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證所稅風暴狂掃 恐掀裁員、整併潮 證券商:史上最寒冷的冬天來了

2012-5-21  TWM

證所稅風暴未歇,重挫證券商,最慘的一天,全市場幾乎沒有一家券商賺錢;如果成交量持續低迷,不止裁員 潮席捲而來,券商恐將面臨存亡關頭,台灣證券業最冷的冬天已經來了!
撰文•許瀞文 五月十四日,相信所有券商都會記住這一天。因為這是政府宣告要課徵證所稅以來台股的最低成交量——只有四七五億元,創下今年以來的新低,券商哀鴻遍野。

市場估計當天台灣幾乎沒有一家券商賺錢,甚至包含市占率第一的元大寶來證券也坦言:「五百億元以下的量,所有人都會很辛苦。」今年二月中旬開始,「證所稅」這三個字幾乎天天占據各大媒體版面,加上國際行情欠佳,內憂外患下,台股成交量一路萎縮。根據證交所統計數據顯示,四月分平均單日成交量萎縮到只剩七七七億元,和前二個月日平均成交量超過一千二百億元相比,證所稅還沒開徵,成交量已經先掉三五%。

日成交量萎縮    券商苦撐「我們不想多做評論,從數字就可以看出慘況,不是要到虧損才叫慘。」元大寶來證券 發言人張財育無奈地說。為避免和主管機關正面交鋒,各大券商噤若寒蟬,面對證所稅大家都不想多發表意見,不 過一致的聲音是:「史上最寒冷的冬天已經來了,而且不知道會持續多久。」的確,從券商最新公布四月分的獲利 狀況就可看出端倪;以元大寶來證券來說,今年三月分元大證券加寶來證券稅後淨利還有六.四億元,但到了四月,元大寶來證券稅後淨利只剩下一億元,獲利大幅萎縮八四%。市占率第二名的凱基證券也好不到哪裡去,四月勉 強維持正報酬,獲利四千八百萬元,較三月獲利衰退六成。

其實,不需要等到每個月券商財報數字揭露,從每天台股成交量加上券商融資餘額,也可看出券商獲利狀況,「 從券商市占率、每天大盤成交量,就可以推算出哪家券商今天有賺。」一位剛從券商退休的高階主管提到。

例如市占率最大的元大寶來證券,就經紀業務來看,台股當天成交量必須維持在六百億元左右,才能損益兩平。 但因元大寶來證券的融資額度市占率高達十八%,以四月分數字來說,市占率第二、三名相加都不及元大寶來一家券商,高融資餘額降低元大寶來損益兩平的門檻。即便如此,台股成交量至少也要維持在五百億至五五○億元,這家國內最大券商才能勉強打平。

連元大都撐得這麼辛苦,其他的更不必說了。按照市占率推估,第二大凱基證的損益兩平點要成交量在六五○億 元以上,第三名的富邦證至少要七百億元,富邦證之後的中型券商,成交量沒有八百億元根本很難談獲利。

如按照四月分平均成交量只剩七七七億元的行情來看,全市場只剩下四家券商勉強撐住。其中,永豐金證券因三、四月分承銷王品集團及金可國際,才有大幅度獲利;日盛證券是因各分公司單點獲利較高,且手續費折扣較低,並嚴控成本,四月才微幅獲利,其他券商則是苦撐待變。

公司獲利差,接單營業員個人業績也慘兮兮。證券營業員的薪資結構是低底薪、高獎金,獎金收入主要來自客戶 的交易手續費,一旦客戶少交易,自然領不到獎金。

中實戶退場    營業員薪銳減「證所稅一來,我手上兩位億元大戶已暫時退出市場觀望,上個月的獎金只剩一半,小孩的補習費、家裡的房貸怎麼辦?」一位超級營業員近乎哀嚎地說。只要每日成交行情維持在一千億元以上,她每個月的收入大概能維持在十萬元左右,但四月分成交量一下子狂掉,薪水只剩一半,生活支出立刻捉襟見肘。

最近幾天,一早走進號子觀察,平常嘈雜的券商大廳反常地靜悄悄,「有些同事一早上電話都沒響,還打去問公 司總務是不是電話壞了?」這位超業無奈地說,她手上的客戶中,以中實戶最先在這波證所稅風暴中退出市場觀望,而這群人很可能正是會被課到證所稅的人,「如果這些人都離開市場,而交易量又狂跌,證所稅還沒開徵,證交 稅先少收,我真的不知道政府的算盤是怎麼打的?」

大環境不佳,券商無法開源,只能先做好節流。一位不願具名 的中型券商分行負責人告訴我們,原先要重新裝潢的辦公室已先暫停作業,要擴充的電腦設備也和採購商緊急喊卡,早上開會公司提供的咖啡,甚至公司洗手間的衛生紙,現在都請同仁自備;到了下午,辦公室沒需要用到的電燈 更是要關閉,而這些還只是節流的第一步。

事實上,如果成交量繼續低迷,每家券商老闆都有一個不願說出口的祕密:「到最後一定會走的那條路,就是——裁員。」除了即將引爆的裁員風,更有可能引發另一波購併潮。

股票交易買賣業務不好做,只能靠融資收入,估計券商扣除成本後,一年約有四%利差可賺,但對一些只能和證 券金融公司合作的小券商,更不好過。因為證金公司主要將回饋佣金轉給營業員,並非公司,對公司收入並沒有多 大幫助,小券商容易因撐不下去而被整併。

也有券商考慮,要慢慢將業務重心移往香港、大陸發展,畢竟證所稅還不知道要多久才能塵埃落定,但肯定的是,台股成交量若持續淡定,這個所有券商從業人員面臨的寒冬期,將會很長很長。

證所稅衝擊下,四月分只有四家券商賺錢 券商 市占率

(%) 三月稅後純益(億元) 四月稅後純益(億元) 前四月稅後純益(億元) 前四月每股稅後盈餘(元)元 大寶來 13.45 6.44 1 21.57 0.32 凱    基 7.52 1.20 0.48 7.09 0.21 富    邦 5.62 1.17 -0.01 4.90 0.29 群益 金鼎 5.06 1.67 -0.57 3.86 0.16 永豐金 4.76 1.45 0.78 6.85 0.45 元    富 3.99 0.41 -0.31 3.66 0.23 日
盛 3.76 0.97 0.49 3.32 0.28 統    一 3.44 0.43 -0.65 5.89 0.45 兆    豐 3.14 0.22 -0.69 1.70 0.15 華南永 昌 2.62 0.16 -0.44 1.42 0.18

資料來源:各券商
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施振榮、蘭奇紙上交鋒:誰能從PC整併潮存活!

 
2014-05-12  TCW

 

施振榮回鍋宏?硌釣う羉﹞限茪諿氶A他於家中接受《商業週刊》專訪,暢談宏?皏憎蚋鄎洶孛禲C

談到去年頻頻換將,他認為新陳代謝本是必然,PC領先者都因為守舊心態被淘汰,宏?眲O少數能撐下去的品牌,假設不換腦袋難保優勢,這一番話,似乎都在暗示著,過去宏?眭滌甽斥g營團隊,從蘭奇,到後來的王振堂與翁建仁,全都是在「不換腦袋就得換人」的原則下下台。

施振榮,為宏?祡鄎洶孛籇珜W畫的核心就是自建雲(byoc)商業模式,未來將結合硬體優勢轉為服務型企業。這是他在PC產業面臨衰退後,認為宏?硍毀姜ㄢU而得走的方向。

三年前,無預警被宏?硌釣こ 閃電解職的蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci),在告別宏?痐@千一百一十七天後,四月二十二日首度到台灣,接受《商業週刊》獨家專訪,他的新身份是聯想執行副總裁暨營運長,地位僅次於聯想總裁楊元慶。

蘭奇拿了天價離職金離開宏?痋A但令人意外的是,他隨後投效中國PC巨人聯想。蘭奇以過去在宏?眳伝薊瑣啋k,加入聯想才兩年多,就助攻聯想打敗惠普,去年第二季登上全球PC龍頭寶座。

《商業週刊》分別專訪兩人,進行一場紙上對話,這場對談透露,當施振榮認為,硬體的價值下降,宏?皏眸極t尋生路,與蘭奇思考的高度與眼界均不同,已成必然。

交鋒1:宏?祡鈰絮竟搳A能殺出血路?

》施振榮:這是不得不的方法,否則我輸定!

《商業週刊》問(以下簡稱問):宏?眴鴠鄙u勢在硬體,為何不持續衝PC的量,反而想轉做雲端?

施振榮答(以下簡稱施):硬體的差異化很容易跟上來,現在硬體國際化了,作量(指出貨量)那麼大了,沒太大價值(指PC淨利率下滑),應該跟有希望的軟體應用結合起來,累積你在服務的體驗,才有價值。宏?皏憎荋N是純服務的公司,不是軟體公司,軟體跟硬體只是為了做服務的載具。

問:你過去都領先競爭者提出趨勢,像是微巨(宏?眯韝G○○一年推出的企業電子化服務)其實就是雲端,平板也是你領先做出,但是都講得太早,這次提出byoc會不會擔心太早起跑?

施:不會太早,已經有點晚了,所有公司都需要用雲端服務,例如,大車廠願意把它所有汽車的know-how、客戶資料和設計資料交給Google和微軟保管?像我現在要辦公,我要進入企業網路,我也不能隨便弄一個App進去,怕有隱私和資安的問題。

這個有需求,只是大家不知怎麼去設計,我們認識很多公司,都想做雲端(自建雲),全部都吃了虧,因為投資太大了,安全和規模事先沒考慮到。宏?眭槓yoc是一個正在萌芽的新產業生態,自建雲需要三A,第一個A是天使(Angel),第二個A是大使(Ambassador),第三個A是盟友(alliance)。

這次在紐約所推出的所有硬體,裡面都放了byoc的天使在裡面。我們也需要盟友幫忙開發App,我的App不以量取勝,做比精品店還要精品的東西,例如客戶對於隱私資安非常重視,我就開發一百個很有用的資安App。此外,我們正進行大使訓練,公司人員和通路合作夥伴都是實體世界byoc大使。

問:這跟Google和微軟在提供雲端服務有何差異?

施:一個遠在天邊,身在何處不曉得;我們是近在眼前,就在你家裡。我的想法非常簡單,就跟美國相反。他中央、我地方,把他反過來想的思維。我跟得上美國嗎?保證跟不上,我只好另尋出路,那我就想出這套思維,完完全全把他反過來。

我們不否定他們,但是你要考慮,我這條路也是通的,至少宏?眴n殺出一條血路,這是不得不的辦法,否則我輸定了。

問:byoc已經有一個獲利的模式出來,未來它佔營收的比率?

施:我不知道,我在創業的時候,也不曉得今天的宏?硊 搞成這個樣子,如果我要去募資,我就不得不想。

宏?眱e面十年,剛好每年營業額差不多倍增,十年剛好一千倍,那時年初對年底的預想,目標達到了,但是內容百分之五十到七十,跟想像的不一樣。

因為產業變化這樣大、贏的機會無窮多,我有信心這個方向是對的。我自己花很多工夫在這個大池塘,確保我們不會浪費體力,能夠游到目的地。

所以我這次回去先把方向調對了,把士氣先穩住,再把PC業務止血、股票止跌,營運止血再說,留得青山在,就有未來。

》蘭奇:現在,要靠雲端賺錢是個 dream

問:施振榮打算衝手機和雲端業務,你覺得有機會?

蘭奇答(以下簡稱蘭):這原本是兩百億美元賺錢企業,現在他們變成一百億美元企業而且虧損,智慧型手機也是規模取勝,我不知道他們現在的規模有沒有意義。至於雲端,他們有多少人在做雲端?你能跟Google、微軟比雲端?你需要雲端改善用戶使用經驗。聯想也有雲端事業,但我們的想法是服務客戶,初步不打算跟這些大巨人搶生意。現在想用雲端賺錢是個dream。

問:聯想做雲端,又和微軟及Google有何差異?

蘭:最大差異在於我們是從PC、智慧型手機賺錢,雲端最重要是服務,改善用戶經驗。現在用來服務,不是用來獲利。

交鋒2:PC市場,將掀一波大整併?

》施振榮:我們硬體做越好,我樁腳越多

問:你認為只做PC硬體已經沒有太大價值,我們也看到日韓品牌逐漸退出市場,未來宏?祫棶 是PC品牌?

施:我們過去十年專注PC,這生態本身在萎縮。一月我跟所有全球夥伴聚會,他們擔心宏?痐ㄟ牌C,我告訴他,PC要演進到byoc,我們硬體做越好,我樁腳越多,對我越有利,所以絕對會盡力(做硬體),我感覺現在PC比平板和智慧型手機好。

問:意思是PC現在競爭者少了,宏?痐浀茼鳥鷛 ?

施:現在僅五家,我們把它穩住,平板和智慧型手機兩、三年內希望有上千萬台,否則排名裡是others(其他),怎打?現在手機有獨立部門,平板進入byoc成五大部門之一,平板是byoc最大樁腳。

問:byoc概念是雲端,精耕、企業和服務取向;PC則是硬體,量大、消費取向。宏?眱蝏糬措鴾憭す蘇薵漪D戰,目前也只有奇異成功兼融多種商業模式?

施:這個兩難衝突,比起微軟和Google,對宏?眲O衝突最小,因為他(指前者)賺服務的錢已經賺太多了。

未來我打算做一件事,過去宏?硉w體要付錢給軟體部門;未來是倒過來的,服務部門要拜託硬體放我的App,服務如果收到錢,我要對樁腳(硬體部門)給一些報酬。這跟原來我們做生意的思維、習慣和文化不同,是很大的挑戰,有點像回到三十幾年前創業的艱難,只有願景然後一路滾雪球,把它滾出來,這要一點時間。

》蘭奇:三年內剩四品牌,我們連出手購併都不必

問:聯想八四%的營收來自PC,但是淨利只有二%,PC需求量還持續下滑,未來這還是賺錢的事業?

蘭:PC仍有很大機會,現在五○%的市場在聯想、惠普和戴爾手上;另一半市場,除蘋果外,其他品牌市佔率都很小,都在掙扎求生。在PC市場我們會持續看到一波大整併,很多品牌會自動退出市場,大整併潮就在最近兩、三年,不用等太久,未來最多僅有四品牌,聯想當然會是其中之一,這是講求規模的產業。

問:你是指你們會購併其他品牌?

蘭:我們不用購併,其他人會自動退出,三星、索尼都退出了。

問:你覺得這會在幾年內發生?

蘭:不超過兩、三年。現在做PC,需要更多資本投入研發,當你的量越來越小,根本沒規模,沒有錢玩這場遊戲。

問:兩年前,施振榮說亞洲品牌有機會成為主要PC品牌,像是聯想、宏?硉央A你認為有可能?

蘭:聯想、戴爾和惠普佔有五成以上的市場,其他都是市佔率三%至五%的品牌,所以這三個品牌會持續成長,未來只會有三到四個品牌,我想應該有一到兩個亞洲品牌,不可能有第三個。

問:你覺得宏?眯M華碩,誰有機會拿另一張亞洲品牌門票?

蘭:宏?眭澈~牌價值和客戶服務還不錯,可惜多數的好手都離開,他們營收還有一百億美元,不算小,有機會生存,但是如果下降到五十億美元就很危險;華碩是很產品導向的公司,產品時好時壞,他們必須在品質取得一定穩定度。

交鋒3:宏?眯犌痟垮N,轉型還是清算?

》施振榮:既然不願打仗,就不該勉強他們留下

問:購併iGware如何幫助宏?祡鄎活H現在人都還留著?

施:有些外國人不習慣離開了。大多數的人都還留著。iGware的歷史得追溯到二○○一年開始做微巨時,我已經提出具體Mega infrastructure,其實就是雲的概念,上面的服務都是很簡單很微小,就是等於現在的App,iGware就是那時候投資的,只是客戶不夠多,後來被賣掉了,最後再把它買回來。

過去iGware已經替日本客戶做了五、六年,未來byoc就是要借重它的能力,我們會把它公開出來,變成開放平台。

問:你會不會覺得,宏?淽EO應該是台灣最難的工作?

施:PC出問題是現在,智慧型手機出問題眼見就要發生,會照著PC的模式在走,PC的領先者被淘汰的人很多,除惠普比宏?皉~紀大外,沒有一家PC比宏?痋]老)……。領先者要變追隨者,心態的轉折很大,因為文化和思維不太一樣,但環境已經不同,本來就應有新的心態,這句話講的也是對JT(王振堂) 和Jim翁(翁建仁)不敬,他們那時候就期待PC還有機會,Window8出來、觸控筆電出來,還有機會,不早點死心,死心是說,方向要調。

問:這次回去,你有發現跟以前不同嗎?

施:專業基礎還是在,但新創業思維比較沒有,走入半盲文化,重視有形、直接、短期,對無形、間接、未來的文化,視而不見。

原來宏?痐騆?不半盲,但現在發現變成平凡的企業,講KPI、具體化、數字化、看短利;人要走,加薪留住,整個思維完全不一樣了。如果不願意打仗的人,不想承諾的人,為什麼一定要留呢?不要勉強留。

問:大家都覺得,你算是幫宏?眥竣F很大的傳承,可你會不會覺得你交下去的這些人,在培養下一代時有不足的地方?

施:嗯……我想,KY(李焜耀)有做, Simon(林憲銘)也都在注意這個問題,JT的問題是,他相對是最需要國際化的,所以把CEO交給蘭奇。那他(蘭奇)的思維就不會考慮到傳承,甚至他的傳承也不會(回)華人身上也說不定。反正過去就算了,不要再講了,人生就是這樣,意外就是正常。

所以起初我很抗拒(回鍋),不想回公司。有這一次,絕對還有下一次、下下次。我常常說,那時候你要請我,我得從金寶山出來,那時候也幫不上忙了!請我出來也沒用。

為什麼我進去的第一天就決定六月十八日要退,就是為了這個公司永續經營、生生不息,一定要把傳承機製做好。

》蘭奇:當時我做什麼都難,牽涉太 多人利益

問:你臨走前,宏?眹銋磥w經走下坡了,但是你卻能幫助聯想提高市佔率,為何有這麼大差異?

蘭:聯想是家國際企業,他們(聯想)知道自己很懂中國市場,但是不懂海外市場,所以願意放權給海外的經理人,重要決策,會提交每月一次的執行董事會討論。

其實在宏?痐]有,但是執行董事會做決議,通常執行時又是另一回事。當時我要做什麼事情都很困難,因為他們兩人(指宏?眱e董事長王振堂與總經理翁建仁)決定一切。

問:你包含在這兩人之內?

蘭:不,沒有。我在宏?痐]曾經試圖國際化,但是後來行不通。我後來覺得,有太多個人的利益牽涉其中。

問:個人利益?

蘭:他們花了三億九千多萬美元買了不到三十多人的團隊(指宏?祫囧猞Gware公司),聽說這些人都走光了。

問:如果你是宏?淽EO,你會怎麼做?

蘭:嗯,我不知道。但是他們的品牌、客戶服務還不錯,很可惜,多數的好手都離開了,無論在產品或者業務,你都需要有好人才。

施振榮 蘭奇 上交 誰能 能從 PC 整併 併潮 存活
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從阿里巴巴併優酷土豆,看中國狼玩群體戰 中國網路業最大整併潮來了!

2015-11-16  TWM

十月,中國網路超級玩家吹起「大收購」風暴,最大手筆的是阿里巴巴,計畫拿三十六億美元(約合新台幣一千一百八十三億元)收購視頻網優酷土豆,收購案若成,馬雲將創造中國視頻界三分天下的局面。

另一起案子則是旅遊網站老大攜程網成為老二「去哪兒」的最大股東,兩強合併後,將吃下中國飯店加上機票預訂市場的近八成市占。

在此之前,餐廳評比、團購、叫車服務、房仲平台等各大領域也都出現了前三大業者相互整併、化敵為友的奇特景象。

「中國網路圈正瀰漫一股清理戰場氛圍,」之初創投共同創辦人林之晨說,Google在二○○○年網路泡沫坐大,臉書則是在二○○八年金融海嘯時出頭,時值中國經濟疲軟,GDP(國內生產毛額)七字頭不保,「大環境不好,就是行業總冠軍產生時候。」

有中國防毒軟體教父之稱的獵豹移動執行長傅盛,用狼群的變種來形容最新階段的發展。狼性文化,一直是中國網路公司的熱門字眼,而這些中國網路巨頭,正從以前的「獨狼」變成「群狼」。這些購併動作有三個意義:一、中國正在創造大咖玩家強強合併,一家獨大的局面。二、未來目標不只是中國市場,而是全球賽局。三、台灣落後一大載的情況下,未來只有依附合作,而不再有正面競爭的條件了。

中國網路企業高速發展了十餘年後,此刻已經來到了一個關鍵轉折點,背後的原因到底是什麼?

先來看一個場景。十月中旬,阿里巴巴創辦人馬雲與三十九國的使節或代表站在同一個台上,開心的站在紅色喜氣背板前,雙手高舉比出「V」手勢,宣布今年的 「雙十一」全球購物節啟動。整場活動全程以英文進行,在在宣示阿里巴巴要把「雙十一」從中國的區域事件,往上推升到國際層次的決心。

馬雲下定這個決心,來自於阿里巴巴在美國掛牌上市。來到全球的賽局,他才意識到現階段,他只能是中國的老大,丟到華爾街,他離老大的距離還遠得很。

去年九月十九日,阿里巴巴當日市值達到一千六百七十六億美元,超越美國電子商務老大哥亞馬遜(Amaz0)。然而,攤開兩巨頭二0一四年財報,亞馬遜營收 有近八百九十億美元,每股稅後淨利(EPS)虧0.五二美元;阿里約一百二十億美元,僅亞馬遜的一三%,EPS有一.五六美元。亞馬遜的獲利能力遠不及阿 里,但投資人卻用六百五十美元股價肯定它,反觀阿里,股價已經從上市高點一百二十美元跌至八十一美元,跌幅三三%。這個數宇告訴我們阿里的渺小,亞馬遜的 巨大。但從另一個角度,我們看到阿里必然的國際化。「只賺中國的內需市場,已無法滿足阿里巴巴這類型的網路公司,」一位常駐中國的矽谷創投負青人說。

此外,中國網路環境發展成熟,大環境相對變艱難,融資不再靠天馬行空的創意。這也讓網路公司投資者開始思考,此前不斷釋放熱錢給網路新創公司,讓他們有源源不絕銀彈可以專注擴大市占率,公司估值也隨之快速膨脹;然而,投資者總要獲利出場,但現在想靠市值成長把股票賣給下一棒越來越困難,是時候要求網路公司拿出實質成績單了。

美團就是這樣的例子,今年上半年公司聲稱團購、外賣、電影等平台成交金額達人民幣四百七十億元,但外界依照二%佣金概算,美團實質營收還不到人民幣十億元,而且為了要吸引用戶,美團祭出大量的補貼與促銷,全年估計虧損金額超過營收的三倍。

今年初美團完成七億美元募資,但依照外界推估的全年虧損金額計算,不到九個月就會消耗殆盡,迫使它必須一再融資,但因為賺錢速度不若燒錢快,近期的十億美元募資案一波三折,目前則因為與大眾點評的合作案而暫停。

然而,如果你以為這一波中國網路整併大潮,只是一個區域單一產業事件,那你可能錯了。

如果把二00八年以來中國網路公司的高速成長當成第一階段,這階段,阿里巴巴、騰訊、百度靠著「抄襲」壯大,阿里抄出一個中國的「大eBay」——網購平台淘寶網,騰訊抄出一個中國的「大MSN」——電腦即時通訊QQ,百度抄出一個中國的「大Google」——搜尋引擎百度。這三間網路公司形成人們熟知的BAT(三家公司英文名組合)。它們堅壁清野,幹掉外來者,強大如eBay、Google等,都鎩羽而歸。

現在,它們已經要走向第二階段了,從「獨狼」變成「群狼」。今年三十七歲的傅盛,他和競爭對手、曾任雅虎中國總裁的周鴻幃,現任奇虎360公司董事長,以前就是兩隻互咬的狠狼,一起共事、一起創業,也翻臉不認,中國網路圈甚至用毛澤東與林彪來形容他們兩人。

九月中傅盛來台接受《商業周刊》專訪時分析,獨狼,自己當王當然爽快,但大到一定程度就做不下去了,因為帝國越大,管理越不易,到處引燃戰火,然後被群起攻之。

中國狼互咬時代已過,現在是搞群體作戰,玩起矽谷公司最擅長的生態鏈那一套。「把自己最核心的一塊做好,變成鏈條,大家是共生關係,就可以用更少的管理,做更好的工作。」傅盛舉電影為例,阿里旗下的阿里影業甚王投資了美國好萊塢大片《不可能的任務:失控國度》,中國幾部票房高的國產片,背後投資人都是互聯網公司,「它不是用打垮你的方式來做,而是和你合作。」

這樣的中國狼,狠勁會少一點嗎?傅盛搖搖頭說,不會!狼性依舊、兇狠依舊,「現在的狼性,是通過資本來解決。」他要我們想像,一群狼一起走向海外市場會是怎樣的光景?

傅盛說,遲早世界會看到中國網路公司大買全世界網路公司,「你們不知道中國互聯網公司有多少資本投在矽谷!很多很多啊!以前是旅遊考察團,現在一個團下來,全是投資人。」

他點名,020(線上線下)就是一個中國會吃掉美國的領域,「020模式需要建立在人口聚集區,方能使服務產生價值,而上百萬人口的城市,中國遙遙領先(美國)。」

出租車優步(Uber)可說是美國020最知名代表,但是傅盛說,「滴滴快的(中國龍頭)和Uber的戰爭在中國市場,我覺得Uber就沒有機會了,因為滴滴建立的補貼模式,已經把它顛覆掉了。」

在中國,搭乘一趟Uber可能要新台幣上百元,但是滴滴透過補貼司機,乘客可能不用花一毛錢,這讓uber的主要競爭對手Lyft也跑到中國,和滴滴談戰 略合作。靠洗衣起家的e袋洗,商業模式很簡單,就是一個洗衣袋任你裝到滿,只要人民幣九十九元,但從髒衣服收取到送回一件件熨平的衣服,全透過網路,日均 訂單十萬件。今年八月,這家才創立二十個月的公司,竟然已募到一億美元。

中國狼不僅要攻占矽谷,也瞄準其他先進市場。

攜程網在今年初,以超過一億美元的金額,購併了英國的Travelfusion,這是一個以歐美線上廉價航空為主要市場的旅遊平台,攜程網執行長梁建章說:「這是正式走向國際化的第一步。」

傅盛和梁建章從中國看世界,看到機會。而林之晨從台灣看中國,他看到威脅正在形成,這幾件合併案看在他眼裡,意味著「清理戰場」,而非過去的「焦土戰」,強強合併,就是產生行業總冠軍的時候。

這個浪潮,正在成形,這幾宗大型合併案正是前哨站。

另一個我們熟悉的例子,就是小米手機站穩中國前三大之後,它正在印度、東南亞攻城略地,國際化已不得不然。

但,這是一個中國網路公司並不熟悉的戰場,各國還有著不同文化、語言、法規的進入障礙,想往外走,單憑第一階段的中國網路公司是相當困難的,即便是阿里巴巴,大舉國際化也是今年才開始的重點。

「台商最近超愛談『紅色供應鏈』有多可怕,其實真正可怕的,是『網路』對台商未來的衝擊!」富蘭德林證券董事長劉芳榮說。

這是一條漫漫長路,但是當中國網路公司主宰全球網路服務,你電腦桌面的Coogle搜尋換成了百度搜尋,你手機裡的Line換成了微信(WeChat),

他們沒有工廠,甚至可以不用來台設立辦公室服務你,就能主宰你的生活。

這件事情,此時此刻,中國新狼種,正在蛻變中。


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大整併潮襲台 未來總統該說清楚了 翻身或邊緣化,科技業者就等一句話

2015-12-21  TCW

紅色資本來勢洶洶,台灣半導體業到底要不要開放陸資?對明年將上任的總統來說,這是一個現在就須具體回應的問題。

莎翁名言「To be or not to be, that is a question.(生存還是毀滅,這是一個必須思考的問題。)」

紅色資本如紫光來襲,台灣半導體產業命脈──IC設計,到底要不要對陸資敞開大門?對總統候選人而言,這是一個現在必須明確表態的時刻。

我們承認,這確實是個難解議題。十一月二十三日,經濟部長鄧振中接受英國《金融時報》訪問時說:「政府正尋求解除中資投資IC設計行業的禁令。」

距離總統大選僅剩一個多月,看守內閣居然做出如此重大決策,本身就極具爭議性。偏偏紫光集團董事長趙偉國又閃電出手,大買矽品和南茂兩家封測大廠,還嗆政府:「看不出台灣相關部門不批准的理由!」

反對輿論延燒,包含中研院前院長李遠哲等三百多人展開反對連署,其中清華大學榮譽教授李家同更以「hostile takeover」 (有敵意的投資)來形容紫光。這導致經濟部又改口,一下子說三案要併案審查,一下子說要開公聽會討論,態度轉為保守。

科技業怕被突襲,又怕變購併孤兒但,台灣科技業者已經回不去了。力成、矽品、南茂已成為第一波賣家。業界除了擔心被突襲購併,更害怕當同業都被買走後,自己變成購併孤兒,可能會被邊緣化,失去翻身機會。這些隱憂,將造成後續的企業出售案件,有增無減。

現在,我們期許準總統必須有所行動:一、說出明確主張,而不是等當選之後。接下來,更多購併案將出現,矽品等公司的臨時股東會,將在明年一月舉辦。但現在,根據經濟部投審會執行秘書張銘斌預估,這些案子的審理,「結果可能在五、六月出爐,時機點有點尷尬(剛好在新總統上任時)。」

探討看守內閣的爭議已經無濟於事。

現在,準總統必須更明確表態,才能讓整個產業更清楚知道後續方向,而不是為了選票,將論述停留在灰色地帶。如蔡英文新聞稿所述,政府不要倉卒行事讓這個案子過關,「務必把社會疑慮釐清,」「沒有釐清前,不覺得有什麼開放的空間。」

但,什麼叫作疑慮?怎樣才算釐清?開放的標準是什麼?比起錯誤的政策,最可怕的是,朝令夕改的規則。

現在,把話說清楚,對整個科技業,甚至是台灣,是非常重要的事。據了解,蔡英文的智庫已針對這波購併潮做出討論。對於封測廠開放,有人主張,封測廠因為業務早都被客戶綁住,受制於人,紫光買封測業,「不准買好像很難。」但若是中資往上游的IC設計買,就有核心技術外流的疑慮,要開放比較困難。

台企若當賣家,要懂得自抬身價

但,這些論述都只是內部意見,從未搬上檯面。

現在,國際化購併列車已啟動,如果未來的新政府仍說不清楚自己的政見方向,只會導致廠商一面揣測新政府的心意,一面繼續一窩蜂衝刺合併案。到最後,如果所有合約,又因為政黨輪替而喊停,這造成的損失,不僅是股東與企業利益,還會賠上台灣的國際信用。

這個作為,需要勇敢承擔,就如同原本是歐洲乞丐,但今年翻身為歐元區成長最快的經濟體愛爾蘭,其翻身關鍵,在於謹守一個原則:維持政策一致性。

二、善用兩手策略。如同這次美光把華亞科買下市,以因應中國紫光的競爭般,台灣科技業的競爭力,在中國與美國眼中,仍屬珍寶。

我們就像是關鍵第三者般,誰買下我們,兩方勢力合併,就可以擁有話語權。如同展訊若跟聯發科合併,在全球3G晶片市場就有六成市占率,超越美國第一大通訊晶片廠高通。

準總統應該在這波全球購買潮中,與產業深層的對話,協助拉抬台灣的價值。適時扮黑臉是一個方法,可以讓中國大買家知道「我自有主張」,而不是任意開價。引進更多國際資金洽談則是另一個選擇,台灣既然賣相佳,自然要學會自抬身價。

現在是台灣的關鍵時刻,我們期待呼聲最高的準總統候選人,用勇氣與智慧,表現出應有的作為。

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