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因為他能 蔡東豪

2010-04-08  NM





內地的商界名人喜歡透過媒體發表 偉論,但我總是不能對偉論有共鳴,因為他們不是吟詩作對,內容故作玄虛,就是把自己私人生活跟工作扯上關係,例如爬山怎樣令自己成為一個成功的人。有一位 內地企管人的公開言論,我卻特別留意,他是中海油董事長傅成玉。我認為傅成玉是最懂得營運內地企業(當中包含數之不盡的學問)的內地企管人。

內 地民營汽車企業吉利收購富豪汽車,成為內地企業近年最大宗的「走出去」個案。媒體集中討論福特當年高價收購富豪,現在「蝕讓」予吉利,吉利執到平貨。傅成 玉對此宗收購的評語是︰「不在於買的價錢是多少,在於買賣能否增加價值,並非便宜就要買。」寥寥數句,傅成玉為吉利收購富豪作了定論。

吉利 是只有四十七歲的著名內地民營企業家李書福的心血,他被喻為「造車狂人」、「山寨高手」,不足二十年時間,在沒有中央支持下,白手興家建立年賺十億元人民 幣的吉利,代表着中國汽車業朝氣勃勃的民營新勢力。從零開始,李書福擊倒國企巨頭,一躍成為全球汽車業最矚目人物之一,對他來說,感覺一定是攀上人生高 峰。

福特於九九年以六十五億美元收購富豪,十年來連年虧損,福持投入資金不計其數,今日吉利以十八億美元從福特手上收購富豪。○九年吉利營 業額四十三億元人民幣,富豪營業額約一千億元人民幣。吉利的產品屬中低檔次,這次越洋收購世界知名汽車品牌富豪,不管從哪一角度看,都是一宗「蛇吞象」的 收購。

「蛇吞象」不是問題,「蛇吞象」的成功收購個案多的是,問題所在是傅成玉指出的重點︰買家能否為合併後公司增值?

宣布 收購後,李書福強調吉利是吉利,富豪是富豪,吉利不生產富豪,富豪不生產吉利,雙方關係是「兄弟」,而非「父子」。即是說,富豪的管理層留在歐洲,一切大 致上不變。問題是富豪嚴重虧損,前景不明朗,被吉利收購後怎樣扭轉劣勢?吉利管理層欠缺管理大型跨國集團經驗,不插手管理可能是明智之舉,但富豪弄至今日 局面,富豪的管理層或多或少要負上責任,單是換股東,怎能令富豪起死回生,我想不通。

 

內地企業「走出去」總愛搬出的一招 是,收購後可提高內地的生意額。從過往多宗失敗個案中看到,這是謬誤。富豪一直在內地經營,換了股東後,生意怎會忽然上升?據傳媒報導,相反的情況可能出 現,內地消費者擔心吉利收購後會令富豪品牌的「含金量」降低,紛紛延遲購買富豪。假如連內地消費者也擔心,我不敢想像美國和瑞典消費者日後怎看待富豪這個 「Owned by China」的品牌。

內地企業「走出去」的另一招是,收購後把生產線搬到中國,享受中國的廉價生產成本。中國汽車業二 十年來一直被中外合資車廠壟斷,外資來中國設車廠不是難事,這些年來沒有人阻止富豪來中國設廠,它不來定有其原因,所以吉利收購後為富豪車設廠消除障礙, 這一點不能成立。即使今日決定建廠,至少三數年才能投產,這三數年要嚴重虧損的富豪怎捱?

想來想去,吉利收購富豪可取之處,是吉利買得夠 平。可是「買得夠平」在企業併購中也是謬誤。收購企業和買股票不同,買股票輸到「零」不用再輸,理論上怎麼爛的股票都有一個可購入的合理價格(例如是 「零」)。收購企業的最低價不是「零」,因為可無窮無盡的輸下去,即是說,爛企業的合理價格可能是一個負數。

最經典的「負價格」收購個案, 是○五年台灣明基(BenQ)收購西門子的手機業務,收購價是西門子付予明基二億五千萬歐羅。買東西有錢收,世上難得一見。收購一年之後,明基宣布結束手 機業務,虧損八億歐羅。

在向國企傾斜的汽車業,李書福憑雙手創立吉利,過程必定荊棘滿途,處處受壓迫,今日冒出頭來,以民企身份為中國汽車 業爭光,對他的努力是一種肯定。我記起當年發生性醜聞之後,記者問克林頓的好友,克林頓為何這樣做,好友的答案是,因為他能(Because He Could)。我認為這也是李書福收購富豪的原因。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀 行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。
 



因為 他能 蔡東 東豪
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馬雲的女人:他能做很多帥男人做不了的事

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57605.html

俗話說的好,每個成功的男人背後都有一個默默支持他的女人。在i黑馬看來,馬雲從老師、翻譯、商販……一步步創立了阿里巴巴帝國,小個子卻有大能量,他必然有許多過人的能力。馬雲背後的女人也告訴大家:他雖然不帥,但他能做許多帥哥做不了的事。(馬雲老婆張瑛)我和馬雲是大學同學,畢業就拿了結婚證。馬雲不是個帥男人,我看重的是他能做很多帥男人做不了的事情:組建杭州第一個英語角、為外國遊客擔任導遊賺外匯、四處接課做兼職、同時還能成為杭州十大傑出青年教師……然而,婚後很長一段時間我都處在一種惶恐中,因為他的意外狀況層出不窮。他忽然就辭職了,說要做自己的事業,然後就在杭州開了一家叫海博的翻譯社。翻譯社一個月的利潤200塊錢,但房租就得700。為了維持下去,馬雲背著麻袋去義烏、廣州進貨,販賣鮮花、禮品、服裝,做了3年的小商小販,養了翻譯社3年,這才撐了下來。後來他又做過《中國黃頁》,結果被人當騙子轟……這種情況下,他忽然跟我說想湊50萬做電子商務網站。他很快就找了16個人抱成了團,其中有他的同事、學生、朋友。馬雲告訴大家,把所有的閑錢都湊起來,這很可能失敗,但如果成功了,回報將是無法想象的。他順便勸我,說他們如果是一支軍隊,我就是政委,有我在,大家才會覺得穩妥。就這麽著,我也辭職了,18個人踏上了一條船――阿里巴巴。草創時期的工作是不分日夜的,馬雲有了什麽點子,一通電話,10分鐘後就在家開會。他滿嘴的B2B、C2C、搜索、社區之類的專業術語我是聽不懂的,但他們開會我會很忙。他們白天開會,我在廚房做飯;他們半夜開會,我在廚房做夜宵,我頂著政委的虛職,幹著勤雜工的事。在沒有盈利前,每人每月 500塊薪水,這點錢買菜都不夠,家里的“食堂”要保證開夥,加班開會的夜宵品質必須保證。我本來當老師當得好好的,為什麽就成了一個倒貼夥食費的老媽子了?煎熬了一年多,我問他我們現在到底賺了多少錢,他伸出一根手指頭給我看。“1000萬?”他搖頭:“1億?”他還是搖頭,告訴我:“100萬。”“這麽少?”“每天。現在是一天利潤100萬,將來,會變成一天納稅100萬。”如果說當初他說的回報是指現在的財富的話,這個回報的確很驚人。而我得到的回報是,我成了阿里巴巴中國事業部總經理。正在這個時候,家里又後院起火――我們開始管不住兒子了。兒子,應該也算是阿里巴巴的“犧牲品”。他1992年出生,跟我們的事業同齡。那時,我們家一擠就是30多號人開會,滿屋子煙霧繚繞像個毒氣室,兒子關在房里不能出來。吃飯的時候跟我們一起吃工作餐,這樣一來,兒子就長得越來越像他爸爸,瘦骨伶仃,像根火柴棍支起一個大腦袋。後來我們越來越忙,兒子4歲入托,一扔就是5天,周末才接回家來。如今終於算是大功告成了,兒子也10來歲了。我們接兒子回家,兒子說:“我不回家,我回來了也是一個人無聊,還不如呆在網吧里!”馬雲這次真急了,當天晚上就跟我商量:“你辭職吧,我們家現在比阿里巴巴更需要你。你離開阿里巴巴,少的只是一份薪水;可你不回家,兒子將來變壞了,多少錢都拉不回來。兒子跟錢,挑一樣,你要哪個?”看兒子變成這樣,我也著急,但是我心里卻不平衡:剛結婚的時候我本來就是打算做個賢妻良母的,結果被他“騙”進了阿里巴巴;好不容易現在功成名就了,又讓我辭職回家做全職太太。他拿我當什麽?一顆棋子!我辭職以後,對兒子的遊戲沈迷阻擊正式拉開,第一槍是馬雲打響的。那時正是暑假,他給兒子200塊錢,讓他去和同學玩電腦遊戲,玩上三天三夜再回來,但回來的時候必須回答一個問題――找出一個玩遊戲的好處。過了三天,兒子回來了,先猛吃了一頓又大睡了一覺,這才去匯報心得:“又累又困又餓,身上哪兒都不舒服,錢花光了,但是沒想到什麽好處。”“那你還玩?還玩得舍不得回家?”兒子沒話說了。加上我的看管,兒子於是慢慢就淡出了網絡遊戲。那時正是網絡遊戲圈錢的時候,盛大、網易都推出了新遊戲,按照馬雲的作風,他是不會放過任何賺錢的機會的。但是他硬是沒有去做網絡遊戲,他在董事會上這麽說:“我不會在網絡遊戲上投一分錢,我不想看到我的兒子在我做的遊戲里面沈迷!”兒子從小學到初中,我沒接送過他,都是自己背個書包去擠公共汽車。現在,辭職回家的我每天早上做好早飯,和兒子一起吃,再開車送他去學校。接著,我馬上去農貿市場買菜,回家以後兩葷一素一湯地搭配好,配上餐後水果,用一個分成三層的小食盒裝著,然後去兒子的學校門口等他中午放學。我辭職回家半年後,兒子的成績在班上升了17個位置。班主任也說他不僅學習提高了,就連在班上的人緣都變好了,他越來越開朗、愛笑、寬容,從以前的內向學生變成了一個陽光少年!我改變了兒子,兒子也在改變我。周末的時候,他會挽著我一起出去逛街。路過臨海路的時候,給我推薦一家叫“四季風流”的長裙專賣店。在我印象中,自從我進了阿里巴巴,就沒穿過長裙,我的衣櫥里全都是白色、銀灰或者黑色的職業套裝,里面的裙子也都是直筒套裙,那樣的裙子才符合我的身份。現在,我不必在乎這些了,我就是個居家的女人,我可以穿任何我想穿的衣服。我的衣著風格就此改變。有空的時候,我會去阿里巴巴看以前的同事,大家看我的眼神都充滿驚訝,說我現在充滿了女人味,顯得比以前漂亮了許多。馬雲有一次跟雅虎公司CEO楊致遠閑聊,楊致遠問起了我,馬雲這麽告訴他:“張瑛以前是我事業上的搭檔,我有今天,她沒有功勞也有苦勞,我也一直把她當作生產資料。但現在我覺得,作為太太,她更適合做生活資料……”這話後來傳到了我耳朵里,這話絕對不是杜撰――也只有像他這樣滿腦子都是事業的男人,才會把自己的太太也當作資料。不過,當生活資料的日子並不壞,在家的日子雖然平淡,但是每個收獲都值得讓我再三品味。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:張瑛 | 編輯:weiyan | 責編:韋
馬雲 女人 他能 能做 很多 男人 做不了 的事
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“臨危受命”者Varoufakis:他能拯救希臘嗎?

來源: http://wallstreetcn.com/node/214255

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近半個月來,希臘財長瓦魯法基斯(Yanis Varoufakis)的身影頻繁見諸報端,這個“不修邊幅”、“出爾反爾”的男人,把歐洲攪得風生水起。

他臨危受命,1月底開始擔任希臘財長。他將和希臘總理齊普拉斯一起,與德國為首的歐盟周旋,為爭取“取消緊縮”和“債務減記”而奮鬥。

他自稱為自由馬克思主義者(libertarian Marxist),在從政之前,一直是一名經濟學教授,主攻領域為博弈論。

他的一言一行,可能會左右希臘,乃至整個歐元區的命運。

讓我們一起認識一下他。

博弈論

Varoufakis是土生土長的希臘人,在英國念完大學並獲得博士學位,1980年代末在悉尼大學教書。在悉尼待了十多年後,他於2000年初回到希臘在雅典大學教授經濟理論。過去兩年,他一直在德克薩斯大學奧斯汀分校做訪問教授。

Varoufakis的主攻學術領域是博弈論,這是一門研究不同利益訴求的各方如何在情境中交互影響,並獲得最大收益的學問。而眼下的歐洲正是處於這樣的情景之中。現實給了他一個施展所學的絕佳舞臺。

據他的前同事、悉尼大學經濟學教授Tony Aspromourgos描述,作為一個學者,Varoufakis思想深邃,著述頗多。除了主要學術領域博弈論,他對“政治經濟學”,尤其是全球資本主義體系的發展方面也頗有研究。

彭博援引他在德克薩斯大學的同事James Galbraith的評論稱,Varoufakis比“地球上所有人”都懂行,在與“三駕馬車”的談判中,他會比對手考慮得更加深入。

他看起來很有個性,在與歐洲領導人談判時,他那身沒有領帶的裝束和皺巴巴的襯衫似乎在暗示一個信息:我可不會按照你們的套路出牌。

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意見領袖

作為一個資深網民,Varoufakis的博客在網絡上頗有人氣,這也是他能夠出任希臘財長的重要原因。

從悉尼回到希臘之後,他開始在網上高調攻擊歐盟在歐債危機中的政策,他將接受歐盟援助稱為被財政“水刑”折磨,並認為歐洲是“維多利亞時期的濟貧院”。

在他看來,希臘2001年時本來就不該加入歐元區,但現在說什麽都晚了。他用老鷹樂隊《加州旅館》里的歌詞來形容希臘與歐元區的關系:“你隨時都可以結束,卻永遠無法掙脫!(you can check out any time you like, but you can never leave!)”

作為一個標準的知識分子,Voroufakis似乎少了幾分政客的圓滑和委婉。

他1月份曾在博客中寫到:“我很害怕,自己可能變成一個政客。就像疫苗可以用來預防病毒,我打算寫一封辭職信,貼身保存。一旦我發現自己在威壓之下不敢像當初承諾地那樣說真話時,我就會把它掏出來。”

他在悉尼的同事Frank Stilwell說:“Yanis首先是一個有批判意識的知識分子,總是將他的智慧用於經濟理論。如今他竟陷入了真實的政治經濟學,這倒是很有趣。”

小試牛刀

自上任以來,他就從來沒有停止過與歐盟的“唇槍舌劍”。

1月27日上任當天,Varoufakis就直白地說,除了減計債務,談別的都是浪費時間。

1月30日,他對外宣稱新政府將不再與三駕馬車代表合作,希臘股市和債市應聲暴跌。

在當天與歐元集團主席Jeroen Dijsselbloem會面時,Varoufakis提出要召開一個歐元區債務的會議,Dijsselbloem怒氣沖沖地告訴他:“這個會議已經存在了,它的名字就叫歐元集團。”(註:歐元集團即Eurogroup,是歐元區財長們的月度例會機制)

來自德國的回應更加直截了當,德國財長朔伊布勒稱德國“不會被希臘要挾”。

希臘總理齊普拉斯隨即出來打圓場,他31日表示:“盡管各方的觀點不同,但我相信我們很快就能達成一個雙贏的協議。希臘和歐洲是一個整體。”

大概是久攻不下,Varoufakis上周突然口風一轉,拋出一個債務置換方案,暗示放棄債務減記,市場情緒一度大為好轉,希臘股市應聲上漲10%。不過好景不長,Varoufakis隨後“澄清”稱還是要減記。歐盟官員憤而表示:“評論希臘的提案幾乎沒有意義,因為他們幾乎每小時都在變化。”

當歐議會議長警告希臘有國家破產風險時,Varoufakis回應稱,我們已經破產了,“我現在就是一個破產國家的財長……”

前同事Galbraith稱,Varoufakis非常清楚自己肯定要做出一些讓步,但他“可不會像前任政府一樣,輕而易舉就繳械投降。”

虛張聲勢

咨詢機構Spiro Soveregn Strategy分析師Nicholas Spiro在接受彭博新聞社采訪時表示,Varoufakis這麽做是有意為之。Syriza的領導人“希望樹立他們反對緊縮的形象,以便向選民表示沒有辜負他們的信任。他們會盡可能久地把戲演下去,將來妥協的時候也好有個交代。”

Varoufakis似乎在采取“狂人理論”(madman theory)策略——如果你的表現足夠瘋狂,你的敵人將懼怕你,你便可獲得更多想要的東西。

不過,雖然在對峙中沒有處於下風,但希臘似乎沒有獲得太多實質性的進展。在馬不停蹄地拜訪了英、法、意、德、西等國之後,Varoufakis依然兩手空空。

對於希臘漫天要價、破罐破摔的態度,歐盟的立場非常清楚:財政緊縮不容商議,債務減記絕無可能,債務置換可以考慮。德國多次要求希臘進行結構性改革,提高自身競爭力。

歐元集團已經發出10日最後通牒,歐洲央行本周也將停止為希臘提供廉價貸款,逼迫其盡快攤牌。

希臘自身也是“彈盡糧絕”。彭博援引消息人士計算,最晚到3月底,希臘就會面臨“生死抉擇”:要麽接受國際債權人附加條款的救助金,要麽就揮手告別歐元區。

山雨欲來

隨著博弈各方日益劍拔弩張,如今的歐洲已經是山雨欲來風滿樓。

本周三歐元集團財長會議討論希臘救助協議,周四又將召開歐盟首腦峰會,希臘能否在這兩次會議上與歐盟達成協議,將會是市場關註的焦點。經過幾個月的鋪墊,年度希臘大戲馬上就要步入高潮。

有趣的是,Varoufakis發現自己正處於風暴的中心。他的周圍,有習慣了高福利、耽於安逸的希臘民眾,有同樣債臺高築、蠢蠢欲動的歐豬夥伴,有拿著“鞭子”敦促希臘的“三駕馬車”,也有固執、較真的德國人。

開弓沒有回頭箭,既然已經對民眾承諾了取消緊縮,希臘政府斷然沒有退縮的可能。勇往直前是唯一的選擇。

從學院里走出來的博弈論達人,真的能讓理論照進現實嗎?

留給他的時間已經不多。

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臨危 受命 Varoufakis 他能 拯救 希臘
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瘋狂發展8000萬會員,3000家門店,他能對抗前東家攜程嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1023/159370.shtml

瘋狂發展8000萬會員,3000家門店,他能對抗前東家攜程嗎?
潘東燕 潘東燕

瘋狂發展8000萬會員,3000家門店,他能對抗前東家攜程嗎?

發現資本可以買到資源時,資源的重要性就排在後面了。

文 | 潘東燕 

2009年11月20日,7天終於成功在紐交所掛牌上市,股票代碼SVN,開盤價13.5美金,較招股價大漲22.7%。而好景不長,2012年9月,由於受到中概股信任危機事件的波及,7天酒店股價低迷,集團高層一致決定將公司私有化,最終,七天酒店從紐交所私有化退市的價格為6.96億美元。

2015年9月18日,錦江國際83億元戰略投資鉑濤集團,投資完成後將持有鉑濤81%的股權,全球第四大酒店集團就此誕生,並可預計在不久的將來成長為全球最大的酒店集團。此次戰略投資錦江國際對鉑濤集團的估值為103億元,約合16.2億美元,兩年間公司估值增長至原來的233%,鉑濤究竟做了什麽?

“企業經營既需要創造力,也需要優化力。”鄭南雁說,“但我顯然更熱衷於前者。”

從七天再到鉑濤,鄭南雁提出“酒店資源平臺+外部創業團隊”的轉型思路,即將原有7天酒店的資源統籌打造成一個資源平臺,再以平臺資源吸引真正對中高端酒店品牌有感覺外部創業團隊,通過“6+2+2”股權結構設計(集團公司占60%,集團高管占20%,創業團隊占20%)實現共贏發展。

2003年時鄭南雁已經是攜程主管全國市場營銷的副總裁。在2000年,他被“攜程四君子”之一的季琦拉進攜程, 從攜程的酒店預訂業務里,鄭南雁看到了經濟型酒店行業的潛力,2005年他和投資人何伯權一拍即合,於是“出走”攜程開始了一場真正以他為主導的創業。

2003年至今,鄭南雁則完全轉變為中國酒店行業的明星。

接下來就讓我們來看鄭南雁是如何應用自身資源順應經濟發展,重新打造競爭策略,

以下內容節選自《創變:從7天酒店到鉑濤集團》:

2015年7月12日,鉑濤集團召開半年度會議。在這次會議上,鄭南雁將公司業務做了細致分類:

首先是落地運營的自創品牌,必須強運營、強品牌、強客源兼顧;

其次是整合行業資源產生的品牌,則以強品牌和強客源為能力建設重點;

最後是合作引進的品牌,則以強運營和強客源為能力建設重點。

除了最核心的互聯網公司外,鉑濤還布局了出行、金融、投資、供應鏈等獨立經營體。

對於集團過去半年的業績表現,鄭南雁並不滿意。首先,鉑濤集團有史以來第一次沒有達成營收業績同比增長30%的目標,其中有全行業增速普遍下降的原因,如經濟型連鎖酒店業務,但鄭南雁並不買賬。

這源於他鎖定的對標企業是諸如攜程這樣的互聯網公司,攜程每季度仍然保持了50%左右的增長率。鄭南雁對公司成熟業務的業績增長要求是30%,新興業務則是100%。在他看來,如果沒有這樣的增長速度,企業將會失去優勢和活力,甚至連生存都有問題,他亟須在全公司營造足夠的緊迫感。

鄭南雁繼續明確指出鉑濤當前的弱點是:

①缺乏科學分析與科學思考的能力;

②缺乏單一業務領軍人物;

③開始習慣產業競爭年代的低速增長;

④部分高管因循守舊,缺乏大局觀。

借著這個契機,鄭南雁組建了一個過渡經營中心,成員包括鄭南雁、林粵舟、蘇同民、李先峰、張詠、黎鵬,下半年正式開始調整公司的運營結構,從運營層面切入7天酒店,全面梳理鉑濤集團的運營體系。

由於上半年沒有完成業績目標,鄭南雁要求大家在下半年以追業績為主要任務,創建新品牌等創造性業務暫緩推進。

事實上,他心里很清楚,創造性業務暫緩與否與上半年是否完成業績指標沒有直接關系,更深層的原因是領軍人才不夠,他持續給人力資源部施加壓力。

當然,鄭南雁對於鉑濤的未來依然充滿信心,主要基於以下三點:

一是制定了符合未來大勢的戰略;

二是建立了先人後事、強調創新與公平競爭的制度設計;

三是創新基因的遺傳。

7月13日,在鉑濤集團半年度會議即將結束時,鄭南雁給全體高管上了一堂宏觀經濟走勢課,這也是他過去兩年邊實踐、邊學習、邊思考的成果。

鄭南雁根據經濟發展核心驅動力的不同將人類社會的經濟發展劃分為四個階段:

他認為人類社會最早期的經濟發展是以資源為核心驅動力,誰掌握了資源誰就是老大;

到了資本主義時期,經濟發展的核心驅動力轉變為資本,資本家成為社會經濟的掌控者;

到了產業經濟時代,經濟發展的核心驅動力轉變為產業企業家,錢變得不如此前那麽重要了,需要追著產業跑;

到了互聯網時代,經濟發展的核心驅動力變成以滿足用戶需求為中心的互聯網企業,它不生產任何具體實物,而是不斷圍繞用戶需求整合資源滿足用戶。

因此,整個人類社會經濟發展的核心驅動力的轉移過程就是從資源攫取者轉移至資本家,再轉至產業企業家,到現在是互聯網創業家

現代管理學誕生於產業經濟時代,它的核心分析邏輯是以產業競爭為前提,產業經濟年代雖然也提倡客戶第一,但其思考問題的邏輯起點依然還是生產端,是企業本身而非用戶。

在互聯網時代,這一套分析邏輯已經完全行不通,無法指導用戶至上年代的企業競爭。在酒店行業,這種變遷也表現得十分顯著,從最早的以投資為主導,到運營,再到品牌,現在亟須轉移到以用戶為中心。

企業該如何進行戰略取舍?在投資、運營、品牌、用戶這四個環節中,如果可以選擇,自然是建立以整合資源滿足用戶需求為核心能力的企業,其市場價值和話語權都是最大的,顯然,OTA就是這樣的企業。

這也是為什麽鄭南雁早在2012年就認為OTA將會是酒店企業最大的競爭對手,而當時大多數業內人士皆不知其所雲。

對於酒店企業來說,直接轉型做OTA顯然不現實。在國際前幾大酒店集團中,直接投資興建酒店的數量占集團所有酒店的比例只有5%~10%,它們大多只負責品牌輸出和運營管理,重心越來越往前端移。

在酒店行業,這種輕資產模式在過去幾十年特別盛行,只需輸出品牌和管理經驗,就能迅速擴大門店數和影響力。

7天酒店時代,鄭南雁比業內同行更早地關註到了會員的重要性,從創業之初就大力發展會員體系,會員訂房占所有訂房的比例超過90%,OTA等只占到不足10%。與業內同行相比,在資源和資本並無優勢的情況下,7天酒店之所以能發展得很好,就是因為會員體系發揮了很大的作用。

在當下向以用戶需求為核心驅動力的轉折點上,如果鉑濤也學習其他國際酒店集團,只關註運營與品牌,在用戶層面毫無作為,那麽首先是浪費了7天酒店原有的領先於行業的會員體系,其次將隨波逐流,無法引領行業,並最終被OTA所左右。

這也是鉑濤使勁向用戶平臺型企業轉型的根本原因。當然,在會員平臺還不是十分強悍,不足以與主流OTA公司分庭抗禮的情形下,原有的運營能力仍將發揮重要作用,品牌建構能力就不用說了,鄭南雁一直將其視為打破OTA控制的核心破局點之一,因為真正強勢的品牌具備去OTA化的能力,它們通過自有的忠誠的會員體系就足以實現持續發展。

那麽,為什麽產業競爭時代會向以用戶需求為核心的時代過渡?鄭南雁的理解是,所有產業的生產能力都很容易出現過剩情況,這與前三個階段經濟核心驅動力的轉移原因是一致的:

發現資本可以買到資源時,資源的重要性就排在後面了;

發現資本追著產業跑時,資本的重要性就往後排了;

當各個產業的生產能力都出現嚴重過剩時,用戶就變成了最有發言權的人。

鄭南雁認為,酒店企業與OTA之間絕不僅僅是產品與渠道的關系,而是最後將飯碗給了誰的問題。

既然如此,如OTA這種專註於用戶服務的客源平臺豈不必然將占領戰略制高點?並非如此。OTA仍然需要依靠整合線下酒店資源滿足用戶需求,因此當酒店品牌足夠強勢,規模足夠龐大,同時客源自給率又非常高時,就完全具備了與OTA對抗的實力。

鄭南雁將OTA類比為空軍,酒店運營管理類比為陸軍,酒店品牌類比為防空導彈,空軍是很厲害,但僅有空軍也有弱點,鉑濤空軍、陸軍和防空導彈都有,陸軍很強,目前全力強化空軍與防空導彈部隊。

這個類比非常鮮活和貼切,從中可以很清晰地看出鉑濤的競爭策略:以品牌建構能力為先鋒,以運營管理能力為陣地,以會員平臺為核心能力培育。彼時攜程與去哪兒打得正歡,正是鉑濤的戰略機遇期。

強運營、強品牌、強客源是鉑濤的競爭策略,以強悍的線下運營能力為陣地,全力壯大品牌及客源實力,最終在行業形成“三軍並舉”的號召力。

目前,企業所有資源都圍著用戶轉,利用運營和品牌的力量向用戶平臺轉,這是鉑濤和業內同行最大的不同。如果有一天鉑濤足夠強大了,也許就只發展客源和品牌,這種轉型風險最大,但若是成功了,話語權也最大。

與OTA相比,鉑濤最大的優勢就是強大的會員體系,持續衍生的酒店品牌群落,以及超過3700家線下酒店,使得鉑濤對消費者更加了解。OTA主要通過打折促銷帶流量,對消費者只有利益刺激,而無法讓酒店品牌與消費者產生更高的情感溝通和黏性,無法實現品牌增值。

鉑濤品牌眾創平臺和會員發展平臺的O2O模式則能讓二者實現相互滋養,不僅發展會員,更能支持品牌與消費者建立真正的情感連接,實現相互促進和發展。

從資源經濟到資本主義,再到產業競爭,最後到當下的客戶制勝,是鄭南雁觀察到的社會經濟發展的四個階段。相應地,酒店行業也走過投資導向、運營導向、品牌導向及用戶導向四個階段。

“講這些是希望大家明白為什麽我們要做這麽多的改變,為什麽要打造會員平臺,為什麽我們要不斷強調圍繞用戶轉。”鄭南雁語重心長,“包括為什麽我們要分拆互聯網公司,為什麽要讓互聯網公司只關註交易額,而不用關註酒店的開房率。

Airbnb和攜程從來不會關註酒店的開房率,而只關註用戶數和交易額。”他想到年初公司將KPI(key performance indicator)從開房率轉換至交易額時很多員工不理解,甚至還出現造假現象,為此強行開除了幾十個店長。

講解完為什麽鉑濤要以用戶平臺為核心鍛造公司的核心競爭力,鄭南雁緊接著開始分享他對酒店品牌的理解。他將酒店品牌劃分為四類:

效用型、高端型、時尚型、奢華型。

鄭南雁認為,效用型和高端型酒店品牌需要做極為深度的消費者聆聽,進而持續調整自己,以滿足消費者的需求;時尚型及奢華型酒店品牌不需要做任何消費者聆聽,它們根本不需要關心消費者在想什麽—要麽跟著我,要麽走開!

Maison Albar(安珀)的法式優雅、H12的藝術酒店,都只講自己的故事,要麽活,要麽死。“當然,在產品的基本功能上是需要聆聽消費者意見的,但品牌本身只活在自己的世界。”鄭南雁說,“奢侈品牌的市場容量或許不大,但品牌價值很高。”

他甚至說,“原來我們都認為7天酒店的市場價值被資本市場嚴重低估,因而選擇退市,事實上如果純粹從品牌價值的角度去解讀,也許並沒有被低估。”鄭南雁希望持續通過類似形式的講解與分享,強化大家對中高端及奢華酒店品牌商業運作邏輯的理解。

本文內容摘自《創變:從7天酒店到鉑濤集團》

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本文由創業家摘自《創變:從7天酒店到鉑濤集團》,由創業家整理編輯。轉載請後臺回複“轉載”,未經授權,轉載必究。

創變 鉑濤集團
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瘋狂 發展 8000 會員 3000 家門 他能 對抗 東家 攜程
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