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每三台掃地機器人 就有一台他賣的

2015-05-25  TCW

他,靠自己的部落格,八年來,在網路上共賣出六萬五千台掃地機器人、金額達新台幣十一億元,比全台上百家經銷商都會賣。

這個數字等於全台每三台掃地機,就有一台是他賣出,他的亮眼成績不只讓樂金(LG)韓國總部全球行銷部長都專程來台拜訪,甚至願意授權他的通路獨家在台販售特殊規格掃地機。

他,是至今累計近四千萬瀏覽人次的「486的大丈夫週記」、本名陳延昶的部落格格主486。

台灣樂金產品經理范盛鈞透露,去年光486賣出LG近三千台掃地機(同期間電視購物一檔只賣出八台)、占全公司業績逾三成,包括網家(PChome)、momo購物在內,全台主要通路都知道他是何許人,連經銷商也會去看他部落格,學習如何站在消費者立場介紹產品。

樂分享:吸引婆婆媽媽「我都是要解決生活問題」

「人生真的很多誤打誤撞!」很難想像,陳延昶家族是蓋台北大稻埕霞海城隍廟的第七代,從小在廟裡長大的他,只有高職學歷,擺過地攤、當過餐廳學徒、業務……,現在卻翻身年團購總金額近兩億元的電商大戶。

他能成為超越電視購物專家的超級團購王,首先和他的成長背景與獨特個人風格帶來的差異化有關。

十年前陳延昶開始寫部落格,舉凡親子、生活、購物、評測,甚至和來廟裡拜拜的婆婆媽媽聊天,都是他的文章內容,當時他以已婚爸爸生活化口吻,加上議題新鮮有趣,迅速累積人氣。

八年前,因為太太不愛做家事,愛買的他分享了世界第一台、美國iRobot掃地機器人使用經驗,看他部落格的婆婆媽媽於是拱他揪團,他向業者要到每台少兩千元的折扣(編按:約正品的七折價),沒想到第一次開團數量就衝到一百六十台,幾個月後數量仍居高不下,每台八百元的佣金吸引他全職投入,「我做網路購物以前,並沒有刻意說要找什麼來賣,我去介紹都是要解決生活上問題。」

舉例來說,他最早會分享掃地機器人是為了解決做家事問題,至於去年同樣貢獻近億元團購金額的塵蟎專用吸塵器,則源自改善他過敏兒子延伸的商機。

原來,他發現伊萊克斯吸塵器能用來吸床上的塵蟎粉塵,從自身使用經驗出發挖掘新的商品功能,在同樣有需求的粉絲追隨下,甚至一小時就能賣出四百台。「486第一次團購就把公司庫存都賣光,連百貨公司也不可能一小時賣四百台。」伊萊克斯團購經銷商負責人錢俊安透露。

部落格累計近四千萬的瀏覽人次和破十五萬的臉書粉絲數,是他首個成功差異基礎;慎選產品,講真話、不接廣告文而墊高的信用與口碑,則是他接下來能把人氣變買氣的第二個成功差異點。

講真話:絕不寫置入文「我的信用沒有人買得起」

陳延昶的原則是不輕易推薦好物,有幾個堅持:一,一年不超過四樣。二,每樣產品都自己掏錢買、親自使用與撰寫。三,十年來從不寫收費的廣告置入文。

例如,為了自己要買來試用,就連松下四月下旬剛推出新款掃地機,三天後他就透過代購拿到產品;又如他去年開始改推薦的樂金掃地機器人,則從二十個品牌、超過四十款掃地機產品中,綜合比較人工智慧、音量、穩定度等才有的結論。

和一般部落客有廠商邀稿不同,他就連一個案子動輒百萬元的現金酬勞,也一律推掉,「我不貪,因為我知道大家很信任我,……我的信用沒有人買得起。」

「十五萬粉絲通通是他眼線!」錢俊安觀察,水可以載舟,也可以覆舟,只要一次不愛惜羽毛,在這個年代一定會出事。

范盛鈞指出,現在很多部落客都有置入疑慮,反觀486推薦產品時除了用自己使用經驗切入,還有想法與觀點,才能在這麼多品牌中挑出好產品,甚至別人覺得好的,他也有不同意見。例如,某品牌主打消除PM2.5的吸塵器,他卻敢寫出文章分析消費者平常不是趴在地上呼吸,吸塵器一般也不是在空中吸,用空氣清淨機就有同樣效果,「說真話的感覺,所以消費者對486有認同感。」范盛鈞透露。

重服務:爭取到府維修「有抱怨,我就找總經理」

第三個差異點,發揮業務性格把服務做到透,也讓陳延昶成功創造出另一項贏過別人的高黏著。

「這東西是我幫你打下江山,大家價格都一樣,你要給我保障什麼?」曾在震旦行一待十二年,有深厚業務經驗的陳延昶,也懂得挾著銷售實績向原廠爭取價格、贈品或售服等福利,所以樂金提供他全台獨家專賣附寵物刷的灰色款掃地機、伊萊克斯則把百貨通路二○%的管銷費回饋給他,確保他開的團購一定是最優惠價。

甚至,看到樂金既有的維修通路,今年初他也替消費者向樂金爭取到掃地機器人一有問題,比照冰箱、電視等家電到府維修服務,「全台灣沒一個掃地機能做到到府服務,這對我跟LG都是雙贏。」

不只如此,在台灣有規模的電商平台中,陳延昶也是極少數只要消費者有任何不滿意見,都能直接透過部落格、臉書粉絲團直接聯繫上本人的網購老闆,「跟我合作這些公司,服務真的要做得非常好,不然只要有人跟我抱怨,我就會直接找他們總經理。」

靠三招差異策略勝出,但現在的優勢,也可能是潛在的劣勢。一旦供應商不再合作,或網路出現能提供更大價值與創意的銷售名嘴,則所創造的傳奇也恐在一夕間消散。

 

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拚速度》他賣房子80%物件一天成交

2016-02-22  TCW

全台房市進入成交急凍的冰河期,但這家房仲店頭的業績,卻正進入火山爆發期。

根據統計,二○一五年,代表房市交易熱絡程度的房屋買賣移轉棟數,全台僅二十九萬四千棟,創過去十四年新低,但信義房屋台中崇德店,在店長方浩銓帶領下,業績卻逆勢成長,讓這家店的業績排名,從原本中區末段班衝刺到第一名;是信義房屋過去十九年來,首度有雙北以外店頭,業績闖進全國前十名內,成交件數更排名全國第二,堪稱該房仲體系去年進步幅度最大的一匹黑馬。

方浩銓逆轉的,還不只是地產景氣。他的店雖位在移入人口成長的新商圈,但因市場過度競爭,方圓五百公尺內,原本有十家不同品牌房仲,但過去一年已收掉三家。兩年前他受命接手的崇德店,前任店長更因業績太差而離職。也就是說,天不時、地不利,所有不利業績成長的壞條件,統統都給他遇上了。

回到方浩銓店頭,看他帶領的八位業務同仁,賣房子速度之快堪稱「神成交」,絲毫感受不到景氣寒風,讓人稱奇。

對外:縮減斡旋流程

買方有成交意願,馬上約賣方議價「我們這家店的特色,就是成交節奏快!」該店專案經理李政哲說,業界一般從買方有出價意願,到最後雙方敲定成交價格,通常至少有三天到一週的斡旋期,但在崇德店,八成成交物件斡旋時間,都是在一天之內完成,甚至不到半天買賣雙方就講定價格。

為縮短斡旋流程,該店採用了跟業界迥異的做法:一旦確認買方有成交意願,隨即邀約賣方出面,不用仲介兩邊來回,雙方可能就在路邊的咖啡店,當街議價起來;如果雙方還不想當面講價,則安排一個在樓下、一個在樓上,業務同仁只要上下樓梯幾趟,就可進行價格談判,協商不成馬上退還斡旋金!對房仲業務人員來說,便不必出門跑好幾趟路,才能摸清買賣雙方底線,是最有效率的工作方式。

「天下武功,唯快不破。」方浩銓坦言,武俠小說招數也適合用在業務工作,市場景氣確實不好,一旦有交易需求浮現,當然要爭取第一時間結案的機會,尤其在賣方簽專任委託越來越少、市場流通的物件每家房仲幾乎都能賣的情況下,這樣做也才能滴水不漏,不怕競爭對手有見縫插針、出手攔截商機的機會。

快成交說起來容易,但執行起來,卻須有一連串綿密的配套作業。

當房仲帶買方看屋過程,透過Line即時資訊,隨時回覆屋況等相關提問給賣方,並據此掌握買方意願強度,以便預排行程,第一時間接受斡旋邀約。

更重要的是,房仲如何引導買方需求,精準評估其出手落子的時間點,才是快成交能達陣的真正眉角。方浩銓說,他要求同仁,先用開放式的提問發掘需求後,提出產品選項,再用二擇一的封閉式提問,讓買方感覺掌握發球權,而不是一坐下來就強銷對方物件。

對內:建立「標準品」概念歸納熱賣款,當買家的找屋代理人信義房屋中三區協理周俊榮指出,國內房地產市場在過去一年,正式結束SARS以來,長達十年的多頭行情,也從物件難尋的賣方市場,正式進入買家難得的買方市場,崇德店提早因應市場風向轉變,從買方思維切入開發業務,是業績能逆勢跳躍成長的關鍵。

周俊榮表示,傳統房仲業有句名言:「開發為業績之母」,意思是,能爭取到屋主越多委託物件,才算是業務能力強的房仲,「不過,那是房市走多頭的仲介業思維,現已不適用,但很多仲介經紀人還是轉不過來。」這意味的是,當市場供需關係改變,業務開發的思維也應跟著轉向,但多數人受限於既有的工作慣性,業績自然難有起色,但方浩銓改變業務工作的切入角度,卻照樣能做出成績。

「越是不景氣,銷售越須求精準!」方浩銓打敗不景氣的第二個心法,是協助買方釐清需求,並將團隊能量,聚焦在重點產品的開發和銷售。簡單說,就是依循八十、二十法則,絕不散彈打鳥。

在團隊內部,方浩銓提出「標準品」的概念,他調出商圈內二十棟大樓的成交資料,依據房型、房間數、總價、屋齡和車位等五大條件,比對排序出該區域的熱銷物件類型,如「大樓、三房附車位,十年以上,總價一千萬元至一千五百萬元之間」、「透天別墅,二十年以內,總價一千五百萬元至二千二百萬元之間」等,共八種「標準品」物件類型,做為搶進開發的重點標的。

方浩銓說,有別於傳統房仲,爭取賣方物件專任委託,衝帶看量,提高媒合機率的業績開發方式;買方思維的銷售模式,則是探索需求先於現場看屋,透過密集拜訪,成為買方專屬的找屋代理人,而之所以提出「標準品」構想,也是基於滿足多數買方需求,從買方思維出發的大數法則。

身為一家店的店長,方浩銓不只指引同仁業績開發方向,還要做團隊管理,不論管事或帶人,他最高指導原則只有一個,就是做好源頭管理,不管是即時回報賣方、買家意願,替接下來的快成交準備;或先挑出「標準品」,縮短買方看屋猶豫期,都是希望同仁面對客戶前,能做好沙盤推演,事先預應。

同樣的,談團隊管理,方浩銓也認為,好業績最重要源頭,是來自領導者如何營造正面思考的氛圍。

管理學:用「僕人式」領導把同仁當最內圈客戶,助其自我成長他的主管周俊榮說,印象很深刻的是,去年下半年有一個月,到當月中旬,崇德店業績還是掛蛋,團隊士氣低迷,開始擔心上半年保持領先的業績,可能被別家店追過,但方浩銓卻能沉得住氣,依原本規畫,帶同仁做兩天一夜的旅遊活動,「這是一種心態,也是一種領導方法,」換作其他店長,想的可能是取消休假,顧好眼前業績。

方浩銓則分享,七年前他剛當上店長,一開始也是業績取向,重視管理技巧,但上了幾次成長課程之後,越來越體認到,藉由僕人式領導,把同仁當成最內圈的顧客,扮演協助其自我成長推手,帶來的業績成長動力,遠比靠由上而下威逼,擠出的績效更能持續!

方浩銓的例子,說明了景氣壞不必然等於業績差,勝出的關鍵在於,誰能先找到,點亮業績明燈的啟動開關。

方浩銓

出生:1979年

學歷:南台科大行銷管理所、國際金融所雙碩士、東海大學經濟系經歷:信義房屋內湖大湖、台中學士店店長現職:信義房屋崇德店經理成績單:2015年業績全公司雙北以外第1名、成交件數全公司排名第2

撰文者尤子彥

速度 他賣 房子 80 物件 一天 成交
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他賣五星級帳棚,打破露營克難印象 讓有錢人瘋露營的「潑猴王」

2016-04-25  TCW

頂級進口帳棚、精品野炊用具,誰說露營要睡草地、餵蚊子?

引領台灣五星級露營熱,幕後推手江秉聰秘訣大公開。

全台瘋露營,熱門營地半年前就得預約,華麗的露營排場更是今非昔比!

走進露營地,雙B豪華休旅車能見度比台北信義區高;動輒數萬元的進口帳棚,掛上旗幟成為夢幻移動城堡;架在火堆上的北歐鑄鐵鍋,燉煮著香味撲鼻的咖哩料理;一盞破萬元的限量款氣化燈,更炫耀著帳棚主人的雅痞風格。

不再和克難、省錢畫上等號,露營反而比住五星級酒店更潮、更酷,正逐漸蔚為風潮。若說十年前江秉聰就看到這個商機,一點也不誇張。

起步跌大跤

客層定位不明,投資慘賠江秉聰是誰?他是內湖「撒野」露營用品店的老闆,比撒野更為人知的,是他在露營界擁有二十萬臉書粉絲的「潑猴王」外號。二〇〇六年,他取得日本知名頂級戶外用品品牌雪峰(Snow Peak)台灣代理權,當露營族還多半在台北車站附近的山友社比價買帳棚時,他就選在台北內湖好市多(Costco)旁成立撒野,賣起精品等級露營用品。

不過,二〇一二年底,日本Snow Peak宣布來台成立子公司,撒野頓失八成營收,營運七年來累虧兩千萬元的問題浮上檯面,逼得原本只是當金主的江秉聰跳下來接手。「老闆(指江秉聰)當時說,願意相信他的人,就留下來拚看看,」店長簡子萍回憶。

江秉聰說,十多年前成立撒野,起因於學生時代,熱中社會服務的救國團!嚕啦啦學長、學弟們。因為愛玩,提議集資一千萬元開戶外用品店,但由於股東有人熱愛登山、有人喜歡攀岩,經營定位隨主事者興趣飄移,前七年燒掉兩個資本額,「大家太天真,犯了以為興趣可以當飯吃的錯誤,」他坦承。

如同達人級露營家,總愛往沒人去過的營地跑,開發沒人走過的私房路線,江秉聰還是想走一條人煙稀少的路。雖然丟了Snow Peak代理權,主管又相繼離職,但擁有超過三十年露營資歷的他逆向思考,鎖定金字塔更高端族群,引進比Snow Peak更貴的北極熊(Nordisk)等北歐戶外精品,聚焦家庭露營族群,「小孩五歲到十五歲、進口車車主、家庭年收入二百五十萬元以上,」他先定義客人輪廓。

線上交朋友 經營粉絲團,限量品秒殺

當時他觀察到,隨著北部雪隧、中部中投公路等橫向高速公路網形成,國人興起新一波假日移民潮;加上自己是資深露營族,發現台灣缺乏高階露營用品可供進階選擇;特別是從原本的醫療設備代 理生意體會到,再貴的產口叩只要能凸顯價值,一定有人買,「如同不只全聯,市場也需要像Jasons Market這樣的精品超市,」他認為。

做出差異化、瞄準有錢人口袋,道理不難,但問題是,有錢人算得也精,還要讓養尊處優慣了的這群人,願意遠離冷氣房、冒著餵蚊子的風險,動手搭帳棚、睡營地,江秉聰怎麼辦到?

答案是不花一分錢,效法小米手機,和客人交朋友的「參與武」行銷。

接手之後,他自封「潑猴王」,從一指神功開始學敲鍵盤,讓原本形同「彊屍社團」的臉書粉絲頁,經努力經營,如今成為客人秒殺下單限量商品的平台,更建立十個露營相關的臉書社團,以「撒野全台露營地分享」為例,便已擁有超過八萬粉絲。

「他最難得的是願意彎下腰,親自在FB(臉書)上做客服,面對酸民吐槽,」在Land Rover車隊認識潑猴王的車友洪康偉說,很少看到賣露營用品的老闆,玩露營這麼專業且充滿熱情;尤其他經營醫療設備代理年營收十幾億元,也算是成功企業主,卻願意脫下西裝將自己歸零,讓人佩服。

簡子萍也說,老闆剛接手時,上網勤做功課,對新產品摸得比店內待奸幾年的同 仁清楚,且幾乎整天都掛在網路上,一天只睡三、四個小時, 網友再晚貼文他都親自回覆,直到現在,每天仍至少有兩小時花在臉書社團「巡田水」,反而極少巡店。

光靠臉書搏戚情當 然不夠,「金字塔頂 端族群也在觀察你開什麼車、能玩得起怎樣的級數?」第一份工作是在街上賣兒童英語學習機的江秉聰說,臉書線上(on line)互動不足以讓這群人掏錢,還要做線下(off line)經營。

線下拚服務 專賣幸福感,頂級客掏錢

他不只加入保時捷休旅車隊等社團,更積極走入台北天母地區學校家長會,鼓吹露營帶來親子關係改善的好處;同仁則前進內科、竹科電子公司,定期舉辦新商品說明會,並替賓士車主和美國運通卡會員,規畫露營體驗活動,打破高消費族群對露營的刻板印象,做大頂級露營市場大餅。

歷經三年半改造,撒野從原本年營收兩千萬元,增王去年的一億元,累積虧損也彌平在即,並開始釋股給資深員工,是江秉聰交出的成績單。

上游供貨商之一的露營設備品牌Black Design負責人賴彥岐說,江秉聰絕對是將台灣的露營風氣推向風格化形態,背後最關鍵推手,「他本身就是台 灣露營史的活寶典!」

如同迪士尼真正賣的是夢 想,江秉聰認為,好的行銷是企業理念和產品價值的傳達,撒野賣的不只是戶外精品,而是放下3C用品,親子一起動手生火野炊的快樂,以及在星空下進入夢鄉的幸福感。這也是這盤生意反敗為勝的真正秘密。

撰文者尤子彥

他賣 五星級 五星 帳棚 打破 露營 克難 印象 有錢人 有錢 猴王
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戰勝亞馬遜,他賣的不只是書

2016-07-25 TWM

二○一一年七月二十二日,便利文化公司董事長增田宗昭買下所有股份,然後讓股票下市, 他開設蔦屋書店,讓讀者除了看書同時享受生活品味,並利用網路擴大服務,逆風高飛。

多的相反是少嗎?大的相反是小嗎?快的相反是慢嗎?

二○一一年七月二十二日,日本「便利文化公司」Culture Convenience Club(簡稱CCC)從股票市場下市。這代表營業出問題,公司慘敗倒地嗎?正好相反。

CCC的董事長兼總經理增田宗昭向銀行借了一兆日圓,買下所有股東的股份,然後從股票市場「下市」。他要用錢,跟只想賺錢的股東們說掰掰,開始逆風高飛。一一年十二月五日,CCC的「蔦屋書店」(TSUTAYA)在代官山開幕,展開美麗的翅膀,在大家仰頭驚嘆聲中,名利雙收,節節攀高。

店內開咖啡廳 創造新體驗蔦屋書店最早於一九八三年在大阪開幕,店名是為了向江戶時代的出版名人蔦屋重三郎致敬。當時書店的定位就不是純賣書,而是透過書籍、音樂和電影,為人創造新的生活方式。它與一般書店最明顯的差異就在區位配置,當時大型書店都是一層賣文學書、一層賣商業書、一層賣生活流行書、一層賣CD,一層賣影帶……,層層分門別類,然後有一層開咖啡廳。

蔦屋書店是每一層都有咖啡飲食區,標示書是生活的一部分,有文化背景的吃喝,更具深刻品味。同時,表示蔦屋擺書的貨架比別的店少一大半,它賣的書是有選擇的,這是它對你的生活「提案」。

蔦屋是日本第一家同步販賣書和影音書品的店,八○、九○年代,影音是流行商品,銷售力巨大,加上它有各種時髦的咖啡飲食區,更受年輕人喜愛。這時增田宗昭把店名改為羅馬拼音TSUTAYA,成為當時的潮店。

蔦屋的成功有沒有帶領日本書店轉型?沒有。

當時日本的書店都是比大,多則十層,少則四層,像一個個載書的航空母艦,生意也都很好,沒有走新路的需要。

一九九五年威力驚人的網路書店亞馬遜(Amazon),像雲端降落的超級黑船,在二十一世紀重擊日本的實體書店。亞馬遜的優勢是書多,上網有百萬本;資訊多,可以看到相關的書評、連結;方便,物流快速寄達;便宜,不只折扣大,還有活動累積點數。

日本書店的對應法,是把更多的書堆滿空間,推更多折扣促銷,結果讀者加速流失,書店變成亞馬遜的展示台,讀者在書店看到想買的書,然後在網路書店下單。這情況不只在日本發生,全世界都一樣。

網路帶來的不只亞馬遜,當音樂在網上以○.九九美元下載、影片免費看時,哪有人買CD和DVD?

增田宗昭不這樣想,他明白亞馬遜的成功,不是因為書種比別人多、價格比別人便宜,而是亞馬遜利用網路掌握讀者的偏好,所以要與亞馬遜競爭,關鍵不在科技,而是如何給讀者更好的消費體驗。

增田宗昭認為公司是建築在消費者、股東、員工、合作夥伴這四種人身上。其中最重要的人是消費者,他想要花大錢來嘗試新事物,為消費者創造新體驗。但股東要的是賺錢和成長,他們不了解生意有波動是正常的,他們怕創新如果失敗,會損失更多錢。

從會員卡資訊 找客戶偏好增田宗昭有夢想、有構想,但不管他怎麼解釋,人們在想法沒有實現前,都不敢也不會相信。多說無益,增田宗昭向銀行借了一兆日圓,把所有股東的股份買下來,讓股票下市,自己承擔所有風險,重新起跑,起飛升空。

蔦屋在代官山的書店,是在網路書店把實體書店打垮後,新開的「實體書店」。它鎖定五十到六十歲的「黃金年代」,因為他們比其他族群更願意為品味花錢。

蔦屋提供的不是商品,是提供生活品味的提案。它成功地從網路書店的「血海」中脫出,另尋一片大海,優雅的在海上垂釣。這份優雅讓CCC從一一年負債一兆日圓,還到現在只剩三百億日圓,CCC現在的稅前盈餘有兩百億日圓,很快就能還清所有負債。

真的是光靠蔦屋書店,就完成不可能的夢嗎?優雅就是浮在海面的八分之一,八分之七是海底的「T-CARD」。日本有五三○○萬用戶使用蔦屋的T-CARD,與T-CARD合作的店家有一千四百家。比如店家如果是餐廳,蔦屋會從T-CARD資料庫,找出與餐廳有關的客戶資料,他們知道「誰」想要吃低卡的食物,蔦屋就會建議餐廳推出低卡餐飲,向對的客人推對的餐飲。

蔦屋的成功,關鍵是人,是在乎客人。蔦屋利用網路新科技,擴大了這種親切的服務,所以它沒有被網路擊垮,反而征服了這匹怪獸。

撰文 / 郝廣才

 
戰勝 亞馬遜 亞馬 他賣 賣的 的不 只是
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