ZKIZ Archives


老闆篇 》 聯強國際總裁的獨家將才識人術 杜書伍:從一身穿著嗅出精緻決斷力


2012-6-18  TWM




領導亞洲第一大電子通路,擁有三十五年統御將才經驗的聯強國際總裁杜書伍,從月薪二萬元的職員做起,並身兼多份工作,累積出上位的能量,閱人無數的他,找將才的訣竅之一就是看穿著,他有什麼獨門見解?

口述‧杜書伍 整理‧燕珍宜一個人成為將才的第一關鍵,在於他對自己的了解程度,明白自己要什麼?不要什麼?我很重視思考分析能力,對自己愈了解的人,表示他這方面的能力愈強。

人是否有潛力變成將才,除了他的專業能力之外,「Supporting Knowledge」(輔助知識)也很重要,意即態度、積極度與正面思考能力等等的人格特質,都是對專業能力很重要的輔助力量。

怪東怪西就是不怪自己 無法擔大任例如,有些人對於職掌內的工作,會反射性地挑喜歡的做,不喜歡的便拒絕或推託,對於非分內的工作,更是能避就避。依我的經驗,這種人會因此喪失更多學習的機會。

以我自己為例,做第一份工作時,公司的業務主管離職,沒有人接手。主管就問我,願不願意做業務?我答應了,但那時沒有人接我原來技術部門的工作,所以我就白天做業務,晚上再繼續研究技術資料,一個人做兩份工作,做了一年多。

除了身兼業務、技術工作外,後來,我甚至跑去做行政。那時只是覺得行政的步調趕不上我的業務需求,為了解決問題,我就跳進去管,沒想到學了好多東西,日後當上主管,這些因「多做而多學」的經驗,都正好派上用場。因為當層級愈高,所需要的經驗面向就要愈廣。

有些員工,很自然地認為「公司應該如何如何」、「主管應該如何如何」、「其他單位應該如何如何」等,這樣的想法代表著「別人應該把一切準備就緒,等著他去 上班」。這種態度背後,其實是一種依賴性,也容易延伸成推卸責任的習慣。這類人若當上主管,就會變成老是怪罪部屬辦事不力,或是其他單位配合度不佳等。

反之,具有獨立人格特質者,會主動把主管交代的事項了解透徹,不清楚時也會詢問主管;與主管意見不同時,會設法溝通,甚至掌握主管的優點與弱點,以調整自己做更充分的配合。

我會觀察員工如何看待責任的歸屬情形,來判斷他是否有擔當,一味地推卸責任,或是完全攬在自己身上都不好。

想當主管的人,必須要有更長遠的眼光。我剛出社會時,當時月薪約兩萬元,有別家公司的老闆用五萬元挖我,那時候,這筆錢很誘人。他還對我說:「我給你五十 萬元,你就跟我去國外跑,幫忙推銷產品。」當時我冷靜一想,天上從來不會平白有好康的事情掉下來,這個人出手這麼大氣,代表他的行事風格不踏實,這筆錢我 能拿六個月,還是一年?所以最後我就沒有去。

因此,我會觀察,如果一位員工能夠忍受短期效益不明顯的工作,而選擇長期耕耘,追求長遠效益,那麼他就是一個「有遠見」的人,是屬於將才型人物。

至於溝通能力,我認為重點不在於口才或演說技巧,溝通要成功,必須要能夠了解你的對象。

換位思考溝通順暢無阻 具領導魅力「對牛彈琴」的問題,不一定是牛的錯,而是方法錯誤。同一件事,對象不同,溝通的方式就要有所調整。和主管、客戶溝通時,一定要先了解對方的立場與需求。很多溝通不良的狀況,都是因為「雞同鴨講」,或是用「簡答」取代「詳答」。

愈會溝通的人,「換位思考」能力就愈強。能夠從對方的背景、環境、思惟模式與所處的立場,模擬對方在這件事可能的態度與反應,以及自己該如何說明,對方才聽得入耳,進而順勢導引到能認同你的想法。

此外,穿著得不得體,也可以看出一個人的判斷與定位能力。例如,出門前,能夠先想清楚當天的場合為何,選擇適當的服裝。假以時日,生活上的練習反映在工作上的效果,則是對於每一項事務都能精緻地判斷出差異來,並用最適當的方法去處理,掌握情勢的精確度也會隨之提高。

杜書伍歸結將才應有的基因,不僅思考要深、視野要廣,更要有學習的熱情, 這些能力必須從工作與生活當中,一點一滴打造而成,才能昂然面對世界的變化與挑戰。

杜書伍

出生:1952年

現職:聯強國際集團總裁兼執行長經歷:聯通電子總經理、神通集團副總經理學歷:交通大學計算與控制工程系

最討厭的NG行為

1.會挑工作,非分內工作就不碰,自私自利。

2.面對壓力不求協助,意圖獨扛一切,卻愈做愈糟。

3.穿著不得體,無法拿捏分寸,判斷力會失準。

老闆 聯強 國際 總裁 獨家 將才 識人 人術 杜書 書伍 一身 穿著 嗅出 精緻 決斷
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34532

攜程梁建章X檔案:獨道的“馭人術”

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/57998.html

大公司的普遍焦慮是創業公司不斷從各層面對其商業模式進行瓦解,為了對抗這種沖擊,大公司必然要經歷架構調整、人事變革。近兩年,騰訊、華為都經歷了這樣的痛苦過程。i黑馬觀察到,對攜程來說,梁建章的強勢回歸,讓攜程大動作頻頻,從財務上來看似乎已經走出泥沼。作為中國企業家中少有的不為自己公司綁架的人,成功對梁建章來說似乎從來不算難事。關鍵何在? 馭人術:招舊攬新為了趕在競爭對手之前贏回時間,架構和人員的調整不可避免。在任何一家中國公司,這種變化都是敏感話題,而這個過程也不可避免地產生資源無端消耗和浪費。雖然裁撤了部分地面銷售團隊,但總體而言攜程算是實現了平滑過渡。在架構上,除了原有的機票、酒店、商旅以及旅遊度假四大事業部以外,無線單獨成立事業部。除此之外,大事業部下還分散著7個小事業部乃至更多以創業公司方式存在的小團隊。架構調整中,各大事業部負責人基本也隨之做了替換。甚至之前對外宣布的原CEO範敏負責的投資業務,也已經改由新任首席戰略官武文潔協助負責。如此大規模動作,對梁建章的管理能力是個挑戰。但是梁不以為意,盡管他不屑謙遜,還是曾經對外表示過他的管理能力被過分高估了。他雖然是這家公司的絕對權威,也迫切需要引入互聯網人才以及能夠更透徹理解和配合他思路的人,攜程內部每個創業團隊都有他指定的細分領域APP的競爭對手,攜程對待他們的衡量標準也和投資公司相似。有時候,梁建章難免抱怨某些人在內部創新和授權的推進力度。梁建章說,面對這種情況,他只能耐心教育。為了有更強的競爭力,梁建章也開始大力招攬曾經從攜程出走創業的舊部回歸。幾年前,出走創業的楊濤被再度召回,就任旅遊度假事業部高級副總裁,楊的團隊大部分也回到攜程。“James主要是為了這群人,既然要鼓勵內部創業,與其在內部試錯,不如直接找一些有實戰經驗的人回來。”曾經追隨楊濤出走的周舟也是攜程將近10年的老人,出去創業的經歷讓他真正體會到創業的艱辛和殘酷。再次回到攜程的周舟已經成為新成立的攜程地面服務事業部CEO,他的部門主要的競爭對手是同程網,雙方的競爭焦點是景區門票。在攜程內部創業,周舟消化得很好,“做事手段和思考方法論主要是模仿James”。周說這套思考方式讓他無論在內部還是外部創業都受益匪淺。“很少有公司會談到有節制地創新,James有整套的方法論詮釋什麽叫科學地追求完美,哪些追求完美的方式是不科學的。對於創業公司而言,專註能夠帶來效率,大部分創業公司是事情做成之前錢沒有了,或者做成之前被人反超了,這些都是謀生之道。”周舟說自己如今內部創業要“獨立而自由”。他這樣分析攜程的優劣:我必須繼承的有兩點,第一是攜程服務流程和QA流程,因為攜程的服務在旅遊電子商務的流程至今應該是最好,沒有之一。第二因為我是賣門票,所以攜程在酒店和機票業務積累的大訂單量處理能力,那種百萬級或者是千萬級的訂單量,能夠以非常小的差錯率把它處理掉的能力,我是一定要馬上學會,身上帶這種基因呱呱落地,這是最典型的攜程基因。我要的自由也有兩點。我要有自己的員工激勵體制,必須要有一種大賞大罰的風險和收益的感覺,因為大公司實在是比較安逸,我的團隊必須克服這一點。第二就是面對競爭對手的價格戰的權限,我要像真正的CEO一樣有這樣的權限,我想虧錢有能虧的錢,我的董事會要能支持我。這是以前的大體系的部門經理不可能做到的。周舟對於如何說服梁建章也有訣竅:在攜程,你必須要有個東西證明你完整的思考過程,在這其中你已經進行過界定、測量、分析和改進。總之這是“James能看懂的流程”。雖然每個事業部最終的權限都一樣,但說服梁建章的過程和效率不同。如今周舟的事業部已經組建了自己的技術開發團隊,配置了專項使用的營銷費用、營銷渠道、營銷通路和接口。周舟要面對的競爭局面也很殘酷,同程網體量已經大過攜程相同業務線七八倍,他希望2014年一年時間內趕超這個競爭對手。葉亞明是梁建章需要的另外一類人。葉來攜程前曾經就職於易趣,在美國兩人見面時,交流的問題很簡單,簡單到葉亞明都不記得。現在葉亞明在攜程就任技術副總裁。空降的他當然會有尷尬時刻。“現在直接向我匯報的人不到20個,其中一半以上是我來之後招聘的,很多都是海歸。”葉亞明說,“一些原來攜程的人會問我,你引進新人,我們這些老人怎麽辦?”有時候,技術部門的這種矛盾中會有人越級直接反映到其他高層領導甚至間接到梁建章處。對於這種局面,“如果我不說,James不會主動問。有時候我和他商量,他也會給出自己的意見。”葉亞明說,在攜程他遵循的評價標準是“先對公司好,後對組織好,再次是個人的發展”。葉很清楚自己,在攜程沒有“根”。所以他會讓自己先學會適應,然後再去用正能量影響它。現在,葉亞明的技術團隊從最初的100人迅速擴張到了1000人。對於用人這件事,梁建章本人似乎從未煩惱過。有員工私下認為他是極端理性派,或許如此,但在他的邏輯里,人永遠不是最緊要的環節。“只要宏觀方向上,做了正確的商業判斷,那十個人中用錯兩個也只是運氣不好。”抓本質穩人心梁建章對攜程的手術,與同等量級的公司比起來要順利得多,這大概可歸於以下兩點原因。一、梁的邏輯訓練讓他能迅速抓住事物本質,所以迄今為止,梁還是公司創新的核心發動機。大到戰略方向,小到KPI指標制定,他都能作出可量化的明確指示,這讓公司的資源流動都保持著高效率,而且量化指標無形也提高團隊的執行力。這讓攜程比同行的戰略動作靈活,反應迅速。二、如果說上一點優秀的企業家大多具備,那這一點對大多數公司來說,顯得遙不可及,即大概不會有第二家互聯網公司的員工穩定度如此之高,在攜程各個層級,工作在這里十年之久的員工比比皆是。他們熟悉梁,並且無條件信任他。梁建章是公司的絕對靈魂。而另一角度,這給梁作人事變動也提供了便利。盡管他離開過,但攜程仍毋庸置疑地貼著他的標簽。僅從財報看,攜程的確是在迅速走出泥沼。在剛剛發布的2013年第三季度財報中,凈營收15億元,同比增長31%,利潤3億元,同比增長58%。凈利潤為人民幣3.73億元,同比增長92%。對此成績以及更遙遠的未來,梁建章一點都不吃驚:國內在線旅遊市場交易規模1729億,占總比不足10%,到2020年這一比例有可能達到50%。市場將爆發性增長。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:秦姍 | 編輯:kongmingming | 責編:韋
攜程 建章 檔案 獨道 道的 馭人 人術
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=89121

日本冠軍店長的「Yes帶人術」

2014-01-13  TCW
 
 

 

我其實上過大學,是重考一年後才考上的。我用「上過」這個講法,不只是因為我沒畢業,也因為我自己幾乎沒去上課。離開愛媛縣到東京,開始在麥當勞打工後,「轉正職」的念頭便在心中根深蒂固,因此大學生活在我看來顯得毫無意義。

我當初也想聽從爸媽的意見乖乖去上學,「等畢業之後再就業,」但當上計時經理、了解工作的快樂後,我再也不想為學生生活尋求一個目的了。

我退學進麥當勞工作的心意已堅,希望讓雙親理解我的想法後再參加入社測驗。

「我想退學進麥當勞工作。」我心一橫說出這句話,結果收到超乎想像的答覆。

「這樣啊……你要去做麵包啊。」父親說這話時的表情和語氣有多悲傷,我現在還記得一清二楚。

結果父親沒說什麼帶有反對、批評意味的話,反而開門見山的說:「既然你為了做麵包捨棄地位和名譽,起碼要成為能賺大錢的男人啊。」

在這同時,我心中確實也浮現了強悍的念頭:「好!我要賺錢、賺錢,賺到一大筆錢讓老爸刮目相看!」

呃,不過實際轉正職後,那份毫無根據的自信就被徹底粉碎了……。

總而言之,我在一九八九年四月成為麥當勞正職員工,初嘗出社會工作的滋味。

從埼玉縣調到群馬縣分店的那陣子,我鑄下了一個大錯。從埼玉縣搬家到群馬縣的那天,我開著塞滿家當的車子行駛在關越自動車道上,結果因為超速被捕,駕照遭吊銷。

我的新職場是有得來速的分店,就算不考慮通勤,處理其他事情時也不可能不用車。但我無計可施,也只能硬著頭皮就任。

無法開車不只帶來精神負荷,工作時也有很多不便之處。

有一個問題最棘手:我無法將漏給的商品送到客人手中,食材不足時也無法去其他分店借調。

我當時想成為店長的心情非常強烈,卻觸法受罰,執行業務時綁手綁腳,上司對我的評價越來越差。起先我只會不斷碎碎念「傷腦筋啊」,心情苦悶到了極點。

不過我後來開始覺得,光在這裡咳聲歎氣,情況也不會有改變,決定努力思索自己能從這個劣勢中學到什麼教訓。

到底要怎麼做才可以扭轉這個局面?我才不會一直造成店裡的困擾?

結論是「確實防堵漏給餐點的狀況」,還有,「付出無人能比的心力清查下訂狀況、管理下訂程序」。有車可用時,就會有「出錯的話立刻開車出去解決就好了」的依賴心理,但我既然都沒車了,也就只能排除最根本的失誤原因。

我在店內推出「向漏放餐點說不」的活動,尤其把重點放在得來速漏餐情形的改善。

另一方面,我也盡全力提高下訂量的精準度。

駕照被吊銷,我才終於開始講究下量的準確性。

正因為我有弱點,我才有提高自我要求的機會;正因為我有弱點,不得不請求旁人支援,我才有機會和他們變得更加親近。我發現「弱點」是可以轉變成「強處」的,只要我們從適切的思考角度來看待它,並採取對應的行動。

我在山形縣主導新分店籌備工作的成績受到肯定,如願晉升店長,調往仙台的分店。

我接掌的一番町店位於仙台最熱鬧的街上,地點位置極佳,店前人車通行量是東北第一。業績雖好,但店內狀況卻慘不忍睹。

每天傍晚客人排隊排到店外的狀況已成慣例,兼職人員見狀,連「唉,又來了」這種話都說出口了,基本上根本不懂得如何做生意。

看到目前悲慘的狀況,我的鬥志反而被激發了出來。換個角度想,我隨便做都可以讓業績大幅成長呀!「好,我一出手就要讓這間店改頭換面!」我決定了,第一件事就是以店長身分向大家宣布我的方針。

我就這樣犯下了無法挽回的重大錯誤。

我對剛碰面的正職員工、船員說的第一句話是:「大家聽好了,這間店的每一個環節都不合標準。從現在起,我就是你們的標準。如果有誰跟不上我的腳步,辭職也沒關係。」

發表完演說隔天,我開始拚命工作,想從根本改善整間店的營運狀況,讓它脫胎換骨、符合我心目中的理想。

然而,大家就是不肯聽我的話走上正軌。

我在店裡從早到晚挑員工毛病,完全否定周遭的人,自以為眾人皆醉我獨醒。狀況持續一段時間後,店內出現了變化──工作氣氛逐漸變差。到後來我朝氣十足的向船員們打招呼,他們也不回應了。

那陣子還有更糟的狀況頻傳,像是有員工在店內隨便做漢堡來吃,把收銀機內的金錢帶回家等等的。我下定決心一定要防堵這種事,因此開始懷疑每個工作人員。搞不好是他幹的,又搞不好是他──滿腦子想著要揭發員工的不當行為。

上任十個月,漸漸變成默默炸薯條的店長

到了上任的第十個月左右,我自己也產生了變化。我在店內要大家「這樣做、那樣做」,結果工作人員說也說不聽,都不把我的話當一回事。後來我自然而然變得寡言,成了一個從早到晚默默炸薯條的店長。

某天,了解狀況的督導從總公司來到我這裡,告知一個消息:「鴨頭,你調離這裡吧,因為我們要在青森展店了。」這句話讓我非常不甘心。我認為自己工作非常盡心盡力,也非常認真的在規畫執行種種措施。

但實際上我卻降低員工士氣、讓客人失去對我們的信賴、害業績一落千丈,留下爛攤子走人。

幸好青森的新分店還要一段時間才會開幕,我在等待的期間才得以不斷思考:我到底有沒有用心在傳達自己的想法?

我「自認為有」,但我「不信任」所有店員也是事實。我終於對自己吐露了真心話。

我在心中暗自發誓,到青森縣弘前市的新分店後,一定要做到在仙台時沒能做到的事,那就是「信任店員」。

我轉任青森新分店的店長。就任前我立下一個誓言:不要考慮員工值不值得信任,去信任就對了。

當時青森的速食店以摩斯漢堡為主流,麥當勞的布局晚了一步。而我接管的店竟然在開店初期創下了全日本業績最差的紀錄。

這家「全日本業績最差分店」的對面就有一家生意很好的摩斯漢堡和一家肯德基。其實呢,那家摩斯漢堡當時的業績大約是我們的兩倍。

大力支持員工的提案,營收大成長

我們不能只做店內的工作,還得想出打響名氣、吸引當地顧客來店想法的企畫,把這些訊息發送出去才行,否則業績是不會有起色的。

而大家在此時相當積極的想了許多能讓客人用餐愉快、提高業績的活動提案。

有位主婦的企畫發揮了極大的成效。

她有次問我:「店長,你知道弘前的主婦都在禮拜幾買蛋嗎?」

「咦?蛋在哪天買都行啊,有差嗎?」

我完全不明白這主婦為什麼提這件事,不過她還是繼續說下去:「其實弘前的主婦都在禮拜一買蛋喔,這是因為弘前所有的超市都會在禮拜一降價。」

「喔──我不知道耶。」我聽了只發出一聲感嘆。

「店長!我是要說,如果我們推出禮拜一照燒堡半價的活動,那全弘前的主婦就會養成禮拜一到超市買蛋,然後到麥當勞買照燒堡的習慣啊!」

我們試著推出了這樣的活動,結果禮拜一的營業額……比先前多了六倍!

這件事帶給我莫大的衝擊。

是的,我來到這家店後才終於明白這點:真正握有顧客情報的不是我這個正職員工,而是和客人過同樣的生活、每天接觸客人的兼職人員。

主打一個活動會耗費大量精力,因為必須要訂物料、撤換店內POP廣告、訓練員工,所以一個月主打兩、三個活動是麥當勞的常識。

然而,當時我們店一個月推出的活動約十二個。

為什麼我們能推出這麼多活動?是因為我們有很多正職員工嗎?不是的。當時這間店的正職員工只有我這個店長,其餘三十五名員工都是兼職人員。

那我們為什麼一個月可以推出這麼多活動呢?答案是,由一個制度產生的。這個制度就叫「讓提案者追求成果」。

假設有個船員提出了一個好企畫,我這個店長的工作就是告訴他:「提案很好耶,你去做吧!」

多虧了優秀的兼職人員,這間店的月營收在兩年內就成長了二.四倍,不只將開店初期的虧損彌補回來,還搖身一變,成為影響麥當勞企業全體的「奇蹟分店」。

弘前店不只達成月營業額增加二.四倍的紀錄,就連「員工滿意度」、「顧客滿意度」、「營業額成長率」這三項也都拿下日本第一。(本文摘自第二章、第三章)

日本 冠軍 店長 Yes 帶人 人術
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=89322

飢渴識人術 他6分鐘就壓寶馬雲

2015-03-02  TCW
 
 

 

你的夢想是什麼?」要贏得孫正義青睞,這將是一題不得不挑戰的「百億機智問答」。

二○一四年十月,軟體銀行宣布最新一筆投資,對象是印尼網路市集Tokopedia。一億美元(約合新台幣三十二億元)的「閃電融資」,花落今年三十四歲的創辦人兼執行長陳國光(William Tanuwijaya)之手。根據《富比世》(Forbes)報導,這是東南亞土生土長的網路企業中,有史以來接受規模最大的風投融資。

「我的夢想,是要為印尼建構更好的網路環境,進而改變印尼,」這就是陳國光的答案。

由一萬七千座島嶼組成的印尼,就算花了錢,也不保證能收到想要的商品或服務,而網路,將是陳國光改變祖國的武器。

「電子商務,意味著所有參與者都有成功的機會,是一種美麗的商業模式,」他向日本財經週刊《鑽石》透露了與孫正義兩人之間的對話。

同一個問題,其實陳國光早在二○○七年就有了答案。只不過,當時任誰聽來,都像是一場癡人說夢。

「我要打造屬於印尼的eBay,」工作四年的陳國光向上司提案,準備辭職自行創業。但是,一個連大學生活都得靠打工度日的窮小子,沒有資金、沒有人脈靠山,空想又該如何實現?「夢想太大」、「不是人人能成為賈伯斯(Steve Jobs)」,身邊環繞的,只剩下好心勸退他的聲音。

秒殺,卻又精準的投資專挑和自己一樣敢做夢的吹牛大王

而今日的Tokopedia,已從當年的四人公司,一路成長到一百七十人,成為亞洲新創企業中備受矚目的新星。昔日的「大言不慚」,確實在陳國光腳下,逐步邁向現實。

陳國光的故事,就像一九八一年的孫正義。二十四歲剛創業的他,對著公司的兩個工讀生誇下海口說:「我們公司的營業額,將用一兆、兩兆的單位來計算!」當年的吹牛大王孫正義,二十四年過後,也果真實現了這句大話。

兩相對照,就能理解為何孫正義總能在幾分鐘內拍案投資。不論是陳國光、一九九六年由軟銀主動找上的雅虎(Yahoo)創辦人楊致遠,或是之後一九九九年,才聽馬雲簡報六分鐘,就決定投資兩千萬美元的「六分鐘傳奇」,一件件秒殺卻又精準的投資,憑藉的只是動物分辨同類的直覺。即使外貌身型迥異,但這些投資對象的一言一行,活生生就是昔日孫正義的縮影。

飢渴,是共同的特質不要含銀湯匙富二代,鍾愛冒險家

飢渴,是孫正義在他們眼中看到的同一道光芒。「生來含著銀湯匙的富二代,只要依循既定的道路,便能遠離風險穩健成長,」孫正義一方面暗指日本市場的電信公司對手NTT DoCoMo過於安逸,一方面藉機闡述自己的信念,「我們則是生來就帶有飢渴精神,不管遇到任何困難,都沒有藉口,只能追求成長,是這樣被培育起來的,從想法上便完全不同。」

從小為了翻身而白手起家,為了追夢而甘冒風險,一旦緊抓機會便絕不放手。這股無所不在的飢渴,鞭策他們為達成目標犧牲一切。飢渴精神,正是孫正義識人與用人的關鍵。

被孫正義延攬而來,協助他改造美國電信公司Sprint的執行長克勞瑞(Marcelo Claure),也是一個飢渴精神代表。

克勞瑞出身南美洲玻利維亞,早在美國就讀大學時便成立公司,以販售航空公司里程數獲利。一九九七年,克勞瑞成立以南美洲為主要市場的手機經銷商Brightstar,一路成長到如今涵蓋全球五十國,年營收超越一百億美元的私營企業。

二○一二年底,在聽了十五分鐘的簡報之後,孫正義當下說服克勞瑞改變機票行程,在僅僅六小時內簽署獨家合作,十天後就在日本推出服務。隔年更出資近十三億美元,直接購併下Brightstar。

「Masa(孫正義綽號)不接受別人說NO,越是說不可能,越要從各個角度試一試才行。我們兩個都喜歡贏,不是為了錢,而是為了勝利的快感。」在英雄惜英雄下,克勞瑞不惜放棄自己一手建立的公司,轉而為孫正義效命,扛下重建Sprint的重擔。儘管兩人身高相差四十公分,冒險家的血液卻驅使他們稱兄道弟。

「Stay Hungry, Stay Foolish(永遠渴望追求成功,永遠像個傻瓜一樣做夢)。」這句賈伯斯的經典名言,就像孫正義心中用人與識人的最佳寫照。

飢渴 識人 人術 分鐘 壓寶 馬雲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=135839

覺醒吧!別當公司資深拖油瓶 聯強總裁杜書伍 公開獨門識人術

2016-05-09  TWM

上班族工作一久「心倦了,皮也鬆了」,不但拒絕成長改變、不鳥公司規範、要求特殊待遇……,各種倚老賣老症頭出現,績效還跟菜鳥「難分軒輊」,老闆都快氣瘋了!

資深人員長期在公司任職,對公司的了解較多,加以職務經驗豐富,與公司培養較深的工作默契,所以工作的品質效率比資淺人員更具優勢。因此,資深人員向來是公司積極留住的員工,而資深員工比例,也是衡量企業指標之一,稱為「組織的厚度」。

職場荒謬鬧劇

官階越大 擺爛第一名

資深員工理應在工作上會得出更好的績效,比起資淺員工有更好的條件與機會升職,得以擔當更重要的工作。不過,我們可以看到實際上並不盡然如此!

我們看到有些資深人員進入公司,學會職掌的工作內容後,就不再學習,企圖以此技能做一輩子,連最基本的「與時俱進」(跟著公司一起成長)都相當勉強。

有些則是自以為對公司很了解、人脈廣闊而倚老賣老,空有資深經歷,卻沒有轉換成動力,非但未能反映在績效上;反而還要求公司應給資深人員特殊待遇,但能力相較進公司一、二年的同仁,也沒特別突出。

還有些資深人員,初期努力爭取升職,但達到目標位階後就志得意滿,自認能力相當不錯;而且職位越高,越覺得自己不用再學習、再改變,覺得該學習改變的是其他人,甚至也不遵守制度規範,自己就是例外,只因自己資深又位高權重。

資深員工之所以是公司的資產,是當資歷確實反映於能力與績效時,公司自然會給予優渥的獎酬,並不是因為資深的身分,而給予資深人員特殊的獎酬。這是非常重要的觀念,主管與個人都應該有正確的認知。

當然,如果資深員工反而變成公司包袱,是非常糟糕的事。

當我們看到有些人經歷豐富,都想當然耳地認為,他的能力必然也不錯。

我們也會看到有些人為了「豐富化」個人經歷,汲汲營營「走過」各種工作,甚至像拼圖一樣「收集」,驕傲自滿。

職場詐騙集團

履歷「百戰」 通常是天兵實際上,很多人「走過」很多經歷,但經驗卻沒啥長進。因為,經歷只是時間區段,你「身在其中」罷了!倘使在當下,未能用心觀察周遭的人事物,仔細體會、思考、理解互動與意涵,從而學習體會到新的知識與認知;那麼,你雖身歷其境,卻視而不見,聽而不聞,只有經歷而沒有經驗,虛擲了光陰,工作能力也沒進化。

尤其,體驗須投注心力與時間,才能吸收內化、融會貫通;時間不夠長,是無法形成經驗。因此我們也會看到那些急功近利、認知膚淺的人,不斷遊走四方,短暫「停泊」不同企業,自以為打造了一張洋洋灑灑、豐富多彩的履歷,但是能力依然原地踏步。這就是陷入「有經歷就等於有經驗,就代表有能力」這種簡單化思考的迷思。

所以,每個人都要自我提醒,投入每段經歷,是否都有獲得體會、學得經驗,切莫浪費時間虛度光陰。而真正用心的人,更因為比別人投注更多心力去深刻體驗、用心整理,在相同時間經歷,就獲得更多經驗。這就是人才的差異。

當然,身為用人的主管,更要仔細去判讀,部屬的﹁經歷﹂是否真正累積了「經驗」,以及經驗的多寡與深度,才能分辨人才、善用人才,不要淪為誤認「有經歷就等於有經驗」的昏庸主管。

(本文選自第四部,孫蓉萍整理)

撰文 / 杜書伍

覺醒 別當 公司 資深 拖油瓶 聯強 總裁 杜書 書伍 公開 獨門 識人 人術
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=196216

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019