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英國每四件運動短褲就有一件是它的 銘旺陳國雄罹癌 在病床打造隱形冠軍

2013-05-13  TWM
 
 

 

在英國每四件運動短褲,就有一件是它生產的;它的業績出色,去年每股純益近五元;這家公司去年底才上櫃,馬上受到矚目,被稱為「台灣成衣三雄」 之一。這家「隱形冠軍企業」就是銘旺實業,它是如何辦到的?

撰文‧許瓊文

位在新北市五股區的中興路上,某家隱身在一棟辦公大樓內的公司,辦公室簡單樸實,若不是特別留意,鮮少人知道,它是去年甫掛牌,就躋身「台灣成衣三雄」 行列的銘旺實業。

被喻為全球最負盛名的德國中小企業管理專家赫爾曼.西蒙(Hermann Simon),也是《隱形冠軍》一書作者,被稱為隱形冠軍概念之父。在西蒙的研究中,德國經濟和國際貿易的基石,並非前五百大企業,而是公眾知名度低的中小企業者。但這些中小企業其實多半是某個細分市場的領先者,銘旺實業正是西蒙口中的「隱形冠軍」企業。

翻開銘旺近三年的財報,從二○一○年到一二年,營收從十四億元成長到十九億元,EPS(每股稅後純益)在去年甚至高達四.八九元,默默穩定成長。

雖然業績出色,但銘旺過去「惦惦吃三碗公飯」,低調穩健地經營,一直到去年年底上櫃,以每股三十三元掛牌,才開始受到關注。

銘旺成立二十八年,直到去年底掛牌後,搭上全球休閒活動風潮的列車,以機能性成衣代工在資本市場迅速躥起後,股價從三十多元一路飆升到八十多元,媒體以「台灣成衣三雄」將它與聚陽、儒鴻兩大紡織業股王齊名。

但相較聚陽、儒鴻的高能見度,外界對銘旺這家成衣代工新秀,所知有限。《今周刊》專訪從未接受媒體採訪的銘旺實業董事長陳國雄,揭開這家低調企業的神祕面紗。

家族集團高知名度

陳國雄卻低調耕耘紡織

事實上,陳國雄出身商人世家,他的大哥是和桐化學董事長陳武雄,二哥是被喻為基因教父的陳奕雄,也是賽亞基因科技總經理。

銘旺的辦公室就坐落在五股中興路上的大都市科學園區,土地正是家族的和桐集團所有,與賽亞基因科技辦公室相鄰,而其中一棟大樓命名為「陳源河紀念大樓」表示陳家兄弟對父親的紀念。

相較兩個哥哥的高知名度,默默在紡織業耕耘的陳國雄顯得低調許多,就連競爭對手也不清楚這家企業的狀況。儒鴻企業董事長特助許佑豪就說,「我們也很好奇,這家企業成功的原因。」雖然紡織產業曾被喻為「夕陽工業」,但陳國雄卻認為「只有夕陽管理,沒有夕陽工業。」在他的帶領下,銘旺經歷兩次的關鍵轉型,如今主要客戶遍及歐洲、美國,在東南亞擁有四處生產基地。

為接單而買下一座大馬工廠

在別人不去的國家練兵

成立於一九八六年的銘旺,起初是做轉單交易的貿易商。一九九八年,陳國雄為了接世界知名運動品牌愛迪達(Adidas)的訂單,購入原本就在替銘旺代工的馬來西亞工廠。這個決定,讓陳國雄從貿易商一腳跨入製造業。

當時,歐美對全球紡織品設立進口配額限制,所以台灣的紡織廠多半只要靠配額,就能有穩定的獲利。但陳國雄有危機意識,他在馬來西亞購入廠房,除了成為愛迪達的代工廠,也往上游跨足製造業,降低成本,並訓練出接單世界一流品牌的能力。

銘旺的第二次大幅成長,是二○○○年在緬甸設立生產基地,尋找專屬的代工廠,這也是陳國雄獨到的見解決策。

當時,緬甸是東南亞最封閉的國家,受軍政府統治,不允許外資進入,更別說要設廠,資金的進出更是困難。

但陳國雄卻看上「緬甸因為受到美國貿易牽制,很少能出口美國,但卻是東南亞出口歐洲、航運路線最快抵達的國家」。

於是,陳國雄逆向操作,避開各大紡織廠爭相競逐的美國市場,改以歐洲為目標。

因為深耕緬甸得早,當許多企業才要到這個國家投資,陳國雄的腳步又比別人早一步,離開最大城市仰光,轉往鄰近小城設廠,「仰光的工資一定會變高,銘旺新廠九月工廠會完工,預計招募一千六百多名員工,是當地首家進駐的外資。」陳國雄說。

緬甸曾是英國殖民地,深耕緬甸的銘旺,因此被英國一家運動用品代理商Tex Line相中。Tex Line是英國第一大運動品牌零售商Sport Direct的代理,旗下擁有許多歐洲著名的運動品牌服飾。

「通常第一筆訂單,都是幾打地訂,但是Tex Line是一次下一個貨櫃。」陳國雄回憶,當時也不知道對方是這麼大的企業,還想是不是搞錯了。Tex Line再創銘旺的高峰,「據說,在英國每四件運動短褲,就有一件是銘旺生產的。」銘旺獨立董事,也是世新大學財經系教授郭迺鋒說。

○六年,全球紡織品配額限制解除,陳國雄為了追求更低廉的生產成本,又將觸角伸往中國、越南及寮國。

「開始要建立各地的生產特性。」陳國雄說。由於中國、馬來西亞人力成本較高,就專注生產少量、多樣、高單價的戶外機能服飾;緬甸、寮國因為勞力充足,則專注於普及化、平價、量大的服飾,加上寮國銷往歐洲是「零關稅」,這兩個國家都以歐洲為主要出口市場。

除了開拓市場,陳國雄帶人管理也有一套。

他笑著說,「我就是校長,親自招募年輕的新血。這些新員工待在台灣總公司一年後,就直接被丟到海外工廠去,從最基層做起。」如今銘旺各地的經理、廠長等四十歲上下的高階幹部,都是陳國雄一手帶出來的。

陳國雄回憶,早期網路還不發達,每天晚上十一點,他一定坐在電話前,與各地主管一個一個地溝通,聽他們回報的問題,同時傳達總部的指令,「我最高紀錄,一個月打了十萬元的電話費,當時管理部最高的成本,就是電話費。」就是這樣一點一滴,陳國雄建立起銘旺的紡織版圖。

在病床上決定讓公司上櫃

作為六十歲生日大禮

經過二十多年的埋首經營,陳國雄在去年滿六十歲,送給自己一份大禮,就是順利讓公司上櫃成功。

很少人知道陳國雄曾經罹患過三種癌症,但是他並沒有因此被病魔擊敗,「甚至他是在病床上,決定公司要公開發行、掛牌上櫃。」郭迺鋒說。

雖然那已經是○四年的事情,原本預計三年後要掛牌,卻遇上全球金融海嘯,「只好延後兩年。」陳國雄說話的時候,顯得有些不清楚,會刻意地用手遮起嘴巴,外人可以看出他的淋巴曾經動過手術。

幾經起伏的掛牌之路,並沒有讓陳國雄氣餒,他反而認為「每個企業都是由虧轉盈,每個突破都是艱辛的過程。」他笑著說;「一開始,我的員工還笑我,董事長發給我們的股票會不會是壁紙?」專注戶外機能服飾的品牌夢

布局台灣及中國市場

與其他紡織代工廠很不同的是,陳國雄一直有個品牌夢。一九八六年銘旺成立,他就以「哈克士」註冊為自有品牌,專門銷售運動褲、海灘褲等,與當時台灣的品牌「蘋果牌」、「選手牌」一較高下。

「後來台灣品牌不敵國外品牌競爭,紛紛結束經營。」陳國雄忍痛結束品牌,專注代工本業。如今,銘旺經營上軌道,原本想退休的他,續任董事長再衝品牌事業。

銘旺重啟過去「哈克士」品牌,陳國雄很謹慎行事,「我希望用最低成本、最短時間,最多五年讓這個品牌轉虧為盈。」他先測試市場水溫,目前在台北板橋、高雄夢時代設點,中國南京也有十二個據點。

從代工跨入品牌,對陳國雄及銘旺來說,都是新的挑戰與考驗。

銘旺實業

成立時間:1986年

負責人:陳國雄

資本額:3.38億元

主要業務:成衣代工

主要客戶:Tex Line(英國第一大運動品牌零售商Sport Direct的代理)、Gear、Chia Moon、Marmot等,以機能性服飾為主的品牌商

近三年獲利:

單位:億元

2010 0.6

2011 1.4

2012 1.7


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今年,萬達狠抓7件事!最後一件是場硬仗

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0209/161115.shtml

今年,萬達狠抓7件事!最後一件是場硬仗
萬達集團 萬達集團

今年,萬達狠抓7件事!最後一件是場硬仗

在王健林今年的工作報告中,這幾點你一定會感興趣。

本文由萬達集團(微信ID:guojiwanda)授權i黑馬發布。

第一件:主要工作目標

集團2017年資產9000億元,營業收入2658億元。這里做一個說明,因為旅行社公司今年上半年要註入同程網,所以收入計劃不含旅行社,如算上這200億元收入,集團營業收入計劃超過2800億元。

萬達商業2017年收入1486億元,其中地產收入1121.9億元。新開業50個萬達廣場、2個萬達茂、4個酒店,租金收入253.7億元。萬達商業租金收入這幾年保持年均30%的高增長,可以說創造了世界不動產行業的奇跡。我給萬達商業定一個小目標,從2017年到2025年,租金年均保持25%的增速,如果實現這個目標,不僅是創造世界紀錄的問題,萬達商業的市值也不可估量。不用到2025年,再有五六年,地產銷售利潤在萬達商業凈利潤中就只占很小的比重了。輕資產轉型後,萬達商業租金的含金量還將進一步提高。重資產一塊錢租金我們拿到的凈利潤也就四毛錢左右,因為要扣除管理費,繳17.55%的稅金,再繳所得稅。輕資產分得的凈租金除了25%所得稅,全部是凈利潤,所以今後萬達商業租金含金量更高。

2017年文化集團收入699.3億元。其中:

影視產業收入589億元,全球新增屏幕2000塊,其中中國1200塊。

體育產業收入69億元。

旅遊產業收入20億元。同比去年大幅減少主要因為剝離了旅行社,也不含萬達商業收的租金。

兒童娛樂收入15.3億元。

網絡集團收入65億元。

金融集團收入265億元。

第二件:持續做大文化產業

1、電影產業。一是繼續擴大市場份額,實現2020年全球20%的市場份額這一偉大目標。我在四年前提出這個口號,很多人都不相信。我們現在已經做到12%,還差8個百分點,要靠大家的努力。二是發揮完整產業鏈的優勢,提升整體效益,整個電影產業2020年要實現100億人民幣凈利潤。三是電影制作、發行、放映都要成為全球領軍企業。四是東方影都力爭今年底提前竣工,部分投入試運行。五是探索全球電影發行的可能。這句話帶限制詞,探索全球發行的可能,就是這件事想做,但還要研究怎麽做。全世界電影公司好幾萬家,有全球發行能力的只有好萊塢的6家,所以這6家也號稱“六大”,所謂大就是他們有全球發行能力。如果萬達到2020年占全球放映市場份額的20%,自己還不能在全球發行電影,那說明萬達電影產業缺乏核心競爭力,所以我們現在就要探討這個問題。如果我們把全球發行這件事做好了,不僅使萬達電影走向世界,還能助力中國電影走向世界。

2、IP產品公司。這是萬達文化產業的短板,也是必須要補的短板。一些人說萬達旅遊雖然投資大、建得快,但IP不多。我們進入旅遊產業剛幾年,哪來那麽多IP?IP是積累的過程。幾家大的百年電影公司,有上千個IP,這是創造和積累的過程。萬達進入文化產業首先是把規模和收入做上去,做的過程中慢慢研究積累IP,不做生意的人根本不懂得這些道理。怎麽補IP短板?還是兩條腿走路,自己研發和並購都要搞。並購也不是說一下子並購多大的IP公司,可以並購一個一個的IP,組合起來也是一個大IP公司。這個任務已經給文化集團張霖和高群耀了。萬達整個集團只能搞一家IP公司,不能兒童娛樂、主題娛樂、影視公司都在搞,要集中資源。

3、打造自有IP賽事。代理別人的賽事和打造自有賽事有著本質區別,區別就在於風險。當然在自有IP賽事不足之前,代理賽事和創造自己的IP賽事兩方面都要搞。體育公司我下個任務,今年要在中國新打造一個自有IP賽事,要在中國新落地兩個國際賽事,新簽約一家國際體育組織的商業合作。

4、要加大旅遊投資。今年計劃新開工3個“萬達城”;開業哈爾濱“萬達城”;新簽約三個“萬達城”,力爭兩個是輕資產模式。還要做好已經開業的項目,特別是哈爾濱“萬達城”的運營管理,為什麽單獨點哈爾濱?因為東北經濟近兩年比較困難,哈爾濱又在中國的最北邊。項目是很好的,地理位置在市區,而且擁有全球最大的室內滑雪館,但運營不容易。今年要確保完成文化旅遊項目的運營指標,不但和主題娛樂公司、也要和文化集團考核掛鉤。

第三件:萬達商業加快轉型

萬達商業是集團轉型的重點公司,力爭2018年提前兩年完成轉型目標,成為商業服務型企業。

一是逐步減少地產投資。2017年新開業50個萬達廣場,因為前期投資開工的原因,今年還有11個重資產項目,39個是輕資產項目,以後每年重資產項目要減到5個左右。2020年以後原則上不再搞重資產,全部為輕資產。除了萬達城配套的住宅外,萬達原則上也不再新增住宅開發。等萬達城全部開發完以後,萬達商業就逐漸從地產開發這個行業退出。萬達商業要用實際行動來證明,不當地產商,這個公司更值錢。其實市場已經回答了,地產的PE也就10倍左右,但商業租金的PE是30倍甚至40倍。

二是輕資產運營。萬達從地產開發退出不是對中國房地產看空,主要在於兩點:首先是中國房地產開發的周期性太強,這個周期性可以說全球罕見。我從事地產行業28年,再兩年就30年了,被調控了十來次。中國地產好年景沒有持續四五年的時候,基本上三年左右來一回調控。行業周期性太強,造成現金流不穩定,預期也容易經常發生變化。其次更重要的是萬達已經可以靠品牌掙錢了,過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場,現在設計運營就可以分得很大一杯羹,何樂而不為?合作類萬達廣場,兩個就頂一個重資產萬達廣場,投資類萬達廣場大概不到三個頂一個重資產萬達廣場。現在把輕資產廣場的量做上去,和我們自己每年開發20個重資產廣場有什麽區別?而且這樣做的話風險還小。從2017年開始,在輕資產模式中,主推合作模式,每年確保簽約20個以上,上不封頂。如果合作類萬達廣場上多了,就減投資類萬達廣場的數量,因為每年開業50個萬達廣場可能是極限了。

三是提升租金利潤占比。萬達商業從現在開始,既不追求收入規模的擴大,轉型期也不追求凈利潤的高速增長。我對收入不是看得很重,2016年就主動下調了600億元銷售額。追求什麽呢?追求凈利潤結構改變,就是租金在凈利潤中的占比提高,租賃業務在凈利潤中占比從2017年開始每年提升5個百分點。輕資產項目分成來的租金含金量更高,分一塊錢,7毛5是凈利潤,所以租金業務增長再高也不怕,地產開發利潤就不要增加了,還要逐年減下來。這種租賃業務的增長是安全可持續的,和房價關聯度不大。這個樓就落在這兒,消費者就在消費。房價漲50%難道商場里的銷售就漲50%嗎?房價掉下去20%,消費就減少20%嗎?肯定不是這樣的,商業中心是基本穩定的。一個廣場其實就是半徑五公里內人們的活動中心。

第四件:飛凡網絡要有突破

飛凡網絡成立這一年,主要是搞研發、簽約合作,運營端的推廣發力不夠。今年要在運營推廣方面有突破。

1、落實今年的發展任務。集團已經批準飛凡的五年發展計劃。今年是關鍵一年,為什麽這麽說?今年任務完成,明年才有可能整體盈利。所以,我每次都叮囑這個事,你們誰都可以忽悠,你別忽悠我。他們說收入、利潤目標是經過精確計算的。我說好,我考核你們的目標,在你們上報的基礎上再給你砍一半作為考核目標。所以要確保把今年任務完成,只要今年任務完成,明年整體盈利就靠譜了。把今年的任務分解到周,每周來考核。

2、擴大合作範圍。2017年新簽合作大型購物中心2000個,累計占全國開業大型購物中心的三分之二以上。還要新簽約中小商家15萬個,新簽約中小城市70個。

3、開展國際合作。在技術、資本兩個方面去落實。

4、飛凡A輪私募。計劃募資100億元,上半年要完成示範項目和估值評估報告,三季度開始私募。要找好的投行和投資人,不是完全找“朋友圈”,不能完全找財務投資人。我年會上把飛凡的發展目標說了,明年要盈利,2020年要利潤過百億,飛凡私募估計不愁找投資人了。

第五件:堅持萬達國際發展

中國目前的形勢對萬達國際化提出了新的要求,萬達要求變發展。

1、啟動海外兩個文旅項目。印度、巴黎這兩個項目歷時多年,得來實在不易,對萬達國際化,特別是對“萬達城”品牌國際化具有極端重要的意義。這兩個項目今年要繼續推進,要正式啟動。財務中心和海外中心要聯手,做好多種解決方案。

2、海外新簽約一個“萬達城”,力爭輕資產模式。集團要對海外落地正式啟動的文化旅遊項目進行重獎。印度、巴黎兩個項目雖然簽約了,都還沒拿到土地。拿到土地,集團要重獎,就是要把“萬達城”推到海外去。如果今年新簽約,也比照這個標準來獎勵。

3、鼓勵萬達海外企業進行並購。就像AMC埃德蒙,主動去並購。而且要註意好平衡點,不能光關註並購,負債率也不能擡升太高。其實資本市場很聰明,會進行精確分析,看你各方面的數據。

第六件:通過管理提升效益

效益的增長不能只靠規模擴大,特別不能使重資產無限擴張,要通過管理提升效率。

1、抓好輕資產成本管控。輕資產就是看投資回報率,算得再好,成本超支,回報率就不靠譜了。萬達商業去年輕資產成本管控很成功,20個萬達廣場無一超支,有的還略有結余。今後,輕資產項目在對外簽約條件下留余地做內部考核,要建立更高的考核標準。

2、向管理要效益。去年丁本錫總裁對商管的停車場、廣告牌管理進行改革,僅此一項,萬達商業就多了4億的收入。這4億可不像租金還有管理費,這4億是在原有基礎上新增的,沒有增加其它成本,人員也沒有增加,相當於多建了4個萬達廣場。去年集團人力資源調控到位,經過統計,去年一年光是人員績效考核所節省的成本就接近10個億。這兩個例子說明萬達企業大、人多,在管理上只要稍微下點工夫,就相當於中小企業幹好幾年。

3、源頭抓好成本管理,一說管理成本,各公司總是從中後期看到的抓起,其實不對,要學會從前期、從源頭上管成本。一是設計管理。主題樂園、演藝等創意設計成本沒把控住,中後期怎麽管成本都控制不住。所以,我總講規劃、設計、創意這些人是第一成本控制人。所有設計、創意一定要和成本套在一塊,別光讓老板高興,結果成本增加了。二是人力成本要控制。特別是萬達轉型服務業以後,服務業是勞動密集型,人可能要增加。如何管控成本?要靠科技手段,盡量減少人員成本。三是堵漏洞。企業再創新,效益再好,漏洞大也得完蛋。所以制度也要不斷完善,靠制度管人。四是強化審計和反腐。

第七件:全球打造萬達品牌

現在萬達不光是創造商業成就,還要著力打造民族企業品牌。

1、萬達電影品牌。現在中國、甚至世界上也只有萬達擁有全球電影院線連鎖渠道,而且也只有萬達在中、美兩個大電影市場都擁有內容公司。很多方面我們都是獨有的,所以打造中國電影品牌的擔子,萬達應該主動承擔起來。我們要從合作拍片、全球發行、電影內容等幾個方面入手,把萬達電影品牌在世界上打響。

2、文化旅遊品牌。文化旅遊全球品牌只有美國三家,萬達要努力要成為第四家,也是中國第一家全球性的文化旅遊品牌。若幹年後,我們還要爭取後來居上。到2025年全球開業25個“萬達城”,其中海外開業5個“萬達城”。只有首先從規模上做到了全球第一,才有可能通過慢慢地積累,提升到品牌領先,甚至說品牌第一。上來就要做品牌第一,怎麽做?先得把規模做上去。有些人不相信中國文化企業能夠對抗美國企業,很多人是崇洋媚外的,覺得好像除了美國人行,中國人肯定不行。那萬達就用實踐、用時間來證明我們是可以的,而且做到後來居上。清初詩人趙翼曾經說過,江山代有才人出,各領風騷數百年。那是古代,現在說各領風騷十幾年,甚至各領風騷三五年,趙翼的意思是說新的事物一定取代舊的事物,就看萬達能不能成為這個新事物。

3、高端酒店品牌。全球眾多高端酒店品牌,沒有一家來自於中國,即使有的中國公司收購外國的高端酒店,那也不是民族品牌。現在,在中國前50名城市中,有一半左右的城市,萬達酒店的收入處於領先地位。全球酒店業聯盟連續三年把全球最佳酒店獎給了萬達。而且去年評了一個全球唯一最佳設計機構,以前沒這個獎,也給了萬達酒店設計院。萬達酒店品牌開始走向世界,在海外地標城市簽約了一批萬達文華酒店。幾年以後,萬達酒店在海外開業十幾家,在國內開業一百幾十家,到那時,萬達的高端酒店品牌在全球一定會樹立起來。

4、企業管理品牌。萬達要把創造、總結、傳播中國企業管理思想作為己任。目前,企業管理思想以美國為主,日本也有一定的影響力。我相信隨著中國企業逐漸發展、強大,中國企業管理思想在世界也應該有一席之地。所以萬達決定推出企業管理三本書:第一部《萬達哲學》,講管理之道,已經在海外發行了四種語言版本,不到一年發行21萬冊,說明還是受到認可的。第二部書名為《萬達管理》,講萬達管理之術。經過半年多討論,我親自選定了25項管理的具體內容和核心要點,有論有據來講解萬達如何打造全球超一流的企業執行能力。這本書準備今年把它寫完,明年上半年出版發行。第三本書的內容還在研討。這三本書在邏輯上肯定是有關聯的,都是講萬達的企業管理。我相信這三本書全球出版發行後,萬達為中國企業管理品牌的建立會做出自己應有的貢獻。

萬達集團
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今年 萬達 狠抓 件事 最後 一件 件是 是場 硬仗
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