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人力成本上升 味千中国净利下降5%


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090422/20090422025519924.html


每经记者  张娟娟  发自上海

        味千中国(00538,HK)日前公布年报,公司虽然2008年营业额上升54.6%至 16.73亿港元,但净利却同比下降了近5%至2.21亿港元。业绩披露后,公司周一股价最大跌幅达13.4%,昨收盘仍跌4.5%。有分析报告指出,该 公司业绩下滑主要是受到员工成本及折旧急升所影响。味千中国常务总裁兼执行董事尹一兵表示今年将控制高管开支。

员工成本大幅上升

        2008年味千中国的员工成本从1.58亿港币猛增至2.98亿,增幅达88.1%。公司称员工成本增长主要是由于薪酬及其他雇员福利整体增长,以及新开设餐厅导致雇员人手增加所致。2008年味千已拥有315家店,新增105家。

        公司首席财务总监刘家豪表示,去年公司的员工成本占营业额比重按年增加3.2个百分点,其中1.6个百分点是由于内地调高最低工资及假期津贴所影响,另1.6个百分点是由于公司于07年开始从外招聘高层管理员所致。

        《每日经济新闻》昨日从该公司两名离职高管处获悉,2007年3月赴港上市后不久,该公司便开始大换血,从国际知名餐饮集团招聘高级职业经理人,加上经营理念、文化氛围等方面难以磨合,数名原中高层管理人员相继离职。

        常务总裁兼执行董事尹一兵表示,经过一年营运后,公司已进一步掌握人力的配置,而从外招聘超过30名的高管,工作也已再作调整,他相信有关的成本于今年会下降。

        此外,公司去年折旧开支达8550.7万元港币,较上一年增长了72.6%。公司称该增加主要是由于餐厅数目增加以及若干现存的餐厅翻新导致总体折旧开支增加。

日客流量下滑20%

        另 外值得一提的是,去年味千香港餐厅的每日每店营业额从上年的2.7万元港币下降至2.5万元港币,日客流量从484人降至438人,日餐台周转从8次下跌 至6.5次。而味千内地餐厅的每日每店的营业额也从07年的1.5万元人民币下降至1.4万元人民币,日客流量从475人大幅跌至382人,每日餐台周转 从6次下降至5.5次。

        尹一兵表示,受到金融海啸影响,香港地区以及部分华南地区一般较为敏感,因此所受冲击较大。

        刘 家豪表示,味千今年的资本开支约4亿元,较去年有小幅增长,其中约有1.4亿元用于增开门店,1.8亿元用于工场开支。预计至今年底,集团的分店将增加 90间至405间。主席潘慰称,今年将集中在华中地区现有城市扩展分店,策略是开小不开大,目前已新增门店数目23间,正研究推出高低端的拉面品牌店。

        申银万国证券发表报告称,预计09上半年该公司扩张步伐会放缓,新增店铺预计不会多于50个。若2009年整个经济持续恢复,外出就餐的老百姓会增加,餐饮业会受益。

人力 成本 上升 味千 中國 下降 5%
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[管理]青啤:玩转“人力”魔方


http://www.cb.com.cn/1634427/20100724/140221.html


困境中的企业各有各的不幸,但那些富有生命力的企业,却大都是相似的。

  IBM前任总裁郭士纳一句“谁说大象不能跳舞”在业界投石 击浪。十几年来,人们从疑惑到敬佩,看着郭士纳领导IBM这个蓝色“巨象”跳起了动人的舞蹈,更想弄明白他是怎样完成这一“不可能的任务”的。而郭士纳的 一句话可谓道破天机:“你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下这些人,我就可以重新建起IBM。”

  的确,得人才者得天下——那些企业的相似点中,这应该是重要的一点,或许是最重要的。

   “就人才对于一家企业的贡献度而言,关键是要量才使用。人才是一种资本,有付出也一定需要回报。一家企业的组建,实际是股东将资本转移给了一个团队,希 望通过这个团队的人力资本将其保值增值,这期间需要依靠人力资源管理战略与机制来保持团队的长期有效成长,并需要业绩分享以及增值转化。”青啤公司副总裁 姜宏这样说。

  企业如同一个多层次的生态系统,复杂多变,人力资源管理考量的是企业的智慧。

  对此,姜宏继续说道:“无论是民营企业还是国企,谁解决了这个问题,谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题。”

  其实,青啤的前进轨迹正是这句话最合理的论据。

  “巨人肩膀”上的造梦者

  俗话说,三百六十行,行行出状元。于江虹是青岛啤酒厂酿造部糖化工段工段长,最近他就中了“状元”。

  “每月享受1000元政府津贴、纳入市高层次人才库,定期参加新技术新知识培训及市情国情考察、咨询和休假等活动……”2009年度青岛市有13人获得首席技师资格,这些不过是他们享受待遇的一部分,于江虹就是其中的一员。

   其实中“状元”之前,于江虹已经是一个“明星”了。他在公司组织的啤酒酿造大赛中拔得头筹,荣获冠军,同时被聘为青啤的首席技能师。他针对糖化闪发蒸汽 的回收利用,提出了合理化建议,每年可减少蒸汽使用费103万元;针对糖化热水系统水温偏低的问题,实行过程管理,解决了热水系统水温偏低的问题,单批次 电耗下降80.4千瓦/时,每年可节约电费17万元……

  于江虹是“首席”团队中最新的一员。青啤的“首席团队”可谓兵强马壮。有获得山东省2008年度首席技师的亓建军,有获得青岛市2007年度首席技师的林云超,有获得“青岛市有突出贡献技师”称号的张艳等等。

  这些能力出众的技师,根植于青啤强大的员工团队。而强大的员工团队,有赖于青啤畅通的个人价值上升渠道。

  “象牙塔里的生活让我感觉很神秘,作为一名基层员工,以学生的身份走进江南大学进修,心中充满了兴奋与感恩之情。感谢公司给我们普通员工创造的这么好的机会,帮助我实现快速成长。”青啤济南公司技师张正鹏说。

  作为从普通岗位成长起来的业务骨干,他参加了青啤公司与江南大学在2009年3月联合开办的“首期技能师高级进修班”,和其他来自青啤各个工厂的优秀技师们一起圆了“大学梦”。

  “员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资。”企业管理学教授沃伦·贝尼斯说。

   “培养技能人才与培养管理人才同样重要”姜宏如此表示。公司制定了系统的技能人才的培养规划,比如职业实习生计划、管理培训生计划、“金蓝领工程”,并 建立了青啤管理学院,涵盖包装、酿造、动力、QA等专业技能培训学校,并以职业技能大赛(两年一届)为契机,重点对啤酒企业关键工种——酿酒工、机械灌装 工、制麦工等在全面培训基础上组织技能大比武。,配合日益完善的薪酬福利和员工权益体系,在员工的发展机会、价值创造与分享和工作生活平衡多个层面得到全 面提升,打造了一支专业化的技能师队伍,形成竞争对手不可模仿的竞争力。

 青啤用激情成就的,不仅是企业的梦想,更是千千万万青啤人的理想。

  机制与文化的双剑合璧

  有人说,青岛是漂浮在两种泡沫上的城市,一种泡沫来自大海,而另一种泡沫则来自啤酒。青岛啤酒与青岛这座城市有着千丝万缕的关系,二者不仅同名,还几乎同龄,他们一起经历了百年的风风雨雨。

  但青啤真正意义上的人力资源管理,是从2002年才开始进行的。短短几年来,先后经历了由人事管理向人力资源管理转变,向贴近业务的人力资源运营管理,再向战略性人力资源管理转变的历程。

  反观青啤公司董事长金志国的经历——三十多年的时间里,从一个洗瓶工成长为今天的董事长,他在青啤的职业生涯中经历了多次转型。而以此反观青啤的人力资源管理,能够体现的是:人才的培养关键在企业的文化和机制。姜宏对此有着切身的感触。

  资本本身没有属性,关键在于机制。

   为此,青啤首先建立了以市场为导向的运营机制,即是以顾客需要为导向的运营机制。如果销售收入不理想,问题在哪里?在于企业的内部顾客没有让外部顾客满 意的主观能动性以及能力。但内部顾客的满意度来自哪里?源自老板是否有办法让内部顾客认可并带来最高的效益、最低的成本,进而让外部顾客满意并带来最大的 销售收入。最高的收入减去最低的成本,就可以实现股东价值最大化。

  与此同时,青啤建立了以能力为导向的用人机制。人人都是人才,关键是怎么使用,放在什么位置上,在这个位置对组织的能力有怎样的贡献?而组织对这个人又是否有回馈?这是一种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。

  在此基础上,青啤还不断完善以业绩为导向的激励机制。通过这种成功分享机制,青啤建立起企业与个人成长的关系,将整体与个体的利益长期、有效结合,将个人的能力转化成组织能力并实现协同效应。

  如果说机制是企业的运行规则,那么文化则是企业的凝聚之魂。而机制最大的作用则是激活了青啤的人力资源,进而营造了和谐发展氛围,为员工创造了快乐,让青啤孕育了充满凝聚力的企业文化。

   “从更深层次来看,如何看待人实际上是一个企业文化的表现。如果将企业比作大树,企业文化好比土壤,企业人力资源战略则是这棵大树的树干,人力资源管理 的能力好比树枝,人力资源管理的品牌和特点好比树叶,一般通过看“树叶”就能够知道一家企业是否以人为本,而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。 至于企业的生长能力,要通过企业机制提供复制能力。”姜宏说。

  “小我”成就“大我”

   青啤二厂37#纯生线,是代表国际最高技术水平的纯生啤酒生产线。但是其中的塑封机所使用的成辊塑封膜,在还有二十多米的时候就要更换,每个班次都有成 堆的塑封膜被白白丢弃。与生产线原厂的外国专家咨询也没有得到解决办法,青啤二厂的员工王洪源决定自己动手,经过反复摸索和论证,通过辅助膜辊与原剩余的 膜进行焊接,实现了塑封膜的完全利用,改造后的生产线比设备原设计每辊膜可多包啤酒20包。

  设备生产厂家的总裁获知这一消息,从国外专程来到厂里向青岛啤酒的员工表示了敬意并进行了特别奖励。目前该技术已经申请了专利,从那一刻起,世界上最大的啤酒设备生产厂商,将使用青岛啤酒的专利技术为全球的啤酒生产厂家提供啤酒生产设备。

  在啤酒行业产品严重同质化的今天,员工的技能直接关系到生产质量、效率、能源消耗、设备维护等,如何在严酷的竞争环境中持续提升竞争力,打造超越对手的制造员工的技能人才队伍成为企业发展的关键。

   而业内专家表示:“作为制造企业要想改变处于价值链中的低利润区域的状况,办法就是进行价值创造上的结构调整,增加研发和品牌方面的盈利能力。青岛啤酒 的做法非常具有启示意义:推动企业发展的不仅仅有国际水平的高端技术,而且岗位上每一位员工的创新和技术水平的提升也都成为推动企业不断进步的原动力。”

青啤的人才观其实很简单,就是合适的人干合适的事,把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配,让他们的能力和价值在青啤得到充分的实现。因为合适永 远是动态的,所以任何员工只要放在合适的位置,都可以为公司创造价值。青啤遵循着“没有完美的个人,只有完美的团队”,关键是“适人适岗,优势互补”。

  不管是“合适的人干合适的事”的人才观,还是为员工设立的发展平台,或者是基于价值和创造的薪酬激励,都围绕着一个中心,那就是让员工“快乐地工作”。

  “我们真正给予员工尊重和认可,因为只有快乐的员工才能创造出消费者喜欢喝的啤酒。我们就是要通过做大“企业”把“人”做大,通过做大“人”把企业做大。”青啤副总裁姜宏说。

   确切地说,中国在改革开放30多年的时间里,真正缺的不是人才,而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制,特别是传统上对人力资源管理上的误区,即将 业务战略放在首要位置,把人力资源战略作为一个辅助战略,导致我们难以发现人才、培养人才,而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。

  其实正如姜宏所言,由一个企业将人力资源所放的位置,可以看出这个企业能走多远。
管理 青啤 玩轉 人力 魔方
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搶人、搶錢、搶企業 搶五十億大餅 人力銀行大打行銷混戰

2011-4-4  TWM




景氣復甦,農曆年後突然湧現大量職缺,人力市場劇烈變化,市場供需非常熱絡,自然引起人力銀行業者搶進。「人力銀行的生死戰就在第一季,這一仗打輸了,後面就不用玩了。」

撰文‧林孟儀

最 近電視上強打的一則高調且極具針對性的挑釁式廣告,「104會員,履歷免重寫,快又方便!」引爆人力銀行業者的戰火!這則yes123人力銀行的廣告,號 召求職者直接複製104人力銀行上的履歷過來,更強調「在yes123求才的企業中,有八○%不在104找人,有八八%不在1111找人。」

低價搶食中小企業大餅

鎖 定人力銀行龍頭104單挑的電視廣告拚命播送,被業界認為是「離職主管展開對前東家的報復」;被影射的yes123副總邱文仁苦笑喊冤說:「這就是商戰 啊!跟女性的復仇有什麼關係?」另一家1111人力銀行與新竄起的518人力銀行,也趁勢砸下重金,增強電視廣告的曝光火力;尤其518,母公司為經營租 屋網與網路遊戲寶物交換網站起家的數字科技公司,一出場便狂下宣傳猛藥,找來知名律師謝震武拍攝代言廣告,祭出「填履歷送現金」、「免費幫你找人才」等招 數搶市。

104的廣告也不落人後,只是沒有反擊式的動作,而是持續播送平實、溫暖風格的形象廣告,強調「你未必出類拔萃,卻肯定與眾不同」,試圖傳遞平凡如你我,也能在工作中自我實現、看見自己價值的訊息。

一 位企業人資主管不禁搖頭大嘆:「今年的人力銀行市場,真的殺到見血了!」每年第一季原本就是人力銀行業者的旺季,但是今年掀起人力銀行大混戰,讓市場煙硝 味十足的,則是景氣復甦所產生的龐大缺工潮!104估計,農曆年後突然湧現四十六萬個職缺,求職人數有二十五萬人,市場供需非常熱絡,自然引起業者搶進。

「人力銀行的生死戰就在第一季,這一仗打輸了,後面就不用玩了!」yes123副總邱文仁指出,農曆年後一直是最多企業釋出最多工作機會的時候,如果這個時候企業進單,往往整年的預算就下了。

台灣人力銀行市場這塊肉,已經肥到快滴出油來了嗎?

若以104已有二十萬家企業使用、十五億元年營業額計算,全台灣總共有一百三十萬家企業,人力銀行市場規模約四、五十億元,的確頗為可觀,難怪競逐者眾多。

問題是,市場最肥的一塊已被104所掌握,高達三萬元的徵才訊息的收費,對大企業來說根本是九牛一毛,但是新進的競爭者則只能將刊登費用下殺到幾千元,鎖定高占台灣九成的中小企業。

比技術比服務也要比宣傳

新加入戰局,連同業都倍覺神祕的518,更宣稱免費。「我不覺得它在做人力銀行,我還沒看懂它,很納悶,與我對人力銀行的認知,差距甚遠!」邱文仁表示。

奇特的是,在518網頁最下方還有一個免責聲明,強調網站僅提供會員求職、求才等資訊參考平台,並不涉入其中任何諮詢、交易;若有不實或違法情事,都是內容提供者的責任。前職場達人吳睿穎在部落格上為文,好奇業者莫非是把自己當成網路布告欄而已?

不 過,這場戰爭恐怕已非低價就能勝出。104公關經理方光瑋點出,企業付費刊登職缺,都有效期,強調企業免費刊登的同業、職缺沒有效期也未更新,當然不斷累 積「無效」的職缺!「如果媒合無效,哪怕只收五百元,企業都嫌貴!」104行銷協理陳力孑補充表示。不過,同業祭出價格戰,倒也刺激104注意到中小企業 這塊對價格敏感度較高的客層。

不過,除了傳統的媒合業務外,︽Career職場情報誌︾總編輯臧聲遠指出,台灣各家人力銀行網站流量都是名列前茅,履歷資料也非常珍貴;以日本人力銀行的多樣發展為鑑,台灣業者還可以從中開發許多衍生性的生涯輔導、測驗評量、生活情報誌等商機。

早年人力銀行比的是網路技術與服務內容,如今進入第二階段,宣傳行銷戰,臧聲遠認為,接下來或許可能出現整併風潮。人力銀行這場仗,看來今年還有得打!

104點燃新戰火

楊 基寬:今年6月推出第二代平台  1996年時,我成立104的初衷,是希望導引年輕人的方向,找到自己人生的價值。因此創業時,我們喊出一句口號:「不 只找工作,而是為你找方向」。如今104也只做到了前半句,後半句如何幫求職者找方向,也幫企業找到有方向的人才,尚待努力。

  從使用者 的角度來看,目前確實還沒有一家人力銀行,能真正提供求職者一輩子完整的生涯照顧。這很困難,但是就像美國甘迺迪前總統對民眾宣布太空探險計畫時所說的: 「因為困難,才值得做。」  現在大家只知道自己找不到工作,卻不知道為什麼沒錄取;因此,在我們的服務上還有很多進步空間,所以,今年6月,104計畫 推出第二代人力銀行平台。

  我認為,同業把人力銀行市場看得太容易了,將企業招募這麼嚴肅的事,以抽獎、送贈品來換取求職者的資料;而那些會為了抽獎而刊登履歷的求職者,應該也不是企業想要找的人才吧。

人 力銀行搶占市場各顯神通104人力銀行 1111人力銀行 yes123求職網 518人力銀行母公司 一零四資訊科技 全球華人 一二三生活科技 數字科技成立時間 1996年 1999年 2007年 2009年負責人 楊基寬 林文雄 李文明 廖世芳實收資本額 3.39億元 6千萬元 3千萬元 1.48億元累計履歷總數 500多萬筆 500多萬筆 100多萬筆 81.4萬筆累計徵才廠商 19萬家 19萬家 7萬家 7萬家工作機會 39萬筆 27.1萬筆 26萬筆 32.5萬筆資料來源:各家人力銀行業者 整理:林讓均


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IT配套企業西進之考:人力、物流成本賬

http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-2/1NMDcyXzM0ODI1NA.html

牽一髮而動全身。

富士康、仁寶、緯創等電子代工巨頭西進,為成都、重慶等地迅速累積起2億台筆記本電腦產能的同時,也讓尾隨其後的大大小小配套企業面臨「搬家」之考。

「9月份以後,我將長駐成都,指揮項目進展。」6月30日,台灣尚達集團成都設廠籌備處負責人張承平向記者透露,作為仁寶和緯創的配套企業,尚達集團正忙著為其在成都雙流的新廠辦理工商登記和營業執照等手續。

尚達只是眾多配套商的縮影。對於電子信息產業西遷,最大難題是供應鏈,為此,成都、重慶等地開出的藥方是,將供應鏈垂直整合到西部地區。

「今年重點就是引進筆記本電腦的配套產業。」成都雙流縣一位政府官員告訴記者,已經落戶該地區的仁寶和緯創項目預計在7月底竣工,完善供應鏈迫在眉睫。

但龐大供應鏈的轉移並非易事,企業需考量市場容量、成本等,地方政府則面臨著土地、用工等方面的考驗。

配套業西進

「今年重點就是引進筆記本電腦的配套產業」

「最終決定搬遷成都,還是出於未來對當地市場成長的信心。」張承平告訴記者,尚達最終決定在成都設新廠是在去年第四季度,「考慮到主要客戶例如仁寶都在成都設廠,已經形成了群聚效應,最後決定把新工廠放在成都雙流。」

台灣尚達集團主要提供光學材料、觸控材料、絕緣材料等配套產品。在確定設廠之前,張承平到成都考察了六次,內容從光電行業集中度和成都市場的需求狀況。

今年5月底,台灣尚達與成都雙流簽定了投資協議,投資金額為1100萬美元,預計2012年第二季度投產。

成都市經委一官員表示,產業鏈配套是電子製造業的重要一環,而其中又可分為一級、二級配套企業,一級是指給仁寶等直接供貨,例如芯片、光驅、散熱等零部件;二級則是指間接供應的企業。

不過,對於配套企業自身而言,是否西進的抉擇背後,心裡就得多算幾筆賬,這主要取決兩方面因素:一是產業環境和市場容量;二是新設廠的成本權衡。

「如果僅有一家客戶到西南設廠,我們肯定不願意跟著過來,因為市場風險很大,萬一哪天客戶又搬到其他地方去了呢?」張承平說。

目前在市場容量方面,按照四川省規劃,到2013年四川產的各類電腦產能有望達到8000萬到1億台。而同期重慶市提出的目標也是1億台。

上述成都市經委人士表示,成本方面則包括運營、運輸以及管理成本等,配套企業要計算的賬本是:從珠三角、長三角等地至成都的貨運成本加上兩地人工成本差,然後再減去新設廠的建設、管理成本。

成都雙流縣一位官員則告訴記者,在人工成本一項,成都的普通工人工資比沿海低500元/月,平均水平在1200-1800元/月。

一位從事包裝配套的人士透露,富士康等客戶都是要求無庫存生產模式,也就是廠家會提前48個小時將相關需求反饋給配套企業,對於配套企業而言,如果花20多個小時在運輸路途上,很難滿足客戶需求,帶來的物流成本也非常大。

另外,張承平告訴記者,核心配套企業與IT巨頭合作多年,整個鏈條也屬於半封閉狀態,如果不跟著市場的轉移,改做其他業務的成本會更大。

成都雙流的一位招商人士向記者透露,近20家配套企業已經簽約,還在跟蹤、談判的有100多家。其他地方也同樣在積極尋找機會,例如重慶也希望吸引500家零部件配套廠商前來落戶。

前文提及的成都雙流縣官員也表示,引進配套企業是動態的過程,例如,頭兩三年如果產量還不多,可能有的配套企業就覺得暫時沒必要到成都建廠。

該 人士透露,早在2010年底,就梳理過仁寶等項目的核心產業鏈,約有200-300家核心配套企業,首批計劃是盯住其中的62家重點企業。在已經簽約的項 目中,就包含了觸摸屏(1家)、機殼(2家)、電子模組(3家)以及電子元器件等,硬盤、硬存等企業將是今年招商的重點。

「配套產業鏈轉移是一項很大的系統工程,對於地方政府,最大挑戰還是土地供應、用工保障、社會管理等方面。」上述成都市經委人士告訴記者,這背後是各地的財力以及執行力等比拚。

一個鮮為人知的細節是,仁寶項目第一次到成都考察時,本想落戶高新區,但最終因為用地不夠,最後經過成都市領導推薦才決定選擇在雙流。

土地資源正是成都雙流的優勢。目前,成都雙流正在申報的成都保稅區(雙流園區)面積達4平方公里,主要是仁寶和緯創兩個項目。除此以外,還建立了2平方公里筆記本電腦配套區。已經簽約的配套企業中有三分之二在仁寶項目訂單確定後,將會陸續再開工建設。

「今年配套企業園區的土地估計就要落實,每家企業的土地需求在15-80畝左右。」上述雙流負責人說。

除了仁寶和緯創兩個項目外,上述雙流負責人還透露,下一步還瞄準了通訊、消費電子等領域的項目。按照中期規劃,其電子信息產業園區面積將達到15.3平方公里,其中8平方公里(1.2萬畝)是產業用地。

「15.3平方公里預計會在未來3-5年內才會用完。到時倘若還有其的大項目,則可以繼續向南拓展,可形成60平方公里的產業園,其中40平方公里屬於產業用地。」上述雙流負責人說。

另 外,勞動密集型企業轉移如何解決用工難題也將是另一考驗。上述人士透露,截至目前雙流已向緯創中山廠區輸送了2500多人,向仁寶崑山廠區則輸送8500 餘人。按照成都方面的測算,如果整個電子信息產業鏈完整,大約需要40萬的工人。這對於地方政府而言,將是個不小的壓力。

「首先,我們省市縣三級政府都為電子信息產業專門設立了招工點;其次是在職業中學裡新增了電子信息相關的專業。」上述雙流縣人士告訴記者,為了符合電子信息產業用工需求,甚至把職業中學的畢業時間從夏季可提前至春季。

另外,張承平也在擔憂,後續員工生活配套區各項設施的如何完善的問題。對此,上述雙流人士則表示,在用工的社會管理問題上,則是產業和城市同步發展思路,由政府出資建文化、娛樂等生活配套設施,員工宿舍也是政府承建,然後出租給企業,實行社區化管理模式。

IT 配套 企業 西進 之考 人力 物流 成本
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優秀人力資源經理應堅持的12個關鍵原則

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/225952.html

1 、人力資源管理必須關注三個標準

三個標準簡單地說,一是利潤;二是成本;三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經營者,所以在規劃或實施人力資源管理項目時必須關注項目的財務指標 ,必須能為企業創造利潤,必須能為企業降低成本或控制成本,必須注意時間,講求時效。

2 、任何事都應當先規劃再執行

人力資源同 其他企業的經營行為一樣,需要人力資源經理投入的最重要的一件事就是規劃。只有詳細而系統的由人力資源項目有關成員參與的規劃才是人力資源管 理成功的唯一基礎。當實際情況發生變化時,人力資源管理者應能制定一個新的計划來反映環境的變化。規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源經理的一項重要工作 內容。

3 、人力資源經理必須以自己的實際行動向企業管理折合決策者傳遞一種緊迫感

由於企業的人力資源是有限的,而且是可以流動的。企業的經營目標是否能夠實現,是由企業人力資源狀況決定的。所以,人力資源管理者必須時時向決策者和直 線經理們提醒企業人力資源中存在的問題,和有可能導致的嚴重後果,並向他們提出職業建議和解決方案。

4 、成功的人力資源管理應使用一種可以度量能被證實目標

企業的經營者和決策者是數字驅動的,他們關係的企業的利潤、成本、市場份額、銷售額等,所以和他們交流,人力資源必須學會運用他們的語言。比如,如 果員 工滿意度提高一個百分點,企業的效率就會提高幾個百分點,成本就會將第幾個百分點,每年能給企業創造的利潤是多少灣等諸如此類的語言。這些數字語言應該經 常出現在你的規劃 和計劃中,經常從你的嘴裡流出來。

5 、人力資源目標和計劃必須生動形象地得以交流和溝通

企業的各個部門都是忙忙碌碌的,都有著自己的壓力,往往會使他們忽視人力資源的管理,再加上他們很可能並沒有接受過人力資源管理方面的訓練,所以他 們常 常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作,以及你的要求,所以你必須使你的目標合計化非常生動具體和形象。比如財務數據、圖表等等。

6 、採用漸進的方式逐步實現目標

一個企業的人力資源經理可能會發現企業的人力資源管理狀況一塌糊塗,沒有一點章法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。俗話 說,一 口吃不成個胖子。目標只能一點一點地去實現,並且每實現一個目標就進行一次評估,確保所有參與人力資源項目管理的人都能從逐步進步中得到鼓勵。

7 、人力資源管理應該得到決策層和經營者的支持

不涉及利益和權力調整的人力資源方案是沒有價值的人力資源方案,除了浪費公司人力和財力之外,沒什麼用處。然而涉及利益和權力調整的工作,如果不能得到 公司的決策層和經營者的支持,那就是人力資源管理者在自討沒趣了。

8 、要想獲得成功必須對目標進行透徹的分析

人力資源管理的方法多姿多彩,成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業可能取得截然不用的結果,所以人力資源必須注意進行人力資源項目的需求分析, 並根 據需要來制定人力資源目標。設定人力資源目標和進行人力資源需求分析的過程中,一定要與其他部門和公司的經營者和決策層進行良好和充分的溝通。

9 、人力資源經理應當責權對等

人力資源經理應當對人員管理的結果負責,這一點並不過分。但與此相對應,人力資源經理也應被授予足夠的權利以承擔相應的責任。在某些時候,權利顯得特別 重要,如獲取或協調資源,要求得到有關的部門的配合。

10 、所有人都應該主動介入,不能被動地坐享其成

人力資源管理是整個企業的工作,人力資源在其中只能使一個推動者或一個指導者,上場踢球是各個直線經理和全體員工。所以,如果球場上的球員不積極主動, 教練除了大喊大叫或下課外,別無出路,俱樂部的老闆更是無能為力了。

11 、所有員工都是你的客戶,客戶管理很重要

人力資源管理這應該由市場的觀念,你的經營業務是你的客戶給的。公司的所有員工就是你的客戶,包括你的老闆。所以你的工作的終極目標是使你的客戶滿 意。 不同的客戶需求是不同的,客戶友好客戶也有壞客戶。所以除了全力創造客戶滿意之外,進行必要的客戶管理也非常重要。你必須對客戶進行分類,你必須對客戶進 行培訓,反正所有 銷售和市場人員對他們的客戶做的一切,你都應該做到。

12 、人力資源經理應該是公司業務的專家

你可能不是技術專家,你也可能不是銷售能手,規劃市場你肯能更不善長,但你必須成為公司業務的專家。所謂公司業務專家是指你必須深刻理解公司業務的 運行 方式和流程,你知道哪些地方是公司業務的關鍵點,你也知道哪些地方可能存在問題,最重要的是你知道人力資源和這些地方的關係是怎樣的。


優秀 人力 資源 經理 堅持 12 關鍵 原則
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照明狂人力撼創投大佬

2012-7-19   NM




上週五,號稱全國最大的照明生產 商雷士照明﹙2222﹚停牌,其位於重慶及廣東惠州的數千名員工,實行全體大罷工,要求公司大股東、前董事長吳長江回朝重掌帥印。不過,有指吳長江因薄熙 來案受查而被持股基金拉下馬,加上重慶罷工觸發社會不安,事件已觸動了內地政府的神經。這場控制權爭奪戰,擾攘個多月,可謂「鑊鑊新鮮鑊鑊甘」。一邊廂, 以「創投基金大佬」閻焱為首的投資者,四處向傳媒「爆料」,揭發前管理層的種種管治「醜聞」;另邊廂,一眾力挺「照明狂人」吳長江的員工,則大搞示威罷 工,經銷商亦威脅不落訂單,內外夾攻,誓要打一場「持久戰」。上市公司淪為派系鬥爭機器,各不相讓,雷士小股東只有攬住股票一齊死。

上週五,雷士照明﹙下稱「雷士」﹚位於惠州及重慶的廠房,突然爆發大罷工,公司即日申請停牌。本週一上午八時,記者來到雷士惠州廠房,發現罷工情況繼續, 但見有千多名身穿藍色制服的工人,拉起「吳總,雷士離不開你﹗」、「施耐德,滾出雷士!」等橫額,聲勢浩蕩地繞着廣場遊行,並播着國歌、勵志歌《團結就是 力量》,甚至流行曲助興。雷士惠州運營中心負責人何新平,對雷士現況呼天搶地道:「吳總是我們的父親!我們都是他的孩子!現在家長走了,孩子當然感到害 怕,如何繼續生產呢?」她繑起腳、面不改容地說:「吳總有的是個人魅力﹗我們經銷商是他一手帶大的孩子,要家長回來,我們才有信心!」據了解她在雷士工作 才不到兩年,「演技」相當浮誇。而廠方特意替記者找來的前線員工張小姐,猶如錄音機「播帶」般,直斥第三大股東、法國的電器商施耐德,經閻焱背後「發功」 入主後,公司管理混亂,又大量裁員;她又指,六月份的訂單較去年同期大跌六成,既然無工開倒不如響應罷工。

中紀委問話

另一邊廂,在雷士位於重慶萬州區的總廠,罷工員工同樣將吳長江奉為「神級」,指他五月底「被辭職」後,公司訂單急跌。工廠總經理石勇軍率先向本刊記者「發 盈警」:「六月份以來,訂單大幅下降,員工開工不足。我現在不能透露跌了多少,反正八月份公布的中期報告,你能看得到!」雷士的小股東,怕且都「有得震、 無得瞓」。雷士一連串示威罷工,明顯經精心策劃,背後牽涉創辦人吳長江及創投基金閻焱之間的角力,並因吳長江捲入薄熙來案而一觸即發。有「照明狂人」之 稱、行事囂張的吳長江,是重慶銅梁縣人,○六年在重慶招商部門招攬下,他主張惠州搬廠到重慶萬州,成為中國西部最大的燈具生產基地。去年他更建議將總部搬 往重慶南岸區,閻焱反對但吳一意孤行,雷士總部今年一月遷入重慶。今年四月,原重慶市委書記薄熙來被免職及雙規後,吳長江隨之亦神秘失蹤,市場流傳,吳長 江被中紀委問話,涉及重慶的投資,後雖被釋放但他已不敢回國。而「雷士罷工」、「吳長江」等字眼,已成為敏感字眼,在網上不能搜尋。吳長江派系人馬,對外 不斷聲稱吳長江曾現身重慶、惠州、深圳,現況自由,但吊詭的是,吳長江從未有公開現身澄清事件,一直只在微博發功,似有難處。與吳長江已生嫌隙、早年入股 雷士的閻焱乘機發難。今年五月尾,閻焱指吳長江未能履行職位,要吳辭去雷士董事長職位。而去年由閻焱引薦入股的外商施耐德電器,乘機「攝位」,迅即安插自 己人入廠,冀「執死雞」打入雷士龐大的銷售網絡,兼賣施耐德的產品,成為最大贏家!

一切皆因錢作怪

不過,「你有張良計、我有過牆梯」,閻焱加外商的「吞併」遇上巨大阻力。吳長江的最大籌碼,是一直稱兄道弟的經銷商。上週罷工前一天,雷士原來在重慶召開 緊急會議,與會的經銷商及中層,力撐吳長江回巢,甚至要求改組董事會,委派兩名經銷商代表入董事會,否則經銷商停止落單,癱瘓銷售渠道,進而號召罷工,最 後談判破裂。現時,雷士在中國有三十六家獨家區域經銷商,以批發形式向雷士攞貨,再分銷給三千家品牌專賣店,控制了雷士的「經濟命脈」,這些分銷渠道都未 注入雷士上市公司,而是落在吳手中。「吳長江當正經銷商係兄弟,經銷商喺其他地方搵來燈具,都獲容許蓋上雷士照明的商標出售;吳給予營運中心的分紅利潤, 亦往往高於業界平均水平,令經銷商賺大錢。」一名雷士照明的華南區供應商指。熟悉吳長江的人指,吳極好賭,經常過大海賭錢,吳每次與經銷商開會後,都會在 房間賭至通宵達旦,足不出戶,這種「賭文化」原來是維繫經銷商關係的方法。吳還想出絕橋,把雷士管理層及其他僱員「安插」在經銷商中,擔任關鍵管理職位, 美其名是幫助日常管理,實則讓大家利益扣得更緊。吳對員工亦慷慨,人工較其他廠高,難怪雷士的招股書特別指出,吳長江是「本公司發展和進步的中心」,他無 法留任將構成風險,「人治」色彩味濃。

○六年搭上基金

今次吳長江借經銷商背城借一,癱瘓公司,他自己手持的一成九雷士股份同樣「凍過水」。事實上,這已非他首次「晒冷」。吳在廿四年間,將雷士由一家資本只有 一百萬的小企業,打造成年營業額達三十七億元人民幣的照明行業龍頭,就是靠其狂人本色。吳二十歲畢業後就職於陝西漢中航空公司。數年後,因念念不忘他的 「老闆夢」,突然辭職到深圳闖天下。在人生路不熟下,他竟於一家台資企業當保安員,之後到番禺一家港資燈飾企業打工。一年後與一眾股東創業,於九八年與兩 名高中同學成立雷士照明。

吳不斷擴大銷售網,又突破行規回收有問題產品,損失金錢但贏得信譽,令雷士幾年間急速發展。○五年,兩名前股東欲踢走吳長江,局勢在短短三天內扭轉,全賴 經銷商、公司中層職員投票要求吳留下,令他重掌大權,結果該兩名股東領取一億六千萬元走人。吳長江亦因此嚴重「水緊」,引入了閻焱;○六年八月,閻焱的基 金賽富亞洲(SBAsia)向雷士注資二千二百萬美元,持股比例高達三成六。

出生安徽的閻焱是典型海歸派,有風險基金界第一人之稱,○二年他加入軟銀亞洲基金(○八年改名為SAIF),基金規模逾十億美元,為亞洲最大的信息風險投 資基金。閻焱的「成名作」,是○三年入股網絡遊戲公司盛大網絡,投資額四千萬美元。翌年,盛大網絡在美國納斯達克上市,軟銀把股份賣掉套現達五點六億美 元。

決裂兩敗俱傷

據悉,○六年賽富亞洲入股雷士時,吳長江簽了一些苛刻的「對賭協議」和回購條款,令他需要更多資金確保雷士業績和上市期限。因此○八年雷士再次融資,引入 高盛,閻焱的賽富亞洲亦因此增資,持股逾三成,一躍成為大股東。吳長江在一○年雷士上市後,不惜借孖展亦要大手掃入雷士。直至今年五月底吳辭任之前,他增 持股份多達三十次,持股比例最高升至近兩成,終重奪大股東之位,與閻焱較勁。閻焱過去一直以法律手段,希望捉到吳長江痛腳。吳長江岳父吳明憲持股四成多的 重慶恩緯西公司,是雷士五大供應商之一。恩緯西向雷士的供貨,更佔該公司約三成總業務。在恩緯西辦公大樓上可見「雷士照明」四個大字。而雷士還與吳長江岳 母陳敏私人控制的中山市聖地愛司照明公司,簽訂協議,雷士將部分註冊商標授予聖地愛司使用。上週初閻焱便曾向吳長江提出三個要求,才准許他回朝,但三要求 都「暗有所指」:一是吳必須跟股東和董事會解釋清楚被調查事件;二是處理好所有上市公司監管規則下不允許的關聯交易;三是必須嚴格遵守董事會決議。吳長江 其後在微博反駁並堅決不接受。業內人士認為,事件最後只有兩個可能性。一是閻焱與施耐德「壯士斷臂」,截斷銷售網絡並重新鋪排,但成本會極大。二是吳長江 回朝,閻焱與施耐德退出,但後兩者無錢賺不會輕易罷休。再拖下去,只會兩敗俱傷,最終受苦的只是持了一大堆股票的小股東。家庭主婦區太,眼見內地推出政策 支持照明業,以為「有得炒」,於今年五月以每股三元多購入一萬股,豈料上月雷士突然狂瀉至兩元多,她跟從電視上財經演員之言,急急放售,蝕萬多元,她說: 「見過鬼怕黑,唔會再入!」有分析員指,雷士今年上半年的銷售已經差強人意,情況極有可能惡化,短期內前景難以明朗。

什麼是創投基金?

全名為「創業投資基金」(Venture Capital,簡稱VC),又稱為「風險投資」,是私募基金的一種,由行業及投資的專業人員組成,專為新興產業的公司提供融資活動。有別於一般投資者, 創投基金除了投入資金外,亦會參與企業管理,提升企業競爭力。引入創投可解決「水緊」問題,並獲得管理上的意見,但風險則是原有股東及管理層在決策上或受 創投牽制。另外,私人創投通常投資的時間不會超過五年,而且為投資定下多個「止蝕位」,只要企業表現欠佳,會立即全數退出本金,企業更要支付年息等補償 金;相反,當企業開始獲利時,亦往往會馬上見好就收,套現離場。

 
照明 人力 創投 大佬
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他們 用1/5人力做到好萊塢水準

2012-12-23  TCW  
 

 

三百隻飛魚從海面上躍起,向著Pi與老虎直撲而去;殘忍狡猾的鬣狗一口咬向受傷的斑馬,轉頭攻擊紅毛猩猩時被一巴掌打中……。你一定不知道,這些電影中栩栩如生的動物戲,既不是用特效模擬,也不是用真的動物演出,而是用道具布偶操作出來的,背後的靈魂人物是一個極為特殊的職業——操偶師。

「好萊塢規定,只要拍人與動物互動的戲,一定要用布偶,不能用真的動物,」劇組中唯二的台灣籍操偶師李佳懷解釋:「電影上看到的驚險畫面,都是用真的動物結合動物道具,以及後期電腦動畫,混搭做出來的。」

在好萊塢,一個專業操偶師必須具備機械動力原理、動物道具材料學、液氣壓工程學等知識,同時也要學習彩繪上色與修復保養技巧。在電影開拍前得先培訓一個月,開拍後月薪從新台幣三十萬元起跳,是非常特殊且專業的職業。

負責全片近四百個動物道具製作,曾經參與過《阿凡達》、《鋼鐵人》等超級大片,好萊塢著名特效道具公司Legacy Effects,在看完《少年Pi》的劇本後,認為以此片的規模,至少要動用十位好萊塢等級的操偶師、十個月的時間才能完成所有的動物畫面拍攝,意味著一百萬美元的支出,還不包含機票與食宿費用。

操作動物道具,讓每隻動物有表情

為了撙節成本,他們決定在台灣本地找人才。「這部電影中的動物都有自己的情緒,操偶師光有技巧不夠,一定要有美術工程能力,還要有執導劇情片經驗,才能夠把死的道具操出生命力,」《少年Pi》台灣製片經理陳亮材說。

操偶師,就是讓這些動物道具表演,「活」起來的人。

陳亮材找上了台藝大的同班同學,當時是影視圈自由接案工作者的李家懷。另一位台灣籍的工作人員則找上了專業的懸絲操偶師出身,擔任過舞台劇導演的劉郁岑。兩位本土生手搭配Legacy Effects的三位外籍專家,一支克難的「操偶組」就此成軍。

控制一隻長頸鹿,就要用到四個人

到現場的第一天,李佳懷就接受了震撼教育。一隻隻從好萊塢空運來台,大小重量皆與實際動物相同的「道具」,活生生的出現面前。肌肉是用乳膠、矽膠做出與活體相同的觸感,為了讓演員在拍戲時感受到真實性,甚至還用液壓馬達模擬動物的心跳。他們得要在七天之內摸透每一隻動物的特性,學會用機械操作、保養修復,才能夠進入到下一步。

有些動物可以單獨操控,但有些則需要默契配合。以男主角在船上餵長頸鹿吃糧草,這一個看似平凡無奇的動作為例,就需要四個人通力合作。第一個人使用遙控器控制長頸鹿的眼球轉動、眼皮張合;第二個控制上下顎開合、左右咀嚼與嘴唇動作,另外兩人則負責上下頸部的機械動能傳送,控制長頸鹿抬頭、低頭,左右搖頭等動作。四個人只要有一個人出錯,整個鏡頭就得全部重來。

不僅如此,他們還得根據遠景、中景、近景、特寫等不同的構圖,去設計不同的動作。三百隻道具飛魚,每一隻的體型大小,翅膀軟硬、張合程度,甚至魚臉的表情都不同,在拍攝牠們襲擊Pi的畫面時,哪一隻要怎麼飛,從哪個角度飛,都需要經過精密的計算。

實力獲得認同,自己開影像公司

「我們其實是用丟棒球的方式,把魚丟向男主角,」李佳懷得意的笑著。曾經是少棒國家隊投手的他,意外發揮兒時專長,讓好萊塢團隊大加讚賞。

「Legacy Effects的高層在離開台灣前夕抱著我說:『如果你願意,我們歡迎你能來本公司任職,讓那些公司內的員工知道,你們只花了短時間,就能勝任他們一年才能做到的工作。』又說:『別忘了,從今以後你在美國好萊塢也有家人了!』」談起這段溫馨又難忘的工作經歷,李佳懷忍不住眼角泛淚。

但他沒有前往好萊塢,而是彙整了這段時間的工作心得,成立了齊堉影像公司,完成了自己開公司的夢想,也讓「操偶」這項特別的技術在台灣扎根。劉郁岑則在電影殺青後前往德國,擔任劇場的駐村藝術家。

他們,正是《少年Pi》中的另類贏家!

 
他們 人力 做到 好萊塢 水準
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一個人力資源董事的自述:如何找到合適的合夥人?

http://www.iheima.com/archives/40108.html

【導讀】「價值觀、互補、共同經歷和倆人為佳是選擇合夥人的核心點。找最合適的人,而不是最牛的人。」這是職空間CEO、前KPCB人力資源董事靳問在《3W投資人夜話》上做出的關於初創企業如何打造團隊的分享。以下為靳問口述。

創業成了是團隊的功勞,敗了肯定是CEO的問題

李開復曾說過:「要親自三顧茅廬去找人,好的創始人至少把20%時間放在招聘上。」

「要試圖雇比自己更優秀的人 ,最好是在某些方面比你優秀的人。」

「每雇一新人,就試著把團隊平均水平提高。」「別讓你的中高層管理者有機會隱藏他們團隊的人才,優秀的人是屬於公司的。」

創始人往往難以接受比自己能力強的人才,還做得很好的,創始人心裡層面接受不了,也不知道怎麼溝通。建議創始人敢於接受,讓合適的人才發揮出最大的效用。

創業的成敗關鍵看CEO和團隊的磨合好壞。成了一定是團隊的功勞,敗了主要原因肯定是CEO的問題

選擇合夥人的幾個核心點

價值觀

這其中最關鍵的是擁有相同或相近的價值觀,有共同的認識和追求,對創業的態度,公司的願景都有高度的默契,合作起來才能如魚得水。

互補

這是創始人和合夥人需要在各自的領域各有說長,相互彌補。

國外一位成功的連續創業者曾說過:「你和你的合夥人應該各有分工,各有所長,最好一個負責產品,一個負責營銷。最好的產品開發者可以開發出模型甚至整個產品,而最好的銷售者不僅可以把產品賣出去,而且還可以和合作者、投資者和僱員有很好的交流。」

共同經歷

共同經歷讓雙方知根知底,更加瞭解,彼此熟悉,擁有超乎其他人的默契和情誼,特別是價值觀的認識。

兩人為佳

兩人為佳是指創業早期兩個核心人物是最合適的,一個創始人,一個聯合創始人。這樣的組合有非常多的經典佳話。如喬布斯和沃茲尼克、艾倫和蓋茨、埃裡森和萊恩、惠普和派克、拉里和謝爾蓋。在中國,一人獨大的成功案例鮮有,如周鴻禕這樣的特殊例子如同鳳毛麟角。

兩人中也需要分清主次,一定要一個老大,做決定,帶著公司往前走。絕對的平等只能讓公司選入困境。

選擇合夥人的標準

首先,要是高智商、充沛精力和健全人格的優秀人才。這樣核心團隊在同一水平上,齊頭並進;

其次合夥人能夠平等溝通,擅長挑戰和被挑戰;合夥人需要有長期承諾,能堅持,比如至少3年內能夠風雨無阻,同舟共濟。

最後在洽談合夥人時,聊得深入了就不妨問問私人問題。是否結婚,有多少資產,個人規劃如何?如果公司要虧本,能和創始人一起扛多久?

找創業夥伴三大途徑

首先,創始人要對自己創業的項目有較為深入的背景調查。瞭解這個行業和領域中牛人有哪些,出沒在什麼地方,有什麼人際關係。這群人他們極有可能是合適的合夥人或者競爭對手。

其次,通過一些技巧接觸,認識,瞭解,溝通,高效的找到合適的合夥人。

還有三個小技巧

技巧一:熟人推薦。熟人能夠幫判斷潛在合夥人的品性、價值觀、經驗等,是否與創始人匹配,減小了篩選和配對過程。

技巧二:定向挖角。找到想要的人,通過創始人的人脈或者借助外部力量,獲取合適的人。

技巧三:借助孵化器。天使和投資人的資源。與這些渠道溝通,分享創業idea,要求引薦,一般都能獲得靠譜的人選。

如何打造優質團隊?

核心人員必須優秀高效+找專才當多面手+適當外包省錢

首先,創業團隊除了創始人、合夥人,最開始的核心團隊非常重要。最初10-20 個人是整個初創公司的核心人才,需要是高效的執行團隊,可借助外部力量招募。

其次,選擇專才更佳。找專才當多面手用,讓核心團隊成員前期負責大面的工作,方便及時調整業務。核心人員需要在某一領域很專,橫向發展,快速成長。

第三,善於利用外部資源。用最少的錢做最大的事情,非核心的和通用的業務外包,提高效率,降低成本。

第四,創始人要有強烈的成本意識。對於一般草根創業,就像街邊小店,隨時可能倒閉,一定要能省就省。對於人才,只選對的,合適的,不選最好的,貴的或者便宜的。選對人用對人,人盡其用。創業燒完錢倒閉的案例不計其數,一定要有危機意識和成本控制措施。

第五,選擇人才,執著但不固執。雙方選擇,合理配對。創始人的需求正好是他的需求,創始人的容量正好是他的希望量。

第六,不提倡員工窮著創業。給核心員工行業同等甚至高於同等水平的薪水,比空談期權更有現實意義。

第七,僱人要慢,炒人要快。遇到問題,及時溝通,如果談不攏,及時換掉,相互不耽誤。特別是態度和價值觀問題,如果不合適,立馬換。

100人以內,以產品為導向的創業團隊:不需要完整的組織架構,集中所有精力攻業務,行政、財務、法律等找一個專職人員兼職做,有必要時外包;打造「小而美」的游擊隊;找最合適的人,而不是最牛的人;保持創始團隊的核心決策權一定控制在創始人和合夥人身上;設定團隊目標,階段性推進,以項目為核心,不要鋪地毯。

當團隊進入快速成長期,超過100人團隊時:首先需要明確公司的戰略層、管理層、執行層,合適的人在合適的位置,組織架構永遠要圍繞業務發展。創始人要時刻保持對人才的好奇心,養成持續面試的良好習慣。然後,當業務和目標都非常明確,高速增長時,創始人需要找一個比自己強的職業經理人來打理業務,聘請專業人士從事人力資源管理,有效使用期權激勵政策。


一個 人力 資源 董事 自述 如何 找到 合適 合夥人 合夥
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《政策解析》獨家揭露最新草案 企業濫用恐惡化五大解方 終結人力派遣亂象


2013-09-30  TWM
 
 

 

延宕十多年的《派遣法》草案,終於在今年六月又重啟研議大門,此次修法,有關企業使用派遣比率無上限、僅排除六大行業用派遣等規章,讓勞工團體和學者跳腳。針對台灣派遣亂象,到底該如何解?

撰文‧賴若函

台灣的派遣勞工高達五十七萬人,卻無「法」可管!原本只該作為短期彈性人力需求的派遣方式,現在都已經變質。不但企業濫用,非短期職缺也用派遣,而原本應該保護勞工權益的政府,更帶頭作「表率」,成為使用派遣人員的大本營。

相較於部分工時(打工族)、承攬(外包)、約聘雇這三種常見的非正職工作,派遣形式對勞工更沒有保障。由於派遣人員每天上班的地方(要派單位),所面對的主管並不是雇主,派遣公司才是雇主,以致於一旦發生職場糾紛時,派遣公司與要派單位往往互踢皮球,誰也不願承擔責任。

根據勞委會○九年至一一年的專案調查發現,派遣業者違反《勞基法》的比率平均高達八五%!日前媒體報導,一位台電派遣人員在工作現場遭遇性騷擾,結果因台電堅持不是雇主而躲掉罰則。另有一位十九歲莊姓學生,由雍興派遣公司安排到第一銀行工作,月薪僅一萬八千元,卻被第一銀行以「未即時幫副總開門」及「穿著牛仔褲」等理由違法解雇,事發後第一銀行表明和莊同學無聘雇關係,而派遣公司也撒手不管。

理論上,政府可用《勞基法》向派遣業者開罰,實際上卻難以執行。因為派遣業沒有專法管理,一遇到糾紛,業者就惡性倒閉落跑,讓受害者求訴無門,無怪乎派遣人力被視為勞工界的「孤兒」。

○一年,台灣第一次提出《派遣法》草案,至今已經過了十二年,卻還無法通過執行。雖然部分勞工團體擔心《派遣法》會讓「派遣」合法化,但是無法可管,只會讓派遣問題愈來愈嚴重。

今年九月底,勞委會擬再提出新版《派遣勞工保護法》草案,《今周刊》獨家取得這份研擬中的草案。如果派遣勞工要得到合理保障,建議修正以下五點。

解方

正面表列行業別 避免濫用首先,到底誰可以使用派遣人力?

目前,在無法源情況下,台灣各行各業都在使用派遣工,連媒體機構也不例外,像是公廣集團在全員不到八百名的人力編制中,就有兩百多位派遣勞工,比率超過四分之一;原住民電視台則幾乎所有人員都是派遣勞工,也就是說,從台下導播到台上的主播,每一個人的工作都可能朝不保夕。

政治大學新聞系副教授劉昌德說,主管不願納編的心態,造成長期高比率派遣,像是客家電視台的情況就好很多,願意適時將派遣轉正職。

許多學者不約而同表示,應採取「正面表列」的方式,在法律中明訂哪些行業別,以及該行業的何種職缺,符合「短期人力需求」。目前在勞委會的草案中,台灣採取「負面表列」,也就是列出不能使用派遣的行業,沒有列入者都可以使用派遣人員。

而台灣規定不能使用派遣的業別為:醫事、保全、航空、大眾運輸業駕駛、漁船船員以外的船員和遊艇駕駛、採礦六大類別,遺憾的是,許多大量使用派遣工的行業,都未列入規範。

政治大學勞工所教授成之約說,德國採取負面表列,是因為工會很有影響力,可以制衡雇主濫用派遣工;然而,台灣工會力量相當薄弱,加上《派遣法》草案中,沒有明訂企業使用派遣人員比率上限,照現行草案執行,只會造成情況更惡化。

同樣是工會力量微小的日本,最初使用正面表列,二○○○年起改用負面表列後,整體派遣狀況惡化,去年又改回正面表列,就是因為嘗到此苦果。

解方

公部門不使用派遣 防公僕失能值得注意的是,被勞工團體和學者點名大量使用派遣人力的公部門,竟完全不在《派遣法》草案限制內。

在勞委會○六年的調查中,公部門雇用派遣勞工的比率高達四成。政治大學法律系助理教授林佳和說,某一次他帶著來自德、日、韓的學者拜訪勞委會,當時主委王如玄提了一個問題,「貴國公部門如何運用派遣人力?」結果在場學者面面相覷、不知如何回答,因為在他們的國家,政府是不使用派遣人力的。

「我反對公部門使用派遣人力,」成之約毅然表示,政府並不需要因應景氣變化而有彈性運用人力的需求,最好直接雇用,不然就公辦民營,使用外包的方式。

至於「人事預算凍結、無法增加正式人力」的說詞,也是台灣公部門僵化的制度使然。在美國,公部門要用多少人是看績效,所以要檢討的是制度上的僵固性,而不是給予政府使用派遣人力的正當性。

成之約也提到,去年年初,行政院要求各公部門控管派遣人數,勞委會今年看似派遣人數大幅下降;但其實只是以偽裝外包方式,找內部的正職人員出去管理他們,形成「假外包、真派遣」的局面。

解方

簽訂正常聘雇契約 保障勞工權益當勞工與派遣公司簽約,應該規範簽訂「正常聘雇契約」,而不能簽「定期契約」。派遣公司必須負責引介勞工到不同的公司進行一段期間的工作,然後期滿再由派遣公司轉往下一個工作。

「台灣政府好像人格分裂,法和現實是兩回事。」林佳和說,政府宣稱,派遣業者與勞工簽的是「不定期契約」(意即長期雇用),但是○八年,當奇美電子以要派公司的身分,用簡訊方式解雇三千多名派遣勞工時,也不見派遣業者出面或政府介入,導致這些人一夕間斷了生路。

文化大學助理教授李健鴻指出,中國過去的派遣勞工一度高達兩千萬人,但當中國政府意識到派遣的氾濫後,○八年修改《勞動合同法》,明訂派遣的臨時性、輔助性和替代性:即勞務派遣期不得超過半年,不然就得用正式員工。五年下來,有效抑制企業「假派遣、真雇用」的狀況,派遣勞工降到六十四萬人。

在《派遣法》的草案中,針對類似狀況,並未強制要求雇主一定要改聘為正式員工,只在第八條說到當派遣勞工在同一要派公司工作滿一年,可以書面方式要求成為正式員工;要派公司如果十日內沒有回覆,就視為同意。也就是說,要派公司只要在十日內拒絕,還是能繼續以派遣方式雇用,所以,此機制等同虛設。

解方

採許可制 提高派遣業素質有關對於派遣業者的管理,也是關鍵的環節。政府應該仿效各國採取「許可制」,而非「報備制」,要求業者須具有一定的資本額、定期回報其派遣人力的狀況。李健鴻表示,惟有許可制才能廢止派遣亂象,派遣業者必須每一季回報人數給主管機關,若勞委會覺得人力不足,可下放權力給地方主管機關。

成之約表示,目前台灣的派遣業者良莠不齊,有外資色彩的業者,通常較會慎選要派公司,不去惡性競爭、壓縮利潤空間,相對保護到派遣勞工的權益;但林佳和也指出,台灣兩千多家派遣業者中,有很多「一人公司」,由於無法可控管,每當勞工發生職災,要派公司不理,派遣業者便惡性倒閉、逃之夭夭。

舉一個悲慘的案例,一○年,六十三歲的蘇先生透過派遣業者轉介,到高速公路局承包商興安營造底下工作,沒想到上工第一天就發生意外遭活埋。事發後,營造公司將責任推向派遣業者,但派遣業者卻只投保意外險,沒有勞保職災保險,導致被害人得不到職災補償,「一雇二主」又無法可管的派遣工作形態,使勞工在遇到職災經常求償無門,告上法院又耗時費神。

解方

落實同工同酬 以價制量此外,雖然此版草案提到需要給予派遣勞工薪資平等的保障,但也沒有把話說死,派遣單位仍可依據績效、工作經驗或其他理由,排除同工同酬的規定。

林佳和說,在歐洲各國的立場,為了不鼓勵派遣工作過多,所以要求一樣的薪資、抑制企業使用派遣的數量;站在人權的角度,和正職人員既是做同樣工作,就應該給予平等待遇。

過去的《派遣法》草案,都讓學者搖頭,認為只是順應現狀,沒有改善的企圖,特別是在訂定企業使用派遣人數上限的部分,六月的草案中,有一版本更完全放寬、沒有比率限制,讓許多學者和勞工團體氣到跳腳。勞委會勞資關係處代理處長王厚偉則表示,近期最新的《派遣法》草案即將出爐,目前正在修正討論中。

若不正視派遣亂象,遲早有一天,台灣會成為下一個美國,派遣成為常態雇用關係,更多年輕人從進入社會,就只能和隔壁同事做著同樣工作,卻在薪資、福利上矮人一截,長此以往淪為窮忙族,台灣的經濟動能恐怕也將減緩。

同工同酬、職災補償有譜?

——勞委會研擬中的《派遣法》草案,可解決什麼問題?

派遣人力目前困境 現行草案是否解決?

派遣業者與勞工簽訂定期契約(登錄型派遣),導致要派單位解雇勞工後,派遣業者不須負擔解雇成本,也不會代為轉介下一工作。是連續做了好幾年同樣的工作,卻無法要求由派遣轉正職。 否派遣勞工無法享有年假、病假及育嬰假等權利。是發生職災時,要派單位和派遣業者都不負補償責任。 是同工不同酬。 是各行各業都在濫用派遣,包括公部門。 否要派單位使用派遣人數無上限。 否假外包、真派遣。 否資料來源:《派遣法》最新版草案法案延宕12年,派遣人力沒保障 ——派遣相關法案大事紀1999年經濟部商業司開放「人力派遣業」。

2001年《派遣勞動法》草案正面表列共23種業務可用派遣;派遣期間凡超過一年,就可轉正職。 在立法院胎死腹中2005年《勞動派遣法》草案從正面表列轉為負面表列;派遣業者需要申請執照;要派單位應負起派遣工的職災責任。 立法院一讀未過

2010年

《勞基法》增訂派遣專章

放寬定期契約;派遣比率不得超過受雇員工的3%(經勞資會議同意可至5%、工會同意可至20%)。 此案進立法院,但仍未通過2013年 《派遣勞工保護法》草案取消企業使用派遣人數的上限;必須同工同酬。

勞委會正研擬送行政院中

政策 解析 獨家 揭露 最新 草案 企業 濫用 惡化 大解 終結 人力 派遣 亂象
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人力派遣有利消費者

2013-10-14  TCW
 
 

 

人力派遣被當成企業剝削勞工、正規勞力失去工作的原凶。經濟學對「為什麼」企業要用人力派遣的解釋,可澄清這種誤解。

一家理髮店只有三個理髮師,平日門可羅雀,假日客似雲來,由於理髮師不足,客人就得排隊。理髮店老闆是否會見假日客人大增,就將理髮師增加為十位?

理髮店這樣做雖節省假日客戶久候的時間,使客人更願上門,收入因此增加,但這些增聘的理髮師,只在假日派上用場,平日則是閒置的,這些閒置人力是理髮店要額外負擔的成本。只為增加一點假日收入,卻要負擔平日大批人力閒置的成本,這顯然不划算。

因此,理髮店的人力雇用,就在「節省客戶久候所增加的收入」,與「閒置人力所增加的成本」二者間拔河。如果理髮店和別的理髮師約定:只有在假日才來幫忙,平日則不用來。這就節省假日客人等候時間,理髮店收入增加,又不用負擔增聘更多理髮師平日閒置的成本,這對理髮店是更有利的。

這就是為什麼企業要用派遣的原因:產品需求臨時性增加,短時間內增用正規勞力,不但要負擔交易費用,也要負擔這些增聘的勞工在產品需求回落時的閒置成本。因此企業選擇使用臨時性勞力,等產品需求回落,這些臨時性勞力功成身退,節省了交易費用與人力閒置成本。

從這個角度看,「無薪假」和派遣的本質完全相同:產品需求臨時減少,企業暫時解雇一些正規人力──無薪假是不支付工資,等於暫時解雇。等產品需求回升,這些人力就回企業,節省短時間內解聘又再招聘正規勞工的交易費用,以及他們無事可幹時的閒置成本。

不管派遣或無薪假,都是企業節省成本的行為,企業因此可獲利,但在競爭下,此利最後仍會回饋到消費者身上。若不能使用派遣或放無薪假,產品需求暫時起落,企業唯一因應方式,就只能在短時間內增減正規勞力,這些負擔的交易費用都是企業的成本。派遺與無薪假節省了交易費用,企業成本因此下降,在市場競爭下,這會以更低的產品價格、更多的生產者,或更好的產品品質反映出來,最後獲利的仍是消費者。

至於「派遣將全面取代正規勞力」的說法,也是無稽之談。一年到頭產品需求都很穩定的企業,不會使用暫時性人力,因為在穩定的產品需求下,企業與勞力訂合約長期雇用,維持產品穩定的數量與質量,才是最優選擇。

若每幾個月就換一批臨時性派遣勞力,使產品數量與質量變化不定,反而增加消費者交易費用,最後將使企業受害。從節省交易費用的角度來理解人力派遣,才不會被那些缺乏經濟學常識的謬論所誤導。

人力 派遣 有利 消費者 消費
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《政策檢討》與其花大錢放煙火 不如把錢花在刀口上 預算少、人力吃緊 食安把關 一人服務四萬民眾

2013-10-28  TWM  
 

 

自從塑化劑事件以來,台灣黑心食品事件一波未平,一波又起。

如今,連經過認證的知名大廠都淪陷,商品琳琅滿目,消費者卻是防不勝防。

台灣的食安管理,到底該怎麼做,才能杜絕黑心氾濫?

王媽媽正在為家裡存放的數十瓶「台糖葡萄籽油」懊惱,這是最近鬧得沸沸揚揚的「大統長基」為台糖所代工的產品。王媽媽的兩個孩子容易過敏,因為愛孩子的心,她總是挑選最健康的食品照顧孩子的身體,所以她以為「掛上台糖」就等於掛上了保證。因為熱心、善良,所以她更買了很多這款葡萄籽油分送親朋好友;現在,她真的不知道該說什麼了……。

公信力全失 國家認證無法品質保證消費者對台糖這樣有品牌的公司信賴,以為掛上它的標誌,產品就能安心食用;然而,台糖這次無法盡到有效控管代工廠商的義務,簡直傷透了消費者的心。從桂冠委託禹昌案(食品工廠桂冠委託禹昌代工粽子,竟被查出有過期粽混雜在內)到台糖委託大統長基案,讓消費者開始思考:「若大品牌都無法拍胸脯保證,我們應該怎麼選擇?」通常委託代工公司(如台糖)在簽約前,會參與代工廠商(如大統長基)第一批貨生產過程,予以稽核,以確保代工廠商產品符合合約;有的可能還會採取定期檢驗,有的則不會,更有甚者連第一批的稽核都沒有參與,直接就與出價最低的廠商簽約。

台灣大學園藝暨景觀學系教授許輔認為:「一家好的品牌公司,為了避免代工廠商生產出違反契約內容的產品影響聲譽,應該要採取不定期的突襲查訪,才能讓代工廠商時時警惕。」台糖商品行銷事業部執行長陳啟祥告訴《今周刊》,台糖有定期與不定期的到市場上抽查,並送SGS檢驗,但無法驗出其中問題。台糖把責任撇得一乾二淨,但畢竟消費者是相信它的品牌才購買,難道公司不應盡到全面為消費者把關的義務嗎?尤其台糖委託大統長基代工的葡萄籽油,都沒有標示是由大統長基代工,似有欺瞞消費者之嫌。

台糖表示,過去法令並沒有規定須標示代工廠商的資料,但是今年六月修法之後,規定必須標示清楚,不過有一年的緩衝期。據本刊了解,坊間有不少食品委由其他廠商代工,仍明確標出代工廠商名稱,以示負責,台糖的說法,無法令人信服。

大統長基是有得到食品GMP認證的廠商,但是這次事件,也讓GMP制度破功!GMP是由新竹食品工業發展研究所認證,對工廠的作業流程、環境衛生、產品品質做現場查驗,通過檢驗才能給予認證,事後每三至四個月定期抽驗調查。但是擁有GMP標誌的大統長基,卻調配出標示不實的葵花油矇騙驗證機關,通過查驗。

新光吳火獅紀念醫院腎臟科主治醫師江守山說:「食品法規真正規範的項目,根本太少。」換言之,即使得到GMP認證,也不代表產品一定沒問題。

檢驗徒具虛文 合格不代表沒問題許輔也提到,無論是GMP或CAS(台灣優良農產品)認證之後的定期追蹤,稽核員所稽核的項目,僅對書面所明列事項作審查,但是業者的很多小把戲,需要熟悉業界生態的人員才會注意到。因此,許輔認為驗證單位有責任加強稽核員的訓練,聘請曾經在業界待過,了解產業生態的人員,提升稽查員對問題廠商的敏感度。

不僅於此,輔仁大學食品科學系教授丘志威更對其他多項認證有所質疑,認為規範太過鬆散,例如HACCP(危害分析重要管制點)、ISO系列(國際標準化組織)這兩項認證,大統長基都有得到。

負責ISO授證的經濟部標準局指出,大統長基通過的ISO 九○○一僅針對工廠的制度流程做檢驗,卻不針對食品配方做驗證;因此,民眾即使看到產品標有ISO 九○○一認證,卻不代表它食品就很安全。

江守山也說:「ISO系列僅對廠商的作業流程做檢核及赴廠查勘,卻沒有對最終生產出來的產品做檢核。」此外,ISO驗證雖然每年會定期追蹤,但是驗證單位卻會事前與廠商確認訪查時間,再前往稽核,讓不肖廠商有準備的時間,根本失去意義。

至於HACCP主要是確保食品生產流程安全。在台灣,除水產品、肉、餐盒與乳品加工業四個產業強制要求通過HACCP,由各縣市衛生局驗證外,其他產業則由業者直接找國外HACCP協會在台灣的代理商做檢驗。中華HACCP協會副祕書長張文彬說:「國內沒有統一單位去做驗證,這是HACCP認證一大問題。」也就是說,即使通過HACCP認證,也不代表國家掛保證。

GMP、ISO都不能掛保證,那麼SGS檢驗呢?

最近,很多店面都可以看到貼有SGS檢驗合格的檢驗單,但是很多民眾不知道,SGS僅針對每一次送驗的「單品」進行驗證,並非得到SGS的認可就代表全部的商品都獲得品質保證。台師大化學系教授吳家誠作了一個妙喻解開了消費者的誤解:「許多小吃攤前掛著SGS檢驗合格書,試問牛肉合格了,麵、湯也統統合格了嗎?而這次進的貨合格了,下次呢?」「所以消費者千萬別傻傻地被業者拿一次性的檢驗當『免死金牌』瞞騙了。」國家屢屢縱容 相關罰則太輕二○一一年的塑化劑事件,是台灣有史以來最大規模的黑心食品事件,同時也是第一起消費者針對販賣、製造黑心食品廠商提起集體訴訟的案件。但是判決結果卻跌破眾人眼鏡,消基會求償二十四億元,但法官僅判賠一二○萬元,這中間懸殊的差距何來?這一切肇因於法官與消基會對塑化劑的毒害認知不同。

雖然醫界、學界同意塑化劑對人體有害,但難以舉證傷害程度;另一方面,國民健康署︽塑化劑衛教手冊︾載明「塑化劑可在二十四至四十八小時內代謝排出。」違法業者竟挾官方權威,成為法官判案根據。

消基會委任律師徐則鈺對此表示無奈,「在法庭攻防上,手冊內容屢屢被辯方引為證據。」如果塑化劑能被人體代謝,那麼當初政府何必急驚風將所有塑化劑商品全面下架、回收;反過來說,如果無害,那麼因而受害的廠商是否可申請國賠呢?其實行政院消保處也協助這場官司,但同樣隸屬行政院轄下的衛生福利部國民健康署,卻反倒扯後腿,導致消費者求償無門。

身兼消基會法律委員會委員的玄奘大學法律學系教授陳汝吟直言,政府對消費者的保護明顯不足,「歐美國家包括日本,都提升消費者保護機關到中央政府的層級;只有台灣反其道而行,在一二年元月,將消費者保護機關由獨立委員會變成附屬行政院之下。」除了組織降級,長期以來黑心廠商橫行,根本原因是罰則太輕,比起廠商動輒上億元的不法利得,行政裁罰對於廠商根本不痛不癢。以胖達人為例,同樣廣告不實,台灣頂多罰二十萬元,在香港最重可罰一九三萬元,甚至五年刑期。

今年六月,︽食品衛生管理法︾通過修法後,雖然提高罰鍰金額,但追討廠商不法所得,卻需要先經過官方認定「情節重大」,但怎樣才是「情節重大」卻沒有提出解釋。也就是說,一旦主管機關怠於執法,或不認定「情節重大」,廠商還是可逍遙法外。徐則鈺認為,「廠商最害怕的還是刑事責任。」最終除行政單位須「硬起來」,司法單位也須「動起來」;只有行政司法互相配合,對違法廠商祭重典,才能殺雞儆猴。

隱憂早已浮現 人力、預算嚴重不足除政府須嚴格執法,衛生福利部食品藥物管理署長期以來資源、人力不足,也是隱憂之一。根據本刊調查,台灣每人平均分配到的食安預算,只有加拿大的一五%,美國的二三%;而每位食管人員服務的民眾數,幾乎是加拿大的九倍,美國的兩倍。諷刺的是,政府建國百年花在國慶、跨年等活動經費高達一億八千萬元,卻不出錢做食品安全查驗,讓民眾一再受到黑心食品危害。

許輔強調,政府應該將經費花在刀口上,增加食品安全的稽核與輔導人員,提升國內食品安全,讓民眾吃得安心。

︽今周刊︾一直以來始終關注台灣的食品安全議題,陸續踢爆包括假蜂蜜、毒醬油、毒澱粉等黑心商品,如果連沒有法定權力的我們都能查到,試問:手握國家機器大權的政府為何做不到?政府應該主動出擊,列出每年檢驗抽查的項目,而不應看媒體或消費者爆什麼料就查什麼!

假油會是最後一個黑心食品事件嗎?如果衛生人力與預算不增加、執法不嚴、處罰太輕、認證問題不解決,台灣民眾恐怕永遠都得在恐懼中生活……。

一紙認證 真的有效嗎?──各種認證標準程序及學者疑慮

CAS優良食品

針對單一產品

認證過程:

初審→工廠輔導、確認→現場抽驗→授證追蹤方式:每年至少一次定期抽驗,採不通知查訪學者疑慮:稽核員的專業程度是否能確切找出問題?

食品GMP

針對生產線作業

認證過程:

文件審查→現場評鑑→授證

追蹤方式:

每年至少一次定期抽驗,採不通知查訪學者疑慮:稽核員的專業程度是否能確切找出問題?

HACCP

針對食品生產作業

認證過程:

文件審核→現場審核→授證

追蹤方式:

至少一年一次抽驗

學者疑慮:認證單位不統一,嚴謹度不一致。

ISO 9001、ISO 22000

前者針對管理層面、

後者針對食品及管理層面控管

認證過程:

文件審查→現場評鑑→授證

追蹤方式:

每年一次,會做事前通知學者疑慮:只對文件所註流程做審查,而非對產品結果做審查;預先通知審查時間失去抽驗意義。

「食」在不安心!── 近3年黑心食品大事紀事件 時間 事件介紹 發現者 後續發展起雲劑非法添加塑化劑 2011/5衛生署食藥局官員原本檢驗某食品是否摻有安非他命或減肥西藥,意外查獲起雲劑中含有廉價的塑化劑,風暴擴大,全台許多飲料與相關產品淪陷。行政院衛生署食品藥物管理局公布 加強起雲劑的管控,未來使用起雲劑須提出安全證明,否則禁止販售。

假米粉 2013/1 多家品牌米粉被踢爆,米粉中不含米,其中包含新竹農會。 媒體踢爆 5月衛生署遭監察院糾正,承諾將米粉標準列入衛生法規稽查。

毒布丁 2013/5 台南市立光農工將工業級乙二胺四乙酸二鈉摻入食品原物料複方中,再提供給統一、依蕾特布丁等下游廠商。 台南地檢署 相關商品全面下架。

毒澱粉 2013/5 不肖業者使用未經核准的工業用順丁烯二酸製造澱粉,毒澱粉流竄全台。《今周刊》檢驗發現毒澱粉,食品藥物管理局2月接獲線報,卻遲至《今周刊》即將召開記者會前夕才公布。 衛生署對全台澱粉廠及經銷商進行查緝,並宣布商家須在醒目處張貼安全具結證明。

毒醬油 2013/5 毒醬油含有超量的有毒物質單氯丙二醇,銷往各大夜市、餐廳,使用者眾。 《今周刊》踢爆 衛生署加強管制焦糖色素的純度及使用範圍,並訂定各類食品的焦糖色素使用限量。

義美泡芙

原料過期 2013/5 使用逾期「大豆分離蛋白」製作泡芙,36萬箱泡芙已被消費者吃下肚。 義美員工爆料 衛生署呼籲業者應加強自主管理。

毒餐盒 2013/8 台中皇冠特殊印刷公司使用有害人體的甲苯擦拭紙容器。 媒體踢爆 衛生局開罰,並銷毀1000多萬個紙餐盒。

假蜂蜜 2013/9 市售蜂蜜檢驗發現一滴蜜都沒有。 《今周刊》踢爆政府相關部門(農委會、經濟部及衛生署) 明確規範合成蜜標示與販售,加強不實標示或假蜜之查緝。

山水米 2013/8 市占率第三大的山水米涉嫌以劣質進口米冒充台灣米搶市。 媒體踢爆 農糧署擬修《糧食管理法》,將罰鍰由20萬元提高為300萬元。

大統油品

9成造假 2013/10 大統長基食品公司生產的油品逾9成是黑心油,除產品標示不實,並違法添加銅葉綠素及假冒油品。 彰化地檢署 彰化縣衛生局勒令該公司停工,並重罰2860萬元,創下國內單一食品廠遭罰最高金額。

整理:黃家慧、蔡曜蓮

台灣食品安全把關堪慮!──安全預算與食管局人員服務民眾數

國名 平均每人分配到的

食品安全預算

(新台幣元)* 每一位食管局人員服務多少民眾(人)

台灣

(TFDA) 94 42751

美國

(FDA) 403 21246

加拿大

(CFIA) 592 4784 資料來源:各國食品藥物管理局網站*以2012年該國的食品藥物管理局支出/總人口數

撰文‧黃家慧、蔡曜蓮

 
政策 檢討 與其 大錢 煙火 不如 把錢 錢花 花在 刀口 預算 少、 人力 吃緊 食安 把關 一人 服務 四萬 民眾
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耕地銳減、人力短缺 中國農改牽動敏感神經 糧食問題為何是習近平的頭號任務?

2014-01-27  TWM
 
 

 

習、李團隊執政周年,選擇把焦點投注在農業問題。比起地方債,農業改革關係到二億農村勞動力的去向,以及基本的糧食供應安全。由於牽涉到敏感的土地產權,未來改革難度不小。

撰文‧周岐原

二○一四年,當習、李團隊全面接班一周年之際,習近平最關注的,不是牽動全球金融業敏感神經的地方債,而是中國的農業。

證據一:一四年一月十九日,中國國務院發布「一號文件」,公文名稱是《關於全面深化農村改革加快推進農業現代化的若干意見》,這是中國國務院連續十一年,把全年的第一份官方文書,用來宣示農業相關政策。

證據二:一三年十二月,向來為隔年施政定調的中共中央經濟工作會議落幕。在會後提出的六大工作重點裡,「切實保障國家糧食安全」十個字,被列為第一大任務;地方債問題,反而只排在第三位。

外界公認,總規模超過十九兆元人民幣(折合新台幣約九十三兆元)的地方債務,是最可能造成一四年中國經濟動盪的未爆彈。然而,在中共中央政治局七位常委眼中,地方債的重要性,竟然不如確保糧食供應來得大。原因何在?

農業三大挑戰是頭號任務

其實從數字觀察,中國並不缺糧食。因為一三年中國糧食產量約六億公噸,以二%成長率創下新高。然而,一三年中國也進口穀物達七千萬公噸。既然連年豐收,為何習近平又把農業當成頭號任務?

「進口糧食主要用在飼養牲畜,這是飲食結構大幅改變帶來的需求;解決中國基本糧食需求,問題其實不大。」長江商學院副院長梅建平分析。「轟轟烈烈的工業化浪潮,使中國政府幾乎不可能依靠國內產量,來滿足中國的食品需求。」《華爾街日報》也指出。

「從現在來看,(中國)農產品價格還會持續上漲。」申銀萬國證券首席經濟學家楊成長直言:「城鎮化,首先是農村問題。」楊成長分析,中國農業正面臨土地有限、成本激增和效率不足三重考驗,處理這些挑戰的難度,並不亞於地方債問題。

當中國的工業和城市建設不斷發展,地理位置較佳、適合人居的農地,一點一滴受到侵蝕,甚至連帶拉動消費者物價指數(CPI)攀升,也就成了無可避免的結果。

歷年來,中國政府都將維持總耕地面積在十八億畝,並將其列為一條「不可逾越的紅線」,國土資源部的最新普查顯示,耕地面積仍然維持在這條紅線以上;然而警訊也一一浮現。例如中國約有二.五%的耕地,已經受到重金屬等各種汙染,日後恐怕再也無法耕種。

另一方面,北京師範大學教授趙燁,則針對耕地短缺提出警告;他指出:「從一九九七年至二○一○年,全中國被各種名目占用的耕地,總面積相當於半個海南省!」再者,從事農業的收入比不上工業和服務業,使得農村人力短缺,同樣是棘手問題。以就業人口來看,農業、工業和服務業各吸納中國三分之一的就業人口;但中國國內生產毛額︵GDP︶總量中,工業和服務業分別貢獻約四五%,農業僅僅只有九%上下,效率和產值難以提升,造成年輕勞動力普遍不願從事農業的現狀。「青壯年幾乎都走了,村裡只剩老人與兒童留守;面臨農忙的時候,反而還要請人來幫忙。」楊成長說。

農地自由轉讓改革 牽動民意他認為,解決中國農業問題,必須先從制度做起。「農村改革,關鍵在土地流轉、集中化。」他解釋,土地唯有集中經營、形成規模經濟,才能引進機械耕作、降低使用勞力的成本;同時,大型農場化的經營,可以讓農產品統一標準,提高品質之餘,無形中也方便對食品添加物和農藥的管理。

其實,在中國企業家之間,投資發展精緻農業,早已成了「時尚流行」。例如網易創辦人丁磊,默默在浙江安吉養豬三年,豬肉已經進入生產階段;另外,聯想集團創辦人柳傳志也投資十億元人民幣,生產桃子和藍莓。

實施土地轉讓,固然是經濟學上的合理選擇,卻也將牽動中國社會最敏感的神經。因為土地是農民僅有的生活保障,一旦土地出售,政府又不能提供生活保障或就業機會,農民謀生可能就會有問題。歷來的社會紛爭,每每因土地產權而起,因此在土地改革上,中國審慎無比。「所以一方面要(開放土地)集中、流轉,另一方面,要保障最終所有權不變。」早在朱鎔基擔任國務院總理時代,中國政府就對「農民真苦,農村真窮,農業真危險」等三農問題高度關注,提出一連串政策。未來九年,中國的農業改革如何落實,正考驗習近平、李克強的能耐。

從三組關鍵數字,

看中國農業告急

糧食安全是今年第1重要任務,地方債排行第3中國1/3勞動力從事農業,但產值僅占全國GDP9%中國每人平均耕地面積,僅為世界平均值的40%

 
耕地 銳減 人力 短缺 中國 農改 牽動 敏感 神經 糧食 問題 為何 習近平 頭號 任務
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彩盒包裝行業展望:人力壁壘顯著,客戶粘性巨大 格隆匯 liyinglin

http://www.guuzhang.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1275&extra=page%3D1

一、彩盒包裝行業:受益高端商品放量,市場方興未艾
(一)彩盒包裝定義
「彩盒」(FOLDING CARTON包裝是指由卡紙和細瓦楞紙板這兩種材料製成的摺疊紙盒和彩色細瓦楞箱。它具有質量輕盈、便於攜帶、原料來源廣泛、環保、印刷精美等諸多特點。目前在國際上,特別是發達國家,對「彩盒」包裝的定義十分明確,包括食品、飲料、酒類、茶品、卷煙、醫藥、保健品、化妝品、小家電、服裝、玩具、體育用品、電子等行業和產品的包裝配套均屬於彩盒包裝的範疇。​


(二)包裝印刷市場概況
在現代包裝四大材料(紙、塑料、玻璃和金屬)中,紙包裝具有價格便宜、便於加工,原料來源廣泛、質輕、不易碎,易於降解等諸多特點,在日常生活中應用廣泛。近幾年來,我國的紙包裝行業取得了較快發展,作為獨立工業門類,包裝工業已發展成為國民經濟基礎性戰略性支柱產業。2012年我國包裝工業總產值以1.3萬億元人民幣雄踞全球第二,佔全國GDP2.67%,其中紙包裝產業佔比超過40%,是國內包裝業的第一大子行業。2012年中國印刷業實現總產值9510.13億元,全行業資產總額為10461.29億元,利潤總額為724.98億元,對外加工貿易額為772.04億元。
根據SmithersPira市場研究所的調查顯示,紙和紙板包裝以2010億美元的需求量總額在全球包裝工業中佔比最高,預計到2016年這一數據將增至2500億美元。其中,化妝品、保健品、煙草商品等價格昂貴的高檔商品,越來越要求採用新穎的彩盒包裝創意設計,以便使其商品在銷售中通過包裝突顯差異化。而隨著市場對精美彩色包裝需求的增加,彩色包裝紙盒行業的重要性日益提高。從企業對不同紙盒類別的需求來看,選擇煙盒及煙標的佔18%;酒盒及食品盒佔46%;藥盒及保健品盒佔48%;化妝品盒佔25%;小家電及電子產品盒佔 30%,而業內人士表示,化妝品、卷煙及醫藥行業對彩色包裝紙盒的需求將增長更快。美國瓦楞包裝盒行業市場研究公司Freedonia公佈的最新研究分析也指出,市場對高端印刷包裝盒需求的增加是美國瓦楞紙盒包裝產業保持高增速的主要原因,包裝盒的精美結構設計和印刷將大大吸引客戶眼光。​
面對彩盒包裝行業不斷增加的客戶需求,我國高端彩盒包裝行業並沒有得到與之相匹配的充分發展。究其原因,主要是由於設計多樣化的彩盒包裝需要僱傭大量勞動力,不斷升級的先進機械也需要大量經驗豐富的操作員進行運作,這都對企業在員工管理方面的實力提出了巨大挑戰,無形中形成了高端彩盒包裝產業的軟實力門檻。否則企業的高利潤率則會被內部管理費率沖抵,失去市場競爭優勢。因而掌握先進生產、品牌管理,特別是具有豐富人力資源管理經驗的企業可以憑藉其強大的生產能力形成自身比較優勢;而一些同時具有規模效益和垂直化生產線的廠商更可以利用其集團採購模式,有效的控制上游採購成本,形成行業內具有競爭力的成本優勢,佔據高檔彩盒包裝的市場利潤空間。​

(三)彩盒包裝龍頭企業
1. 華僑城(亞洲)控股有限公司(HK 3366
華僑城(亞洲)控股有限公司與2005112日在香港聯交所主板上市,其前身為華力控股(集團)有限公司,主要從事高質素之包裝及印刷業務。自2007年起,華僑城(亞洲)先後通過投資成都華僑城、西安華僑城、華僑城(上海)置地、天津天瀟和北京來廣營項目實現業務結構的調整,並致力於發展成為優秀的商業綜合區開發與運營商,同時大力推進紙包裝印刷業務的穩健發展。2013年上半年,華僑城集團的紙包裝業務實現經營收入約人民幣3.52億元。​
華僑城旗下的「華力」系企業,主要為客戶設計、製造高品質的瓦楞紙板、紙箱彩盒等及提供一體化包裝方案。其中,深圳華僑城華力貿易有限公司成立於1985年,是華僑城(亞洲)控股有限公司全資控股的大型包裝印刷企業,專業生產和銷售各類中高檔瓦楞紙板、紙箱、彩盒、紙貨架、緩衝材料等紙製品。近年來,深圳華力連續獲得多項殊榮。先後被中國包裝協會授予「全國優秀包裝企業」、「全國先進包裝企業」、「中國包裝龍頭企業」等榮譽稱號,是深圳市包裝協會副會長單位,在中國包裝行業中享有較高的聲譽。公司客戶包括佳能、施樂、康佳、富士康、聯想、索尼、IBM等國內外知名企業。​


2. 鴻興印刷集團(HK 0450
鴻興印刷集團具有50多年歷史,於1992年在香港聯交所上市。鴻興印刷集團以香港為總部,並在中國設有五間生產工廠,僱用員工一萬七千多名,生產能力為業內之先。鴻興印刷(中國)有限公司和大興紙品有限公司屬香港鴻興印刷集團全資附屬子公司,專業從事包裝中高檔紙箱生產(包括雙面瓦楞紙板和單面瓦楞紙板)、兒童玩具圖書製造,年用紙量達20萬噸以上,客戶遍佈中國、美國、歐洲、加拿大、日本乃至世界各地。​
鴻興印刷(中國)有限公司是中國最大的包裝印刷企業之一。公司廠房面積20多萬平方米,員工15000多人,擁有20台海德堡、羅蘭、三菱等世界最先進的六、七色印刷機,CTP數碼製版系統、2.8米寬幅瓦楞紙板生產線、20台高精度水墨多色印箱生產線等數百台生產設備,從設計到生產均以電腦化管理,確保產品精度及生產效率。​
3. 裕同集團
裕同集團創立於1996年,總投資金額達8000萬美元,並一直致力服務世界知名的高端客戶,提供專業的全領域印刷包裝解決方案,服務包括平面設計,工程服務,全套的印刷包裝產品生產、成品包裝、全球物流配送至品牌管理等的包裝一體化方案。以強大的生產能力及精細化生產管理,為客戶提供彩盒、說明書、禮盒、煙酒包裝、紙箱、不干膠貼紙、緩衝材等的印刷包裝產品。​
裕同集團現擁有一萬多名員工,在深圳、珠海、蘇州、煙台、三河等重點工業城市設有完善的生產基地。在香港、台灣、上海亦設立了服務及支援中心。集團在2010年於越南設廠,在美國及英國增設服務中心。根據公司網站披露的數據,裕同集團2012年的營業額已達近20億人民幣,並保持每年30%左右的持續增長。​
為了能夠為客戶提供更高的競爭力,裕同集團重視原材料的成本,採用集團採購模式,達至最高的規模效益。裕同集團投資了瓦楞紙板生產線,未來會進入造紙行業,從而更有效地控制上游供應成本。於此同時,集團擁有國內領先的DHIT數碼隱藏防偽印刷、全息定位燙印、3D立體印刷、模內標籤、光刻技術、冷燙技術、大印象油墨技術等。
通過以上分析,我們認識到彩盒包裝作為一種設計新穎、需求放量的紙包裝產品,行業的市場空間正在不斷拓寬,重要性也日益提高。接下來,我們將對彩盒包裝的上游原料、工藝流程和下遊客戶逐一進行研究,以期向投資者全方位展示彩盒包裝的產業鏈現狀。​

二、彩盒包裝原料:多為大宗商品,未見明顯壁壘
(一)彩盒常用面紙​
彩盒包裝的面紙通常採用灰底白板紙和白卡紙兩大類。具體材質有灰銅、白銅、單銅、華麗卡、黃金卡、白金卡、銀卡和鐳射卡等。其中白銅和單銅屬於「白卡紙」紙類,正反兩面均為白色。「灰底白板」又稱「灰銅紙」紙類,其正面白色可用印刷,反麵灰色不可印刷。​
1.1 灰底白板紙​
灰底白板紙的正面為塗布白布,較光滑,反面為原紙灰色,較粗糙,一般只用於單面印刷。紙板伸縮性較小,有韌性,摺疊時不易斷裂,相對其它塗布紙,價格也較為便宜。其主要用於裱瓦楞紙彩盒、彩箱、白盒、隔板等產品的包裝印刷。因材質和塗布面厚薄不同,灰底白板被分為ABC多個級別,只有A級適合做彩色印刷,BC級紙可生產白盒、襯紙等低檔產品。我國目前灰底白板生產龍頭廠家為東莞市玖龍紙業集團(HK 2689),其他只要廠商包括東莞建暉紙業、珠海華豐紙業和富陽紙等。​

1.2 白卡紙   ​
白卡紙是一種較為厚實堅挺純優質木漿製成的白色卡紙,經壓光或壓紋處理,主要用於印刷精美的彩盒(不裱瓦楞)、名片、證書、請柬、封皮、月份檯曆以及郵政明信片等,可用作雙面印刷。目前國內市場上進口白卡紙佔有較大的市場份額,屬於高價值紙張,且進口稅絕對金額較高。但隨著寧波中華紙業等公司的崛起,國產白卡紙具有擠佔這部分市場的潛力。​
(二)瓦楞紙​
瓦楞原紙作為彩盒包裝的另一重要原材料,一般由磨木漿、半化學漿、廢紙漿、混合漿漿料等製造。彩盒包裝使用的瓦楞紙分為瓦楞紙板(由箱板紙和通過瓦楞輥加工成波形的瓦楞紙粘合而成對的板狀物)、單瓦楞紙板(由兩層箱板紙和一層瓦楞紙加工而成的瓦楞紙板)、雙瓦楞紙板(由兩層箱板紙、兩層瓦楞紙和一層夾芯加工而成的瓦楞紙板),多用於外箱(CARTON)材質。瓦楞紙箱主要由紙板組合而成,紙板由一層層瓦楞紙通過坑紙機膠合而成,從外層到內層分別為表紙、坑紙、裡紙,兩層坑紙之間為芯紙。​
隨著目前消費者對產品包裝精美程度的看重,食品、玩具、保健品、個人電子等消費品的包裝盒和禮品盒開始大量使用EFG級高檔瓦楞紙板做包裝材料。卓創資訊的報價顯示,瓦楞紙A級普遍價格在2550/噸左右,而像玖龍紙業出產的高強瓦楞系列價格均在3000/噸浮動。面對高端客戶對包裝品質不斷升級的要求,轉而採購高檔白卡和瓦楞紙成為了廠家必須做出的選擇。部分廠家為了能夠為給客戶提供更有競爭力的成本優勢,重視原材料成本,採用集團採購模式,以求達至最高的規模效益。而具有垂直產品全域方案的生產商,採取諸如瓦楞紙板生產線投資、進入造紙行業等等措施,更有效地控制了上游供應成本,凸顯自身優勢,在市場的大浪淘沙中搶得先機。​


(三)油墨​
一般來講,膠印油墨顏色分為黃(Yellow)、紅(Magenta)、藍(Cyan)、黑(Black)。常用專色包括大紅、金紅、玫瑰紅、射光藍、深藍、翠綠、紫黑、銀墨、青金、赤金、沖淡墨、螢光墨等。表面處理油分主要為兩大類:紫外線光固化塗料的UV面油(主要成份為感光樹脂、光引發劑、活性單體和助劑)和類似水性上光油的UV底油(主要成分為合成樹脂和水)。而混合油墨在性能方面綜合了UV油墨和傳統油墨的優勢---光固化和氧化聚合乾燥,提高了油墨表面與UV光油的協同效應。​
由於油墨使用過程中會存在揮發性有毒化合物和重金屬污染,生產廠家也面臨著員工健康問題和環保當局監控等諸多方面的壓力。

(四)膠​
彩盒包裝的生產過程中較為常用的膠為白乳膠(主要成份為聚醋酸乙烯)和黃膠(即澱粉膠,主要成份為玉米粉)。其中,白乳膠的粘合性能明顯好於黃膠,但價格也明顯偏高,兩者價格相差5倍以上。​
整體而言,彩盒包裝根植於傳統包裝印刷行業,但由於圖文生動、印刷精美的包裝是品牌形象在消費者面前的直接展示,因此彩盒包裝行業正逐漸受到各類製造業廠商特別是國際知名企業的關注。就其原料構成來講,彩盒包裝特別是高檔彩盒包裝對於原紙的質量規格雖有著較高要求,但面紙、主板瓦楞紙以及乳膠等材料國內外來源廣泛,高質量環保型油墨產品也在不斷推陳出新,行業上游已較為成熟,原料來源廣泛,不存在明顯的行業壁壘。​
三、彩盒包裝工藝:技術日趨成熟,人力壁壘顯著​
(一)彩盒包裝生產流程​
隨著近年來機械化的普及和計算機技術的逐步滲透,彩盒包裝工藝流程已經較為成熟和完善,整個行業也正在向高自動化、低廢品率、流程一體化、環保化方向不斷改進。從上世紀90年代末期開始,紙盒的設計製作便已經普遍採用計算機輔助設計(CAD)和計算機輔助製作(CAM),生產流程主要包括印前設計—製作印刷版—印刷—上光—覆膜—燙金—模切—摺疊—糊盒幾大部分,具體流程如下圖所示。​
1. 紙盒設計與印前處理系統​
此階段主要由設計師及印刷廠協調完成。由客戶與廣告公司或印刷廠內部設計人員設計包裝印刷文件,在計算機相應系統裡選擇包裝材料、瓦楞紙型、外觀尺寸和款式。用包裝盒專用製版系統設計和處理紙盒的盒片結構、排料方案、印刷裝潢圖案,繪製背襯加工輪廓方案、盒片排料模切圖等。目前,國內外已經有多種「包裝紙盒CAD/CAM系統」和桌面出版系統,如北大方正Founder Pack系統等。​
2. 印刷​
由設計人員設計完成的文件稿傳至印刷廠出菲林版後,印刷廠根據其大小,紙張的厚薄,印刷的顏色確定印刷。近幾年,隨著市場對高檔包裝需求量的增加,紙箱包裝企業紛紛引入高檔次、多色印刷機,如海德堡(Heidelberger16色組速霸印刷機等,力求在印刷質量及精美度方面取得令用戶更加滿意的效果,以期維持和發掘客戶。就目前的印刷方式而言,膠印和凹印產品層次再現性好,套色精確,能較理想地複製原稿層次,特別用於圖案中有產品實物照片的彩盒印刷,是高檔彩盒的首選印刷方式。而加工方式主要有直接印刷、預印、先印刷再對裱等。​
3. 印刷品外觀處理​
此步驟主要為對包裝表面進行的美化處理,有UV上光、覆膜、燙金、過油磨光等工序。精美的外觀印刷質量,不僅可以提升印刷品表面的保護性,增加美感,更是提高產品附加值的有效途徑之一。目前,高檔印刷包裝產品越發需要廠家具有多元化的紙面處理技術,包括UV、啞油,局部印油,絲印閃粉,光啞膠,燙印、植絨和全息定位燙等。其中,局部UV上光已成為包裝印刷企業的新寵;全息燙印由於標識容易識別,且較難仿製,在高檔紙盒包裝上的應用越來越廣泛。​
表面處理步驟一般包括:自動送紙、第一次除粉(電熱)、第二次除粉(清水)、上底油、烘乾(紅外線加熱)、上面油、烘乾(紫外線)、送進收紙部,表面處理完成。​
4. 印後模切加工​
經過模切工序,彩盒的基本樣式已經形成,之後再針對包裝盒的特殊構造,進行去屑,即除去料件多餘部分(如留出安裝提拉鏈的位置等)等微處理。​
其中,模切工藝可以分為圓壓圓模切、圓壓平模切和平壓平模切。平壓平模切方式可以用於各種不同需求的場合,既能採用全自動高速連續模切,又能手動續紙半自動模切。廣泛用於各個行業,在國內包裝加工市場佔據主要地位。而圓壓圓模切在煙包等高端領域的應用已經初具規模。隨著技術的不斷更新,磁性模切、數字模切等新的模切工藝也慢慢地成熟起來。如ABGraphicInternational公司的SabreExtreme激光模切系統就是數字模切工藝的代表,該系統是專為滿足捲筒紙數字印刷的模切技術。其在模切時,不需要模切版,模切數據存儲在印前系統,自動控制激光的走向和能量強度,速度快且材料浪費少。​
5. 粘合&裝配​
此步驟將彩盒按照樣板或設計樣式,把需要固定連接的部位用膠水粘合起來,並進行最後裝配整合。具體操作可分為四步:(1).貼盒前,半成品先通過全面檢查,挑出外觀破損、褶皺、色差、模切顛倒的不良產品;(2).上膠;(3).成型;(4) 壓板。通過以上流程,一個彩盒製作完成。​
由於現代包裝技術的精美化發展,彩盒不僅僅承擔了保護內部產品的功能,更是品牌宣傳與公司文化的二次體現。不同彩盒產品的包裝外形設計差異較大,加之高端客戶對產品包裝細節設計的逐漸重視,使得彩盒生產裝配車間需要僱傭大量的勞動力進行最後加工裝配。此外,廠區車間現場的整潔衛生狀況也是產品高質量、生產高效率的有效保證。特別是針對食品品牌的包裝生產,還必須具備達到HACCPHazard Analysis Critical Control Point)標準要求的無塵潔淨車間。 而據相關從業人員透露,彩盒包裝質量問題,有約20%來自印刷;30%來自模切,如爆角、爆線不好,壓痕不一致等;5%來自燙金;而高達45%來自糊盒質量問題,由於糊盒是最後一道工序,倘若不受重視,便容易出現漏膠、內粘、喇叭口、產品自身的劃傷等一系列問題,也是彩盒包裝質量問題的最大來源。因此,良好的人力管理制度,可以通過其嚴格的現場管理,以標準化的作業保證穩定的產品品質,使得各個裝配車間達至優良甚至星級標準,從而獲得高端國際買家的青睞。​
(二)彩盒包裝機械設備​
彩盒包裝機械設備通常包括印前製版設備、印刷設備和印後加工設備,以及能夠將所有印刷生產流程整合起來的軟件系列等。​
1. 印前系統
印前設備主要包括數碼打樣機、CTP製版系統、曬版機、烤版機、沖版機等。其中計算機直接製版(CTP)的發展和成熟,使得包裝印刷製版的速度、質量得到有效提升,更好地滿足了高端彩盒需求客戶高質量、短週期的嚴苛要求。​
印前包裝設計系統在目前生產廠家中已經得到了普遍使用。如由海德堡公司開發的印通包裝設計系統已經涵蓋了從結構設計、樣品製作、頁面排版、切模參數化到為進一步加工生成預置數據的整個流程,可以進行複雜包裝設計。同時,印通包裝設計系統還可與海德堡其他工序設備達到端到端的作業流程集成,實現自動化操作。而來自CAD System(計算機記輔助設計系統)的數據還可以用來生成印後階段的預置,節省作業準備的時間與材料。加上目前先進的色彩管理系統,高配備的彩盒印刷廠家可以達到數字化的印前管理,確保產品的高品質印刷效果。​
2. 印刷機械​
印刷機械主要包括燙金機、印刷機、膠印機、彩印機、商業輪轉機等。​
如何加快生產速度,實現高質、高效的多元化生產以及標籤印刷、產品信息單頁等個性化彩盒包裝活件的特殊定製是各大生產廠家正在努力解決的問題。通過先進的印刷設備和系統,可以優化色彩管理和印刷準備的時間,設定自動化生產,重印質量標準和靈活的活件管理流程,從而達到高精、低廢生產。而面對著原料和人力成本不斷上升的雙重壓力,諸如海德堡的印通系列產品還可以進行可靠的印前、印後成本計算(包括預設成本和實際成本),設計規避試產成本的電子軟打樣系統來確保廠家從高質量和高可靠性的生產中獲益。​
3. 印後生產裝配​
印後生產裝配包括模切機,糊盒機,膠裝機等一系列印後加工設備。​
目前,高效、綠色化、數字化、自動化印後設備綜合解決方案正逐步推廣。在2013年廣東東莞「中國國際彩盒展」上,長榮股份(300195.SZ)便展示了其具有自主知識產權的創新型印後綜合解決方案。全套設備由五款現代化設備組成,可以實現精美酒盒、高檔化妝品盒等產品的印後自動化、數字化加工生產與檢測。產品從具有橫縱兩向燙印功能的MK1060ST平壓平自動模燙機開始進行高質量的燙金加工工藝,經由MK1060ERs平壓平自動高速全清廢模切機進行全清廢模切,避免了人工清廢降低生產效能的劣勢,再通過高速自動糊盒機以每分鐘400米的高速生產,最後由長榮股份全新升級的MK420Qmini單張紙檢品機進行精準檢測並剔廢。全程高度機械化、數字化運作,大大提升了生產加工效率。​
儘管大機械生產已經逐步進入紙包裝產業,但機器化生產也存在難以避免的弊端,如自動摺疊糊盒機的摺痕明顯導致廢品率較高、摺疊紙盒在高速包裝機上自動結束翻開、成型、裝填、封口等技術尚待完臻等。而高端彩盒包裝客戶複雜的設計要求和消費者對產品外在包裝精緻化的重視,使得彩盒包裝業在粘合、裝配等環節仍需要大量人力參與才能切實保證高端客戶對產品個性化和時間敏感性的需求。機械化生產同時,隨著機械設備的不斷更新換代和IT系統的逐步升級,具有先進技能、經驗豐富的高級技師成為了越發稀缺的專有人才,從另一層面加重了彩盒包裝廠家對人才的需求。​
因此,彩盒包裝不同於普通紙包裝行業的獨有特徵給自動化生產的全方位普及造成了盲區,企業的人力資源和員工管理經驗成為了彩盒包裝業無形的軟實力。​
四、彩盒包裝下遊客戶:高端客戶為主,細節保證訂單
彩盒包裝的高端定製化特徵決定了其下遊客戶主要由化妝品、消費電子、醫藥等行業的消費品龍頭所構成。​
(一)化妝品行業​
彩盒包裝為化妝品廠商追求高質化、差異化的企業形象提供了外在展示,目前常見的化妝品彩盒包裝主要有以下四種:​
1. 紋理材質​
通過在一整張紙上壓印紋花而得到紋理材質材料。目前,富有紋理的材質在化妝品包裝設計中已經非常流行。很多化妝品生產商和包裝設計商在不斷尋求具有不同類型質感的材質,如具有碎石粒紋粗糙效果的紙板和絨面感覺等。​
2. 透視包裝​
透過外包裝就能看到內裝物的透視包裝,日益受到消費者的青睞。眾多品牌的營銷者正選擇通過結合性包裝來達到紙板盒塑料的精巧結合。​
3. 形狀迥異​
越來越多的公司要求脫穎而出的包裝盒形狀,以求突破消費者傳統觀念,提高產品辨識度。這個領域中相對較新的變化是運用注塑成型塑料端蓋。寶潔的玉蘭油Regenerist品牌運用了該項技術,最終完工的紙盒看起來更像一個圓柱體而不是一個立方體。​
4. 閃爍炫目​
化妝品包裝已經出現使用閃爍炫目的材料所制作的包裝產品,以達到吸引眼球的銷售目的。特殊效果的油墨、塗料和金屬材質在逐步加入到這一潮流中,力求通過這一創新使自己的產品與眾不同。​
(二)消費電子行業​
隨著蘋果、三星等高端智能機的大眾化普及和電子產品逐步提升的更新換代速度,高端消費電子產品的選擇範圍正不斷加大,使用週期也正在逐漸縮短,這便產生了對彩盒包裝需求的快速增長,也使得彩盒生產廠家往往面臨著短時間交貨的壓力。同時,不同的手機邊緣設計以及手機充電器等配備零件在大小、厚薄、外形等設計的細微差別,使得彩盒廠商需要在細節再加工方面進行大量人力投入,加之市場上隨時有可能出現的消費者大量追捧,所產生的短時間補貨需求給廠家在穩定大型客戶方面帶來了不小的挑戰。​
(三)醫藥保健品行業​
目前,藥品和保健品的包裝除一部分用玻璃瓶包裝外,大部分採用彩盒包裝,多數是高檔盒。由於藥品包裝具有其自身的特殊性要求,如保護藥品在貯藏使用過程中不受外部環境的影響、自身在貯藏使用過程中性質穩定、包裝藥品時不能污染藥品生產環境等,因此對包裝的要求也格外得高。隨著人們生活水平的提高以及對健康關注度的增強,製藥行業和保健品行業將迎來更廣闊的發展空間,帶有保護功能的、方便開啟、外觀精美的彩盒包裝也將有望獲得更廣泛的市場。​
由此可見,彩盒包裝行業的主要客戶是國內外化妝品、消費電子和醫藥等行業的消費品龍頭,他們一方面訂單量較大,另一方面對彩盒供應商的交貨速度、配套服務和品質細節等方面都有較高要求,特別是像蘋果、三星這樣的國際消費電子龍頭。這些對於彩盒包裝這種勞動力依賴程度高的行業來講,都是現實的難題。因此,能夠高效管理好眾多人力資源從而獲得更多高端客戶的長期青睞才是彩盒包裝企業最核心的競爭力。​
五、彩盒包裝行業壁壘:人力壁壘凸顯,客戶粘性巨大​
(一)勞動力依賴程度高
與其他紙包裝行業不同,彩盒包裝行業擁有客戶的個性化要求較高、單一訂單的數量規模不大、大規模機械化生產的難度大、高端客戶對產品包裝細節設計重視等特點,因此在模切、粘合、包裝等工序中往往需要依賴人工操作,是更加典型的勞動密集型企業。根據我們的測算,同等規模的彩盒包裝企業和瓦楞紙箱企業(如A股上市公司合興包裝和美盈森)所需要的員工人數比例在2:13:1之間,彩盒包裝企業對勞動力的依賴程度可見一斑。​
雖然彩盒包裝行業的自動化程度有逐步提升的趨勢,但由於客戶的個性化需求較高,機器化生產也存在難以避免的弊端,如自動摺疊糊盒機的廢品率較高、摺疊紙盒在高速包裝機上自動結束翻開、成型、裝填、封口等技術尚待完臻等。這些不單單要求彩盒包裝的設計合理,還要保證有滿足的模切精度和摺疊糊盒精度,熟練的人工就成了彌補以上不足的最好方法。設計多樣化的高檔彩盒包裝需要僱傭大量勞動力,不斷升級的先進機械也需要大量經驗豐富的操作員進行運作,這都對企業在員工管理方面的實力提出了巨大挑戰,無形中形成了高端彩盒包裝產業的軟實力門檻。因此,掌握先進生產、品牌管理,特別是具有豐富人力資源管理經驗的彩盒包裝企業能夠憑藉其強大的生產能力形成自身的比較優勢。​
(二)中高端包裝人才缺口​
近年來,我國包裝印刷產業突飛猛進地發展,對各類人才的需求激增。但縱觀包裝印刷業的發展,迄今為止最大的瓶頸還是人才,尤其是各類高級專業人才——包裝工程師、高級管理人員、熟悉包裝印刷業的技術和質量管理者等。​
據瞭解,對印刷機長、油墨工程師、調墨師等技術人才,企業往往是「有多少,要多少」,而且薪資待遇非常好。即便如此,企業仍然招不到合適的人才。另外,有些新興的包裝印刷業是從小作坊的生產方式中脫胎出來的,因此從業人員中受過高等教育或具有中級以上技術職稱的很少。即使行業內一些知名大企業,其人才結構與專業結構也不合理,工程師、高級工的比例很低,尚不足4%。高級工程師、高級技師更是鳳毛麟角。此外,專業數字印刷公司、網絡出版公司、電腦寫真和噴繪公司不斷湧現,印刷業已由傳統產業逐漸向高科技方向發展,需要大量掌握現代IT技術的專業人才。​
(三)高端客戶存在訂單粘性​
由於彩盒包裝的主要客戶是消費品龍頭,對於包裝細節的要求近乎苛刻,並且對交貨時間、配套服務也有著很高的標準,普通的彩盒供應商難以滿足他們的需求。而高端客戶本身盈利能力較強,相對於包裝價格,其更注重彩盒供貨商的細節品質、配套服務以及長期合作的可持續性,而頻繁更換供貨商也會損害到這些客戶的自身利益。因此,除非彩盒供應商發生嚴重的質量問題或交貨延誤,高端客戶通常不會因為價格問題而更換供應商,也就是說,彩盒包裝市場的高端客戶具有很強的客戶粘性。​
於此同時,目前彩盒包裝行業對人力依賴程度很高,如果企業難以高效地組織員工生產就很難達到高端客戶對包裝品種的要求。由此可見,彩盒包裝企業能否長期維持好與大客戶的關係、保持穩定的盈利能力歸根究底還是要具備良好的員工管理水平。​

六、風險提示​
1. 彩盒包裝行業對勞動力的依賴程度較高,人工成本的上漲在所難免,但人力管理能力的欠缺則可能對公司整體經營情況產生重大影響;
2. 彩盒包裝企業的訂單情況受下遊客戶特別是大客戶的產品出貨量影響很大,一旦其下游出貨速度低於預期將影響到彩盒包裝企業盈利的穩定性。​
彩盒 包裝 行業 展望 人力 壁壘 顯著 客戶 粘性 巨大 格隆 liyinglin
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阿里巴巴首席人力資源官彭蕾:我們如何實現馬雲吹的那些牛

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0930/146233.html

i黑馬註:馬雲一直在著手打造自己的“接班人”隊伍,如今已經初見成效。以下為《中企》與阿里巴巴首席人力資源官彭蕾的對話,可以窺見這個阿里合夥人正宗的“阿里味”。
\有人說,如果馬雲離開阿里巴巴,公司所受的影響大概在30%,如果馬化騰離開了騰訊,公司所受影響是50%-60%,如果李彥宏離開了百度,公司所受的影響可能是70%。馬雲至少認同這個對自己的評價,他認為,今天阿里的“味道”已經在這里,阿里也有比較完整的接班人體系與合夥人體系。

彭蕾,阿里巴巴首席人力資源官,兼小微金融服務集團CEO,她在阿里系中的位置之重要,不言而喻。小微金服集團的巨大能量,至今不過剛剛展現冰山一角。彭蕾的“阿里味”就特別明顯,同樣的問題,我曾問過馬雲,而她第一次聽到,給出的答案卻都差不多。

需要說明的是,以下內容來自阿里上市當天晚宴上的交流,並非以采訪形式獲得。

關於人:不會特意尋找高級人才

CE:剛才馬雲在上市後的講話里談到他將來要做的很多事情,特別是國際化這方面,你們是真的決心要做嗎?是否會去全球層面尋找一些高級人才?

彭蕾:其實國際化有很多實現路徑,也未見得到美國來就是國際化,特別是我們的業務,也許東南亞更適合,也許非洲、南美都合適,我們有一個做出口的平臺叫AliExpress(全球速賣通),現在已經是俄羅斯最大的電商網站。

人才方面也不會特意為之,我們在這個階段需要什麽樣的人才,或者需要什麽樣的資源,我們就會自然而然地,水到渠成地做一些事。

CE:如果有的人能力跟不上了,怎麽去調整?

彭蕾:今天對我來講,集團HR當中,最重要的就是這批總裁的格局和能力怎樣才能進一步發展,他們下面的接班人怎麽培養,這個是我這次回去以後要做的。給他們任務,也給他們方法,但是如果說不合適,也必須要跟他們講。在集團,HR其實是很重要的,它提供數據,在阿里的業務體系當中無處不在,所有的重大項目,所有的業務HR都會跟著走,其實並不是說在某一個特別的時候才會出現。

CE:今天最多的文章都在分析阿里的員工產生了多少千萬富翁,多少億萬富翁,這是否會對員工心理產生影響?雖然馬雲說他對財富不迷戀,但很多員工可能會有很現實的想法。

彭蕾:這會是一個事情,但是我不擔心。我覺得第一公司對待這件事情的態度很重要。你不能覺得今天這幫人拿了股票就要走人了,我的看法是,有選擇就是幸福,今天無論他是選擇出去還是留在這,無論做什麽選擇都是幸福的。

第二像有些人如果他在公司時間已經很久了,他也很累了,能力也到一定瓶頸了,他現在也有那麽多錢了,決定離開,我覺得應該為他們高興,公司和他互相都有了個交代。另外,還有一些人是有能力,有潛力的,這些人我們要想方設法留住,怎麽留呢?除了利益,我覺得還是要用事業留人,他不能覺得阿里巴巴已經到一個巔峰了,他也沒什麽事可幹了,其實我們還有很多很多事情,今天阿里巴巴的藍圖也是剛展開。

第三,對於任何困難與挑戰,如果有心理預期的話都沒什麽關系。有時間你可以看看阿里巴巴拍的一系列微電影,非常有意思。包括有些人富了,有些人後來進來沒有股票或者股票很少,這種巨大的心里落差的反應,都是我們自己員工去演,非常有意思,像這樣一種片子對大家也會有很多影響。另外,我們還會有員工的獎勵,不是說好像今天股票發了,我就沒有機會了,不是這樣的,也要讓大家看到希望。

關於上市:小微金融與集團的所有交易都有協議

CE:現在阿里巴巴集團上市了,會不會其實未來投資者更看好小微金融的業務?

彭蕾:我可不這樣認為,我覺得阿里的空間還很大,還有好多事可以做,從小微發展的階段來講,我們可能相當於幾年前的淘寶,成長性更大。但是我覺得阿里今天的體量還會變得更大。今天阿里已發展到了一個關鍵階段,但我覺得解決特殊的問題,還是在人和團隊上。

路演的時候,投資者很關心阿里與小微金融的關系,他們怎麽看你的角色,因為你在領導小微,同時你又是集團的合夥人。

彭蕾:沒有人問這個問題。

CE:你覺得這個問題該問嗎?

彭蕾:我覺得可以問,但我會告訴大家,我一點都沒有覺得有任何的沖突,在小微這邊做任何業務上的決定,與集團所有的交易其實都是有協議的,我們之間的關系,其實就是阿里集團最大的服務提供商,就這樣簡單,當然在文化和人才上面全部都是血脈相通的。

CE:一個萬億市值的公司現在交到你們手上了,你會有一點恐懼嗎?

彭蕾:恐懼這個問題對我們實際是不太成立的,我一直都在和別人說,不管今天阿里有多大,或者外界怎麽看他,但其實在我們這些人心里,就覺得他永遠都是當年那個小小的孩子。就像今天一個老頭80歲了,只要他媽媽還在,他也還是孩子。今天阿里巴巴不管別人把他看得多牛多了不起,在我們心里他就是當年那個跌跌撞撞這麽一路走過來的孩子。他身上有哪些毛病,有什麽樣的DNA,有什麽樣的特點,我們都還用平常心去看他,不會覺得他大了心里就……

關於公司的未來:對未來的不確定要保持敬畏

CE:現在按照生態的概念去理解阿里的話,應該怎樣描述這種關系?

彭蕾:我覺得其實說生態的話,上面的業務都不是最重要的,但是生態的次序與內在規律其實特別重要。說到底,就是我們的生態圈里面和外面這些主體互相之間的關系是什麽,這是非常值得思考的一個問題。例如賣家與消費者之間,服務商與賣家之間,平臺之間,怎樣互動。這麽多年,我們更習慣,或者說更擅長的是把一件業務,一個產品,一個功能做到極致,但是隨著系統越來越複雜,以後需要從哲學層面和社會層面去對很多東西加以梳理。

舉個最簡單的例子,就像淘寶的評價體系,這個拯救了淘寶,甚至拯救了支付寶,但是再往下走的話,這一套評價體系對於整個社會來講它的影響會是什麽?有時一個簡單的規則,我們先定下來就好了,但有時候它會牽一發而動全身。我覺得,對於這種規則、規律的理解和把握,對整體生態來講是一件需要去提高的事情。

CE:2014年初,馬雲發了好幾封內部信,公司內部是否有明顯的焦灼感?

彭蕾:移動互聯網時代來臨之後,隨著微信的出現,我們發現自己還沒有完全準備好,所以那一下是比較著急。但是我後來開玩笑,其實這件事就像鬧鐘,把你喚醒了,告訴你今天有人已經開學了,我們還沒有準備好。更重要的是,醒來以後,我們要看看在這個時代我們要做什麽,然後我們迅速調整,感覺一定在移動電商、移動支付、移動金融方面,絕對不會給對手任何機會,這個也是我們在PC互聯網時代的優勢。

CE:你們現在去年那種焦慮感已經打消了嗎?

彭蕾:其實我們這個團隊的危機感,不會因為這樣一件事情來了就特別強,也不會因為這樣一個事情沒解決就沒有了自信。危機感主要來自未來,總是擔心自己會錯過一些什麽東西。比如說現在又在擔心90後起來,他們無論是加入公司作為員工,還是他已經成為我們的客戶,我們是不是能夠跟上他們的這種節奏。我覺得這種對未來的不確定,需要我們保持敬畏與足夠多的註意力。

CE:從外面看,阿里對組織形態有比較前瞻性的研究,公司架構調整也蠻快的。

彭蕾:阿里就是有點……怎麽說呢,我們內部有些時候會進入一些哲學層面的討論。有些時候,有的人沒意識到自己問的是一個比較哲學層面的問題,但很快就會被別人識破,說你這個問題別在哲學層面糾結了。就是說,總是在務虛和務實,未來和現實中間不斷來回跑。

我們這兩年在做一個反思,阿里巴巴有一條價值觀叫擁抱變化,但我們這兩年覺得,在業務上,在面對未來的時候我們要學習“準備”擁抱變化。

關於馬雲:員工做錯事我會直接削他,馬雲心太軟

CE:你們有沒有人對馬雲提意見?

彭蕾:有呀,我最近就告訴他,我說他是一個非常不能去批評下屬的人,心太軟。這個我跟他很不一樣,我看到哪個下屬身上有辦事不對,或者這件事情不對,我都直接說,我就會削他,但是他總是會鼓勵為主,也會用比較委婉的方式批評,但有些人不一定會明白他的苦心,所以我跟他說你要直接一點。

CE:這種性格的差異是否恰恰是合夥人之間多年來在一起創業形成的一種互補呢?

彭蕾:你講的很對,互補是很珍貴的。老陸啊,我啊,我們做具體的執行與運營,需要更直接去面對問題。但也不完全是這個原因,每個人個性不同,放在工作的場景當中,就會體現為他做事的一種風格、一種方法和一種切入點。像我現在也在集團負責HR,就感到很多時候是借事修人,其實不能單獨談業務,每一個業務背後其實都和這個人做事的一種套路有關系,要在這個層面上去跟他交流。

CE:他有沒有評價你?

彭蕾:哈哈,就是因為他沒有正經給我做過評價,所以我就覺得不爽,才給他提意見。

CE:馬雲從去年宣布自己退休了到現在有變化嗎?

彭蕾:他的變化是會跳出來,更多的將精力用於布局,為未來做準備,而我們則是紮得更深,去完成這個未來的局。

CE:你怎麽看他一些天馬行空的想法?

彭蕾:習慣了。第一,馬雲講的東西確實讓大家會很興奮,第二,當你一路走來,把很多看上去不可能的事情變成可能以後,就會對他提出的目標質疑越來越少。原來他提的很多東西,我們當時覺得好像是不太可能,但是努努力也就做出來了。他後來再說什麽都不會笑,不會震驚,就是琢磨一下,說不定這樣也能做。他反而會激發團隊不走尋常路的思維,有些事按照常規的方法,理性的分析是不能做出來,一定要找到獨特的地方才能做出來,現在大家慢慢都有這樣一種思維。

CE:我不明白當時馬雲怎麽忽悠的你,讓你們拿著很少一點錢和他紮在一個很小的房間里拼命,當時你信他嗎?

彭蕾:我其實不是信他,我就覺得他特別有趣,你跟他在一起幹活永遠不會無趣,你永遠會覺得很好玩,很刺激,他跟團隊在一起的時候,給大家那種精神上的刺激是非常吸引人的。


華航員工上街抗爭 尋求雙贏方案 工時長、人力緊 航空業沒想像亮麗

2015-02-09  TWM
 
 

 

機師與空服員,總是給人光鮮亮麗的印象。但華航員工近期卻為了改善勞動條件,發起激烈抗爭,這份一向令人稱羨的職業,究竟有什麼不為人知的辛酸?規範飛航人員工時的《航空器飛航作業管理規則》是否該更加貼近人性?

撰文‧鄭閔聲

一月二十二日,近千名中華航空公司員工在華航台北分公司前舉行「憐荒尾牙晚會」,抗議華航二○一四年營收創史上次高,員工年終獎金卻少得可憐。

儘管華航聲明,去年營收雖創史上次高,但稅後淨利仍是虧損。去年底,員工已先領取一個月薪資;年終統一發放四萬五千元獎金,只是希望超過半數基層員工能等同多領一個月薪資。但員工抗爭與外界聲援行動仍難立刻平息。

工作內容與薪資福利一向令人稱羨的機師與空服員,這次究竟受了什麼委屈,需要透過抗爭維護權益?

不合理!

真正值勤時間逾工時上限

其實,華航勞資矛盾並非最近才發生,去年九月就有近百名空服員赴桃園縣政府陳情,要求華航補足人力、降低工時,以維護機組人員的健康。成員多為華航機師的桃園縣機師職業工會當時也發表聲明力挺,並批評華航「一味要求員工共體時艱,實為公司管理不當。」「年終獎金只是導火線,員工因為超時工作,累積的不滿情緒,才是抗議行動的根本原因。」聲援華航工會的桃園市產業總工會祕書林佳緯表示,過去三年,因兩岸直航與《台日開放天空協議》,華航飛東北亞的短程航班大幅增加,但公司人力擴編趕不上班次成長速度,加重空服員與機師的工作負擔。

桃園市勞動局局長潘鴻麟也透露,自一四年以來,華航已因違反《勞基法》延長工時規定遭勞動局裁罰四十次,其中絕大多數事由都是空服員工時超過十二小時法定上限,且案例仍持續發生。

華航總經理林鵬良解釋,所有空服員或飛行員班表,都符合民航局《航空器飛航作業管理規則》(AOR)標準。若有超時情況,都是航空流量管制或天候不佳等不可抗力因素所致。「華航身為上市公司,絕不會刻意違反法規,讓員工超時工作。」林鵬良強調。

但對空服員而言,AOR並不足以保障良好的勞動條件;近年來出現頻率越來越高航班服務人力短缺現象,更加重空服員的工作負擔。

「如果是上午八點半從桃園飛往日本札幌、當天來回的航班,空服員在清晨六點就要報到,返航降落時已逾傍晚六點。執勤時間超過十二小時的班表符合AOR規定,卻超過《勞基法》工時上限。有時組員臨時請假,飛機上只剩最低法定標準的人力,實在很難負荷。」一位資深空服員對《今周刊》說。

不僅空服員埋怨,連飛行員也反映近兩年飛行時數出現不正常成長,長期而言恐將影響飛航安全。

「大家都認為飛行員薪水高,但我們每次任務都必須為上百條人命負責,要維持判斷力,絕對需要充分休息,但公司時常只給法令規定的最低休息時間,但法令只是最低標準,有時甚至不夠人性化。公司基於飛安,應正視飛行員人力不足的問題。」華航機師說得無奈。

據AOR規定,飛行員飛航時間上限是連續三十日內不超過一百二十小時;連續十二個月內不超過一千小時。工時雖低於《勞基法》上限,但若加計起飛前兩小時二十分鐘的準備檢查、降落後寫飛航日誌所需的半小時時間,工時與勞工一天八小時差異不大。

有回應!

依個人意願調工時 今夏實施人力吃緊導致休假不足則是華航機師另一項不滿的來源。一位工會成員透露,機師工時雖不受《勞基法》限制,但仍應享每年九十六天的休假權利;近年卻陸續有機師因休假被臨時交付任務,年度休假天數不足的狀況。華航雖對應休未休者發放現金補償,但計算基準卻是遠低於機師實際收入的「底薪」,更讓人難以接受。

林鵬良坦言,每逢暑期旺季時,空勤人員排班較滿,員工確實很辛苦。因此,華航在去年下半年已積極擴編人力,一共招募五四三名空服員,擴編比約二四%;一四年全年也培訓一三九名飛行員,新進機師擴編比約一四%。其中,空服員將在今年農曆年後全數上線,人力成長速度已高於航班增加。他也強調排班會妥善考量飛勤組員的疲勞管理,絕不會以符合法規最低標準而自滿。

為解決空服員與機師潛在的過勞問題,立委段宜康也在二月二日召開協調會,會中決議勞動部應針對AOR制定的飛航工時是否違反相關勞動法規盡速作出解釋;民航局也應研議重新修正AOR可行性,並通盤檢討與《勞基法》牴觸的條文,以兼顧飛勤組員勞動權益與飛航安全。

林鵬良強調,基於善良管理者責任,華航內部現正研擬一套更人性化的彈性管理機制,讓空勤組員得以在法定範圍內,依個人選擇適度調整工時長短,這項機制預計在今年夏天航空旺季時就能正式實施。

紛擾多年的華航勞資糾紛,須在各方充分溝通後取得建設性共識,才有解決可能。這次華航若真能在維護股東與旅客權益下回應員工訴求,也能讓民眾感受到這家公司真的「不一樣了」。

人力擴編,趕不上航班增加速度—華航國際航線班次與員工數國際航線班次 載客量 員工數2010 6萬1636 1132萬5525 1萬0492 2011 4萬6538 1100萬9307 1萬0578 2012 6萬2757 1143萬1829 1萬0866 2013 6萬71431215萬3142 1萬1141 增加8.9% 增加7.3% 增加6.1%註:華航2014年擴編空服員24%,新增機師14%

資料來源:華航年報

華航 員工 上街 抗爭 尋求 雙贏 方案 時長 人力 航空業 航空 想像 亮麗
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Linkedin打造人力資源終極平台

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201503/t20150326_734360.htm如果說企業成功有方程式,那就是優異的產品、優異的商業模式和優異的企業文化。立足職場白領的領英,正是憑藉這三板斧在社交網絡佔據了重要的一席之地,並立志高遠,打造人力資源終極平台。

  2014年年底,全球最大的職場白領社交網站領英(Linkedin,LNKD.NYSE)斥資近2億美元收購B2B市場營銷的領袖企業Bizo。後者通過高水準的數據分析,幫助客戶對商業用戶進行精準定位和營銷。這一舉措標誌著領英向市場營銷服務領域繼續邁進。與此同時,其還推出了一系列高端產品,如銷售導航(sale navigator)等,進一步為現有客戶提供增值服務。近幾年來,積極創新的領英表現甚佳,2014年的收入高達20億美元,股價從上市時的45美元/股上升到目前的224美元/股。

  和其他大名鼎鼎的硅谷傳奇企業的出身類似,領英同樣由斯坦福大學畢業生瑞德·霍夫曼(Reid Hoffman)和幾位同事在他的公寓房裡創立。霍夫曼曾是網上支付鉅子PayPal的高管,在PayPal被eBay收購後離職。2003年他和同事們一起創立領英時,只是為了幫助像他們一樣的創業者拓展商業人脈,沒曾想推出的第一個月即有4000多會員加入,其後的發展則更為迅猛,短短3年後即擁有1000萬用戶,並於同年實現盈利。2008年,領英當仁不讓地成為全球最大的職場白領網上社交平台,成員來自170個產業。2010年,它榮登全球最有價值新創企業百強榜的第十位,並於2011年上市。2012年,領英再獲業界一致認可,勇奪享有盛譽的最佳創業公司獎(ENCORE award)。

  今天,以20種語言出現的領英共有3億用戶,遍佈全球200多個國家和地區。其中不但有財富全球500強企業的幾乎所有高管,還有全球知名企業家如維京集團(Virgin)的創始人和總裁理查德·布蘭森(Richard Branson)等商界大腕。和其他許多社交網站不同,領英的大多數用戶積極活躍,僅在美國的每月訪問人數就有6500萬,而在全球範圍內則高達1.7億人。目前,領英在全球擁有5000多名員工, 市值約220億美元,在福布斯全球2000強企業榜上排名1700位。它的成功甚至引申出一個專門的商業用語:領英效應 (the LinkedinEffect)。在網絡社交這個競爭極其激烈的行業中,領英能夠披荊斬棘成就霸業並不容易,它成功的秘訣何在?

  優異的產品性能

  任何企業獲得輝煌成功的基礎都是卓越的產品,領英也不例外。和其他社交網絡不同,領英從誕生之初就為它成千上萬的用戶提供切實而顯著的價值。它的經營使命就是將全球職場白領通過網絡連接起來,通過人脈互建和資源共享幫助他們取得事業上的成功。多年來領英一直遵循這個承諾,不斷推出真正具有價值的新產品和服務,竭盡全力為他們提供各類職業發展的資源和機會,如 Linkedin for Groups,幫助不同群體或組織的成員互動; Linkedin Services,會員可在四層隔離度之內找尋服務提供者,如律師、會計師等;還有Personal Plus,允許會員使用InMail,一個帶有個人信用度級別的內部電郵系統和其他任何會員聯繫。此外,它還推出眾多針對於不同行業的交流牆報(discussion board),鼓勵會員頻繁互動,以促進各自的職業發展。

  除個人用戶外,領英的另一個核心用戶群是企業。它們不但利用領英建立自身員工交流互動的平台,還將其視為招收新員工的最佳場所。為向這些用戶提供卓越的價值,領英推出 Linkedin Jobs,允許招聘人張貼聘用廣告,還讓供求雙方看到各自更多的相關信息,如同事的評價和推薦等,大大提高交流的透明度及成功的概率。領英的招聘服務給企業用戶提供的價值就更加出色。它不但允許招聘人對候選者進行精準搜索,而且可以通過找到佔據僱員市場高達60%的「隱形候選人」,即目前並未尋工,但機會合適就會考慮的人士。與此相類似,人才管道(Talent Pipeline)服務則允許招聘人跟蹤符合要求但還沒有準備換工的候選人等。

  通過提供這些多元化的優質服務,領英早已不僅是職場白領發展商業人脈的場所,而是他們及企業招聘的最佳平台。由於對個人和企業兩類用戶都十分具有價值,領英的出現和成長對價值270億美元的傳統獵頭行業產生了巨大衝擊。過去5年,著名獵頭企業如海德思哲(Heidrick & Struggles)和Monster Worldwide的股價分別下跌了67%和81%,幾乎潰不成軍。顯而易見,不斷提供幫助用戶成功的優異產品是領英成就霸業的最核心原因。

  高效的商業模式

  企業,尤其是高科技企業要想獲取持久的成功,單靠優異的產品並不夠,還需要一個合理高效的商業模式。優質產品和優良商業模式的整合才是制勝之道,而領英即是如此。它的免付費混合(freemium)商業模式和大多數互聯網企業截然不同。基本服務免費、高端服務收費的模式不但可以通過網絡效應確保用戶群的快速增長,還能實現盈利。更重要的是,領英的商業模式是由數據驅動的,其主要盈利渠道是用戶數據的變現,而非依賴他們的眼球。

  臉譜(Facebook)和谷歌無一例外都是廣告驅動型的,靠用戶點擊廣告盈利。如Facebook的廣告收入佔總額的85%,而且只有當用戶在線時才能賺錢。領英則不同,它利用用戶數據盈利,而非用戶時間。Facebook總裁馬克·扎克伯格曾誇耀,其用戶每月平均上線6.4小時,而領英用戶只有18分鐘。但Facebook用戶的廣告點擊率只是1/2000。如果比較單一用戶上線一小時產生的價值,領英是1.3美元,臉譜是6.2美分,差距巨大。很明顯,領英的商業模式和盈利方法更具有可持續性和擴展空間。

  具體來講,領英有三大收入來源,其一是人才解決方案,面向企業招聘人,佔到總收入的60%。這項服務低價高速,不但精準而且能夠定位隱形候選人,具有傳統獵頭無法比擬的優勢。所以,對於幾乎所有財富500強企業而言,一個領英招聘人賬戶如同金融交易員必須擁有的彭博數據終端那樣不可或缺。其二是營銷解決方案,允許廣告商進行精準廣告,佔到總收入的20%。其廣告的受眾質量甚至高於《華爾街日報》、《福布斯》和《商業週刊》。其三是面向個人用戶的高端會員服務。付費用戶可使用高效搜尋工具和各項增值服務,更加有效地尋找工作,建立商業人脈,並獲取各類職場資源等,此項收入佔到總量的20%。領英如此合理穩定的收入結構是其他互聯網公司難以企及的。

  而且,領英的商業模式使它具有非常清晰而優質的用戶群,除了C字頭的高管和藍領工人外,它覆蓋所有職場白領。與Facebook和推特(Twitter)相比,領英的成員具有更高的收入、教育水平和工作能力。它的典型用戶平均年齡41歲,年收入11萬美元,個人資產至少25萬美元。這個含金量很高的用戶群讓其他網絡企業羨慕不已。更讓它們無法匹敵的是,領英還擁有極其優質的商業用戶,幾乎涵蓋所有企業類型,尤其是財富500強企業。而且,其用戶的維護費用極低,續約率高達95%。

  領英商業模式中另一個得天獨厚的優勢是它具有天生的移動平台契合性。互聯網移動平台化是大勢所趨,但向小而輕便的移動平台發送廣告具有更多的困難,這一直是Facebook和谷歌這些依賴廣告收入的企業最大的擔憂。但對於領英而言,用戶採用移動端上網,只能讓它的數據更為豐富。另外,領英遵循開放的生態系統模式,早在2007年就推出智能應用平台(intelligent application platform),允許第三方軟件商開發應用軟件,幫助領英及其商業夥伴將鏈接互嵌入各自網頁。目前,已有超過7萬多軟件開發人員為領英打造各類應用軟件和服務。領英的定位清晰,收入均衡穩定,和移動平台天然契合併具有開放性,商業模式幾乎無懈可擊。

  卓越的企業文化

  企業文化雖然無形無相,卻是企業獲得持續成功的關鍵因素。所謂性格決定命運,企業文化決定的則是一個企業的成敗。和優質產品和高效商業模式相比,企業文化處於更為戰略的層面,能夠高屋建瓴地解決企業未來發展的宏觀問題。一個企業能否持續健康發展,全在於它是否具備健康積極的企業文化。

  領英現任CEO傑夫·威納爾(Jeff Weiner)在被問及領英成功的核心秘密時,毫不猶豫地指出是企業文化,並將其核心精神概括為:向世界做出積極貢獻為目標、將領英打造成為全球最佳企業為奮鬥方向、崇尚正直誠實的作風、營造協作和開明的工作氛圍、把快樂和卓越的工作成績作為企業管理的重點,並在讓每個員工感到自身工作深遠意義的同時,充分享受工作的快樂。同時,領英的文化鼓勵員工承擔風險,永遠保持新創企業的心態,銳意創新,敢為人先。

  為將企業文化落於實處,領英通過定期組織活動來不斷強化企業精神。在領英,一個最受員工歡迎的活動是每月兩次的全員聚會。總裁威納爾、高管團隊和員工濟濟一堂,聊聊公司的最新進展和願景,然後歡迎新員工,並要求他們表演節目。整個活動氣氛歡樂而積極,對企業文化的建立至關重要。另外,為鼓勵員工的協作共榮,領英設立了每月一次的旗艦項目「駭客日」(Hackdays),允許員工自組5人團隊在三天內解決他們感興趣的創新問題,並在全公司內部進行評選。獲獎團隊不但獲得精神上的認可,還會獲得資金將這些創意變為現實。領英的一些成功產品如簡歷自建器(Resume Builder)等都是這項活動的產物。

  領英還投入大量資源用於員工培訓,如為期四周的工程師集訓營,管理者培訓項目和每月一次的自我培養日(Investment Day),並允許員工自由選擇個人發展的內容,如參加課程、專業會議、輔導或被輔導、慈善義工、學習新技術等。這項活動的宗旨在於讓員工有時間從繁忙的日常工作中暫時脫離,放鬆身心並思考,以成為各方面均衡發展的個人,而非工作狂。通過建立企業文化的各種措施,領英將一個清晰而強大的企業使命和正能量注入到每個員工的心中,不但幫助他們成長,同時不斷改良企業,從而改變整個世界。

  領英的輝煌前途

  雖然領英已取得驕人成績,但它立志高遠,放眼更為宏大的目標。領英的最終計劃是將全球33億職場人士都納入其網絡中。不但如此,隨著人力資源數據的日益豐富,其旨在將每個職場人士的技能、背景和資歷與各個公司的人力需求對接,即打造全球人力市場供求圖表。這項工作一旦完成,將會對全球人力資源市場及經濟產生直接而深遠的影響。因為這份宏大的供求圖表能將員工和工作崗位的錯位問題降到最小,從而使全球人力市場運作更加有效,並在很大程度上解決就業和失業問題。

  當然,在開拓此極具潛力的嶄新領域中,領英將面臨嚴峻挑戰。網絡社交巨頭Facebook、微軟、谷歌、推特和salesforce.com都是其強有力的競爭對手。在同一領域的法國企業Viadeo和德國Xing也不可小視。尤其是Viadeo,近年來積極拓展中國市場,並收購了天際網,坐擁6000萬用戶,對領英的霸主地位虎視眈眈。但領英的前途一定輝煌。如果說,企業成功有方程式,那就是優異的產品、優異的商業模式和優異的企業文化。領英三者兼備,世間少有。尤其是它的企業文化立意高遠,給人以積極進取的力量和靈感,堪稱企業中的典範。

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人力資源貶值 by 盧志威

來源: http://www.hunghuk.com/2015/04/02/%e4%ba%ba%e5%8a%9b%e8%b3%87%e6%ba%90%e8%b2%b6%e5%80%bc/

人力資源貶值

P3290011
近日幾則報導,都看得很傷心,首先是花旗銀行的調查,原來2014年香港擁有100萬港元以上流動資產的人,有70.1萬人,即是行出街每十個有一個是百萬富翁;另外有5.6萬人流動資產有1000萬港元以上,平均總資產淨值為4,900萬港元,約有53%是樓。

值得留意,是這批最富有的1%人口,46%已退休,20%是自僱人士,15%是高管及行政人員,10%是專業人士,5%是家庭主婦(可能是承繼遺產),即是說有很大比率是從創業致富,亦有些是作為公司管理層所得,如果將那46%退休人仕,按比例放入未退休計算,可能這批精英,有40%是靠創業爬上高峰。

千萬富翁平均58歲,平均於33歲成功累積其首個100萬港元,即是在1992年已成為百萬富翁,查看舊新聞,太古城燕宮閣高層D室,建築面積843平方呎,實用面積747平方呎,業主當年可以360萬元買入該三房套房單位,今日這單位應該要1300萬以上,即是以「太古城指數」來看,要在33歲前有360萬流動資產,才及得上當年的百萬富翁。

看完這個調查可謂十分之灰,當現金的價格已貶值3.6倍,大學畢業生的人工1992年是8000,最近聽四大會計師行,請新人第一年算是實習生,人工是9000多,第二年才加至11000,薪金的漲幅大大落後於物價,今日的11000收入,只等於1992年3055的購買力,情況可謂十分惡劣,靠打工收入,窮一生精力也沒有可能追到。

勞動力越來越不值錢,代表的是收入減少,另外幾單新聞,就是說成本上漲的殺傷力,過年以後看似很多小店,都捱不住要結業,大家可以說藥房跟金舖,因為自由行減少,生意差了,所以結業是有咁耐風流,有咁耐折墮,但當佐敦做了幾十年的嫁娶小店,都心灰意冷賣舖離場,又代表了甚麼?

就連黃雙如在中環的高級雜貨店「有緣食」,賣貴價食品都做不住,指最近生意跌得很厲害,租金又不停升,所以要忍痛結業,我們是不是要想想,面對將會來臨的下行經濟周期,大家要如何求生,上一代香港人也是挨過很多難關,才有今天的風光。

盧誌威
《鴻鵠財誌》創辨人盧誌威,現任豐盛資產管理組合交易經理,證監會持牌人,Yahoo財經欄名《鴻鵠經誌》出自史記「燕雀安知鴻鵠之誌」,鴻鵠於古中國是白色鳳凰,善高飛,寓意,燕雀身小深信貧富不問出身,只憑誌氣決心。
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人力 資源 貶值 by 盧誌 誌威
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社群分享 | 創業者必須知道的人力資源管理秘訣

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0508/149784.html

黑馬說:人力資源管理是企業創立和發展的重要課題。創業者都會遇到選、育、用、留及人崗匹配等問題。是降低成本還是提高員工福利?是招聘、勞務派遣還是崗位外包?不同階段企業的人力資源管理有何不同?天坤國際控股集團合夥人郭景樂,以資深的行業經驗為廣大創業者解答這些謎題。以下為他在黑馬社群中的分享內容。
 
口述 | 天坤國際控股集團合夥人 郭景樂
整理 | i黑馬 趙姝焱

 
大家好,我叫郭景樂。我並非大家所認知的創業客,我供職於一家人力資源公司,叫天坤國際控股集團。去年年底,我新晉為公司合夥人。
 
我主要工作職責為企業開發和外包現場管理。在此,我對我所從事的行業為大家作簡要分析,為創業公司人力建設方面提供些參考。
 
提到人力資源,大家可能最先想到獵頭招聘。目前招聘市場在我國非常火爆。無論線上、線下模式,只要是為企業提供人力資源服務的都可稱為人力資源公司,如招聘、培訓、薪酬等等。外國巨頭有ManpowerGroup、ADP、Adecco,本土有北京外企(FESCO)、中智(CIIC)等。對比中外人力資源公司,國外公司憑借雲計算和大數據等技術優勢,在中國高端人才市場一直占據主導地位。
 
2008年後世界經濟低迷,中國經濟逆勢而上,生產制造型企業對基層藍領人才的剛性需求,及規避風險、降低人力成本、優化企業報表等考慮讓人力資源的衍生產品——勞務派遣業務快速發展,深入到各行各業。你所見的銀行員工,並不一定是銀行的;你所撥打的產品客服也並不一定就是那家企業員工。勞務派遣作為一種人才租賃業務,在國內漸漸改變本質。
 
就像先前提到勞務派遣繁榮的原因是企業要規避風險,所以很多企業首先出現同工不同酬,後來又因勞動部門不作為、缺乏監管,很多人力公司非法竊取員工社保和工資,導致許多勞動糾紛。
 
通過上述,想必大家一定對這種業務很是憎惡,並說我以後肯定不用這種業務。但當企業發展壯大,人員基數很高時,巨大的人力成本就會顯現出來。那時,作為管理者就要權衡是否使用一種降低人力成本和風險的方法。很多派遣公司因為近年來政策法規的約束,已經逐漸將派遣轉為崗位外包。現在使用勞務派遣業務的企業很多都是國內乃是世界知名的企業。
 
舉個例子,某分類信息網站位於天津的客服崗位,有近千人的派遣和外包員工。客服一般以女性居多,1000個人中如果有30個人出現產假,那麽將有3-4個月時間崗位是空缺的。如果是正式員工,企業要在保證員工薪水的同時支付津貼。以底薪2500元計算,企業在一個月中給30個請假員工的正常開支為【2500+964.52(天津社保標準)+185(公積金)=3649.52元*30人=109485.6元】。而如果使用外包員工,企業會要求外包商無償更換請假人員。此外,如果企業上市,因為財務報表的重要性,外包還能起到美化報表的作用。這點不做過多分析。
 
外包好處那麽多,當然收費也不會很便宜。據我們集團全國各分公司對競爭對手的統計,現在每個崗位的外包價格在600元—1500元不等。人力外包因為屬於比較新興的項目,我們很多客戶,都喜歡用之前的派遣和外包進行比較。其實我個人認為,外包本身是不可能降低成本的。外包的主要作用在於,企業將不能盈利的崗位外包出去,消除這些崗位可能出現的一切風險。讓公司整體資源向盈利部門傾斜才是最終目的。
 
再說說人力資源部門。當一個公司做大做強後,在不斷提高盈利能力的同時,降低各種成本也是必要手段。說實話,作為人力資源行業從業者,一直會受到員工與領導層的雙重壓力。領導會不遺余力地要求降低成本,且要求人員的匹配度。很多時候我的客戶給的費用也就招個“如花”,但往往客戶心里的標準是“林誌玲”。員工方面,很多人都將自己工資低、崗位不好的矛頭也對準人事部門。
 
人力資源部門涉及到整個公司的命脈,對企業的戰略執行有非常大的意義,所以一定要找個比較專業的人來進行管理。這個人必須對人力資源規劃、招聘配置、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系均有所涉獵。
 
再有,跟大家聊聊初創企業招聘那點事。一個公司用人離不開“選、育、用、留、人崗匹配”幾點。
 
對於“選”,一般分為傳統和現代。傳統,顧名思義,就是通過傳統渠道,比如招聘會、大學宣講會、智聯、前程、58、趕集等渠道進行招聘。這些渠道的優勢在於招聘見效快,費用也相對便宜,適合招聘低端崗位以及“小白”。而現代渠道則是以Linkedin、拉勾、獵聘、若鄰為代表的重度垂直招聘網站。其中網絡招聘周期較長,如果選擇人力資源公司進行代招,優點在於人員高度匹配,缺點則是費用較高,比較適合招聘中高端崗位。
 
在“育”方面,也就是培訓。有句話說的好,沒有不合格的員工,只有不合格的領導。在員工進入公司的初期,培訓是一定要跟進的,而且是一種持續性的跟蹤,這對“留”也是很有幫助的。大家熟知的BAT以及一些知名公司,在培訓方面的開銷都是非常驚人的。在這點上,我建議大家可以參考下馬斯洛的需求層次理論,因地制宜。
 
“用”和“人崗匹配”是有共通性的。大家都知道“人崗匹配”是能夠發揮一個人最大能力的必備要素,所以必須要對每個人的個人素養進行評測,以確定是否符合崗位要求。現在很多企業在這點上做得不盡人意。
 
以上是我的一些淺薄的經驗,希望能對大家管理公司有所幫助。


版權聲明:本文述者郭景樂,整理趙姝焱,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。


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節目弱化、人力老化 內部亟需改造 華視活化要見效 得破除三大包袱


2015-08-17  TWM

日前公視董事會通過「華視資產活化案」,打算將五千多坪土地上的多棟建物重新規畫使用方式。對負債二十四億元的華視,活化資產是當務之急,但是外界也質疑看不見任何節目製作轉型和人事重整細節,是否真能「活化」華視?

撰文•賴若函

公共電視董事會七月中通過「華視園區資產活化專案」,決定把華視位於台北市光復南路的五千多坪精華地段土地重新規畫,以解決華視連年虧損問題。但專案內容 不但引發外界諸多質疑,文化部部長洪孟啟更大力反對,強調資產活化必須兼顧全民的利益和內部發展,不能只憑幾位董事決定。

公視董事會二○一四年成立的「華視資產活化小組」成員,除公視兼任華視董事長邵玉銘,還有施振榮、童子賢和姚仁祿等知名企業家。

在「華視資產活化小組」的規畫中,華視將成立資產管理公司,重新整理華視共四棟大樓、八八○坪停車場,改建、出租,預計一年有二億元進帳。

「目前一年賠二億元,華視已經喘不過氣了,什麼都不做,就﹃穩死﹄!」邵玉銘強調。

華視自從○六年納入公廣集團︵台灣公共廣播電視集團︶後,虧損日益嚴重,目前已經累積負債二十四億元,主因是華視因可做廣告,拿不到任何政府補助,需要自負盈虧,但又禁止置入性行銷、選舉或宗教廣告,財務狀況日漸惡化,員工已十幾年未加薪。

更嚴重的是,在沒有錢的情況下,華視無法做出好內容,今年除了《華視天王豬哥秀》有賺錢,八點檔戲劇《愛你沒條件》依舊慘賠。節目不吸引人,也就沒有廣告入帳,財務因此陷入惡性循環,「所以活化的目的是為了做節目!」邵玉銘說。

包袱一:人事成本高居首位然而,這個活化專案引發兩大爭議。爭議一是資產活化為何要做飯店?長期研究公廣集團的政大新聞系教授劉昌德即指出:「把土地拿來 蓋飯店,是不務正業的行為,這和華視作為媒體的本業相背離。」爭議二是華視資產活化所得將不支應營運虧損,而是要投資未來媒體發展;但專案內容看不見任何 有關節目轉型的實質規畫,加上華視人力普遍老化,如何確保新節目製作有效益?

平心而論,無論資產再怎麼活化,若無法做出好內容,很難在競爭激烈的媒體環境中獲取廣告效益。但華視加入公廣集團迄今,許多問題擱置未處理,若未積極面對,未來發展仍不樂觀。

根據監察院一四年的調查報告,華視目前共有五八○名員工,員工平均年齡四十五歲、平均年資十五.一年,五十五歲資深員工約一三○人。每年人事成本高達五.五億元,一度超過總支出的三○%,是無線電視台之首,員工薪資水準也優於市場行情,導致人事成本居高不下。

邵玉銘抱怨,當年華視公共化,第一任總經理江霞曾辦理員工優退優離,之後又全數回聘,未重談薪資條件,「所以好的人進不來、壞的出不去。」劉昌德則認為,華視需要的是把對的人放到對的位置,透過評鑑篩選機制,淘汰不適任員工。

包袱二:節目貧瘠淪﹁買片王﹂過去曾被稱為「綜藝王國」的華視,近年淪為﹁買片台﹂,大量購買中國、韓國電視劇播映,擠壓台劇時段,甚至八點檔黃金時段還用日本卡通來填補,完全背離其作為公共電視、提供多元內容的精神。

另外,根據公視基金會一五年《公廣集團公共價值評量體系研究報告》指出,從○九年到一四年之間,華視新聞與政令宣導節目增加二五%,大眾娛樂和教育性節目 分別減少一五%和一○%。劉昌德認為,這和政令置入性行銷脫不了關係,「一年做一至兩檔旗艦型節目,創造廣告價值,是華視需要積極考量的事。」

包袱三:政治力干預人事

「華視人謀不臧的情形太嚴重了,從七年換了八位總經理,幾任董事長還由公視董事長兼任就可看出。」公視前總經理馮賢賢說,她細數過往的華視總經理人事任 用,政治力干預是最大問題,江霞任內慘賠十三億元,○八年上任的陳正然,一度將年度虧損從五億元轉為只差四千萬元就打平,但也做不滿三年。馮賢賢認為,華 視並非資源不足,但需要找到對的專業經理人,做好財務及內容長程規畫。

此外,價值兩百億元以上的華視資產如何運用,則是棘手問題。

曾任公視總經理的中正大學電訊傳播研究所副教授胡元輝說,早一點處理華視是正確的,但目前外界無法參與討論,譬如做飯店為何比較好、與對面的松山文化園區 如何整合等,這些牽涉公眾利益,應該透明與公開化。馮賢賢認為,公視董事會任期明年七月屆滿,這項重大決定應留到下一任董事再規畫,並回歸公共參與討論。

昔日老三台的風光,在公共化後的華視已不復見,台視、中視都已脫離負債、開展新局面,華視需要的不只是錢的投注,更重要的是回歸經營面的具體作為,才有機會重回優質電視台行列。

華視

成立時間:1971年

董事長:邵玉銘

總經理:王麟祥

加入公廣集團時間:

2006年(含華視、公視、客家電視台、宏觀電視)

財務狀況:

帳面負債24億元,每年平均負債2億多元

資產活化專案內容

成立「華視新媒體中心資產管理及經營公司」,管理總園區超過200億元資產。

拆除華視攝影大樓和文教大樓,新建中央綠廣場和「新華視大樓」;光復大樓整修為平價小型文創基地「e-Tower」全棟出租;原華視大樓整修成為影音主題的「新媒體特色旅館」,預計2020年底啟用。



海上垃圾靠人力打撈太慢?找回乾淨海 它一機除垢全年無休

2016-02-01  TWM

塑膠袋、寶特瓶、油汙……來到海岸一遊,除了湛藍的景色,惱人的垃圾總是會跟著映入眼簾。就算有心以人力清理,打撈的步調卻趕不上垃圾製造的速度,一望無際的乾淨海洋,已經成為現代人的奢望。

「碼頭雖小,正是清潔海洋的起點!」兩位從小衝浪長大的澳洲青年,為了設計出一台能夠自動吸取垃圾的「海上吸塵桶」(Seabin),不僅花費十年光陰,甚至辭去了原本的工作專職開發,目前終於到了測試成果的募資階段。

高度約半人高的吸塵桶,適合設置在風平浪靜的港口或水道,再與陸地上的電源連結。原理就像游泳池的過濾籃一樣,利用抽水幫浦的吸力,將漂浮的垃圾吸進和水面齊高的桶口。除了盡可能使用回收材質製作,自動化設備不須人力,可以二十四小時不間斷過濾水流,四周的魚類也不會誤入桶內。

儘管海上吸塵桶,台價格將近四千美元(約合新台幣十三萬元),仍在七千多位支持者贊助下,順利邁向量產階段,可望在今年底正式加入清潔海洋的行列。

(文.吳和懋)

1 抽水幫浦吸水流:幫浦利用陸地上的電源,順著水流將四周漂浮的垃圾吸進半人高的垃圾桶。

2 吸塵桶過濾垃圾:和吸塵器一樣,桶內裝有一個環保材質的過濾袋,能夠蒐集垃圾、過濾油汙、洁潔劑。

3 過濾出乾淨海水:經過吸塵桶過濾後排出的淨水會再重新流回海洋,不會對海洋生態造成影響。

撰文者 吳和懋

 

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