里面的苦衷,你要說高興,真的是很少。”陳馳一直被緊張、焦慮籠罩著,或許融資敲定,眉頭舒展,也只是一時放下而已。

有一次,陳馳在臺上演講,說未來希望能夠夜夜有好夢,有人勸他,不能這樣,創業應該輕松一點。陳馳很難做到,他的腦子里老是各種問題,他是典型的醫生思維。甚至與VC溝通,陳馳也老是喜歡說面臨的困難和問題。

當創業家&i黑馬記者問他,是否擔心房屋共享的條件不成熟,小豬成了先烈。

陳馳倒不回避,“但是創業有什麽選擇呢,這是創業中不可知或者不確定性的部分,這個問題永遠沒辦法回答。”

小豬在一片原本荒草叢生的地方建立了自己的信任體系,能否最終開花結果依然前路漫漫。

2016年11月,小豬宣布獲得D輪6500萬美元融資。陳馳總算稍稍松了一口氣,不過在他看來,短租市場還在初級階段,前方依然坎坷。而這些錢也主要投入基礎設施建設,“沒有基礎設施的建設,這個坡道再長也會塌陷的。”陳馳預計,短租市場的規模大致和酒店的規模一致,酒店市場規模是5000億元到7000億元。

下一步,小豬也將在海外布局。陳馳發現,每天都有很多用戶在搜索框里面搜國外的城市,他覺得這個需求比較旺盛。小豬也將部分精力花在海外城市的拓展上。

但陳馳也承認,在國內市場還有大片空白的時候,進入國外市場是一種冒險行為,存在精力分散和水土不服的問題。不過國外市場在小豬內部的重要程度不是太高,算是試水,而這其實陳馳已經觀察了一年多時間。

愉悅資本已經連續兩輪領投小豬。但其他基金依然有顧慮,需要等待更長的時間才能進入。陳馳說,完成了這一輪,“後續還會有別人的錢進來,錢的數量還不少,但需要等待長一點的時間。”

目前,小豬已經打算在國外上市,不過還未有具體計劃。陳馳也在觀望,一方面是看市場的天花板有多高,另一方面看Airbnb的上市會是什麽情況,二級市場到底能夠支撐一個怎樣的估值,“還是有一些不確定性,不著急,先看看。”

小豬短租 創業 融資
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荒地 生長 小豬 從幫 房東 廁所 到月 交易額 交易 個億
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