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绿城“阳谋”代建 暗御宏观调控

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-30/4MMDAwMDE5OTY4Mg.html

宋卫平的野心“昭然若揭”。
2009年,绿城集团(03900.HK)董事长宋卫平在秋季恳谈会上,当着众多股东和媒体的面,许下豪言,3至5年销售收入超千亿,赶超万科。他曾信心满满地开玩笑说,从小住惯了绿城的房子的人,长大后是不会选择其他品牌的。
今 年以来绿城负债率一路上升。资金有限,土地价格不断上涨,绿城已难通过疯狂拿地的方式扩大市场占有率。绿城集团执行总经理曹舟南坦言,绿城从2008年资 金危机中汲取的教训是不愿再以高价拿地的方式推高负债,而推行代建模式是最有效的抵御调控的办法。“我们越来越清楚地认识到,投资能力不是绿城的核心竞争 力,开发能力和营造能力才是。”曹舟南说。通过代建,绿城可以在不增加负债率的基础上,获取土地资源,同时输出管理,获取收入。
曾经陷入“高价拿地”痛苦中的绿城,正欲寻找一条回归路。
走出掣肘
曹 舟南介绍说,绿城代建业务的合作对象分为项目持有者、资本市场和政府机构,并分别对应三种代建模式:一是与已经取得土地证的企业对接,由合作方承担全部或 部分资金,绿城建设承担开发任务;二是与外部资本对接,通过成立平台公司募集资金,绿城负责开发建设,并与投资方共享收益;三是与政府安置房建设对接,由 绿城的专业团队承担项目开发任务。绿城将根据项目的销售额或利润额提取7%-8%的分成。
虽然绿城早在2005年10月就首度涉足代建,但真正形成成熟战略却是2010年。曹舟南认为,选择代建,是为了打破宏观调控的掣肘。
美国汉斯地产公司的商业模式也给绿城启发。汉斯地产的业务结构横跨投资、开发和管理三大业务板块。其中开发占60%以上,投资和管理约各占20%。汉斯地产背后有一群庞大的投资伙伴和客户,主要包括退休基金、政府投资机构、保险公司、金融机构、慈善基金和个人投资者。
绿城副董事长寿柏年表示,代建模式并不影响公司原本的自建业务,全部由合作方提供土地和资金,利于突破绿城在拿地和资金方面的瓶颈。在代建合同中,绿城并不保证项目的收益率,但风险由绿城和合作方共担。
绿 城曾经对散落在中小开发商手中的土地资源做过估算,有很多“地主”实际上不具备开发能力和品牌,这一土地规模或达数千万平方米。这种业务模式的风险在于合 作方资金断裂。曹舟南强调说,绿城将来选择项目的土地权授证明必须已经取得;双方对于开发理念、项目定位都相吻合,绿城在开发中占绝对主导权;投资方拥有 很好的资金质量。
宋卫平提出的目标是:3年内代建项目超过100个,代建项目销售额超过1000亿。而绿城目前已经拥有20余个代建项目,分布在浙江省内及北京、沈阳等北方市场。与绿城达成合作的企业包括浙江能源集团、浙江铁路投资集团、西子房地产、葛洲坝集团等。
“成为全国最大的
农民安置房代建商”
“性情中人”宋卫平在2009年秋季恳谈会上曾经当着众股东的面,表示即使不赚钱也愿意给穷人盖房子的想法。2009年,绿城销售额实现517亿元,仅次万科,位居全国房地产行业第二。但绿城的产品大部分是高档住宅。
宋卫平认为,绿城一些建豪宅的理念可以运用到建农民安置房。虽然装修材料选择不同,但绿城可以用建豪宅的认真精神来打造农民的安置房。
绿 城代建了杭州彭埠安置房云河家园等诸多保障类项目。绿城目前和政府合作建造的保障房主要集中在限价商品房和农民安置房。两者合作方式有所不同。限价商品房 是政府给定限价,待开发商建完之后以给定的限价回购;农民安置房则全部由政府出资,开发商只收取3%的管理费。但由于开发成本高,绿城建造的成本价几乎就 相当于政府的限价。曹舟南介绍说,对于面积较小的农民安置房,3%的管理费甚至都不够支付人工费。绿城在一部分项目上甚至是亏损的。
“我们 是非常愿意成为全国最大的农民房安置房代建商的。”曹舟南反复对本报记者强调。但代建保障性住房同样给绿城带来困惑。一方面,由于分配机制等原因,作为企 业,并不知所建保障性住房究竟是补贴了富人还是给真正意义上的穷人。而另一方面,如果持续靠企业的力量去补贴保障房建设,难以形成长效的建设机制。
另据了解,绿城目前在建的保障房项目面积大约为270万平方米,已建成的有60万平方米,约占公司总开工面积的15%,约占整体营业额的5%。2010年绿城在建的商品房达1000万平方米,这意味着每5平方米中就有1平方米的保障性住宅。

綠城 陽謀 代建 暗禦 宏觀 調控
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绿城代建图存

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100188925&time=2010-10-16&cl=115&page=all

《新世纪》周刊 记者 李慎

 

  9月25日,钱塘江出现了八年来最大的潮涌。当天下午,在钱塘江畔的杭州市绿城玫瑰园度假酒店,浙江地产开发商绿城集团高调宣布成立“绿城房产 建设管理有限公司”(下称代建公司),除了董事长宋卫平因出差未能到场,绿城集团几乎所有高管悉数到场。这也意味着绿城正式启动酝酿已久的战略转型。

  按照绿城集团执行总经理、代建公司总经理曹舟南的设想,代建公司未来将与绿城集团原本的主营业务——自建业务和园区服务成三足鼎立之势,他放言,只要绿城人力能够支撑,两至三年内,绿城代建业务的开发量将会超过绿城房产现有的规模。

  “我们会努力争取,在三年内项目超过100个,销售1000亿元。”曹舟南说。

  代建并非突发奇想,而是脱胎于绿城原有的合营业务。此番绿城将其延伸成为代建公司,并决心将其确定为集团未来发展的大方向,仍是一步险棋。对于 资产负债率一直居高不下的绿城,此举或可部分缓解资金紧张局面,从容放手扩张规模,但也意味着从每个项目中的获利将降低,收益将被摊薄,而且也将持续考验 绿城集团的资源整合能力、项目把控能力、风险评估能力和人才输出能力。

  这对于任何一家地产商来说,都不是一条好走的路。“我们知道有很多困难,我们会努力做。”在绿城代建公司成立仪式上,绿城集团常务副董事长兼总经理、绿城中国(03900.HK)行政总裁寿柏年措辞谨慎。

代建险路

  绿城的合营业务,是指其与合作方各出一部分资金成立合资公司共同开发项目——其中绿城的出资额往往低于50%,主要负责项目设计建设销售及物业管理。项目开发完成后,绿城除了按股权比例分红,还要按销售额或利润额提取一定比例的管理费用。

  近年来,绿城大量采用合营模式加速布点,扩大规模。根据绿城2009年年报,在大本营浙江省杭州市,绿城总共拥有34个项目,其中仅6个项目由绿城享有100%权益;在浙江省内(不含杭州),绿城总共拥有33个项目,其中29个为合营模式取得。

  在绿城新进入的北方和中西部市场,合营模式更成为破冰的主要工具。2009年年报显示,绿城在海南、新疆、长沙、天津、青岛、济南和北京等地区的项目中,均采用合作方式取得和开发土地。

  虽然在数量上,合营公司占据了绿城项目的半壁江山,但在收入和利润贡献上,合营公司贡献并不显著。2009财年,合营公司销售建筑面积66万平方米,营收为6.15亿元,虽较2008年同期有显著增长,但较同期绿城中国的总销售收入87亿元,所占份额甚小。

  “这是合营模式面临的首要问题,即收益被摊薄。”龙湖集团公共事务部经理许桐珲向本刊记者表示。

  观察绿城合营业务的合作方,不难发现,多是资金充足的国企,或者有土地资源的地方性中小开发商。土地和资金是房地产开发环节中最重要的两项资源,又正是绿城短板,对于追求快速周转、规模取胜的绿城来说,虽然收益被摊薄,但合营模式仍是规避短板的一条可选捷径。

  绿城代建公司业务主要为向合作伙伴提供品牌输出与建设管理服务,业务模式包括:承揽土地资源委托代建、投资资本委托代建和政府安置房委托代建三 种。代建公司总经理曹舟南解释称,代建公司的合作对象有三种:一是项目持有者,即由对方提供开发用地和全部的开发投资,绿城承担开发任务;二是资本市场资 源,即通过成立平台公司募集资金,绿城负责开发建设,并与投资方共享收益;三是政府机构,即由绿城承建政府安置房建设,收取一定比例的费用。

  目前,上述三种方式绿城均有所涉及,相较于承建保障房和与资本市场的对接,与项目持有者的合作业务最新、风险也最大,因为绿城需要承担项目的开发和管理,输出人才和品牌,而最重要的土地和资金全部由合作方承担。

  当天平两边的砝码重量不等时,最容易发生倾斜,导致项目开发中断或项目质量风险。为何绿城要选择一条这样的道路?理由可以有很多,但代建模式可以在不加重负债率的同时扩大规模,这无疑是诱人的。

负债之累

  寿柏年近来每一次公开亮相,都不得不回答关于负债率的问题。8月24日,绿城中期业绩会上,寿柏年称绿城“负债率目前还会维持高水平”,等到公司的房地产基金、商业代建模式成立以后,“可能负债率会适当得到一些控制”。

  自2006年7月上市以来,绿城一直因高负债率而饱受质疑,2008年、2009年和2010年中期净负债率分别为140%、105%和 159%,快速周转,持续融资拿地,成为绿城扩张的显著特征。2009年绿城年报显示,其土地储备总建筑面积从上市之初的800多万平方米,增至2009 年底的3083万平方米。

  中国银行浙江省分行公司业务部总经理周和华认为,绿城大举进军代建业务,不会增加对资金的需求。“因为资金全部由合作方提供,反而对降低资产负债率有好处。”周和华称。

  但是,这也并不能解决绿城在快速发展中积累的结构性危机。2008年金融危机时,绿城曾面临严重的海外债务危机,最后仰赖中国工商银行的输血才 重现生机。一位投行资深人士告诉本刊记者,在建项目过多,占用大量资金,当市场出现观望或下行时,绿城主打的高端房产最先受到影响,此时投入资金不能迅速 转化为效益,容易出现流动性危机。

  2009年年报显示,截至2009年底,绿城中国共有57个项目处于开发过程中,总建筑面积达817万平方米,物业总估值约300亿元。

  绿城对资金的渴求一直无法得到满足。周和华透露,与绿城合作的10亿元理财产品,将于10月开始发售。此外,绿城与中国工商银行合作的房地产基 金也即将成立。2009年9月,绿城曾与平安信托达成战略合作关系,未来三年内,平安信托投入资金总额有望达到人民币150亿元。

  在绿城对外发布的新闻通稿中,绿城声称通过代建业务,可以规避资金这个掣肘企业发展的最大瓶颈。不过,寿柏年在9月25日回答本刊记者提问时仍谨慎表示,称资金来源可能会受到合作方的牵制,其中包括合作方对资金运用的监控,以及资金能否按时到位的持续性考察。

  除了资金,代建模式也便于绿城获取土地储备。此前,绿城已广泛通过合作方式拿地。2009年年报显示,绿城新获得的37个土地项目中,有24个是通过合作方式取得的。

内功考验

  房地产行业一向地域性极强,绝大多数住宅开发商都选择从区域市场做强起步。绿城的代建模式是否具备复制能力,可以令其在全国移植?

  9月25日当天,绿城邀请一部分代建公司的合作方到场,出席代建公司成立仪式,其中包括来自山东省潍坊市的四方置业有限公司董事长刘元学。

  四方置业与绿城在潍坊市合作的住宅项目,将于2011年5月左右上市,预计价格6000元-7000元/平方米,定位为潍坊市最贵最高档的楼 盘。刘元学向本刊记者表示了他的担心,“全国那么多项目,一旦一个项目质量出现问题,就会引起连锁反应,其他代建项目也会跟着遭殃,进而遭到对代建模式的 质疑,合作有破裂风险。”

  这样的担忧寿柏年也有。“100个项目中只有一两个项目不好,也会对绿城产品服务质量增加质疑,这是我们碰到最大的困惑。”他说。

  此前绿城亦遭遇过合作破裂。2009年11月17日,北京城建投资发展股份有限公司(下称北京城建)宣布,与绿城合作开发长峙岛项目破裂。北京城建的公开解释是,按照绿城的方案进行开发风险较大,投资收益率不高,且收益难以兑现。

  自1995年成立以来,绿城集团总共开发了137个项目,遍布全国42个城市,并在浙江确立了龙头地位。2009年开始,绿城集团尝试发展代建 公司,对内部管理体系进行自下而上的梳理,将分公司部分权力收归集团;将房地产开发的各项流程梳理成线,制定各类管理标准、技术标准;房地产开发涉及的各 个环节,包括规划设计、景观、营销、物资采购以及成本、财务、运营等均试行公司化运作。

  通过一年的修炼内功,代建公司目前职能包括发展中心、营销中心、运营中心和行政中心,由集团直接领导,并直接向代建项目输出。曹舟南认为,目前代建公司已“完全具备了管理输出、对代建项目实施专业覆盖的基础”。

  绿城还在储备人力资源。2009年起,绿城内部进行大量的人力培训培养。以与山东潍坊刘元学的合作为例,绿城派出一位总经理和两位副总经理,带 领绿城的团队入驻潍坊,并继续扩充人手,最终搭建一个40人-50人的项目公司班子,全盘管理合作项目。与绿城自建项目惟一的不同是,多了一个向刘元学汇 报的程序。

  刘元学对项目公司的监督主要体现在对资金使用的控制:双方合同规定,一定数额以上的资金支出,需经刘签字同意,其他所有程序则跟绿城的自建项目 一样。建成后,项目冠“绿城”的品牌,业主入住后,绿城派自己的物业公司介入物业管理,刘元学则在获得投资收益后与项目公司脱离关系。

  通过这样的模式操作一个项目并不困难,如果规模化推行,代建项目持续增多,对绿城而言,从住房的品质、质量到项目的把控能力,再到人力资源的输出,都是巨大的考验。

  绿城集团目前共拥有员工近5000人,在谈及是否愿意赴项目公司就职时,绿城派驻潍坊的一位副总向本刊记者表示,“不想去也得去,压力比以前还 大,因为要向两方面负责”。但他同时强调,绿城对高管的激励机制是行业里最好的。在新成立的绿城代建公司中,绿城集团占比37%,绿城集团董事长宋卫平占 36%,而管理团队占27%,持股比例相当高。

谁担风险

  易居中国房地产研究院副所长杨红旭表示,代建模式中合作方看重的是绿城的品牌和项目的收益率,基于对开发周期的要求和对收益的预期,与绿城达成信用,但这种信用本身也有风险。无论合作方的目的如何,合作的持续性建立在房子卖得出去并且卖得好的前提下。

  为保证合作方可靠,曹舟南强调,绿城并不许诺项目收益率,但要求合作对象必须具备三个条件,“第一,如采取项目代建,土地权属证明必须是取得 的;第二,对方对房产品的开发理念或者是产品定位与绿城产品定位基本吻合;第三,必须具备好的资金质量,不要合作到一半钱没有了。”

  绿城担心合作方的资金实力和土地的合法性,而合作方担心绿城的产品复制能力,合作的基础是投资回报率。不过,对此双方均对外保密。

  刘元学说,土地成本、产品的类型不同,收益要求也会不一样,在房子没卖出去时,大家都是股东,共同承担风险,房子卖出去以后再分利益。不过,他又强调,“对于收益预期,保证我这部分就行,其他的不管。”

  在浙江省内,绿城开展合作相对容易。杭州滨江房产集团股份有限公司副总经理朱立东称,绿城的楼盘在浙江一直很受欢迎,其楼盘销售价格普遍高于同 区域其他楼盘约10%。浙江省内很多企业都与绿城有过合作,包括浙江能源集团、浙江铁路投资集团等,多是资金实力雄厚的国企或民营企业,它们不干涉绿城的 开发运营,只充当财务投资人角色,依赖近年来中国房地产市场的上行大势,合作方多得到了满意收益。

  这其中也有部分合作方,诉求不仅限于收益率。与绿城合作开发了多个项目的西子集团,旗下拥有独资的西子房产公司。西子房产总经理朱燕萍就称,除了单纯的投资收益,西子房产还想向绿城学习管理和产品开发的经验。

綠城 代建 建圖 圖存
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