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欲速不達 人世間 之 易不易

記錄2011——欲速則不達 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dzot.html

股民欲速則不達 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400100z66b.html

創業公司四種「欲速則不達」

很多「快公司」不是死於創業的清晨，而是死於快速發展的正午。

天下武功，唯快不破。

這句話因為雷軍的不斷引用而被諸多創業者追逐並認可。事實也是如此，對於互聯網這樣的新興行業來說，如果和大公司一樣的四平八穩而不能迅速突進，其 實是一種風險。雷軍最成功的天使投資項目之一、多玩遊戲網的CEO李學凌也在微博中寫道：「創業者應該有一年成長十倍的勇氣，不然還創什麼業。」此言一 出，閃爍著十倍速生存的創業智慧。

但是不是一味地求快就能取得大成?這是一個有趣的話題。在我看來，以下四種情況反而會欲速則不達，甚至會讓諸多早期公司就此掛掉。

第一種：跟風求快

參與這個遊戲的玩家其實沒有選擇：你要是不快，瞬間就被對手超過。

中國互聯網從來都是西學東漸，從來都是C2C，Copy to China：門戶學自雅虎，淘寶抄襲eBay，京東瞄著Amazon，百度自稱是中國的Google，騰訊的當家產品QQ最開始的名字叫OICQ，直接向 ICQ致敬，人人和優酷在美國資本市場上會想當然地認為是中國的Facebook和Youtube。

有了這麼多一線公司的榜樣激勵，中國互聯網創業者都很自覺地第一時間「學習借鑑」，甚至直接拷貝美國的最新商業模式：視頻火，3000家;團購火， 千團大戰;Color融了個天價，全中國都在學;Pinterest紅得發紫，於是，是個網站都瀑布流;Path火了，於是到處都在聲稱自己是中國的 Path????

一窩蜂。

這種情況下，參與這個遊戲的玩家其實沒有選擇：必須得快，你要是不快，瞬間就被對手超過。而且悲催的是，這類遊戲其實玩家只有少數幾個，唯有前三的公司才有大概率被資本看上，包裝上市;其他跑得不快的，要麼半路上彈盡糧絕，或者自動清盤，或者最終出售。

這樣的遊戲不是每個人能玩得起的。美團的王興被公認為新一代的創業旗手，美團也被認為是最具持續成長性的團購公司，但在創辦美團之前，王興曾經創辦 過校內、海內多家公司，都是以出售告終。以團購為例，最悲催的莫過團寶。儘管當下其CEO任春雷依舊以一個永不放棄的創業者形象出現在公眾面前，但從其搶 注Groupon.cn域名、Groupon採取與騰訊合作做高朋開始，任春雷的悲劇其實已經注定—實在是太投機了。

為求快，為求成為行業第一，中國的創業者們往往會想出各種手段來打擊對手，美化自己，熱衷於在媒體上相互攻擊;同時，為了更好地吸引眼球甚至會偽造 數字、美化報表、製造高速發展的假象。這種看上去很美的外部虛榮往往造成內部堡壘的瓦解，而創業團隊的內部崩盤則更進一步推動公司的倒下。

在美國，一個概念從最初成型到最終做成至少需要三到四年的時間，甚至更長，中國的創業者們往往缺乏這種認識，更多的是以一種投機的心態、一味求快地殺入群雄混戰中，這樣的跟風求快，特別是在一種相對浮躁速成的心態下，風險極大。

第二種：被熱錢亂了方寸

熱錢在手，往往會讓人把問題想簡單，認為錢可以買很多東西。其實，錢不能買到需要時間積累的任何東西。

作為中國互聯網最有激情的幻想家，詩人出身的方興東常常帶有浪漫主義色彩，但他在反思自己創辦博客網的失敗時，有句話說得很好：「錢太多了，讓自己亂了分寸。」智基創投陳友忠對方興東的反思予以了印證。2005年，方興東找他要錢，提到想要的不過三四百萬，但因為很熱，大家都想投，於是衝到了1000萬美元。

錢多了，往往想法就不一樣了，有很多機會，請很多人，抓各種機會，擴張業務，公司就會進入一個不好的循環，到後來很多東西做不下來，只好關掉。如此 折騰下來，公司元氣大傷，最終也很容易釀成大躍進式的惡果。在接受筆者採訪時，時任IDG華南區首席代表劉中青在談到ITAT時的教訓也指出：如果當初只 給500萬美元，也許ITAT就成了。

還有一句話也很有趣。柳傳志在反思FM365互聯網失敗時候說：「如果我們做失敗了是有風險的，那麼不加入也有風險。」連柳傳志這麼睿智的人，在中國互聯網大潮中都被熱錢推著往前走，付出近1億美元的現金代價。可見，熱錢的確讓很多人很慌張，亂了分寸。

都是熱錢惹的禍。

熱錢在手，往往會讓人把問題想簡單，比如認為錢可以買資源，可以買很多東西。這是誤讀，其實錢不能買到需要時間積累的任何東西。很多人反思過ITAT和PPG，一個結論是：服裝行業本身不是不需要輕公司、快公司，但也需要有時間和資源去積累，不然雅戈爾就不值錢了。

熱錢多了，另一個症狀就是人浮於事。無他，錢多了，什麼都想做，於是找人來做。人浮於事與公司沒有形成強的執行團隊是有關係的，沒有強核心的團隊， 如果CEO對自己的要求低了，就很容易對公司沒有控制。不同的派系，不同的人進入，然後為了平衡派系形成新的派系，然後人浮於事，最終就這麼平庸下去。

很多公司也都曾有過迷途知返的機會，但很遺憾的是，至少在它們所跌倒的領域，都沒能很好地重新站起來，每一次都是很著急地重起爐灶，然後消耗不該消耗的資源，就這樣持續敗壞掉。

創業，本質是用有限的資源做無限的事情。過多的資源，過多的熱錢，反而會讓創業者患上富裕病。

時間其實是靠錢買不下來的。

第三種：快，卻沒有團隊分享機制

只有創始人等極少數人認為事情是對的、公司大部分人都反對某個決定的時候，是這個公司產生大逆轉的顯性徵兆。

毋庸置疑，對諸多創業公司來說，很多時候都是靠創業者的英雄主義和激情所締造的。但英雄主義只是很多創業公司成功的開始，如果創始人不能完成從個人英雄向商業領袖轉變，並建立起團隊分享的機制，那麼一味求快，將有很大的風險。

英雄主義式的壯舉往往讓創始人在內部具備絕對的權威，具備遠超常人的勇氣和做出超出常人決斷的能力。但硬幣的另一面是，在重大決定上，一旦創始人在 戰略方向上出現問題，也能讓公司萬劫不復。一味英雄主義，特別是過分的自我膨脹，總是讓創始人們缺乏對自己、自己所創公司和外部環境的合理判斷。

我們驚訝地發現：只有創始人等極少數人認為事情是對的、公司大部分人都反對某個決定的時候，其實是這個公司產生大逆轉的顯性徵兆。比如盛大盒子的上馬，比如分眾要賣給新浪????

創業英雄與商業領袖最關鍵的區別之一就是領導力的區別。而當創始人缺乏對自我的約束、缺乏對團隊的包容以及自我決斷出現重大失誤的時候，創業英雄們 很多時候就變成了莽夫，這個時候自然會出現眾叛親離。所以，我們會看到很多快速發展的公司，一旦出現高管持續離職的情況，往往是問題顯現的開始。

第四種：快，卻忽視了用戶體驗

很多的失敗案例其實都不是商業模式的問題。也就是說，這件事是對的，但公司在細節上做錯了，對用戶價值尊重得不夠，因此死掉了。

盛大盒子的例子最為典型。三網融合是不是趨勢?當然是;搶佔客廳對不對?當然對;從遊戲向數字娛樂轉型正確不正確?當然正確!唯一出問題的地方是，用戶是不是有這個需求?盛大盒子的邏輯是激發需求，本末倒置。不得不承認陳天橋在 盛大上投入巨大，但卻沒想清楚用戶為什麼到客廳用你的盒子。在互聯網電視還沒完全搞清楚的情況下，用戶為什麼要用你的盒子?雖然大家都知道誰佔領客廳誰就 可能成為下一個索尼、下一個任天堂，但用戶價值和需求在什麼地方?沒有真正去在意用戶價值、用戶需求的商業模式往往是有問題的。

今天很多人還認為ITAT還有機會，其商業模式是有創新的：找二線的商圈，提供性價比高的產品和服務，類似的可比的成功公司也很多，比如人人樂，比 如七天，都不是搶佔最好的地方，但是提供好的服務。早期ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都還不錯。ITAT的機會是和二線地產合作，利用21世紀後 重複建設帶來的商圈地產的浮誇，以及服裝外貿轉內貿的趨勢，很像一個服裝業的攜程。但為什麼沒成功呢?

因為錢多了，拿到錢後急於上市，大量開店，沒控制，人員、貨物都跟不上，選址的時候不慎重不考究，只要接受我的條件就可以干。實際上，有錢可以找好 地方開店，商業模式稍微變通而已，好地方開中心店同樣可以做。ITAT的錯誤在於：一個好的商業模式，執行卻走樣，沒抓住細節。還有一個必須提及的事實 是，ITAT和PPG直到倒掉都沒有專門的產品部門，這無疑是致命的。對用戶來說，東西好不好是最關鍵的。

必須承認的是，很多創業公 司都犯了商業模式的盲目崇拜症。我們需要面對的問題是，商業模式再精巧，最重要的是你能不能回到用戶價值。VC、投行和基金經理們希望你用最簡單、最直白 的方式講清楚你的商業模式，講出你怎麼能迅速複製，怎麼能迅速擴張。但我們往往把事情講清楚之後，卻沒有把最重要的東西講清楚，那就是用戶價值。

還是那句老話，商業模式創新有否當然重要，但更重要的還是對用戶價值的挖掘和尊重。

*****

以上四種「欲速則不達」其實是有內在關聯的。由於盲目跟風，創業者 往往對自我的約束沒了，對團隊也沒有要求了，然後做出錯誤決定。而這個錯誤決定的幫兇就是熱錢，在熱錢推動下，商業模式也不錯，自信心過於膨脹，擴張很 快，發展很快，熱錢接著跟進，於是路越走越遠。也就是說，因為創始人的自我迷失，在熱錢和商業模式等外在力量的驅動下，不斷往前滾，不重視用戶價值，最後 這件事情就演變成「用戶把你拋棄」。

很多快公司，其實不是死於創業的清晨，而是死於快速發展的正午。

欲速則不達。

中国福喜丑闻一年后 肯德基恢复不达预期

http://www.yicai.com/news/2015/07/4646137.html

健康險試點效果不達預期 農工黨建議稅優額提升至每年6000元

商業健康險全行業虧損的狀況並沒有隨著稅優健康險試點不斷擴容而發生改變。農工黨中央建議將現行稅優健康險的稅前扣除額從2400元/年提升至6000元/年，以進一步擴大參保人群，構建多層次的醫療保障體系。

針對稅收優惠政策對健康險需求的激勵效果沒有達到預期的現狀，農工黨中央將向3日召開的全國政協會議提交《關於完善健康保險稅收優惠政策的建議》。

稅收商業險的利好還在持續出臺。目前一些地區陸續出臺政策，允許醫療保險個人賬戶資金用來購買商業保險。在這份提案中，農工中央還建議保險監管部門和社保部門聯合出臺規則，將基本醫保賬戶資金的使用更多定位於稅優健康保險產品。

提升現有稅收優惠額度

第一財經記者在2月27日農工黨中央召開的“兩會”情況通報會上了解到，2017年農工黨中央提交全國政協十二屆五次會議提案39件，內容涵蓋醫藥衛生、生態環境、人口資源、精準扶貧、經濟發展、司法改革等領域。

農工黨中央參政議政部副部長王素芳表示，作為一個以醫藥衛生界高中級知識分子、環境保護和人口資源領域為主的參政黨，農工黨中央非常重視在“健康中國”領域的建言獻策。在這39件提案中，與“健康中國”相關的有14件，占到提案總數的36%。

2015年5月召開的國務院常務會議決定，開展商業健康保險個人所得稅優惠政策試點，對個人購買這類保險的支出，允許在當年按年均2400元的限額予以稅前扣除。同期，財政部、國家稅務總局、保監會聯合發布《關於開展商業健康保險個人所得稅政策試點工作的通知》，決定於2016年1月1日在全國31個城市開展試點。

稅優健康險在試點這一年多以來並沒有迎來業內預期的爆發式增長。截至2016年底，共有23家保險公司經監管部門審核獲得稅優健康保險經營資格。與機構獲批擴容速度不相匹配的是稅優健康險在市場上的銷售情況並不理想，保費規模不足一億元，參保人數只有數萬人，稅優健康險漸漸成為保險機構產品線上的“雞肋“。

《關於完善健康保險稅收優惠政策的建議》認為，稅優健康保險業務規模有限，保障人群範圍不足是當前存在的主要問題。

截至2016年11月，全國稅優健康保險承保44035人，保費規模7124萬元，人均保費僅為1618元，還沒有用足每人每年2400元的額度。

提案認為，稅收優惠政策對保險需求的激勵效果沒有達到預期的首要原因是稅收優惠額度偏低，激勵效果不明顯。因此亟須提升現有稅收優惠額度。

提案稱，目前2400元/年的稅前扣除額度偏低，國際經驗顯示，發達國家一般同類政策的稅收減免額度大體為平均工資水平的10%左右。按國家統計局公布2015年全國平均工資數據，全國城鎮非私營單位就業人員年平均工資為62029元，相應的我國減免額度應為6000元/年左右為宜。

提案認為，當前稅優健康險存在的其他問題還包括社保配套政策缺失，無法有效銜接現有社保的規模優勢;稅收減免實際操作流程尚未順暢;試點城市開放較少，受眾群體狹窄;產品推廣力度不夠，消費者缺乏認知等。

允許醫保個賬資金購買稅優險

長期以來，職工醫保個人賬戶支付範圍一直嚴格管理，賬戶資金余額沈澱龐大，使用效率不高。

為了提高個人賬戶資金的效率，今年1月1日起，上海職工醫保個人賬戶歷年結余資金可以購買商業醫療保險專屬產品。除上海之外， “十三五”期間各省(市)紛紛出臺政策，放寬個人賬戶資金使用範圍，允許用來購買商業保險。

提案建議充分把握職工基本醫療保險個人賬戶改革的契機，進一步擴大稅優健康保險參保人群。目前保險市場上商業健康保險產品數量巨大，質量參差不齊，而稅優健康保險產品由於其費率和條款受嚴格監管，是保障功能最全面、價格最合理的產品。

提案還建議保險監管部門和社保部門聯合出臺規則，將基本醫保賬戶資金的使用更多定位於稅優健康保險產品，同時通過家庭參保的方式，將保障人群擴展到職工直系親屬，有效解決家庭災難性醫療支出，化解“因病致貧、因病返貧”風險。

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