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瘋魔余承東

http://www.xcf.cn/gdyw/201410/t20141017_647000.htm

  9月13日,華為Ascend Mate 7手機開售,高配版售價高達3699元人民幣。然而不到半天,全國超過一千家銷售門店均脫銷一空。僅廣東一地,在一場聯通4G訂貨會上,Mate7的預定量就接近30萬部。這款炙手可熱的產品擁有83%的業界最大屏佔比,全金屬機身搭載罕見的按壓式指紋傳感器,「一觸解鎖」和「指紋支付」亦屬全球首次亮相。

  它像征著一場突如其來的設計革命,再造了華為的聲勢,也使華為消費者業務CEO余承東的聲望達到頂峰。2011年上任之初,出手凌厲的余就飽受爭議。而到了2012年,這家公司仍處於自由落體式下滑的險惡形勢當中—它在歐洲一度擁有15家定製機客戶,然而時過不久,其客戶僅剩一家。當時,即使在華為內部,人們亦對他激進的做法疑慮重重。以至於關於他下課的傳聞,每隔半年就會有一次。「很多次,很多人說我快犧牲了。每個階段的目標沒完成,我都會下課。但轉變的過程中我沒死掉,算活下來了。」余承東感慨地對《環球企業家》說。

  兩年後,他神奇地逆轉了這一切。IDC數據顯示,第二季度全球智能手機出貨量比去年同期增長23.1%,而華為增速高達95.1%,名列全球前三,三星則同比下降了3.9%。事實上,華為已成為三星的頭號勁敵。今年上半年,華為在中東和非洲的智能手機出貨量同比增長近6倍,拉美出貨量增長近4倍。GFK零售數據顯示,它在南非、緬甸、委內瑞拉、哥倫比亞等國智能手機市場份額已超過三星。

  余承東則是這一切的主導者。在華為內部,他被稱為「余瘋子」,因為口無遮攔,人們也喜歡調侃他為「余大嘴」。他已在華為工作了21年,是兼具理想的實用主義者,硬漢做派很像電影導演塞爾喬·萊翁(Sergio Leone)《荒野大鏢客》中的喬(Joe)。僅2014年,他就計劃砍掉80%的終端產品線,公開、電商兩大渠道銷售佔比將達80%,而運營商渠道將被壓縮至20%。如此激烈的舉動在華為內部無出右者。但令人稱奇的是自從接管華為終端之後,余便釋放出創造力的洪流。過去一年,他治下的華為終端營收超過90億美元,同比增長約18%,利潤亦超額完成—其部門的人均利潤貢獻已經高於傳統的B2B業務。

  這一切是怎麼做到的?余承東的黃金法則或可用英特爾前董事長兼首席執行官安迪·格魯夫(Andy Grove)的那句名言「只有偏執狂才能生存」一言以蔽之。毫無疑問,余承東正在迎來屬於自己的歷史時刻,但假以時日,他能擊潰三星嗎?「沒有人能夠記住世界第二,只能記住第一。」余說。

  設計

  華為擊敗三星最大的籌碼位於上海。華為上海研究所坐落在上海市區邊緣,很多當地人對其一無所知。這棟外部裝配有全球最昂貴的光控百頁雙層外玻璃幕牆的大樓是上海最大的地上單體建築—總長770米,約為2個平放的上海金茂大廈的長度。其建築面積高達36萬平米,與上海環球金融中心旗鼓相當。

  每天早晨9點,這個巨大的盒子像磁石一般吸引著超過1萬名工程師前往此地。身處其中,你很容易產生置身於一座大型商場的錯覺,長長的甬道兩邊散落著擁有冗長編碼的隱秘實驗室,穿梭其間的人都必須身著白色長褂。余承東有時也會出現在這裡。

  其中一些房間的設計頗為怪異。電磁兼容性測試實驗室的牆面上鑲嵌著成百上千塊瓷磚狀物體,這是屏蔽室外信號的金屬結構,目的是將信號衰減到實驗室外的100億分之一。僅此一項,華為就花費超過7000萬元。音頻實驗室的牆壁三面均為楔形吸音海綿,它的設計類似《龍珠》中的「時間與精神之屋」—一個著名的修煉場所。身處其中,你甚至可以聽見心跳。

  上任後四年間,余承東頻頻造訪此地—多數是在危機時刻。回顧走過的路,他坦言稱「很艱難」。即使如此,他仍希望再下一城。就全球市場而言,創新乏力以及運營商制衡的需要,如日中天的蘋果、三星頹勢漸現,一旦出現拐點,就會騰出巨大的市場空間;同時,4G亦成為華為巨大的機會窗。

  搶佔先機的關鍵在於能否推出明星機型,為此華為每年開出的支票高達10億美元。在競爭激烈的當下,這顯得尤為重要。

  華為消費者 業務 手機產品線副總裁揭錦錦對競爭之慘烈深有感觸。他由網絡平台調至消費者 業務 已有三年多,負責包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列產品的開發。在平台時,他原本以為做手機很簡單。因為平台的算法量級高達千萬,單純技術層面的難度遠高於手機。但他很快發現做手機並非易事。「手機和網絡平台產品最大的區別在於它的海鮮性質和庫存壓力—一旦明星機型發佈日確定,就需要數百萬部備貨。一旦只賣了幾十萬台,餘下的庫存將會直接拖死整個公司。」 揭錦錦說,「這種壓力和平台的壓力是完全不一樣的概念。平台產品山頭明確,只要不停地狂轟濫炸就可以,代價不過是一些研發費用,而手機往往一招不慎,滿盤皆輸。」

  這種壓力使得他遇到重大難題時,都不得不以最快速度匯報至最高層,以免延誤戰機。2013年4月份開始的P7手機的研發即是如此。

  P7從ID設計原型到最終方案的優化,其過程都不順暢。在華為內部,P系列的定位是「極致時尚」。經過長達五個月的反覆推敲和細節優化,設計師才真正完成ID設計,最終背面材質方案鎖定為「玻璃」,這一設計思想源自手錶工藝,意在表現鐘錶的精密與玻璃的和諧。為了實現設計效果,余承東要求P7電池蓋上的CD紋路必須能體現東方的儒雅、內斂之美。「ID設計會先做很多模型,架構團隊會將屏幕、電池、攝像頭等部件放在手機模型裡,儘可能忠實還原設計師的本意,然後再做模型,這個時候大家如果不滿意,產品可能就被砍掉。」華為消費者業務手機產品線副總裁李小龍告訴《環球企業家》。「如果產品不好,其他做得再好,都沒用。產品做得好,所有東西都有機會去改進。否則,就是透支過去的積累。」

  為了實現這一點,包括ID項目經理李強在內的四名工程師僅採樣就花了3個月時間。他們不僅要嘗試各種不同材質,還要驗證光啞、噴砂、批花、UV轉印及光學鍍膜等不同的效果,樣品超過40種,從木頭、陶瓷、玻璃、皮革到碳纖維等不一而足。然後組成整機進行各類調研和持續優化,直至完美。甚至直到上市前一週,余承東還在優化設計。他時常從口袋掏出手錶,對比手機模型的光澤,對設計師們說:「你看,這個感覺還是有點差距的。」

  在李強看來,華為的所有部門中ID部門可能與「完美主義」最為接近。設計師要求能夠用肉眼識別0.03毫米的設計差異,儘管對於普通消費者這種差異微乎其微。對於P7的設計,每一個細節優化都是以0.05毫米為單位進行微調。例如設定P7音量鍵的位置就頗費周折。工程師測量發現位置太下,用戶握持的手感不好,操作也不便;太上則會遮擋天線,每次都只能反覆微調。每調一次,射頻部門都需重新做一次驗證,每次要耗時1至2天,僅此一項,前後就花了一週時間。但他們相信,設計的用心用戶能夠感知。

  余承東對產品極為「吹毛求疵」。P7上市兩個月後,他仍希望李強能將電池蓋的顏色修改得再寶藍一點。「打樣需要近十天時間,並且對備料有極大影響。」 李強答覆說。即使如此,余承東仍堅持修改。

  大考

  如此苛刻並非首例,P6亦然。以攝像為例,P6不放過每個場景的優化。余承東曾要求工程師在華為研發中心搭建主客觀場景,模擬不同的色溫,並針對200多個場景進行優化調試,以達到最佳拍攝效果。

  P6在華為內部曾被視作是余承東的大考之作。2012年的一次工作匯報會議上,華為終端創新設計團隊曾帶著未來的產品計劃向華為創始人兼總裁任正非匯報, P6名列其中。這也是P6首次向華為全體董事會成員展示,其出色的設計受到管理層一致稱讚。為此,華為終端組建了有史以來最高層面的運作小組和運作機制,比以往研發項目提升兩個等級,並投入最為核心的精兵強將—該項目的研發人數史無前例地超過了一千人,2012實驗室也囊括其中。

  為了最終實現量產,華為針對每家核心供應商,派駐包括結構件、ID、質量、生產製造等領域的10位以上專家長期駐紮,長達4個月。此外,每個供應商都會有1-2個工程師駐紮,至少持續 1-2個月。

  對於P6,頗為自信的余承東要求按照「以我為主」的市場底氣備貨,即以華為內部認定的這款機器市場需求有多少,然後按照這個量去匹配所有資源。他在內部會議常提的一句話是「做終端沒有足夠信心,將永遠一事無成」。這是因為供應鏈剛性週期特質,使得公司往往沒有辦法發現某款手機熱銷後再去補貨。因此在P6上市之前,備貨就高達300萬台。而一些核心零部件廠商曾要求華為提供至少6個月後的銷售預測,庫存風險之大可想而知。事實證明杞人憂天了,P6持續熱銷最終導致2014年1月大面積斷貨。

  作為「畢其功於一役」的產品,它2013年最終在中國區售出近300萬台,並貢獻整個中國區利潤的七八成,海外市場銷量也突破100萬台。彼時在華為內部針對余承東的反對聲音才算真正平息。「它的成功可以說是華為做高端機所有經驗、教訓累積的大爆發。」 揭錦錦說。「我們由此才意識到做手機類似於炒股,好產品在前面快速爬坡,帶來銷量和口碑之後,潛在用戶才就會很快跟進,因為它是績優股。」

  贏得這一開局並不容易。在更早的時候,余承東曾對華為進軍高端智能機的首款產品P1寄予重託,但最終卻未能如願。其銷量不甚理想。尤其在渠道策略等方面,它幫華為交了「學費」。「當P1在市場大熱之時,供貨卻不夠理想。等到可以批量供貨時,市場熱度已過去了。而到了P6,線上線下資源匹配都很好,供貨也上去了,子彈因此沒有浪費。」揭錦錦說。

  對華為來說,掌控市場節奏是一個循序漸進的過程。例如在D1上,它學會了如何管控價格;在麥芒一代,則學會了如何更好地營銷。P1的教訓在於交付節奏和市場節奏嚴重不匹配—這一點到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1時,華為全國促銷員不到1000人,且無專區專櫃;而到了P6時,促銷員已超過3000人,1000多個的專區專櫃。

  P6的成功亦源於華為對D系列經驗的總結。它的海思芯片源於D1Quad,金屬架構則源於D2。 P6於2013年6月份上市,而競爭對手的新品則滯後三個月,於9月份發佈。究其原因在於後者需要高通芯片的平台,而且要契合其市場節奏。而華為採用的是自制海思芯片,如此產品上市節奏由華為自己掌握。

  華為很快借勢推出P7。它延續了P6的成功,上市2個月就賣出200萬台。其攝像頭調試團隊也備受好評。P7是華為首款將單反級獨立ISP(圖像處理器)置入手機的產品,這一技術的實現難度很高。因為專業相機和手機的體積不同,當專業相機技術移植到手機上時,就會出現諸多難題。但工程師在實施完針對手機攝像頭的算法之後,在不犧牲精度的情況下,同樣做到了良好的低照度。

  這些實力均源於華為的長期積累。「即使將同一塊芯片給別人用,他們也用不好。怎麼去用好芯片,怎樣去規避那些只有在手機上發生的問題,華為都有一套自己的解決方法。它需要在平台上實現,而非集成在芯片裡。」 揭錦錦說。

  P7的研發費用高達4000至5000萬美金,其他諸如平台顧問以及海思芯片的投入亦耗費驚人。在項目立項前,工程師們甚至就已花費約4個月的時間做堆疊實驗,如此反覆,最終才確認P7的產品核心賣點。巨大的投入大大推升了項目的進度。P7 自2013年9月底正式立項,2014年5月7日就實現了量產上市,耗時僅七個月。

  提升

  從P7開始,華為消費者 業務 消費者體驗設計中心手機設計副總裁金峻緒(Joonsuh Kim)開始介入到每款智能手機的設計。金峻緒曾擔任韓國首爾三星移動公司創意總監、美國洛杉磯CA三星移動公司設計總監。他清楚地記得余承東對他的兩次面試。

  第一次會面是在余的辦公室,計劃半小時最後延長至兩小時。原本第二天返回韓國的金面試後接到華為HR的電話,希望他多呆一天。第二天,在一間茶室內,包括余在內的4位終端高管見了他。這一次,他們聊了大約4小時,主要是關於手機的設計理念。事畢,余要求他盡快入職。

  上任後,金峻緒被賦予的首要任務是「統一度量衡」。之前,華為每款手機的電源鍵、音量鍵、耳機插孔、充電孔等均不相同,他統一規範了最終的設計和位置。在他看來,好的PUI(物理用戶界面,Physical User Interface)應當能讓用戶在使用過程中,直觀地感受到品牌的存在。以電源鍵和音量鍵為例,它們同在機身一側,只需一個拇指即可操作,剩下的四根手指則可以完全托住機身。在金峻緒看來,方便用戶操作,是華為的設計邏輯,也是增強辨識度的重要要素。

  但想固定延續華為的設計邏輯卻並不容易。金峻緒發現每個部門對設計的看法均不相同,他所在的設計部約有100人,有不少是從由國外引進的「空降兵」。千人千面,甚至每個人都想控制和定義設計的方向—他愈發感到事態的嚴重性。在內部,金峻緒開始著重強調一點:「做手機不是為了研發部,不是為了設計部,也不是為了市場部,而是為了消費者,不是某一個消費者,而是越多越好。」

  隨即,他修改了設計的決策流程。首先,他大幅減少參與設計決定的人數。然後,明確整個設計團隊對手機設計的最終發言權,如此確保設計的DNA和一致性。此舉耗費了整整一年時間。

  就PUI而言,金認為華為的每款產品都應有固定的設計標準。而類似的設計標準通常應當延續2年,而後再繼續完善。P7的設計提振了他對華為的信心,金認為P7的完成度超過90%,僅有不到10%受困於時間、成本、市場購買力等要素未能實現。「這個比例已經相當的高。」 金峻緒說。

  量產

  華為已有能力推出極富衝擊力的產品。P6最直觀的視覺衝擊在於6.18毫米的機身厚度。在如此厚度之下,卡托一度成為最大的難題—要將卡托厚度壓縮到極限,硬度要求頗高,普通材料根本無法達標。華為最終決定採用鋁合金工藝。這需要將金屬糅成粉末狀再行燒製。但在當時,該工藝尚不成熟—燒結過程中卡托會縮水30%。

  如何令其平均地縮水?工程師們卻不得而知。為此,揭錦錦曾找到一家工藝領先但規模較小的供應商,但其批量複製和供應能力均無法達標,最終,他又不得不重新篩選供應商。

  另一個挑戰在於P6電池蓋是金屬材質。在業界,它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之間,但為了追求超薄,P6必須挑戰史無前例的0.3毫米。若銲接卡扣力度掌握不好,反面的PVC材質就能看出痕跡。此外,由於工藝複雜,其良品率僅有20%左右。但一般而言,只有良品率達到60-70%才能正常量產。

  P6的研發進度一度驚動了任正非。它的ID即是由任欽定的。為了量產,他需要保證精度和良品率的平衡,另一個難題是如何與供應商磨合。當時,P6主要有3家結構件供應商,而這些結構供應商下轄又有超過10家二級供應商。二級供應商又會再分包流程出去,這就導致開發流程很長。而當時,華為對二級供應商的管控還不夠,一旦一家供應商出現問題,就必須當即救火。最終的結果是揭錦錦幾乎跑遍了每一家供應商。「做金屬的不比做其他的,沒有一家能夠把所有的工藝都覆蓋住。種種折磨是外人無法理解的。」 揭錦錦說。

  供應商的壓力也非常大—一些二級供應商因為無法忍受苛刻的要求而主動放棄。當良品率沒有達標之時,供應商幾乎都不敢大舉投資。揭最終不得不選擇與比亞迪戰略合作。後者主動投料運作,如此反覆實驗。前期整整試制100萬片之後,良率才直線上升。「通常這個時候廠商會和供應商再壓一次價格。但直到最後,我們都堅持了最初的報價,這也是一種補償。他們的付出,華為非常認可。」 揭錦錦說。

  專項改進3個月之後,量產問題最終迎刃而解,P6在發佈前約20天得以簽樣。獲益於此,P7就很好地規避了供應商的同類問題。從一開始,華為的工程師就非常清楚供應商的實力,在組織運作上,它在每家供應商派遣一名重量級的團隊主管常駐,以便於快速決策,並最終將二級供應商管控得當。

  P7一開始就尋求與最頂級的供應商合作。電池後蓋上的玻璃君紋即由該領域全球最好的供應商藍思科技提供。君紋由特殊印刷完成,但每塊PC玻璃上有幾百萬個孔,即使有一個孔沒有粘上去,就會導致不良品。

  由於印刷良品率太低,揭錦錦一度試圖放棄,但余承東仍鼓勵他再嘗試一次。「再給你報廢兩萬片的機會,做兩萬部良品出來,看結果我們再做決定。」余說。揭錦錦不得不破釜沉舟,吃住都呆在工廠。

  在廠區,他看到整筐整筐的玻璃,它們成千上萬片堆積在牆角,等待報廢。目睹此景,揭錦錦無比感慨,反覆在三,最終成功做出兩萬片成品。因為有了現場經驗,他認定君紋後蓋量產沒有問題,結果亦是如此。隨著經驗的累積,華為的供貨能力也節節攀升,P7的產量很快超過300萬部。

  體系

  這得益於華為大平台的運作體系。其內部有明確的標準和規定,組織的設定、動作的執行分工都異常明確。針對消費者業務,華為專門成立了製造戰略業務群(SBG,Strategic Business Group)團隊,它與消費者業務 同級,類似於「藍軍」。例如生產線上的PQE(產品質量管理)標準均由製造戰略業務群負責操作。

  手機檢測實驗室內每天則有超過1000台手機,24小時開機進行穩定性測試。此外,它還特意發展了1000個手機測試用戶。手機的任何一次異常,系統都會記錄下來。這套系統杜絕了任何人的干涉,可自動導出測試結果。華為目前定義的及格指標是0.0014,意思是一萬個小時內,產品最多只能出現14次異常。它對異常的定義甚至包含第三方應用,以及用戶感知不到的系統後台進程。

  余承東也會親自參加消費者業務 的質量研討會。一次,在聽完一位培訓師的演講之後,余承東頗有感觸。這位培訓師將優秀企業劃分為兩類:一類是像工程師那樣做事,像會計師那樣思維的企業,例如通用汽車。另一類則像工程師那樣做事,像藝術家那樣思維,比如蘋果公司。余承東更偏愛後者,即「創新無止境,又能堅持一次性把事情做對」。

  華為一向以嚴格的質量管控著稱。以P7為例,華為品控工程師發現約1%產品後蓋的不平整度會超過0.15—這一誤差肉眼很難識別。而在可靠性測試中,工程師不斷用高溫高濕去「轟擊」產品,從而模擬出產品一年後的樣子,結果發現10%左右的產品不平整度會放大到0.2。為此,華為特意組建了超過20人的技術團隊進行專門優化。

  事實證明後蓋翹起的原因並不複雜,主要是受力不均所致。為瞭解決這個問題,工程師將攝像頭燈罩細微切掉一部分,然後磨掉GPS的支架,甚至改進了螺絲。實驗結果顯示,如果螺絲兩頭擰得很緊,用力稍有誤差,後蓋就會擠出。工程師最終放大了螺絲孔,以消解作用力。類似的改進多達10餘處,平整度最終穩定在了可控範圍。

  為了更科學的管控品質,華為還設立了諸多流程節點。比如集成產品開發(IPD)流程就事關如何正確評價、是否開發一個新產品,以及正確地決定各個新產品的資金分配額度。一部手機涉及部件超過五百個,每個部件都力求最佳對供應鏈管理考驗頗大。華為針對供應鏈在終端生產過程中建立了多個控制點,收集產品質量表現信息進行統計和分析,並根據這些數據建立KPI指標,監控研發、物料、生產、客戶等各個環節,分析其績效表現,並從中遴選出優秀供應商。

  為了增強市場的反應速度,華為消費者業務在全球設立了16個製造工廠,其中2個為自有工廠,其餘為合資和外包工廠,並設有2個區域中心和1個逆向中心。在過去一年中,它累計向166個國家和地區發貨1.28億部終端,包裝盒堆積起來可達25萬立方米。

  壓強原則

  余承東希望以往屢試不爽的「壓強原則」能再度獲勝。即將有限的資源集中於一點,在配置強度上大大超過競爭對手,以求重點突破,然後迅速擴大戰果,最終達到系統領先。

  在音頻領域,華為也開始發力。這些工作極其嚴謹瑣碎,手機音頻算法工程師邱明宇對此感同身受。由於對設計、結構、腔體都有要求,從手機研發的第一階段,音頻團隊就需介入。邱明宇需在手機中置入這些東西:麥克風(至少2顆)、聽筒、喇叭、功放以及電路方面的零部件,然後考慮零部件的佈局位置、密閉性、音箱腔體大小等難題。「這些器件的位置,左右高低都是精確到0.1毫米的。」邱明宇對《環球企業家》說。

  一般來說,音頻部分80%至90%的工作可以在第一階段定下來,但有些功能卻與腔體、算法大有關係。例如「回聲抵消」,若前期腔體設計得不夠好,後期就需要算法補救。如果補救不了,則需重新優化,調整結構,但留給工程師的空間往往十分有限。各種元器件即使毫釐的輾轉騰挪,都會引發「邊界爭議」。

  以音頻部門為例,天線的調整對其影響最大。一方面天線所佔面積較大,若其支持的網絡制式較多,天線數量也隨之增多;另一方面,射頻天線會對音頻構成輻射干擾。因此音頻團隊與天線團隊的溝通就至關重要,包括天線輻射區有多大,電聲器件如何規避干擾,如果規避不了如何屏蔽等等。

  獲益於紮實嚴謹的態度,從D2開始,華為手機的音質開始備受好評。D2甚至可以提供類似Polycom式的超級免提功能。這源於其精巧的工程設計—弧狀背面能形成天然的腔體,喇叭和一體化音箱剛好可以放置其中,富餘空間還能提供良好的空氣推力。

  而P7甚至可以提供罕見的卡拉OK功能。現在一些流行的安卓卡拉OK應用因為無法做到「實時耳返」(用戶在唱歌時,可以通過耳機實時聽到自己演唱的聲音),而根本無法實現這一功能。原因在於唱歌時必須先由麥克風錄音,之後是處理數據,再經過錄音通路、處理、播放通路三個環節,安卓系統的整個響應過程需要超過130毫秒—而對人來說,超出60毫秒就能聽到自己的回聲。因此這些卡拉OK應用無法聽到歌者自己的聲音,只聽到伴奏。

  華為工程師們卻另闢蹊徑解決了這一難題。他們直接在海思芯片底層做了一個低延時環回通路,使得整個過程不超過50毫秒,如此令卡拉OK功能復活。「只要手機進入卡拉OK模式,芯片上的相應模塊就會啟動。為此,華為已經申請了相關專利。」邱明宇說。

  令人稱奇的是這一功能只是技術部門的「自發行為」,最初並沒考慮用在P7上。它是在做Demo匯報時,被余承東意外發現的。市場嗅覺靈敏的余要求這一功能必須在P7上實現首發。當時P7發佈會迫在眉睫,音頻團隊只好加班加點。

  為瞭解決算法問題,一位華為2012實驗室的同事專程從深圳趕到上海。音頻團隊還與UI部門溝通,增設了相應菜單。此外,翻譯中心還將專有名詞和相關文檔翻譯成多國語言。一切最終在十天之內塵埃落定。

  余氏其人

  在揭錦錦看來,上述奇蹟最終能夠實現在於余承東的強大氣場—他從不妥協。余曾多次在內部放話:「在我手裡,華為終端要麼做沒了,要麼做上去,沒有第三條路。」

  能夠被其信任並賦以重任的人有著以下特質:勇於承擔責任、對產品細節執著、敢於挑戰、願意冒險。在華為內部,關於產品,一個被余津津樂道的故事是索尼創始人盛田昭夫做Walkman的例子,當員工說Walkman無法再做小的時候,盛田昭夫便將Walkman放入水中,下沉中的Walkman還產生氣泡,這說明還有縫隙,還有改善壓縮的空間。「如果沒有和他合作過,你可能難以體會感覺。在產品上如果他堅持某種意見,最後做出來沒有實現,他也有可能推倒重來。這個我們是領教過的。」 揭錦錦說。

  P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法,就源於余承東的想法。「他是一個完全發散性思維的人,跳躍性很強。往往會提出乍看很荒謬的東西,這時所有人的第一反應是絕對不可能。但他依舊堅持,反覆詢問行不行?級別這麼高的領導天天電話給你,你會承受很大的壓力,還不如拼了老命把它做出來拉倒。所以,這事就正兒八經真做出來了。」 揭錦錦說。

  關於余承東的領導力,華為消費者業務營銷副總裁邵洋將其概況為兩個關鍵詞—「有仗打」、「打勝仗」。在其看來,余的管理方法也很簡單:「用兵狠,愛兵切「。在華為內部,個性率直的余承東堪稱異類。他從不拘泥於形形色色的流程和決議,也不拘泥於層級關係,因而備受愛戴。遇到困難,他最擅長的事情就是打電話尋找盟友尋求幫助。一旦決定了某件事情,余就會不停地給相關責任人打電話,有時一天都會有好多個電話,詢問事情的進展及可能性。「哪怕有一個人認為他惦記的事情可以做,那麼這件事情就一定會做下去。」 邵洋對《環球企業家》說。

  余多數時候非常急躁,但有時卻也能異常冷靜。在內部,對於技術研發,他非常強調「板凳要坐十年冷」。2012年,WCDMA產品榮獲華為最佳PDT (Product Development Team ,產品開發團隊),它一年為華為貢獻數十億美元利潤,亦是當時最賺錢產品。余承東非常感慨,他本人就是這一切的親歷者—從1997年餘承東一個人開始組建小組,到1998年春天蘇州會議批准預研立項,該過程整整耗時15年。

  在邵洋看來,余承東做決策有時談不上邏輯,更多靠直覺行事,但每次都異常精準。在華為無線部門時,余承東堅持要做第四代基站(Single RAN),這要把GSM、UMT、SLT等諸多技術集成在一起。技術的風險巨大,而且成本很高,大規模的投入一旦達不到市場預期,華為可能幾年都難以翻身。

  壓力最大時,余承東、邵洋兩人曾相約攀爬深圳最高峰梧桐山,如此紓解壓力。在路上,余承東反覆問一個問題,「要不要做第四代基站?」邵洋以成本太高,銷售壓力太大為由反對。余承東接著又問另一位同事,答案亦雷同—因為有很多技術風險無法克服。

  爬山路途長達5個小時,余承東仍不停給相關負責人打電話,總計有十餘人之多,反對者眾多。但爬山下來後,余承東當即拍板:「必須做,不做就永遠超不過愛立信。」 2008年,華為第四代基站問世,其技術指標驚人。當時的基站要插板,愛立信插12塊板,華為只需插3塊板。華為因此一戰成名,很快雄踞歐洲市場第一。

  消費者業務亦借勢獲益良多。華為西歐地區部消費者業務總裁任宏亮透露2013年,其收入已歷史性突破10億美金,同比增長41%,399歐元檔位的中高端產品比重已佔一半。依照未來五年戰略規劃,目標銷售將超過40億美金。「我們在歐洲的戰略分兩個階段,第一階段是市場份額取代索尼,今年這個目標將完成,其次是銷售額上取而代之。緊接著的目標就是三星。」任宏亮對《環球企業家》說。

  另一個獨具慧眼的戰略抉擇是余在歐洲區當總裁的時候搞「G5×3」,即華為的設備一定要進英、法、德、意、西5大國的前三名。「當時我們進的都是一些小國,但老余說,要做就做大的,老進小國有什麼用?「邵洋回憶說。「每次簽KPI都有好多人下課、降薪,但後來看,正是因此堅持這一戰略,華為才真正在歐洲實現了突破。」

  余因此在很多人心目中威望很高。在華為幹部培訓班上,關於他的行事風格,很多時候都是學員們的討論焦點。有資格參加培訓的學員均為18級(華為最高級別為23級)以上的管理者,培訓週期通常為9天,每個班40餘人。班上會研討各種各樣的管理問題,人們也樂於調侃他的軼事。學員中有不少人曾有與之半夜聊天的經歷。余承東對技術有一種莫名的狂熱。在產品研發週期內,接聽他的電話幾成慣例。多數時間,此類通話都在晚上10點之後,余會定期向下屬反饋自己的意見,多數時候是批評和抱怨。通常對話是這樣的:「產品怎麼還是這個樣子?」,「怎麼可能總是在變?」,「為什麼不能變?」。

  余承東的吹毛求疵是出了名的。P6攝像頭的自拍功能非常出眾,P7又將像素從500萬提升到800萬,並增加群體組拍,但這並沒有獲得余承東的認可。相反,他認為創新力度還不夠。上任之初,余曾發現為了降低成本,一家海外運營商要求華為去掉手機上的閃光燈功能,但消費者對這樣的產品卻根本不接受。因為此地經常停電,用戶需要拿閃光燈來做手電筒用。「想都不用想,賣不出去的產品,為什麼還要做?」余承東說。當地團隊的回答是 「運營商要求這麼做」。他曾為此暴跳如雷。一次,在美國舊金山唐人街餐廳吃飯,余看到牆上一幅字頗為感慨,字的內容是這樣的:「脾氣嘴巴不好,心地再好也不能算是好人。」

  「取法其上,得乎其中;取法其中,得乎其下。」這是余承東的口頭禪。在軟件方面的要求亦同樣如此。余承東是EMUI最積極的意見反饋者。他親力親為,反饋如此之多,以至於令華為消費者業務軟件總裁蘇傑犯難。為此,蘇傑在內部甚至提過建議:「領導說的話要明確是需求建議,還是決策命令。兩者的差別是很大的。有時候,領導只是提建議,下面卻把它當作命令,執行完了才發現不對。」

  為了降低決策風險,蘇傑至今堅持把余僅僅當作普通消費者。他讓秘書逐條記下余的建議,並定期反饋,內容涉及改還是不改、為什麼改、為什麼不改。此外,他還說服余承東不要擅自做關於「美」的決策。「美這件事情不是領導決定的。美是專業的,應該讓專業的設計師去決定。」

  余聽從了他的建議。為了一勞永逸地解決這個問題,他在華為內部成立了設計管理決策團隊(Design Management Team)。此外,還優化了IPD(集成產品開發)流程,直接與核心設計團隊溝通。而今設計方面的決策速度大大提升。在例行的產品決策會上,現在只需3到8個人就能完成關鍵決定。

  與余承東一樣,蘇傑也是老華為。最初,他做智能網(即神州行),後來做到全國第一。之後,做數據卡,做到全球第一。但兩年多前,他接手剛剛起步的EMUI時,卻不知道該怎樣回答「什麼是UI」。當時,消費者業務曾在三亞召開會議,余承東將硬件平台和UI定為未來的戰略。當時,華為內部認定UI不僅僅是一個界面,更是整個操作系統。

  經過半年思考之後,蘇傑才有了答案:「EMUI就是白、富、美。第一要白,乾淨,有安全感,讓用戶放心;第二是富,要帶來收入;第三是美,就是好看。」為此,蘇傑曾專門寫信給余承東,坦承自己的看法。「UI很重要,但不是最重要的。它需要云端數據、操作系統、芯片的支撐配合,而這些才是最關鍵的。」余承東回覆說。

  解決「是什麼」的問題之後,接下來便是「做什麼」。蘇傑將其歸納為「5+4」,即5個基礎模塊,4個重要模塊。5個基礎模塊包括通訊、通訊錄、短信、拍照、郵件,四個重要模塊則是桌面、手機管家、手機服務、應用市場。

  蘇傑理想中EMUI的狀態是「精簡而不孤傲」,即對用戶需求有所回應但不至令系統臃腫。當下面臨的難題在於「節奏和度的把控」。一方面,華為希望以蘋果為榜樣,專注基本功能;另一方面,有需要像小米那樣快速迭代。如今,EMUI涉及設計、研發、云等部門人數已超過1200人—如此龐大的投入亦反映余承東對未來的雄心。

  9月5日,EMUI 3.0正式亮相。經過5代更迭,人們終於看到它的真容—整齊劃一的時間軸、極簡的點圈設計、更加緊湊的排列組合……很少有人知道它的改進已持續了整整一年半。「軟件和硬件的區別在於,硬件最核心的是技術,而軟件關注的則是觀念與管理。」蘇傑感慨地說。

  余承東認同這一點。他認為華為的短板並不在技術與管理,而在於觀念。為此,這幾年來,他每次內部發言首頁內容都固定不變,都是講對消費者的認識。此舉煞費苦心。在余看來,如果他只講一次,很多管理層根本不看,或者轉瞬就忘,於是堅持不斷重複—他類似循規蹈矩的舉動並不多。

  多數時候,余承東都是一個不按常理出牌的人。上任之初,他決然砍掉白牌手機(貼運營商品牌)及非智能手機的出貨量—數量高達3000萬台,其營收如雪崩般下跌。在最艱難的時刻,余承東曾主動放棄數額巨大的年終獎金,辦公桌上則擺放著中國第一代艦載機殲15戰鬥機從遼寧號航母甲板上起飛的模型。

  置身如此險境,余承東所承受的壓力可想而知,但他均能坦然度過。正因如此,華為終端手機產品總裁何剛將余視作「精神導師」。何剛認為余承東對華為終端的貢獻主要體現在三個方面。第一,堅持高端路線。當初,華為終端最高僅為千元機,而現在已攀升至4000元。第二,做減法,近乎苛刻的品質把控令華為得以堅持精品路線。第三,快速決策。

  不過,眼下余的處境早已今非昔比。IDC數據顯示,2014年第二季度,三星市場份額以25.2%位居首位,第二位蘋果份額為11.9%,而華為份額為6.9%,名列第三。而他接踵而至的任務是「進一步提升品牌,三年內做到全球第二」。

  這可能嗎?余的早年經歷或能預示一切。兒時,他出身寒門,甚至無處上學。父親只好託人給他找了個縣城裡最差的初中。他每天要走兩個小時才能到學校,回程又要花兩小時。下雨時,道路更是泥濘難行。很多人都勸他說不要讀了,那個中學從來沒有人考上過大學。但余依然堅持上學,最終以全縣理工科第一名的成績考入大學。

  余承東將其歸結為胸中的「王者之氣」。「世界上沒有不可能的事情,是決心夠不夠大。只要是人幹的事情,我就一定能幹,而且要比別人幹得更好。」 余承東對《環球企業家》說。

瘋魔 余承 承東
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余承東:華為已砍掉90%低端機!

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1221/148498.html

i黑馬:12月21日-22日,首屆黑馬創交會在北京國家會議中心盛大召開。大會以“交配”為主題,實現了“四大交易”——為創業企業在股權、產品、師徒、人才四大方面提供了交易及資源配置的最強平臺。

在21日上午的明星眾籌產品發布環節,華為消費業務CEO余承東發表了主題演講。他表示,華為一直保持創業心態,並且在消費者領域取得了長足進步。在精品戰略指引下,華為已經砍掉了將近90%的低端手機。華為的戰略是用“榮耀”作為互聯網子品牌與小米等對手競爭,華為的品牌是跟蘋果三星競爭的。

\以下為余承東演講摘要:

華為曾經是一家非常小的公司,雖然現在成為了一家大公司,但也一直走在創業的道路上。華為在未來三到五年可能成為800億美元的公司,再往後可能成為1000多億美元的公司。

華為1987年成立,到現在27歲了。1987年華為僅僅是任老板加四位員工的小作坊,到1993年還發不起工資,而去年華為已經實現2390億人民幣的收入,覆蓋了世界170多個國家和地區。目前,華為仍然在保持高速增長,我們的目標是打造一家千億美金的公司。

1992年,我留在華為工作,到現在已經接近22年了,也經歷了華為的數次內部創業。1994年第一代程控交換機開發出來的時候,華為開始內部創業。從1996年開始,華為正式推出了無線產品線,開始做移動通訊,招人組建了團隊,也就是後來中國移動通訊產業的開始。

1999年,華為進軍海外,剛開始賣無線接入產品,後來賣固定交換機產品、傳輸產品,慢慢做起來。後來,華為取得了突破進入歐洲,靠的也是創新性的產品。華為的產品可以比別人賣得貴,我們產品要真正能夠給客戶帶來價值,這是我想分享的一個例子。

\華為一直保持一種創業的心態,不斷地去拼搏。今天在黑馬創交會上,我眼睛都是紅的,其實我身體非常好而且樂觀,但是我們熬夜熬得太多。我也想多睡點覺,不想英年早逝,但是我們保持創業的心態,不斷去創新去努力。在這個行業不進則退,不管是一個多麽偉大的公司,就連摩托羅拉都可以那麽快速消失,何況我們,所以我們始終要保持一種奮進的精神。今天在座的各位創業家都是剛剛起步,但你們有一天可能成為比華為更大的公司,請始終不要忘記關於勇氣和夢想的創業道路。

華為新的一個創業是進入消費者領域。經過兩三年的努力,華為的品牌知名度從在全球不到3%提升到了今年的65%,品牌的偏好度指數從負24%提升到正33%,而且成了全球第三大智能手機供應商。今年,我們份額在進一步增長,在縮短與第一和第二的差距。

2013年11月16日,華為正式啟動榮耀子品牌。榮耀品牌是華為移動互聯網子品牌,我們用榮耀跟小米這樣的公司去競爭。華為的品牌是跟蘋果、三星競爭的。一個高端品牌,我們的互聯網品牌就是榮耀。華為現在的戰略是走精品路線,走高端路線,所以我們去年砍掉了將近90%的低端手機,聚焦做精品產品。


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余承 承東 華為 砍掉 90% 低端
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余承東發布內部信:華為終端5月底完成全年目標將發兩次年終獎

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0720/151087.shtml

在過去的一段時間,國內手機市場可以稱得上是熱鬧不斷,一些新的品牌高調進入市場,並與原有的品牌展開激烈的搏殺,尤其是在千元乃至以下市場,慘烈的競爭已經讓市場成為一片血海。

在這種情況下,華為卻始終保持著自己的節奏, 華為作為一家傳統的網絡設備提供商、服務商,也是一個傳統的手機制造商,近幾年和同類型企業一起,把持了中國手機市場出貨量前二的位置。華為擁有強大的技術實力和資金實力,更是擁有運營商的“鐵哥們”關系,談情懷、談做工、談性價比,這些都是談給用戶聽的。一個手機品牌在行業內影響力多大,能夠調動多大的供應鏈資源、渠道商資源,關鍵指標還是銷量規模,這個指標往往會優先於利潤。

2015年是個關鍵節點,對於華為來說,今年有四個利好因素。一是在全球的品牌度呈上升趨勢;二是自有芯片優勢明顯,保證了核心資源供應和性價比需要;三是互聯網品牌榮耀快速崛起,爆發力較強;四是部分海外市場成績突出,新興市場增長明顯。

華為消費者BG總裁余承東今日發布了2015上半年致辭,他表示,華為消費者BG 5月底已提前完成公司制定的全年經營目標,業務增長了,將對員工進行及時激勵,因為“員工始終是我們最寶貴的財富。”據悉,華為消費者BG將在Q3提前啟動2015年獎金評議和發放,一年開展兩次獎金評定。這在華為歷史上鮮有先例。

據介紹,華為品牌高端智能手機增長引領消費者BG總體增長,P8、榮耀6/6Plus、4C/4X、榮耀7等熱銷,移動寬帶與家庭業務穩健經營,快速2C轉型,在可穿戴領域引領潮流、發貨量超去年全年,平板業務中國Android市場份額第一。外銷消費芯片保持快速增長。

余承東表示,未來,華為消費者BG將繼續貫徹精兵戰略,優化組織,提升組織效率和人均效益。同時加快構築面向未來、可持續發展的核心能力,“我們要做挑戰極限的長跑者。”

 

以下是余承東2015上半年致辭全文:

腳踏實地,做挑戰極限的長跑者

親愛的同事們:

光陰荏苒,又是年中。近期,在準備上半年業績媒體發布會的同時,我也反複在問自己,在對內的半年總結里,想和大家說點什麽?

首先,當然希望能帶來好消息。

根據上半年經營情況,按照公司獲取分享制,消費者BG將在Q3提前啟動2015年獎金評議和發放。一年開展兩次獎金評定,在華為歷史上鮮有先例,它的背後又意味著什麽? 

業務增長了,我們將對員工進行及時激勵,員工始終是我們最寶貴的財富。

獲取分享制強調:“獎金來自於為客戶創造價值的項目,各級組織基於項目帶來的收益、及在價值創造過程中所做出的直接或間接貢獻,從中分享獎金。”為客戶、為最終消費者創造價值,是我們不懈的追求。在這里,我要為我們團隊上半年的表現由衷地點個贊,是大家卓有成效地辛勤努力,成就了消費者業務超出預期的高速發展,5月底已提前完成公司制定的全年經營目標!華為品牌高端智能手機增長引領消費者BG總體增長,2014年旗艦機型繼續熱銷,今年新品P8推出後消費者口碑不斷提升。榮耀6/6Plus、4C/4X等系列機型銷量持續攀升,榮耀7一上市即廣受好評。移動寬帶與家庭業務穩健經營,快速2C轉型,在可穿戴領域引領潮流、發貨量超去年全年,平板業務中國Android市場份額第一。外銷消費芯片保持快速增長。IDC數據預測,2015年全球智能手機出貨量將增長11.3%,而華為從5月開始智能手機月發貨超千萬臺,預計全年1億臺發貨目標將提前完成,是國際手機品牌中唯一實現快速增長的企業,跑贏了大勢!比銷售數據更令人鼓舞的是,繼2014年華為成為Interbrand Top100首家大陸上榜公司後,今年再次入選BrandZ全球最具價值品牌百強,位列第70位,品牌價值估值超過150億美元,華為品牌正得到全球越來越多消費者的信賴和喜愛。

之前和大家說過,2015年是決定我們未來命運的關鍵一年。 從整個手機終端行業形勢看,洗牌加劇,競爭已愈加慘烈,未來能存活的手機終端廠商鳳毛麟角。以消費者BG目前的發展態勢,今年我們不僅能很好地活下來,未來還將是全球少數能存活下來的2-3家手機終端廠商之一,華為消費者業務,將勢不可擋!

此時此刻,相信每個CBG人的內心都是不平靜的。在此,深深感謝大家的艱苦付出,我們用實際行動證明,華為消費者BG將士們是能創造歷史、是能決定自己命運的。

“心無旁騖腳踏實”。然而,我們不能有一絲一毫的懈怠。接下來,我更想著眼未來,聚焦談兩件事,一是關於人的管理,二是我們的追求和能力構築。

業務增長得益於人,我們的隊伍是取得未來成功的關鍵。我們將繼續貫徹精兵戰略,優化組織,提升組織效率和人均效益。這個時代不是靠人海戰術,一群烏合之眾,暈頭暈腦的家夥根本打不了勝仗,我們的隊伍一定要精悍。首先,各級主管要善於用人所長,人盡其才,加大幹部內生式成長,給予優秀人才更多的機會,大膽提拔;對於不合適的人堅決淘汰。興奮地感受到,越來越多新生代力量加入帶來的蓬勃朝氣與驚人創造力,我想說,你們的選擇是正確的,這里舞臺很大,只要你熱愛終端領域,就有實現夢想的可能;只要你夠優秀,就有可能被看到、被快速提拔!同時,我們要不斷學習,開放心胸引進業界優秀明白人,加強渠道、零售、品牌、營銷、精品用戶體驗構建等領域的優秀人才引入,補齊2C人才短板。伴隨下半年研發組織結構調整落地,我們的組織將煥發出更大的活力。刷新後的組織將增強面向2C能力,更扁平化,高效決策。產品線軟硬件、工業設計平臺組織將拉通整合,加強核心能力構建,資源共享;新成立互聯網軟件與雲服務部,補足用戶經營和生態系統短板。未來我們的業務成長空間巨大,但人員不會大規模增長,在收入和利潤持續提升的前提下,員工個人回報也必將得到更大幅地提升。我相信,我們是完全有能力做到的,我對大家的前途,對我們的事業信心滿滿!

加快構築面向未來、可持續發展的核心能力,我們要做挑戰極限的長跑者。

我們做產品,既要有高度,也要有溫度。

古人雲:“求其上者得其中,求其中者得其下,求其下者無所得。”自我帶團隊以來,一直的要求是:“要麽不進入,一旦進入一個領域,就要成為該領域的王者。”各位主管可審視一下,自己帶的領域是不是已做到業界No.1?華為消費者業務正在高速增長,但我認為我們只是剛剛起步,還在打基礎,我們在軟件、雲服務、生態系統、渠道、零售、品牌、服務、供應鏈、流程IT等核心能力的構築上,還有非常大的提升空間。 “高屋建瓴,九尺之臺起於壘土”,當務之急,各部門、各體系要快速把自己的能力構建起來,我們正處在非常好的歷史時期,今年把基礎打牢固了,能力上去了,相信2016年我們將實現更大的發展!各級管理者要帶領你們的團隊提高眼界水平,不斷與業界最佳實踐對標,加快本領域核心能力構建,必須明白“有能力,才有未來”。做消費者業務,我們每一位員工都要有追求,要有敬畏之心,王者之氣。未來我們將堅定不移的繼續落實精品戰略,拿出一股狠勁來,在各自的崗位上追求卓越,創造最大的價值,將產品質量、服務、體驗等各方面做到極致。“不登高山不曉天之高”,當我們始終堅持以No.1為目標時,遲早有一天我們會站在最高點。必須再次強調,在追求夢想的道路上,我不希望任何一位同事因腐敗問題掉隊。我們的業務在飛速成長,美好前程如因一時貪念斷送,幸福家庭、人生名譽、多年的奮鬥打拼將全部清零,太不值得!各級主管更要以身作則管好自己的團隊,出了問題要先反省自己。

是否能給消費者帶來極致體驗,是否能真正打動消費者、讓消費者信賴和喜愛,是我們產品、品牌傳遞的溫度。強大的研發實力是華為的傳統優勢,但技術不是冰冷的,尤其做消費者業務,簡而言之,就是要走“心”。我們要反複問自己:“是否做到以最終消費者需求為出發點?”、“我們的產品是否能真正引起消費者情感上的共鳴?基於此,還有多少改進空間?”在為自己成績點贊的同時,我們需要更清醒地認識到,無論今天我們跑得多快多遠,都不能放松對未來的要求。華為是一個危機感很強的企業,我們不是一個自負自大的公司,而我內心可能是一個不服輸、不謙虛的人,但我絕不是一個自傲的人。也許我們已征服了不止一座高峰,但距珠穆朗瑪還有很長的一段路途需要跋涉,但我相信,沿著正確的戰略方向共同努力,我們一定會抵達。而抵達的那天,也將是我們更努力超越自己的開始。

希望大家牢記:腳踏實地,挑戰極限,勇敢超越,我們使命必達!

余承東

2015年7月

版權聲明:本文作者邸曉偉,文章為原創,轉載請聯系 zzyyanan 授權。未經授權,轉載必究。

余承 承東 東發 發布 內部 華為 終端 月底 完成 全年 目標 將發 發兩 兩次 年終獎 年終
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余承東高調秀業績:華為這四年做對了什麽

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4648782.html

余承東高調秀業績:華為這四年做對了什麽

一財網 李娜 2015-07-22 21:45:00

華為終端這幾年每年都超額完成任務,從大家不認知的一個產品,華為員工都不願意用的產品,到現在華為員工都紛紛換成華為手機,這個過程並不容易

幾天前,華為終端有限公司董事長余承東在手機圈狠狠地“拉了一次仇恨”。

除了曬出終端上半年的“高增長”業績外,余承東還表示將在年內為員工發兩次獎金,對於仍然在利潤線徘徊的中國手機廠商來說,華為最近半年的表現確實有些“高調”。

但余承東認為,華為終端的崛起僅僅只是開始。

“這幾年華為在研發上投入了很多錢,我們投入的錢還沒有真正爆發出來。”7月22日, 余承東在接受《第一財經日報》采訪時表示,從今年秋季開始尤其到明年華為會形成一個爆發期,並且華為在研發上的高投入將為未來幾年超過蘋果、三星奠定基礎。

余承東(資料圖)

今年上半年,華為消費者業務銷售收入90.9億美元,同比增長69%,其中智能手機發貨4820萬部,同比增長39%。而對於下半年,華為給出了更為樂觀的預期,全年銷售收入預期由160億美元上調至200億美元。

“只要這兩年不死掉就成功了,今後3~5年最終活下來的是極少數的廠商,希望華為能夠成為領導性的品牌。”余承東表示,手機巨頭中很多不是被對手打敗,而是被自己打敗的,而華為不會成為那樣的企業。

余承東這四年

單純倚靠運營商渠道大量推超低端手機註定是一條不歸路,華為從去年開始大減機型,聚焦中高端市場。

“我們要做精品,減少機型,匯聚精品,其實這件事情說起來容易,做起來很難,華為也用了幾年時間才逐步實現這樣一個轉變。”余承東對本報記者表示,開發機型華為也經歷過很多的失敗。

“華為第一代P系列的產品是非常好的,但是賣得不太好,也經歷了一個非常痛苦的過程,要得到消費者的認可需要非常長時間的積累。”余承東認為這方面需要大量的研發投入,需要很強的核心技術的積累、創新的積累。現在這種方式,如果一款手機開發失敗的話,對廠家的影響肯定很大。

在主政終端業務的四年,余承東坦言曾經面臨很多的壓力。

“我們在轉型過程中還要完成經營目標,保持業務和收入利潤的增長,所以轉型是非常危險的,轉不好就死了。”他表示,華為終端這幾年每年都超額完成任務,從大家不認知的一個產品、華為員工都不願意用的產品,到現在華為員工都紛紛換成華為手機,這個過程並不容易。

“定位決定地位,眼界決定境界,你的眼界水平決定了你能走多遠、站多高,我一直要求我的團隊要比對手站得更高、看得更遠、看得更深,就像下棋一樣,你能看多少步之後。當人人都能看到這個應該怎麽做的時候,你再這麽去做,已經晚了。”余承東要求各級主管都要有超越競爭對手的精神,王者之氣。

追趕蘋果

根據市場研究機構GFK數據,2015年1至5月華為在全球智能手機市場份額居全球前三。在中國市場今年3~6月,華為分別以12.9%、13.6%、14.1%和15.2%的市場份額占據中國市場份額第一,超過了蘋果與三星。

但從利潤情況來看華為和蘋果相比仍有很大差距,三季度財報中,蘋果公司的凈利潤為106.77億美元。

“我們的量跟蘋果、三星相比還是有很大的差距的,在中國雖然我們市場份額超過三星、蘋果了,但是蘋果高端的量還是比我們多,在海外三星和蘋果在高端市場的量也比我們多,所以我們未來有巨大的成長空間。”余承東表示。

“明年會迅速縮小和三星、蘋果的差距,特別是在中國市場,我們有機會在份額上超過蘋果。”余承東表示,最晚在2018年,華為有機會在營收上超過蘋果,這幾年華為在構築產品、品牌、渠道、零售、服務上一整套的能力,包括流程、IT體系的支撐,有的能力要到爆發的時候才會體現出來。

“這些能力是什麽,隨著時間的推移,你們都會看到。我們花了這麽大的研發投入,我們的研發投入是國內同行的很多倍,我們主要就是投資在未來。”在他看來,華為消費者業務參與的蛋糕是5000億的蛋糕,華為在未來將有機會沖擊1000億元年收入。

對於區域市場,華為表示在西班牙、比利時、新西蘭、澳大利亞、埃及等國家和地區進入市場前三,而美國市場將會以華為自有品牌高端路線,重新和蘋果、三星競爭。

“我們現在是智能手機,下一代是智慧型手機,有大量的傳感技術、輸入、輸出、人機交互的技術用在這個產品上。另外它有強大的處理能力,最核心的是下代智慧型手機有背後的大數據和雲服務的連接,有大數據和雲服務在後面支撐。”余承東對本報記者表示,下一代手機應該具有人工智能的特性,不只是一部手機,還可能是一個充滿智慧的、有感知能力的產品。

而機會點則是包括衣食住行的所有領域。“我們將圍繞衣食住行全方位打造產業鏈,我希望未來全世界滿大街跑的車,下一代的智能汽車領域都有我們的通信模塊,都有我們的4G、4.5G、5G的連接模塊,這是我們消費者業務要做的事情。”

對於最近半年互聯網公司進入手機領域,余承東認為很大一部分都會失敗。

“術業有專攻,大家說的構築生態體系,其實生態體系要靠整個行業來構建,而不是靠某一家公司。”余承東表示,真正的業務生態要靠大量的APP,要靠大量的業務內容合作夥伴來做,對華為來說,生態體系的構建不是靠一家吃獨食,而是要靠大家共贏。

他認為,今後三到五年,大部分手機終端廠家都會消失。“未來中國的市場也一樣,大部分蜂擁而入的廠家都會消失,能活下來的非常少。”

編輯:彭海斌

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余承 承東 高調 業績 華為 這四 四年 年做 對了 什麼
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華為發布首款筆記本 余承東:三年幹掉蘋果|黑馬早報

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0222/154349.shtml

導讀 : 華為余承東表示公司將在兩至三年內超越蘋果,拿下業界榜眼之位。

公司新聞:

1.楊元慶郭為披露聯想接班人及當年分家內幕

2月21日消息 ,2016年猴年伊始,自媒體人遲宇宙的一篇《楊元慶是聯想合格的CEO嗎?》一文就將聯想集團董事長兼CEO楊元慶送至風口浪尖。在近日舉行的2016年亞布力中國企業家論壇上,楊元慶進行了題為“向時代致敬:我與聯想27年”的專場演講,並回應了日前卷入的爭議。

他表示,要感謝關心聯想的人,這說明聯想沒有被BAT完全邊緣化。未來可能需要跟媒體、跟大眾進行更多的溝通,把聯想的戰略、願景說得更清楚。神州數碼集團董事長郭為起身力挺楊元慶回擊不合“傳聞”,現場兩人還來了個大大的擁抱。

黑馬哥點評:關於楊元慶和聯想的故事,黑馬哥看過了遲宇宙版,也看過了方興東版,現在終於出現了楊元慶口述版……

2.馬雲分享接班人經驗:不能搞賽馬制

2月21日消息,在亞布力企業家論壇年會上,馬雲應邀分享了尋找接班人的看法,馬雲表示,選擇接班人不能搞賽馬制,重要的是運用合理的方式方法讓團隊選出他們心目中的領袖。

對於企業找接班人,馬雲的核心思想集中於兩點。一是需要非常重視,而且及早考慮,趁著最年輕、最年富力強的時候進行,就像準備生孩子一樣;二是轉變思維,從另一角度去思考接班人問題,而且不能再搞“跑馬選帥”的老路子。

馬雲所謂的轉變思維,指的是不再將這一問題看作是老板選帥,而是讓團隊找出他們心目中的領袖是誰,老板只是肯定而已。

3.華為余承東:三年內超蘋果

2月22日消息,據《華爾街日報》報道,余承東在華為公司周日的新產品發布會上表示,華為很清楚自己在品牌方面的劣勢,但有信心三年內超越蘋果成為全球第二大智能手機制造商。

雖然華為現在還沒有成為家喻戶曉的世界知名品牌,但華為已經悄然成為世界第三大智能手機制造商,並且極有可能在兩年內成為世界第二。余承東表示,雖然華為的競爭對手擁有強大的品牌優勢,但華為卻擁有更優秀的產品。目前智能手機市場份額第一的是三星公司,排名第二的是蘋果公司,他們都擁有大量的技術研究和產品開發。但是余承東認為,華為和蘋果、三星一樣擁有自己設計的芯片。在無線網絡技術方面也有深厚的根基。雖然現在華為的市場份額還不夠大,但隨著時間的推移,華為一定會從蘋果和三星的市場中奪取足夠的市場份額。

4.華為發布首款筆記本MateBook 續航不錯價格厚道

2月21日消息,在MWC2016巴塞羅那世界移動大會開幕前夕,華為正式發布了傳聞已久的華為MateBook筆記本電腦。MateBook是華為首款筆記本產品,同時屬於二合一電腦產品。

華為MateBook采用Windows10操作系統,配備了分辨率為2160×1440的12英寸IPS觸屏,160°超寬廣域視角,高達NTSC 85%的色域飽和度。

性能方面,華為MateBook采用了第6代智能英特爾酷睿M處理器,內存最高配置為8GBRAM,512GB固態硬盤。筆記本兩種配色白色灰色,鍵盤為四種配色(黑、棕、橙、裸色)。華為MateBook配有33.7Wh高能量密度鋰電池。能夠完成10小時連續辦公,9小時連續視頻播放或29小時連續音樂播放。

產品具有指紋識別技術,並且搭載無風扇設計。

華為MateBook擁有M3\M5\M7三個處理器版本,固態硬盤覆蓋128GB、256GB以及512GB,售價從699美元到1799美元不等。

黑馬哥點評:看起來性能的確不錯,但是價格略“厚”。

5.HTC Vive公布售價 比Oculus Rift還貴200美元

2月21日消息,HTC終於公布了旗下虛擬現實頭盔HTCVive的價格,還有上市時間。產品從這月底開始接受預定,正式上市時間會在四月中旬,不過HTC並沒有公布具體時間。

不過好消息是HTC Vive雖然比Oculus Rift賣得貴,東西也比後者多了那麽一點點。799美元的價格下,除了一個VR眼鏡之外,還有兩個控制器,兩個掛在墻上,用來監控運動的攝像頭,和收集數據發送給電腦的轉接器。此外,VR眼鏡添加了麥克風,頭帶部分也加入了人體工學設計,佩戴體驗得到了極大改進。而追蹤玩家運動的兩個攝像頭變成了無線設計。

6.中興發布智能投影Spro Plus:支持辦公與家用

2月21日消息,中興通訊於MWC2016世界移動大會前夕召開發布會,推出Spro Plus智能投影儀。

Spro Plus從正方形“飯盒”變成了扁平的長方形外觀,采用Android 6.0系統。Spro Plus配備了8.4英寸2K分辨率AMOLED觸控屏,內置12100毫安時電池,可連接Wi-Fi和4G LTE網絡,從參數看,它與一個4G平板無異。但因為加入了投影功能,用戶既可以在自帶屏幕上操作,也可以將畫面投影出去。

中興強調了這款產品的多個使用場景,在辦公環境中,它加入了白板功能,用戶可以針對投影屏幕上的內容進行文檔的批註和修改等多種操作,構建成一個大屏幕、交互式的會議或教學場景,能夠確保在5米範圍內的會議效果。而在家庭娛樂場景下,它還支持遊戲手柄連接,另外兩個4瓦特的JBL音響也是加分項。

7.發“跑路公告”公司負責人涉詐騙被拘

2月21日消息,近日,一篇山東日照鑫利源公司的跑路公告熱傳:“本人劉永欣,老子今天在這兒高調宣布,鑫利源正式跑路,老子就是來騙錢的!有本事去抓我呀!”2月20日下午,山東日照市公安局東港分局通報稱,2月19日,東港公安經偵大隊在青島市黃島區將涉嫌合同詐騙罪的犯罪嫌疑人劉某抓獲歸案。劉某已被依法刑事拘留,案件正在進一步偵辦中。

黑馬哥點評:no zuo no die!

8.最會遊撕同程:他們竊取幾十萬數據同程道歉

2月21日消息,20日晚間,成立不足一年的出境自由行旅遊社交APP“最會遊”創始人、CEO張睿,在其官方微信平臺上發布聲明,稱最會遊平臺遊俠信息遭同程竊取,同程當地人項目負責人向最會遊遊俠用戶發出“挖墻腳”郵件。

2月21日,同程發布官方聲明,聲明中,同程網確認了同程旅遊向最會遊平臺註冊的導遊發郵件邀請入住一事,並表示道歉。

9.臺媒稱供應商已為iPhone 7預定產能 9月發布

2月21日消息,據臺媒稱,蘋果的芯片供應商現在已經開始為iPhone7向代工廠和後端合作夥伴預定產能。這些芯片供應商預定的是第二季度和第三季度的產能,這也間接證實了iPhone7還會按照蘋果的傳統在9月份發布。

大多數專家預計蘋果iPhone 7 Plus將會出現設計上的重大改變。通常來說,蘋果每年都會對其智能手機進行兩次重大更新。除了一些基本的設計做出改變外,蘋果iPhone 7 Plus還可能取消蘋果手機中常見的頭戴式耳機插孔。

行業新聞:

1.北京或試點電子車牌 完善擁堵費技術基礎

2月21日消息,通過安裝電子車牌征收擁堵費這一技術路線,已經獲得交通部門的首肯。記者獲悉,電子車牌技術在2016年年初已經在無錫率先進行試點,根據參與試點的企業透露,2016年上半年,有計劃在北京進行電子車牌試點。

雖然北京交通委強調,尚無征收擁堵費的時間表,但是電子技術的完善,將使得擁堵費征收的推行更進一步。

黑馬哥點評:重點不是“電子車牌”,而是“擁堵費”真的要來了麽?

2.多家銀行“拉閘”P2P支付接口

2月21日消息,在e租寶事件之後,市場對P2P風險的關註度空前高漲,以致銀行在相關業務合作上也顯得謹小慎微。由於農行、交行、招行等銀行相繼暫停了P2P充值業務,一時間P2P機構危機感驟然提升。

同時,大部分銀行與P2P的合作是由第三方支付機構間接連接的,銀行對接口的控制實際處於失控狀態。更重要的是,收益和風險上的不匹配在銀行看來也“不值得”,這也就引發了部分銀行對該業務的暫時“整頓”。

華為 發布 布首 首款 筆記本 筆記 余承 承東 三年 幹掉 蘋果 黑馬 早報
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華為P9來了!余承東野心更大,5年內將超越蘋果

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0408/155083.shtml

導讀 : “要利用4-5年時間,在全球市場超過蘋果、三星,成為全球第一。”

這幾天的發布會真是多啊!昨天黑君剛看完魅族的發布會,今天華為的來了。

華為在英國倫敦召開發布會,發布了兩款手機和一款運動手環——P9&P9 Plus、Band 3。

華為的P系列一直主打年輕和時尚概念。把這些優勢對應到市場之上,你會看到不少相似定位的產品。

本次發布的兩款手機配置為:

P9屏幕尺寸為5.2英寸,擁有1.7mm超窄邊框。

華為P9&P9 Plus均采用新一代的指紋識別,處理器搭載的是華為自主研發的麒麟955,這是一款2.5GHz 八核處理器。

網絡方面,雙卡雙待如今已成為安卓機的標配,支持全網通、VoLTE及全球20多個頻段。電池采用3000mAh。

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而華為P9 Plus與P9不同之處在於屏幕大小、電池容量、屏幕壓力感應和快充技術。並且機身配備紅外線發射器,可充當遙控器使用。

華為P9共有6個顏色版本。分別是:白色、磨砂金、玫瑰金、黑色、灰色、拋光金。P9 Plus擁有金、銀、黑、玫瑰金4種配色,還有一款智能保護殼與其配套上市。

此次華為與徠卡的合作,成了發布會中的最大亮點。據說P9的攝像頭是與徠卡進行合作研發的。

“希望結合華為在通信領域的優勢和徠卡在光學方面的積累,重新定義智能手機攝影。”徠卡CEO Oliver Kaltner說。

華為P9攝像頭采用了SUMMARITH 1:2.2/27 ASPH鏡頭,光圈為F2.2,等效焦距則為27mm。傳感器為索尼IMX 286,像素為1200萬。

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據稱,為了這顆攝像頭,華為與徠卡的工程師合作近一年。

價格方面,華為P9為599歐元標準版和649歐元高配版。華為P9 Plus價格為749歐元。4月15日將會在國內召開發布會。

除了兩款新機,華為還發布了全新華為Band 3手環,延續了前兩代可充當藍牙耳機使用的功能。Band 3 也提供了運動、商務、時尚三種款式選擇,並且會有多款表帶一同發售。

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P9可以說是華為由低端轉型為高端的最新亮劍。

在眾多手機廠商中很少有中國公司成功實施過華為的戰略,通過打造高端產品,建立全球品牌。

光為實現這一戰略目標,華為在研發及市場方面可謂不惜重金。

“我們希望以高端品牌的身份成為第一”

“華為需要時間來打造品牌,這是我們的薄弱環節。”

根據IDC調查數據顯示,華為在2015年第四季度全球市場份額為8.1%,僅次於三星和蘋果的21%和19%。

而其去年的手機出貨量卻增長迅猛,達到44%,超過1億臺。

僅研發費用,華為在2015年就投入了92億美元,高於蘋果的81億美元。

這組數據得益於華為終端CEO余承東的戰略。

一是他摒棄了以前向運營商提供廉價無品牌手機戰略,轉而現通過零售商直接向消費者進行供貨。

二是為了削減成本、更好地控制手機性能、掌控產品升級時間,華為像蘋果、三星一樣開發了自己的處理器,而大多的智能手機廠商都沒有采用這一策略。

想超越蘋果,路還很遙遠”

“要利用4-5年時間,在全球市場超過蘋果、三星,成為全球第一。”

余承東認為,華為能夠成為該行業的常青樹,公司正在全面更新升級硬件,從而制造更為時尚的手機。

全球智能手機市場風雲變幻。曾經排名前三的中國手機廠商們都未能守住陣地。但華為做到了。

雖然華為在國內的銷量僅次於小米,但在全球市場來看華為卻僅次於蘋果和三星,位居老三,這是國內廠商在國際市場中無法超越和比擬的。

因此華為今後重要的發展目標正是超越蘋果,但要想真正超越還有很多硬功夫等待著華為去做。

這主要有三個方面問題。一是系統問題,二是硬件問題,三是國際市場營銷問題。

眾所周知,蘋果手機的核心並非硬件,而是在於軟件系統本身的流暢性,即便在當年的單核處理器時代也可以秒殺多核高端安卓機。

所以安卓系統的手機流暢性極為關鍵,在安卓系統的優化上還是與小米有一定差距,畢竟華為還是比較重視工程師風格的一家公司。

這就顯出了其弊端,因為工程師風格的思維往往容易忽略消費者市場,這就造成了EMUI系統無法與MIUI相比較的問題。

華為在打造自主操作系統上的野心也很大,但縱觀國際廠商,例如微軟、火狐等都曾試圖開發自主手機操作系統,但都遭遇到了問題。

在硬件上,華為海思自主芯片是國產手機中最強大的優勢。手里掌握一顆芯相當於命門掌握在自己手中,這得益於上萬名工程師的功勞。

但華為芯片唯一的遺憾是它只能用在自家手機上,而不能放在其他廠商的手機中,這也導致了限制其芯片走入國內甚至國外市場的機會。

那麽,華為究竟是否會把海思處理器完全走向公開市場呢?這其中可能存在競爭關系,從而導致公眾普遍認為不會有其他廠商采用海思芯片,海思也不可能把芯片銷售給競爭對手。

但消費者最想看到的只是更優的產品和服務,一切都有可能發生。

最後,在海外市場之上,華為雖然在歐洲、非洲、中東市場占有一席之地,但其依然無法與蘋果和三星相提並論。

華為余承東曾定下海外市場銷量要占到總銷量的六成,但根據IDC所顯示的2015年數據來看,其銷量大約只有40%左右。

而在國內手機廠商紛紛蠶食的印度市場,華為卻沒能把握住機會,被小米、聯想等品牌甩開。

補齊生態鏈中最後一環”

此時的華為,不僅在手機上大舉發力,更是進軍了多個領域,試圖打造華為的生態鏈。

2月22日,在MWC上,華為發布了一款惹人眼球的筆記本電腦——MateBook,華為余承東同時宣布,華為遲早要做筆記本市場的全球第一。

但就目前的形式來看,PC行業已逐漸落寞,屬“夕陽產業”範疇。

而這款電腦,並非單純意義上的筆記本電腦,而是筆電平板二合一的電腦產品,與微軟Surface和聯想Yoga極其相似,既能當筆記本使用,也能單獨當做平板電腦使用。

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華為 MateBook 筆記本平板二合一電腦

目前,在PC市場比較流行的兩個品類,一個是遊戲PC,另外一個,就是PC平板二合一產品。

在IDC公布的2015年PC市場Q4調查數據中顯示,全球PC市場在第四季度出貨量下降了10.6%,總量為7190萬部。

IDC認為,2015年PC出貨量的下降幅度是史上最大的,超過了2013年的-9.8%。其中,出貨量排名前六的PC廠商分別是聯想、惠普、戴爾、華碩和蘋果。

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數據來源:IDC

通過數據我們得知,當前的PC市場的確已經出現疲軟狀態,並還在逐漸萎縮。

對於PC來說,其實還存在極大的用戶群體。比如現在大部分公司內用戶辦公的主力工具仍然是PC,而這是手機和平板電腦無法替代的。

在IDC 的報告中,二合一平板電腦在2015年的出貨量,卻較2014年增長了75%。這從側面反映出一個事實:雖然當前PC市場已經趨於飽和,但獨特產品會脫穎而出,從而帶來新的商機,“有利可圖”。

可以看出,PC業務其實只是“醉翁之意不在酒”,走這一步棋為的是華為今後更大的野心。

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余承東也曾講到,移動辦公產品市場仍有機會,MateBook將幫助華為補上PC的缺口,進而構築無縫智能生態,進一步提升華為自身智能終端的全場景布局。

這句話的含義其實很清楚,華為將借助Mate Book填補PC上的業務缺口,從淺層意義來講華為在意的是連接,但從深遠意義來講,是為了完整的華為終端生態圈。

目前,在華為終端中,已有智能手機、平板電腦、可穿戴產品、移動接入產品、家庭接入產品、智能家居、OTT、車載模塊等設備。

縱觀這些設備實際華為已經建起一個IOT生態圈,但中間缺少了一個能夠連接這些設備的環節,因此在智能終端業務中,PC成為了不可或缺的一環。

華為從某種程度上來說,也是在效仿蘋果的做法。

Mac用戶大多由iPhone用戶轉化而來。由於iPhone方便的雲同步服務,擁有一臺Mac成為了iPhone用戶的最佳選擇。華為也想利用這種做法,去拉動購買手機的用戶來購買matebook,利用華為雲實現無縫連接。

余承東還曾向大眾透露,華為下一步將進行VR的研究與開發,相信不久將會與大家見面。

“華為不會輕易進入某個行業。”

的確,華為一旦進入某個領域時必定經過深思熟慮。可見,華為不僅在手機上有著長遠之間,在諸多行業中也是如此,但帶來的挑戰也依然巨大。

所有的挑戰都是巨大的機遇,華為的未來仍然可期。

華為 P9 來了 余承 承東 野心 更大 年內 超越 蘋果
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余承東:華為上半年賣出6056萬臺手機 穩居全球市場前三

7月26日下午,華為消費者BG在深圳發布2016年上半年業績情況。余承東表示,2016年上半年,華為智能手機發貨量達到6056萬臺,增長25%,銷售收入774億元人民幣,同比增長41%。

上半年,華為中國市場份額達到18.6%,海外市場增速更快,是國內的1.6倍,歐洲市場表現亮眼。

華為消費者業務2016年上半年業績

昨天,華為發布了2016年上半年度整體經營業績。今年上半年,華為實現銷售收入2455億元,同比增長40%;營業利潤率12%,而去年同期營業利潤率是18%。

“去年華為全球智能手機市場份額為9.9%,今年上半年已達到11.4%,中國市場份額仍以18.6%位居第一。”余承東說。

華為距離三星、蘋果的差距已越來越小。目前,三星、蘋果的市場份額最新數據顯示分別是24%和17.9%。

余承東還透露,華為在中國市場的市份額未來一定會超過30%,但需要一定時間,保守估計超過20%會很快。

據了解,產品方面,華為上半年表現搶眼的是Matebook 8、P9/P9Plus、榮耀V8以及Matebook筆記本等。其中,P9銷量同比P8全球平均增長超過120%。

在渠道方面,過去半年,手機廠商全面回歸線下渠道。華為稱,截至上半年,華為全球自有體驗店數量超過3.5萬家,同比增長116%;其中,中國市場超過1萬家,歐洲達到6200個,拉美達到1500個,亞洲不含中國市場超過6500個。“與此同時,華為與渠道合作夥伴共建營業廳也超過15萬家,同比去年增長16%。”余承東說。

關於未來發展,余承東表示,2016年智能手機1.4億部出貨量以及280億美元的銷售額目標不會改變。在策略上,產品繼續聚焦中高端市場,並努力提升全球影響力,加強渠道建設以及品牌投入。

在今日發布的華為內部信中,余承東說,我們看到在終端行業的血海廝殺里,經歷過去幾年全球市場洗牌後,已逐漸形成TOP3手機廠商的競爭格局。GFK數據顯示,華為智能手機全球市場份額已提升至2016年5月的11.4%,穩居前三,正迅速縮小與前兩名的差距,並進一步拉開與第二陣營距離。而中國手機市場洗牌正逐步走向白熱化,大批創業型互聯網公司仍奢望在夾縫中求得生存,預計絕大部分中國手機企業都將在殘酷的市場競爭中被淘汰。

他表示,未來3至5年,我們必定是全球市場能存活下來的2-3家手機廠商之一,也是中國市場能活下來的1-2家主流手機廠商之一,而且會活得越來越好。我們的風格主張向來是:看得見的對手就必須要超越!從量變到質變,屬於我們的時代必然會在大家的不懈追求與奮鬥中到來。

以下為余承東的內部公開信全文:

用信念與堅持,邁向屬於我們的崛起之路

親愛的同事們:

很高興能和大家聊聊半年總結。異常忙碌的日程里我最特別的收獲,就是開始有規律的跑步鍛煉。人的潛能巨大,而態度決定行動。我們堅持的並非跑步本身,而是執念於一種面向工作與生活的態度。同時讓我頗受啟發的是:釋放能量,不正是獲得更大能量的最佳方式麽?

打造作風強悍的精兵隊伍 ,充分釋放每一個人的能量

面對未來五年1000億美元的增長目標,我們清醒看到現階段自身能力的巨大差距,同時也興奮地感受到巨大歷史機遇面前大家的昂揚鬥誌。是的,華為終端人向來無懼挑戰,追求的高度決定了我們走向崛起的道路註定不平凡。

那麽如何追趕差距,抓住機遇?

組織層面,必須加快粗放經營向精細化管理的轉身,提升整體運營效率。圍繞大國戰略,我們將強化片區化運作,讓更多熱血誌士下沈至國家,調動千軍萬馬上戰場,有效支撐一線作戰。布陣點兵是各個團隊今年的首要任務,一方面,要精兵不要人海,提高人員素質而非數量,將人力配置在核心能力崗位上。對於不滿足崗位要求、不主動學習進步、濫竽充數的人堅決淘汰。另一方面,精減組織層級,減少不必要的決策流程尤其是不增值的環節,強調責任導向。對於日常工作中人浮於事的做法和行為,大家要敢於直面問題並迅速改進。

幹部方面,各級主管務必形成帶頭示範作用,對自己高標準嚴要求。向內看,我們要主動巡店、站店去直面消費者落實每個細節的改進。轉身一定要快,歷史貢獻不能成為今天的一勞永逸,不斷學習才有可能跟上業務發展的節奏!跟不上的需主動騰出崗位給到能承擔更大挑戰的人,不進則退,幹部要能上能下。對於長期績效優秀的骨幹,我們要大膽提拔,不求全責備,賦予年輕幹部們更大的責任,讓大家在戰鬥中快速成長。向外看,當務之急需挖掘業界最頂尖的團隊、最牛的人才補齊我們零售、渠道、品牌營銷等能力短板。團結人方能得天下,大家要敢於招聘、使用比自己優秀的人,同時學會包容個性,給予有專長但不完美的英雄們充分發揮的機會,人盡其才。

消費者業務上萬名將士每個人應有的態度,就是不斷對標業界最佳實踐,主動學習並快速改進。我常常說定位決定地位,大家要有追求,眼睛必須盯著最高的標桿去看當下的不足。以行業NO.1為目標,在軟件、零售、渠道、品牌營銷、流程IT等領域我們仍存在巨大差距。基於此我們的改進一定要快,每個人的緊迫感和危機意識再強一些,學習主動性再高一些,不斷挑戰卓越,讓實力成為自己的名片,要有成為世界頂尖高手的決心勇氣!如果每個領域都能做到業界最高水平,加起來我們一定是NO.1。

我對我們這支隊伍充滿信心,對每一位同事充滿信心。要最大限度把每一個人的能量充分釋放出來,迅速撬動整體能力不斷提升,真正發揮混凝土組織的效能。開放心胸、善於學習的團隊必定無往不勝!

建設有溫度的品牌,有溫度的團隊

這半年,大家最津津樂道的就是P9系列與徠卡的跨界合作。作為華為手機發展的重要里程碑,它不僅將消費者拍照體驗提升至新的高度,更是實幹理念、極致技術、匠心文化的默契握手,是華為品牌與時尚、人文精神的情感共鳴。未來我們將繼續加強對華為榮耀雙品牌的建設,各自對標行業標桿,找差距看問題,迅速改進提升。華為品牌對標蘋果三星,持續提高在全球高端市場的競爭力;榮耀品牌對標互聯網手機公司,重點面向年輕人群,在電商銷售和移動互聯網手機市場上闖出更大的天地,勇敢做自己。

圍繞消費者體驗精益求精提升產品質量,以消費者滿意度第一為目標持續完善全球售後服務體系建設,構築強大口碑與品牌,是我們不懈的追求。在此提醒每位同事,在快速成長的道路上切不可迷失初心,應時刻牢記:“華為消費者業務的起點和終點,都是源自最終消費者。”我們品牌的溫度,來自於大家日常交付的細節點滴,每個人的工作必須以用戶體驗為核心不斷提升改進。

各級主管要積極投身到文化氛圍建設中去,在華為共同的核心價值觀下,營造更開放活力、坦誠透明、團結信任的消費者業務團隊氛圍。正所謂萬人一心,群山可撼!大家心在一起,未來就緊握在我們手中。

牢牢抓住歷史機遇,做智能終端領域的王者

2011,終端業務2C轉型元年,華為自有品牌從零起步。2016,我們在全球崛起元年,海外多個國家首次做到智能手機零售份額超過20%,尤其品牌高地歐洲區域實現上半年規模翻番的歷史突破。據GFK調查,500-600歐元檔位華為智能手機市場份額從2015年12月的不到1%增長至2016年5月的14.3%。同時,Mate8人氣口碑超越Mate7上市同期表現,全球銷量增長超過65%;P9及P9 Plus上市短短三個月銷量超過450萬臺,中國及海外市場銷量相比上一代P8手機同期增長超過120%。伴隨Mate8及P9系列等產品的熱銷,華為手機在中國市場3000-4000多元檔位上,占據了絕對優勢。我們無比自豪地看到,華為消費者業務的中高端品牌之路從創業的異常艱辛、步入更穩健的良性循環,越來越多國籍、不同年齡的消費者用不同語言表達著對華為品牌的喜愛。

互聯網品牌榮耀保持活力增長,618大促位列安卓手機銷售額第一,榮耀V8一上市即獲得同檔位機型線上銷量及口碑榜雙料冠軍。華為消費者雲用戶數超1.6億,用戶粘性口碑進一步增強;移動寬帶與家庭業務2C領域表現強勢提升,TABLET及可穿戴產品增長翻番;而全球首款極致超薄、緊湊創新的PC平板二合一產品MateBook的成功上市,宣告華為正式進入PC市場的角逐,未來我們將致力於為全球PC產業用戶帶來更大的價值創新、以及更愉悅的使用體驗。

據IDC預測,2016年全球智能手機行業增長僅約3.1%。華為消費者業務上半年規模同比增長超過40%,銷售收入774億人民幣,繼續逆市前行,跑贏大盤!

滴水穿石非一日之功。經歷轉型初期的陣痛走向持續穩健經營,讓我們更堅定我們的戰略方向,同時也有更成熟的心態來面對自己的成績和不足。無論是研發、營銷、供應、生態或支撐體系,各領域的能力仍存在較大差距;全球部分區域還處於起步階段需盡快迎頭趕上;我們的成本管控能力較弱。同時,警惕業務高速發展下可能導致的腐敗蔓延,BCG問責將進一步從嚴收緊。成功無捷徑,惶者生存,大家不能有一絲一毫的懈怠。惟有如履薄冰,積極發現問題並迅速改進問題,踏踏實實長跑邁好每一步,才能構築面向未來更強大的實力根基。

我們看到在終端行業的血海廝殺里,經歷過去幾年全球市場洗牌後,已逐漸形成TOP3手機廠商的競爭格局。GFK數據顯示,華為智能手機全球市場份額已提升至2016年5月的11.4%,穩居前三,正迅速縮小與前兩名的差距,並進一步拉開與第二陣營距離。而中國手機市場洗牌正逐步走向白熱化,大批創業型互聯網公司仍奢望在夾縫中求得生存,預計絕大部分中國手機企業都將在殘酷的市場競爭中被淘汰。

我始終堅信:未來3-5年,我們必定是全球市場能存活下來的2-3家手機廠商之一,也是中國市場能活下來的1-2家主流手機廠商之一,而且會活得越來越好。我們的風格主張向來是:看得見的對手就必須要超越!從量變到質變,屬於我們的時代必然會在大家的不懈追求與奮鬥中到來。

下半年,希望全體幹部及員工堅定信心,沿著我們的戰略方向團結一致全速前進,百分百拿出每一個人的態度積極作為。我們只有一個目標,就是勝利!

余承東

2016年7月

余承 承東 華為 上半年 上半 賣出 6056 萬臺 手機 穩居 全球 市場 前三
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余承東:華為手機目標是全球第二

11月4日消息,據路透報道,中國華為技術有限公司消費者事業部執行長余承東周四對路透表示,該公司希望在兩年之內成為全球第二大智能手機制造商。華為以制造電信網絡設備起家,在消費者裝置市場剛剛活躍幾年時間,目前已是第三大智能手機廠商,僅次於三星電子和蘋果。

余承東在慕尼黑的一次發布會上表示,“我們四年前宣布要賣手機的時候,大家都說我們瘋了;當我們說想要賣1億部手機的時候,大家也說我們瘋了。”

華為今日發布了高端智能手機Mate 9,它將憑借這款配置和價格都比較高的智能手機挑戰市場領袖蘋果和三星。Mate 9是該系列的最新產品,它配備了一塊5.9英寸的全高清顯示屏,性能與蘋果的iPhone 7和三星已經停止生產和銷售的Galaxy Note 7相比毫不遜色。

“我們將一步接一步、一個創新接一個創新地打敗(蘋果)。”余承東說道,他還稱期望通過技術轉型提高華為的地位。

“將會有更多機會。在諸如人工智能(AI)、VR、AR這些方面。”他說,“這就像開車,在每個彎道或轉彎,都有機會超越對手。”通過新手機Mate 9,余承東預計華為將打入德國、法國和英國等歐洲市場。“在芬蘭市場,我們已經是第一。”他表示。

余承東表示,鑒於蘋果在專註於新手機的設計,三星受到旗艦手機停產的影響,華為處於一個關鍵的轉折點。“我們正一步步贏得顧客的信任和忠誠。”

目前華為是全球第三大智能手機制造商,據研究公司Strategy Analytics,第三季華為手機出貨量為3360萬部,市占率為9%。蘋果仍遙遙領先華為,出貨量為4550萬部,市占率為12%。三星排第一,出貨量為7530萬部,市占率為20.1%。

余承 承東 華為 手機 目標 全球 第二
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余承東:華為研發投入已超過蘋果 今年預計投超百億美元

“智能手機加人工智能,就是華為的智慧手機。基於人工智能技術研發的智慧手機,將結合機器語音、機器視覺、先進算法、大數據、雲服務、更多的傳感器等技術,成為一種沒有長胳膊和腿的機器人,更加聰明的個人助理,”華為消費者業務部門首席執行官余承東5日接受新華社記者專訪時說。

據新華社報道,當天早些時候,余承東在2017年美國拉斯維加斯消費電子展(CES)上發表主旨演講。在這個已有50年歷史的全球最大消費技術盛會上,由中國企業高管做主旨演講,迄今還十分少見。依照主辦方美國消費技術協會主席加里·夏皮羅的說法,在這個全球許多公司高管期望獲得的演講平臺上,作為全球重要企業,華為傳遞的信息,正是人們期待聽到的。

在當天演講中,余承東宣布華為將分別與業內領先的谷歌和亞馬遜在虛擬現實和人工智能兩大領域開展合作。“融合是未來技術發展的必然趨勢,社會分工是社會化的必然產物,先進時代已不可能只是自己做東西,而需要最好的合作夥伴一起生產最好的東西,”余承東對記者說,“除了谷歌和亞馬遜,華為還將與微軟、英特爾等公司在多個領域開展合作。”

2015年,華為智能手機出貨量達1.08億臺,成為繼三星、蘋果之後全球第三家年出貨量達億臺的智能手機品牌,也是中國手機廠商首次邁入“億臺俱樂部”。

不過,第三名並不是一個理想的位置。“華為的高端產品將主要和蘋果、三星兩家競爭,目前(出貨量)接近1.4億臺,未來兩年左右時間內,預計增長超過2億臺,屆時市場份額或將達到世界第二,有望超過蘋果,”余承東對記者說。

“對於華為來說,2017年將是關鍵一年。我們需要時間獲取消費者的信任,”余承東說。他透露,華為今年會有更好的產品發布,比如今年春季預計將發布結合亞馬遜語音助理“亞歷克薩”和谷歌服務的智能手機P10和P10Plus,而搭載人工智能技術正是這兩款產品最主要的特性。

今天的華為,已不僅僅是一家中國公司,更是一家國際企業。據介紹,華為在過去10年間的研發投入達到約380億美元。在2016年全球研發投入排名前十的企業中,華為名列第九,約92億美元,已超過蘋果、思科等巨頭。

“華為的研發投入每年都在增長,2017年預計超過100億(美元),按照這個增長速度,我們總會達到第一,”余承東說,“華為不僅只做一個東西,在工程、工藝、芯片、算法等方面都在開展研發。”

余承東說,作為一家非上市企業,“華為沒有追求短期利益或是一夜暴富,而是更註重長遠,更多地投資未來,是一名‘長跑型選手’”。而這,或許正是華為與不少同行最大的區別。

余承 承東 華為 研發 投入 超過 蘋果 今年 預計 投超 超百 百億 美元
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前員工涉嫌知識侵權 余承東回應稱資本攪動人心

一則“華為六名中高層被抓 泄露內部資料給樂視酷派”的消息在網絡上瘋傳,消息稱華為消費者終端業務的六名前中高層領導,帶了內部資料到樂視、酷派,一個月前進看守所,已於17日批捕,其中包括華為一些明星產品的設計師。

華為方面並未對此作出官方回應,但華為終端部門對第一財經記者表示,通報中的內容並不涉及酷派以及樂視兩家公司,並且涉事人員非公司高管,此次事件主要涉及知識產權侵權問題。

雖然否認了和友商有直接關聯,但由於涉事人員與一家名為“眾思”的創業公司關系密切,還是引發了外界對於此事是商業競爭升級的猜想。

華為消費者BG負責人余承東也向第一財經獨家回應了自己的看法,他表示,大眾創業,萬眾創新,加上資本市場的鼓動,亂了人心。同時,他表示,早前眾思接受過樂視控股的投資並最後整合進了酷派。

專利侵權風波

“消費者BG硬件工程架構設計部高級工程師李某,因涉嫌侵犯知識產權被檢查機關批捕,目前羈押於龍崗看守所。該名工程師於2006年3月入職華為,2015年3月離職。”1月17日,在華為內部網站上出現了一則通報,包含李某在內的多名華為前硬件工程師被指侵犯公司知識產權。

華為官方並不願意對此事做過多回應,表示一切以警方公布為準。

事實上,從去年年底開始,就有華為前工程師被捕的消息傳出。

一名接近華為的消息人士對記者表示,此前部分骨幹工程師在內部進行研發並申請了一些概念性專利,之後在終端的項目審核中並未獲得通過,隨即選擇離職創業,創業內容也與專利內容有關,但華為認為這是公司專利,個人只是擁有專利的署名權,於是發起侵權訴求。

手機中國聯盟秘書長王艷輝向記者透露,該專利產品主要是智能手表領域的專利。

對於為何出現這樣的事件,余承東對記者表示是因為資本市場攪動,亂了人心。但之所以外界傳聞涉及酷派以及樂視兩家公司,他認為是樂視對相關創業公司“眾思”進行過投資,酷派的手機業務與眾思有諸多合作。

但是否涉及相關利益以及商業機密輸送,目前三家公司均未做出官方回應。

據了解,眾思科技成立於2015年11月17日,公司法定代表人為樂視戰略副總裁阿不力克木·阿不力米提,第一大股東為樂視移動終端投資(北京)有限公司。根據眾思科技官方介紹,其主要從事智能硬件的研發和銷售,有智能飛行器、智能手表、智能模塊、智能家居和智能機器人五大業務。

酷派現任CEO劉江峰在接受媒體采訪時承認,被抓的人中,有曾經華為終端的老將,如眾思科技副總裁吳彬。而吳彬在加盟眾思科技之前,曾為上海藝時網絡科技有限公司CEO,並推出了Kido智能兒童手表。據了解,Kido的產品總監正是上述通報文中的李某,而在藝時的股權結構上,多名股東均為華為前工程師。

根據第一財經記者拿到的資料,上述六名華為手機研發部門前員工從華為離職後陸續加入上海藝時公司開始從事 K1 兒童智能手表的研發工作,經過公安機關的初步調查,認為其中一名員工申請的一項兒童智能手表天線專利對華為涉嫌構成侵權,該專利被深圳某評估機構估值約 300 萬元。

目前,該案件公安機關仍在進一步調查之中。

商業競爭升級

“上海眾思的主要創業骨幹大都來自華為,其幾百名員工中至少三分之一來自華為,後來樂視投資眾思並控股,曾有傳聞樂視會通過酷派收購眾思,可惜因為樂視欠供應商資金事件發酵,酷派股價一瀉千里,收購眾思也就無從談起。”王艷輝對記者表示,此次事件背後更多的是來自商業競爭的考量。

“找到證據並將侵權者訴之於法警戒那些離職的員工是主要目的。”王艷輝對記者說。

無論是樂視創始人賈躍亭公開“炮轟”蘋果、三星、華為“博傻”,還是華為終端大批員工離職加入樂視和酷派,三家公司之間的花邊新聞就已不斷。

當時外界就有傳言針對樂視大量挖角華為骨幹員工,華為在最高經營層EMT成立了“打樂辦”。據悉,此前華為成立類似的打擊“叛逃員工”入職競爭對手的機構還是10多年前的“打港辦”。不過,華為官方隨後給予否認。

據不完全統計,過去幾年,從華為離職加盟樂視的人員高達數百人,其中不乏華為榮耀前總裁徐昕泉、劉江峰等高層。按照華為內部人的說法,華為最恨的就是挖墻腳的叛徒。

王艷輝表示,涉事的知識產權是手表方面的一個專利,主要目的是為了震懾和防範行業內相互挖角產生的不正當競爭行為。

同時,記者也註意到,華為也在加大內部監管的力度。

上月初華為監管體系座談會上,華為創始人任正非發表《內外合規多打糧,保駕護航贏未來》的講話,表示公司發展得越快,管理覆蓋就越不足,暫時的漏洞也會越多。

任正非指出,內部審計部是司法部隊,通過獨立評估和事後調查建立冷威懾。審計抓住一個縫子,不依不饒地深查到底,旁邊碰到有大問題也暫時不管,沿著這個小問題把風險查清、查透。一個是縱向的,一個是橫向的,沒有規律,不按大小來排隊,抓住什麽就查什麽,這樣建立冷威懾。冷威懾,就是讓大家都不要做壞事,也不敢做壞事。

“華為維持生存的根本就是不能腐敗;華為發展快而腐敗少,得益於在管理和控制領域做出的努力。”任正非還指出,公司不因為腐敗而不發展,也不因為發展而寬容腐敗;監督崗位更多履行個人負責制,要敢於堅持原則,實事求是。

(記者劉佳對本文亦有貢獻)

員工 涉嫌 知識 侵權 余承 承東 回應 資本 攪動 人心
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四面樹敵的余承東,為什麽急於給華為打上各種標簽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0328/162189.shtml

四面樹敵的余承東,為什麽急於給華為打上各種標簽?
二說 二說

四面樹敵的余承東,為什麽急於給華為打上各種標簽?

華為沒有成功,只是在成長。

本文由二說(微信ID:chongershuo)授權i黑馬發布,作者蟲二。

任正非“華為沒有成功,只是在成長”的叮嚀言猶在耳,“總是在冬天”的警醒以及“再提一次滅蘋果、三星,罰款100元”的要求,都沒能阻止綽號大嘴的余承東面對媒體和公眾時強烈的表達欲望。

余承東所代表的消費者BG話語體系表面看來與謹飭自守的華為文化格格不入,但在精神內涵上卻有相通之處,任正非就有這樣的表態:

“允許異見,就是戰略儲備。我對自己的批判遠比我自己的決定要多。”

而在目標相同的背景下,任正非也容忍個性的差異:

“所謂寬容,本質就是容忍人與人之間的差異。 不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下,靠的就是管理者的寬容。”

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余承東左右開弓,四面出擊,對友商的抨擊達到前所未有的程度,目的就是給從量變到質變的華為手機,提前貼上4個為友商量身定制的標簽。

標簽1:高端市場無視三星

在此前不久的華為P10發布會上,余承東對媒體表示,目前中國高端手機市場的格局已經從蘋果和三星變成了華為和蘋果,首次戲劇性的無視了保有龐大出貨量的三星。

微信圖片_20170328135821

之所以如此,恰恰因為銷量豐收的華為去年在高端市場並沒有靚眼的成績。

按IHS Markit的數據,2016年全球最熱智能手機是iPhone 6S,銷量6000萬部,第二名的iPhone7銷量也有5200萬左右,前10名中有4款iPhone,5款三星,僅有的中國品牌偏偏不是華為而是OPPO的A53。

華為從品牌形象和利潤考慮,突破高端產品是必然選擇,但4000元以上智能手機僅占整體出貨量的11%,p10頂配站上5000元大關,顯示了直面蘋果、三星的勇氣,余承東以受困於爆炸事件的三星為突破口並不奇怪,華為也被認為是最有資格挑戰三星的中國廠商。特別是在國足戰勝韓國的狂歡中,華為“不給韓國手機任何機會”的口號也更煥發出別樣的光芒。

標簽2:產品和技術超越蘋果?

余承東一邊調笑iPhone7拿換彩殼當創新,肯定賣不好,一邊自誇華為手機已經在產品和技術上超越了蘋果,下一步是實現生態和服務的趕超。

他的論據除了拿徠卡當賣點的雙攝就是舍棄高通Quick Charge和聯發科Pump Express而自研的SuperCharge快充技術,再加上瓦特實驗室的石墨烯電池,但實際應用中,華為未必比OPPOP的VOOC低電壓高電流快充技術有多大優勢。

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蘋果的著眼點是對功耗的有效控制而不是快充,一向對大功率充電器做電路保護,這也是為什麽iPhone的續航一般,用戶仍覺得它比較靠譜。

余承東同時還不附帶任何解釋的甩出這樣的觀點,華為的4G內存要比友商的6G內存快速、流暢得多,以致有網友調侃,華為何不把4G內存手機直接標為6G?

華為的另一個突破點是安卓的老大難:卡頓現象,雖然谷歌宣稱全新的安卓8.0系統將告別卡頓,但在國產手機仍普遍使用安卓6.0的今天,卡頓和死機仍是死敵。調查顯示,安卓手機的卡頓比例在40%左右,iPhone僅為13.5%。

華為為此投入了很大精力,去年聯合阿里、百度、騰訊、網易共同成立了安卓綠色聯盟,通過安裝、啟動、崩潰、無響應、閃退、黑白邊、無法回退、界面異常、運行錯誤、賬號異常、卸載等十一個檢測項,對應用的第三方兼容性進行全面檢測。

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華為從Mate9開始宣傳18個月不卡頓,這口號本身極為奇葩,因為它暗示手機18個月後將發生卡頓!華為大概也知道這是個槽點,又配上了更糟糕的文案:根據調查結果,18個月是消費者換機需求的平均周期,也就是說Mate9的有效壽命就是一年半。

標簽3:全面屏,我們要做就做到最好。

余承東要加入三星S8和小米MIX主宰的戰場,自然有搶占技術制高點的考慮,他相當大膽的透露,華為不做則已,要做就是整個上下機身的全透明。

擁有成熟產業配套的華為手機,自信可以在技術上壓制小米,牽制三星,雖然余承東現階段未必對全面屏感興趣,但他不會放過打擊小米發燒優越感的任何機會。

此前微博上曾經曝出一張疑似是華為全面屏工程機的圖片,圖中那款顏值很低的手機保留了窄小的前額,但下巴確實消失無蹤了。

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從現在公布的消息來看,雖然華為mate10之前有全面屏的諜照流出,但很大可能不會采用這一方案,這只會是余承東在合適時機狙擊小米的秘密武器。

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標簽4:華為靠技術創新領先,不靠促銷員!

OV在國內市場的高增長給所有手機廠商很大震動,特別是在3000元以上市場,蘋果和三星都丟失了相當份額,華為的份額也僅從13.01%增長到了13.29%,品牌美譽度的大幅提升並沒有反映到銷量上。

但余承東對整個市場格局的判斷仍然十分樂觀。

首先他認為OV的高增長得益於在四五線城市搶先收割了換機紅利,這與雷軍的看法類似,華為雖然力推nova支持千縣計劃,但頂多是對小城市用戶的羈縻之策,用余承東的話說,“在靠促銷員忽悠的地方,對我們不太有利”。

從態勢上看,華為也不太可能與OV近身肉搏,余承東承認過去一年華為手機的Marketing、渠道、零售費用增長過快,導致成本急劇攀升,已受到任正非的指摘。

對OV的反攻可能會聚焦兩點。

一是通過雲服務來提升華為手機的內在價值。國內用戶存儲在華為雲端的照片就有750億張,對p10用戶還開放了3個月的VIP服務,今年將向海外擴展,依托軟件和雲服務在硬件之外對其他品牌進行不對稱競爭是華為的主要方向。

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二是在印度市場的逆襲。余承東對於偏向低端的印度市場本來興趣不大,印度最便宜的入門智能手機的價格僅為4美元,約合人民幣25元左右,但13億人口的印度已經是全球第二大手機的事實以及國產手機占比超過50%的市場不容忽視。

華為與印度合作者Flex在欽奈的手機工廠已然準備完畢,在印度也設立了200家服務中心,計劃明年即占領10%的市場,同時把服務體系擴展到5萬家。

總之,在高端市場無視三星,技術上自稱秒蘋果,全面屏碾壓小米,渠道上又不屑OV的華為手機今年如何巨變值得觀察。

華為 余承東
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四面 樹敵 的余 余承 承東 為什麼 急於 華為 打上 各種 標簽
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華為余承東為“閃存門”再發聲:已成立消費者聆聽特別行動小組

4月27日,華為消費者業務CEO余承東再為“閃存門”發聲,這次發表了一個倡議書。余承東在倡議書中表示此次P10的事件對於華為終端來說是個警醒,表示之前沒有更多照顧消費者的心理感受,因此成立了一個“消費者聆聽特別行動小組”,落實後續的一系列計劃,將主動聆聽來自消費者的各種聲音。

他表示,“這次事件對我們來說是一次深刻警醒。這讓我們反思這幾年我們是否跑得太快了?我們是否認真踐行了公司的核心價值觀--以客戶為中心?”

余承東在倡議書中說,“這些天我的心情非常地不平靜,可以說很沈重。我必須要進行深刻地自我批判。之前在微博上看到一些爭議的聲音,魚龍混雜,工程師出身的我對產品技術參數極為敏感,再加上太過急於表達,造成了不合適的回應。”

“我們在很多信息的公示上,還是太過粗線條,給消費者帶來了不必要的困擾。我們面對消費者的質疑和意見,習慣於將自身的境遇、所做的努力以及行業的特性作為第一訴求來回應,態度傲慢,缺乏謙卑。我們要深刻自省,消費者已經支付了全部的信任與熱愛,他們提出的任何要求都是鞭策我們繼續向前的力量!”余承東表示,“為此,我已安排成立了一個“消費者聆聽特別行動小組”,落實後續的一系列計劃,主動聆聽來自消費者的各種聲音。”

與此同時,余承東表示,五一期間他將帶領華為消費者業務管理團隊到零售店、服務店站店,深入一線與消費者近距離溝通。並呼籲華為消費者業務全體員工走訪店頭,聆聽消費者、服務消費者,改善華為的工作流程、服務態度。

最近兩周,華為P10“閃存事件”持續在網上發酵,引發大量網友的討論。4月18、19日,華為曾連續兩天發聲明對此事件進行回應,余承東也曾在4月20日發微博長文對P10缺少疏油層以及閃存混用的問題做了解釋,將矛頭直指競爭對手借機抹黑華為。

華為 余承 承東 東為 閃存 發聲 成立 消費者 消費 聆聽 特別 行動 小組
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余承東親自“危機公關” 別讓華為成為下一個美聯航

兩周前,作為華為消費者BG的最高領導者,余承東也許並沒有想到事態會繼續發酵到這一步,在他“解釋”了外界關於P10的幾個異議後,卻引發了更多的負面評論。

此前輿論的焦點原本在於華為P10是否在閃存上存在“混搭”等行為,而在華為終端官方“默認”使用了UFS和EMMC兩種內存方案並把原因歸結於上遊供應鏈缺貨時,卻開始遭遇更大的信任危機,有消息稱下遊終端甚至以此為由開始為部分使用了UFS的P10產品加價。

顯然,事態的發展讓這個連內部批評都不怕的終端一把手有點坐不住了。27日20:54分,余承東發布微博再次對事件發聲,稱此前“太過急於表達,造成了不合適的回應”、“態度傲慢,缺乏謙卑”。他表示,“這讓我們反思這幾年是否跑得太快了?我們是否認真踐行了公司的核心價值觀,以客戶為中心?

說到“以客戶為中心”,這幾乎是華為人的口頭禪,在過往激烈的通信市場上,華為借助此道攻城拔寨,在市場份額上獲得勝利。

終端的發展也是如此,短短幾年,華為手機幾乎成為了國產手機中跑得最快的選手,並且在高端市場上敢於向三星、蘋果叫板,價格上也是年年推高,某個型號的產品價格已經接近9000元。

即便在價格上有些“激進”,但從供應鏈的能力和研發投入上看,華為應該稱得上是國產手機品牌的領航者,並且具備成為全球第一手機品牌的實力。

那麽問題到底出在了哪兒?“元器件混搭”既然是一個業內公開的秘密,那為什麽輿論卻要向華為發難?

這個問題也許出在華為自己身上。

雖然余承東在一開始把閃存門的起因假想為對手的“汙蔑”,但事實上不少“友商品牌”在供應鏈上卻是“挺華為派”。

應該說,華為等國產品牌近年的崛起帶動了不少新興供應鏈的興旺,促進了國產供應鏈的技術發展的同時,也讓全球供應鏈體系的話語權逐漸向中國廠商傾斜。也許這不是華為一家的功勞,但國產手機廠商們對此不能不感謝華為的貢獻。

所以從長久發展來看,競爭和合作同在,只要國產手機不犯昏招,一家兩家超過三星蘋果並不是癡人說夢,在技術力的追趕上,團隊奮戰也許更加有利。

但華為也許是跑的太快,在領導者上容易出現的“傲嬌”在這幾年也逐漸出現在終端部門中。一連幾級的跳躍式升職,瘋狂加班背後的百萬年薪,手機部門成為華為幾個業務中最能吸引人才的地方,但並不是最讓人尊敬的地方。和老的華為人相比,終端好像有那麽一些說不出來的不同。

另外,無論是終端的內部,還是外部合作供應商,經常能聽到一些“相互較勁式”的溝通方式。華為內部把這種方式玩笑似的稱為“吵架”,當然,獨斷獨行的方式也讓華為終端在一些決策上擁有更大的自主權,在上升通道時起到了加速作用。

但這種傲嬌如果被放大,也許就會出現更多的“閃存門”事件。

手機市場遠比想象中激烈,消費者經過幾年的教育,對於手機的參數已經不僅僅停留在什麽芯片品牌什麽內存大小上,與節節攀高的價格一樣,消費者的訴求也在發生著不同的變化。在知乎上可以看到,UFS和EMMC兩種內存方案從參數到性能,再到價格,被羅列的非常詳細,產品的差別在技術人員身上也許覺得是小事,但在使用者身上這不是一個可以輕易忽略的細節。

當官方又擺出過於生硬的態度時,難免會出現消費者不買賬的結果。

總而言之,華為正在高端產品線打基礎的關鍵時期,無論華為給出什麽樣的解釋,顯然都有些草率。華為從Mate7開始,在短短三年時間站穩了國內中高端市場,但比起三星和蘋果這些具有國際頂尖水平的廠商時,所暴露的危機公關能力和品牌意識還有較大的差距。畢竟,品牌形象建立不容易,且行且珍惜。

當然,這件事也反映出要真正成為蘋果三星的挑戰者,華為需要彌補的不僅僅是銷量,還有全球知名消費者品牌應有的規範,當然,此前所說的供應鏈缺口也是問題之一,其影響力往往與品牌影響力息息相關,也相輔相成,這是一個相互促進的過程。

碰巧的是,在華為終端第一次為此事發聲的前一天,華為內部召開了一個戰略預備隊的座談會,在內部員工質疑一些主管“不以客戶為中心,而是完全以領導為中心”的背景下,華為CEO任正非提出了一個令人警醒的問題:華為會不會是下一個美聯航?

也許,正如余承東所說,“是不是真的以消費者為中心”是此時的華為消費者BG內部最需要正視的問題。

余承 承東 親自 危機 公關 別讓 華為 成為 一個 美聯航 美聯
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“地上跑”和“天上飛”的區別!余承東公布華為“很嚇人”的技術

6月6日下午,華為消費者業務CEO余承東現身榮耀Play新品發布會,正式揭曉“很嚇人的技術”——革命性圖形處理加速技術GPU Turbo。具有高性能、更省電、高畫質、更酷玩四大特點。

此前,余承東發布微博稱,這項“很嚇人的技術”是華為2018具有劃時代意義的大技術,是華為技術的重大突破,它將通過底層技術大幅提升產品的性能體驗。有了“很嚇人的技術”,其他手機速度跟我們手機的速度相比,就等於是“地上跑”和“天上飛”的區別!

今日,余承東正式公布了該技術:GPU Turbo,稱該技術用軟硬件協同的解決了長期困擾安卓的問題,給安卓系統帶來了前所未有的超越。

余承東介紹稱,過去10多年間,智能手機上的圖形處理需求突飛猛進,無論是分辨率從VGA到1080P、2K甚至4K;還是主機遊戲手遊化,以往休閑益智類遊戲到現在越來越多的大型遊戲登陸手機,同時AR/VR、影像複雜渲染等日趨流行,都對手機圖像處理能力提出了極高的要求。

“目前,移動平臺的GPU由於空間,散熱,功耗等一系列技術限制,難以完全匹配爆發的圖形需求。而GPU Turbo通過軟硬件的優化協同,實現了圖形處理效率的巨大提升,並降低了功耗。GPU Turbo打通了EMUI操作系統以及GPU和CPU之間的處理瓶頸,實現了整個系統的圖形處理效率的極大提升。”他稱。

官方實測數據顯示,GPU Turbo能夠提升圖形處理效率高達60%,SOC功耗降低30%。

他透露,從這個月開始,華為Mate、P系列以及榮耀V10、榮耀10等機型,都將升級GPU Turbo技術。余承東表示,購買了老產品的朋友也可以用升級的方式享受到這個技術。

地上 天上 區別 余承 承東 東公 公布 華為 嚇人 技術
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