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如何通過波特五力分析模型尋找優質上市公司 心悅向日葵

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經營企業不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭,還有其他的若干方面,如豬肉生廠商的競爭對手不僅僅來自於其他的豬肉生廠商,還有牛羊肉生廠商等等,這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助於我們瞭解更為全面的競爭對手,這五個分析因素分別是競爭對手、潛在的市場進入者、替代品、供應商和購買者。



進入的威脅取決於市場中進入壁壘存在的程度。進入壁壘是那些想成功進行競爭的新進入者所必需克服的障礙。進入壁壘通常會延緩潛在進入者進入市場的時機,但不會構成永久的障礙,另外,進入壁壘可能會阻止很多潛在的進入者,但不是全部。進入壁壘通常包括:規模經濟、資金限制、分銷渠道要求、經驗、預期的報復、立法或政府行為以及差異化等。比如中國相對壟斷市場的政策性進入壁壘就相當高,如電信、石油以及銀行等等壟斷行業的進入都有嚴格的政策限制。



替代品的威脅。幾乎任何產品都有自己的替代產品,只不過替代的程度不同而已,這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業都不可能把產品的價格無限擴大。如牛羊肉互相替代,並且替代的相關性(替代程度)比較大,豬肉與牛肉也是替代產品,但替代程度不如羊肉,糧食與牛肉也是替代產品,但替代的相關性則更弱。網絡電話、郵電都是電信的替代品,煤炭與石油也是高度替代品,這些替代品的存在也限制著這些壟斷產品價格的提升。在替代品中最需要注意的是新技術和新產品的產生對原有需求的替代,有可能是原有的需求基本絕跡。如數碼相機的產生,使膠片相片的市場需求消失。



購買者和供應商的力量。替代品和進入的威脅是橫向的競爭,而購買者和供應商的力量則是縱向競爭,或者說是同一個產業鏈上的競爭。如果購買者實力比較強大時,產品的供應者則相對的討價還價能力較弱,反之,如果供應者的實力比較強大時,產品的需求者相對的討價還價能力則較弱。

 

如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較強,則可以預見,該企業會生存的很累,甚至很難維持下去,如中國許多服裝代工工廠,上游是強大的布料生產廠,而下游則是強大的品牌服裝商,這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當中,獲利甚微;反之,如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候,該企業則會活的比較滋潤,如有實力的大超市、家電賣場,由於他們擁有眾多的消費者,所以對上游的廠家提出種種不合理的要求,如進店費、店慶費等等,而由於他們的消費者又屬於分散的個體,基本上沒有討價還價的能力,所以他們對上游和下游的力量都比較強勢。當然,這兩種極端的情況比較少見,更多的是處於一種均衡狀態。



同業競爭。影響同業競爭的主要要素包括:競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。



通過五力分析模型,我們就是為了儘量挑出能在這五種因素中佔有較大優勢的競爭企業,儘量避免在這五種因素中不佔優勢甚至相對是比較劣勢的企業。

 

如蘇寧電器,由於擁有龐大的顧客群,在對家電生產商的合作商,無所不用其極,創造或沿用了無數的所謂行規;而對消費者則是強勢的營銷,消費者基本上沒有討價還價的能力;在替代品上,綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡,許多綜合性商場已經取消了家電專區;而潛在的市場進入者要解決的首要問題是品牌、資金、網點佈局等多方面因素,所以短期內不可能迅速擴張市場;而在競爭對手中,在全國範圍內能與蘇寧抗衡的只有國美一家,其他的區域性家電賣場已經被國美、蘇寧遠遠的拋在後面,而這次黃光裕出事情以後,國美接下來的戰略如何佈局,所以,通過五力分析之後,可以認為蘇寧電器的發展潛力空前強盛。

 

當然五力模型也是動態分析的模型,今天在各因素佔盡優勢的公司未來不一定也佔盡優勢,現在處於劣勢的公司將來不一定永遠處於劣勢。

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波特五力模型分析汽車行業 心悅向日葵

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摘自《MBA智庫》


我國汽車市場的連續快速增長和總規模的不斷擴大,使我國汽車市場的國際地位顯著提升,我國汽車市場已經成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。我國汽車銷量佔全球汽車總銷量的比例,已經由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%2005年全年汽車總需求達到575萬輛左右,中國已成為與日本相比的全球第二大汽車消費市場,進一步提升到8.7%。全球每年汽車銷量的增量中我國佔25%左右,我國已經成為推動全球汽車市場增長的主要力量。

 

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析,主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關係。根據波特(MEPorter) 的觀點,一個行業中的競爭,不止是在原有競爭對手中進行,而是存在著五種基本的競爭力量:潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商 討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業的競爭激烈程度,從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資 本向本行業的流向程度,這一切最終決定著企業保持高收益的能力。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業和公 司的不同而變化,波特的競爭力模型的意義在於,五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想,那就是大家熟知的:總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰 略。

 

下面用五力分析模型來分析下汽車行業及其領域內的戰略方針。

 

1.供應商的討價還價能力

 

許多汽車夠加大了中國市場戰略部署,例如:福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度,爭取取得轎車市場10%的佔有率,生產能力將實現從原有的四萬輛達到40萬輛的巨大轉變,並實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產佈局顯示,除日本本土外,北美地區(特別是美國)和亞洲地區(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地,豐田公司的總體市場目標是到20102012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽車公司計劃未來獲得中國10%的市場份額,並計劃將生產能力由現在的27萬輛擴大到2006年下半年的53萬輛(含出口5萬輛)

 

目前局勢來看,我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場,現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分,計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛,使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠;同時,以汽車生產銷售為中心,通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010200億美元的銷售目標;此外,現代還計劃進軍中國的商用車市場,有可能與江淮攜手建立商用車生產基地,計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃,美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海,博世也要在中國追加投資。

 

由此可見波特五力模型中的成本領先戰略已經被各大汽車公司消無生息的運作開了,在中國建造生產基地,按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用,大大降低 了成本,同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業的盈 利能力與產品競爭力。進口汽車供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比 例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。

 

2.購買者的討價還價能力

 

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。汽車在國內的賣方行業由大量相對外資企業來說規模較小的企業所組成,這些企業的市場價明顯低於原裝進口汽車,僅僅因為made in China?還有更多的可能是一種低價位符合國情的親眾的營銷策略。

 

在中國發達地區,如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。這就對每個產品產生了購買方分 流,並會處於同時被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價還價能 力,國產轎車價格仍將有一定幅度的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值,進口轎車價格下降對國產轎車的價格壓力已經很小,2006年引起國產轎車價格下降的主要動力來自於國內廠商之間的競爭,從根本上講是產能過剩導致的供過於求。但是產能過剩並不一定直接帶來價格下降,如美國、日本等國家汽車工業普遍存在產能過剩的問題,而這些國家的轎車價格不僅沒有下降,反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產轎車價格將繼續出現一定幅度的下降,主要是目前我國轎車市場運行中既有價格下降的必要性,又存在價格下降的現實可能性。

 

其次,汽車零部件平均關稅下降人民幣升值壓力將有利於進口車價的下調。20057月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%,之後的半年時間內人民幣對美元的匯率又升值了0.44%2007年現在已經突破7.5關口,而且人民幣升值的壓力繼續存在。如果2008年人民幣繼續小幅度升值,將直接促成進口車成本的下降。有利於國人購買力的提高,被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業從中大賺了一筆。

 

3.新進入者的威脅

 

後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張,在價格上尋求競爭力。福特公司作為全球第二大汽車廠商,目前在中國的發展狀況與其地位很不相稱,從2005年開始明顯加大了在中國市場的運作力度,福克斯的最低價為12.8萬元,作為一款歐美車型很有競爭力,銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當改變了做法,在穩步推進的主旋律中加快了步伐。2005年 年初花冠、威馳降價只是起步,有競爭力的新產品還將不斷推出,價格也更具競爭力。新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜 分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的 生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

 

有競爭力的新產品上市,而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。本田將於2006年推出「思域」,本田在產品戰略上一貫堅持「產品定價要一步到位」的策略,雅閣、飛度、CRV等車型的上市均採取了這樣的策略,有理由相信本田將以有競爭力的價格推出「思域」。另外馬自達的新M32006年上市,而且是由福特公司統一運作。福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以盡快擴大市場份額。

  

潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量,這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源,期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業,會帶 來生產能力的擴大,帶來對市場佔有率的要求,這必然引起與現有企業的激烈競爭,使產品價格下跌;另一方面,新加入者要獲得資源進行生產,從而可能使得行業 生產成本升高,這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

 

4.替代品的威脅

 

兩個處於不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企 業的競爭戰略。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭,常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。全球汽車業目前面臨的最大挑戰就是研發價格合 適且款式吸引人的環保型汽車。

 

20077月通用汽車公司(General Motors Corp)稱,它與蓬斯克公司(Penske Corp.) 達成一項合資協議,將購買意大利柴油發動機生產商VM Motori 50%的股票。 公司沒有透露這筆交易的金額。通用汽車稱,它將與VM Motori聯合開發新型2.9升,V-6渦輪柴油機。VM Motori將於2009年在歐洲啟動其Cadilac CTS,並且計劃在意大利Cento的工廠建立新的部門。據通用副主席Bob Lutz說,通用將於2010年美國市場,在凱迪拉克和土星系列中選配高燃油經濟性的柴油機。柴油機將用在通用的轎車,Crossover和輕卡上。一系列的產品計劃及新能源的開發應用都將驗證通用汽車作為汽車行業領先者為現實和諧發展的目標所作出的卓絕努力。

 

日前,通用汽車歐洲公司發佈了全新的環境戰略,短期內將以降低二氧化碳排放量為主要目標,而長期的目標則是通過新技術的應用最終實現零排放,實現汽車與自然環境和諧發展。首先,現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;

 

通用汽車在此次全新環境戰略中宣佈:將以提高內燃機效率及多樣化能源利用為手段,降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計劃在2012年之前,開發16款新型發動機匹配到93款新車型上,另外還有10款新的變速器將被應用於48款新車型上。由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;通用汽車已投資超過10億美元用於氫能源技術的開發與應用。目前,通用汽車的氫能源戰略已走出實驗室,開始在各種車型上進行實踐,其終極目標正是實現燃料電池的量產。

 

總之,替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

 

 

5.行業內現有競爭者的競爭

 

大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的,作為汽車企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手 的優勢,所以,在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售 後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。

 

經過多年積累,自主品牌競爭優勢全面提升,預示著汽車工業將以兩種方式推動經濟發展(推動GDP增長和推動出口產品結構升級)。我國多數自主品牌汽車的發展開始於2000年前後,總體發展比較順利,尤其是我國加入WTO的前兩年,增長更為迅速,為自主品牌的發展打下了良好基礎。但是由於宏觀調控的影響,20045月份起乘用車總體市場出現滑坡,自主品牌受影響更大。然而,經過自主品牌企業自身的艱苦努力和國家相關政策支持,自主品牌的競爭優勢在2005年得到了全面提升,以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長。由於自主品牌的發展,我國汽車工業的出口能力顯著增強,多年來汽車進口大於出口的局面在2005年首次得到扭轉。2005l10月份汽車工業累計出口162.6億美元,同比增長55.67%,汽車業累計進口120.8億美元,同比下降5.52%,出口大於進口42億美元。2005111月份汽車累計出口量達到13萬輛,累計進口量為12.8萬輛,出口數量首次大於進口數量。幾個自主品牌,如奇瑞、吉利等都有較大量的出口。

 

另外各大外資企業間的競爭也不容質疑了,例如:為扭轉在美國汽車市場份額大幅下滑局面,GM(通用汽車公司)近日宣佈,將通過削減價格、裁撤重疊車型等一系列舉措對現行的美國市場戰略進行實質性變更,以反擊正迅速佔領美國東西部海岸人口密集區市場的國外汽車品牌。GM增加美國市場銷售的四大措施:

 

l  .調整價格戰略突出低價優勢

l  .整合龐蒂克(pontiac)和別克(Buick)品牌,削減重合車型

l  .在吸引海外客戶上增加投資

l  .更新換代關鍵市場領域中的代理商資

  

雖然面臨國際汽車公司和中國汽車公司的激烈競爭,導致近3年來汽車價格下降很快,但通用公司還是計劃增加產能,並對在中國的前景充滿信心。通用中國總裁甘文維(Kevin Wale)表示,到2020年中國將成為世界第一大汽車市場,如果市場年增長率能夠保持在目前15%的 水平,這一天還會提前到來。上海通用汽車總經理陳虹談起他們引以為傲的差異化競爭戰略時娓娓而談「今後在市場中能夠勝出的,一定是在差異化競爭中做得較好 的企業」。他認為,中國汽車市場的競爭水平還不高,基本上還停留在同質化階段,大家都在「燒錢」。因此,在市場表現上,往往是你降價,我也降價;你促銷, 我也促銷。上海通用正在嘗試走一條差異化競爭的道路。伴隨著市場競爭廣度和深度的進一步拓展,企業之間的競爭已經超越了經營效率競爭的層面。有競爭力的企 業,不僅在整個業務鏈上都有創造性,而且,其品牌和產品都有明確的用戶定位,所提供的產品和服務讓用戶感到物有所值。比如,與三廂凱越相比,由意大利著名 汽車設計大師喬治.亞羅設計的凱越HRV,是一款全新的五門掀背式兩廂車,具有濃郁的歐洲風情。經過廣泛的市場調查,上海通用確定其目標客戶的特點是健康(Healthy)、休閒(Recreational)、活力(Vigorous),並用它們的第一個字母為這款車起了個名字——HRV,我們期待著HRV能在低迷的車市中創造另一道亮麗的風景。

 

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求 得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉換成本來保護自己。根據上面對於五種競爭力量的討論,我認為企業可以採取儘可能地將自 身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自 己的市場地位與競爭實力。

波特 五力 模型 分析 汽車 行業 心悅 向日葵
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用波特的「五力」模型全面分析nike和adidas 心悅向日葵

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一、分析框架及市場基本狀況

 

邁克爾·波特在其經典著作《競爭戰略》中,提出了行業結構分析模型,即所謂的「5力模型」,他認為:行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力,決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用,來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。

 

1.這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由「不用工廠生產」的品牌型公司組成,大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是,品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。

 

2.供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的,特別是在耐克發起了外購浪潮後,超過90%的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。

 

3.運動鞋的終端消費者在意價格,同時對時尚潮流更加敏感,但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少,那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外,大多數品牌在產品差異化方面很成功,這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯繫起來。

 

4.因為其他鞋類都不適宜運動,所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。

 

5.美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和,充滿激烈的競爭且增長緩慢,因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步,這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。

 

通過分析我們可以看到,一方面,這是一個令人垂涎的市場,不過壁壘高築,有較低的供應商議價能力,適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品,很難 擠出利潤。另一方面,當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時,區域裡的對抗十分激烈。因此,在這個競爭環境中,獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上 依靠他們的策略。

 

二、耐克和阿迪達斯的市場地位

 

耐克的領導地位

 

耐克起源於1962年,由菲爾?耐特首創,當時命名為「藍絲帶體育」,20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅,1980年佔據約50%的美國市場份額。從那時起,耐克開始實行積極進取的市場活動,簽約頂級運動員,並創造了「只管去做(Just Do It )」這一口號。

 

耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑藉豐富的產品類型以及傑出的設計,2000年佔據了超過39%的美國運動鞋市場,幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 20世紀70年 代開始,耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球範圍內運營,在公司內部設計高技術和高品質的產品,在低成本的國家生產,再成 功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標誌的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽,公司文化和公司獨特的人力資產。

 

為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢,我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

 

1.在生產環節上,從20世紀70年代以後,耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力,並從供應商那裡得到大量折扣。而且,外包使顧客能更快從市場獲得新產品,減少資本投入的風險。

 

2.在銷售上,這種「期貨」下單計劃允許零售商提前56個月預先定下運輸保證書,保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少,並縮短了存貨的周轉。現在,耐克有三種銷售渠道:零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代,展示耐克最新或最具創意的產品系列,在主幹道上做廣告,耐克城與其說是一個銷售渠道,不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike.com,耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關係。

 

3.市場營銷作為耐克的核心競爭力之一,不僅是做廣告,更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期,專業運動員被像英雄一樣崇拜,因此耐克投入大量資金,請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如,當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊,「像邁克一樣」就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時,耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置,因此,耐克轉向一個名為「Nike Play」的新活動,這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到,市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應,正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

 

阿迪達斯扮演的挑戰者角色

 

「為每位運動員提供最好的鞋。」在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下,20多歲的阿迪·德斯勒開始做鞋,終於在1948年建立起一家名為「阿迪達斯」的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋,最終在20世紀60年代,成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期,阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是,進入70年代,阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流,還是專注於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估,阿迪達斯的地位受到了挑戰,最後在70年代後期被耐克取代。

 

1997年與salmon聯合之後,1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後,穩居第二的市場位置。不過,在2002年公司的市場位置又跌至第三,比起耐克40.6%的市場份額,它僅有11.8%2003年依然保持此位置。

 

從阿迪達斯的歷史來看,它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分佈於中國大陸、越南、台灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型,包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要,並被整個領域倣傚。這種策略可以轉移風險,降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略市場營銷和研發上。

 

市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年, 阿迪達斯宣告收購了所羅門公司,組建成為世界領先的體育用品集團公司之一,公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美 和日本表現特別強勁,這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力,將所有產品整合到3個 明確的客戶組:永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中,創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人,並 贊助體育聯賽。科比·布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國 女子足球世界盃等等,阿迪達斯總是最大的贊助商之一。

 

除了市場營銷,研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊,每年至少投放一個大的創新。2003年,阿迪達斯建立了「大眾定製」系統,可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋,領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。

 

三、各自的市場策略

 

阿迪達斯,如何挑戰領導者?

  

阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力,它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿,它們也應該在有效的執行和協調方面儘量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時,阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔(segmentations)。因為從兩者的整體業績來看,阿迪達斯的總資產回報率(ROA)和耐克是非常接近的,這就意味著從長期來講,阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。

 

1.產品實施本土化

 

作為一個德國的體育運動品牌,阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養 那些真正瞭解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔,這樣一方面滿足了 美國消費者的需求,另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化,所以在廣告方面,阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化,而 且要減少明星的使用。

 

2.鞏固質量優勢,完善產品系列

 

一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮,因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱,這個體系保證了阿迪達斯產品的 高質量,所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有,在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下,阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂「動態效率」(dynamic efficiency)的新戰略。儘管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場,但他們還可以通過強化「網絡效應」來超越耐克。比如說,他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。

 

3.發揮專利優勢

 

耐克和阿迪達斯也可以說是一場「專利競賽」的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外,在關注歐洲本土市場的同時,因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場,所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。

 

4.借鑑耐克的訂貨與分銷戰略

 

耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略,這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不 過,阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的,比如準確的銷售預測,市場的強勁需求等等。另外,和耐克相比,阿迪達斯在電子商務領域 做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役,至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。

 

 

耐克,如何維護統治地位?

 

1.保持在本土市場的競爭力

 

阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的,但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資 本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存,它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位,耐克應該 持續地專注於它的核心競爭力:營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上,他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質 標準,實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

 

2.隔離機制

 

即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略,他們也不能簡單地複製耐克的那些有企業專用性的競爭手段,比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留 住它的骨幹員工,提升他們對公司的忠誠度,以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿,耐克可以採取法律手段,比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但 是他們也必須意識到:「保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化,在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散佈的島嶼(意即只露出一角而 已)。」如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中,那豈不是更安全?另外,依靠已有的品牌聲譽和市場規模,耐克在獲取資源和消費 者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是,耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識(tacit knowledge),很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積澱下來的,而且根植於複雜的社會變遷過程之中。

 

3.路線與時俱進

 

和阿迪達斯相比,耐克歷史要短很多,它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡,耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高,再加上它雄厚的財力和能力,這個市場前途無量。相反,阿迪達斯正處在企業第二個生命週期,它正在為提升市場份額而打拚,後面還有虎視眈眈的銳步(Reebok)。 因為路徑依賴的緣故,阿迪達斯繼承了它以往的產品路線,適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢?沒有這個戰略他們會不 會做得更好呢?很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇,限制它的機會。事實上,一個企業要迅速改變它的路線很難,但是如果它想在競爭中生存,在迅速變 化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之,作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新,這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

 

時下中國的旅遊鞋市場同樣也是充滿競爭激烈,國內的,國外的,大的,小的品牌琳瑯滿目,這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的 市場環境中,國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外,也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣,採取的營銷攻勢才具有針對性,才能做到有的放矢。遺 憾的是,目前大多數國內旅遊鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上,雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績,但無益於品牌的長期發展,也無益 於保持短期內佔領的市場份額。國產旅遊鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展,有必要借鑑一下案例中耐克和阿迪達斯,規劃清晰的戰略目標。

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為何越來越多公司不適用五力?

2012-12-03  TCW
 
 

 

不管你知不知道「五力分析」,但或許你在思考今天公司要不要進入一個新市場,甚至該不該換工作時,都已經用過類似架構去分析。

舉例來說,今天你想在社區開一家牛肉麵店,你會去想,我有沒有辦法取得更好的牛肉,或是更低的原料成本?(供應商議價力量);我的產品是否有獨特性,或是品牌很特別,可以讓顧客埋單我的開價?(買方議價力量);現在社區內其他牛肉麵店的競爭狀況如何?(產業現有廠商競爭能力);是否可能有其他人也正打算進入搶食大餅?(新加入廠商威脅力量);最後,還會想,有沒有其他的主食會取代牛肉麵?(替代品威脅力量)。

五股力量分析清楚後,就可以知道,我是否有足夠的籌碼,可以在社區內賣出一碗高價的牛肉麵?還是,我根本不應該做出這個決定。

在五力分析之前,策略,只是在告訴你如何改善內部流程——因為要開一家牛肉麵店,所以我需要學會更好、更快的煮出一碗麵。但波特的五力分析卻告訴我們,要了解社區牛肉麵市場的競爭環境,再判斷是否要去賣麵。若真要去賣牛肉麵,我就要一直強化對這五個因素的談判籌碼,才能成為贏家。

網路時代,造餅比分餅更實用

只是,這個影響企管界三十年的策略思考架構。在今日「只適合高度成熟、寡占的產業,像是鋼鐵業等,其他新興的、正在成長的,完全不適用!」台大國企系教授湯明哲說。

湯明哲說,五力分析的基本假設是零和遊戲。每個人都要想辦法取得最好的議價籌碼,唯有你輸我贏,才能最大化自己的競爭力。

但是,網路時代讓廠商間的交易成本降低,大家更容易合作下,生態體系(Ecosystem)產生。共贏、「造餅」的平台概念,取代了五力分析的競爭「分餅」概念。

蘋果(Apple)與數萬家軟體廠商組成的App(應用程式)商店,是最好的解釋。蘋果創造了App平台,並且決定誰可以上架,對供應商(App軟體業者)而言,蘋果是有極大的議價籌碼,依據五力分析的概念,蘋果應取得至少九成利潤,只讓後者有一成獲利,透過獲利極大化,築起阻絕其他對手的門檻。但,若蘋果如此,卻只會降低供應商開發相關軟體的意願,並且可能無法生存。所以,最後蘋果採取只分利三成的做法,而造就今日的帝國。

此外,廠商間的定位越來越模糊,也增加五力分析的困難度。例如Google要分析買方議價力量,但是Google的買方是誰?是一般使用者嗎?但是,這些使用者都沒有付錢給Google。Google的供應商又是誰呢?若說是所有使用者也可,我們寫過的文件與部落格,都是成就其內容的元素。

戰局多變,難滿足企業動態需求

戰局多變,五力分析難以滿足企業動態需求。主張動態競爭的大師、國際管理學會主席陳明哲就直指:五力分析適合企業評估是否要進入某一個產業,但當企業已經進入一個產業之後,就難以使力。

如蘋果、Google與微軟之間一連串跨產業的競爭,分析可以告訴你,單一產業的競爭非常激烈,但無法反應供應鏈,甚至整合商業生態系統參與者錯綜複雜的生態關係。

再回到牛肉麵店,店主可以分析目前牛肉麵店市場競爭有多麼的激烈。但是,其實店主更需要知道,當附近的夜市店家結盟派出抵用券搶客時,他應該怎麼把客戶吸引回來,該推出折扣行動嗎?還是推出什麼創意服務?

陳明哲表示,沒有一套學說是完美的。五力分析可以長達三十年的時間都是顯學,其實很不容易,但企業在使用管理學說時,應該先深入了解它的定義與假設,才不會反被局限!

【延伸閱讀】1分鐘看五力分析既有競爭者與既有廠商的競爭程度

潛在的新進入者:新進入者的威脅購買者:購買者的議價能力替代品:替代品或服務的威脅供應商:供應商的議價能力

1980年由麥可.波特提出。分析一個行業/企業競爭態勢最有效的工具,企業可以依靠5個關鍵因素,去決定是否要加入,或是退出行業,並可藉此判斷,這個產業利潤前景性。

為何 越來 越多 公司 適用 五力
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利用波特五力模型分析澳門博彩行業的吸引力(二)

網誌分類:股票經
網誌日期:2017-05-03

我於2015年3月份寫的文章 <增持銀河娛樂> 說過「博彩收入下跌屬於周期性多於結構性」,從澳門最近公布的數據看來,博彩行業正在復甦,證明當時我的分析是對的。

2017年4月博彩收入為201.6億澳門元,同比上升16.3%,是從2016年8月見底以來,連續9個月錄得正增長。今年首4個月博彩收入共836.4億澳門元,較去年同期增長13.8%,中場和貴賓廳業務均表現不錯,勢頭良好,分析員預測全年博彩收入應該可以達到雙位數的增長。



為何我會推斷當時的博彩收入下跌只是屬於周期性,而不是結構性呢?

假如大家跟我一樣,利用波特五力模型(Porter's Five Forces Model)去分析澳門博彩行業的吸引力,相信也應該會得出同樣的結論。

五力分析:

買方的議價能力 = 弱

- 由於澳門是全中國唯一合法博彩的地區,只有六個賭牌,分別是金沙(1928)、銀河娛樂(027)、永利(1128)、澳博(880)、美高梅(2282)及新濠國際(200)旗下的新濠博亞(MPEL)經營賭場,屬於寡頭壟斷,賭客的選擇不多,沒有議價能力。

- 雖然中國賭客也可以選擇前往東南亞國家的賭場,但交通相對地不及去澳門方便。

供應商的議價能力 = 中性

- 一般來說,賭場中介人(俗稱疊碼仔)需要依靠賭場維生,而賭場亦需要疊碼仔帶來賭客和提供借貸,兩者互相依賴。

- 經過多年的整合,現時賭場中介人集中度偏高,比如龍頭中介人太陽城經營各個賭場的賭廳生意,佔有不少市場份額,增強了他們的議價能力。

潛在進入者的威脅 = 弱

- 澳門法例規定只有六個合法賭牌,入行門檻相當高。除非下次在2020及2022年商討續牌的時候,澳門政府引入新的賭牌,否則潛在競爭者根本難以進入。

替代品的威脅 = 弱

- 中國人最喜歡賭博,雖然股市或樓市都有賭博成份,但並不能完全替代賭場的賭博產品(如百家樂)所產生的樂趣及刺激。

- 由於中國旅客去澳門交通十分便利(尤其是2018年港珠澳大橋將會通車),加上澳門和鄰近的珠海近年大力發展非博彩娛樂,比如橫琴的長隆水上樂園,大大增加對旅客的吸引力,這是東南亞賭場不能相提並論的。反而是日本計劃開賭,中期而言可能會給中國賭客多一個選擇,這點值得投資者留意。

現有競爭者的威脅 = 弱

- 澳門只有六個賭牌,加上行業成長率不錯,競爭不算激烈。

分析結論:

基於五種競爭力量中,只有一種競爭力量----供應商的議價能力是中性,其餘四種力量都弱,包括買方的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅和現有競爭者的威脅,因此澳門博彩行業屬於吸引的行業,行業內的企業都能享受超高的資本回報率,過去4年行業平均股東資金回報率逾30%,相信未來持續賺取暴利的機會頗大。

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