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對價值投資者不得不說的話

Fromhttp://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801008x0f.html

為什麼嚮往價值投資的人很多而成者卻寥寥? 1.機會 投資和投機一樣也是需要機會的,大的投資機會不是時時都有的,好公司雖然在一程度上可以彌補這一不足,但是超額利潤往往來自於極端情況。 那麼個股的機會就更加複雜,在普通投資者眼裏1500支股票機會可能產生于300支當中,在優秀的投資者眼裏機會產生于50支當中,而在頂級投資者眼裏長期投資可能只產生于10支以內。 2.洞察力 並不是要你非常清楚一家公司的全部情況,除非你是這家公司的財務總管。因此投資就是要在眾人還在霧裏看花時,你就能通過蛛絲馬跡判斷出該公司未來的走 向,因此投資確實是一門“藝術”,林奇通過報表的幾個關鍵點就能得出個大概結論,當然你還要有識別真假的能力,尤其在中國。 3.運氣 運氣重不重要?當然重要。但是運氣不是決定因素,你成不了巴菲特但是能成為巴菲特的萬分之一那也不錯呀。 4.心理 對心理我是這麼看的,有的人就是個十萬料,有的人就是個百萬料,有的人就是個千萬料,有的人可以更大。 我非常贊成“心有多大,舞臺就有多大”這句話。 但是在投資實踐中要做到這一點並不容易。 舉兩個我親歷的例子: 某人,本金20萬,四年增值到170萬,後每次波動達幾十萬,承受不了退出。 某人,本金120萬,兩年增值到500萬,後每次波動達百萬,承受不了退出。

投資與投機在許多表現形式上很相似,這是許多人對投資不以為然的原因,而這一原因的突出重點又體現在價格波動和時機上,也就是神仙們考量的所謂時間、空間、力度(或角度)。 其實要分清投資與投機並不難: 能保證本金安全的投入就是投資(高收益是投資低收益也是投資)。 不能保證本金安全的投入就是投機。 這裏的重點在於,保證本金安全不是靠止損來實現的(技術派呆子喜歡這樣玩)。 為什麼止損是靠不住的,比如:美國沒有跌停限制,你會經常看到某公司突遇利空打擊,立馬跌去50%-80%。在中國也會出現3-5個跌停,而且你根本沒機會止損。

價值 投資者 投資 不得 不說 的話
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超級技術貼:爆某地醫院與藥商不得不說的事 丹華

http://xueqiu.com/3630871406/24878270
本人目前在常州一醫藥公司工作,已經做了2年多時間,在這2年多時間中,接觸了不少藥品代理商、醫藥代表,期間對醫院、醫生及各個藥品生產廠家、代理商之間目前互相依存的關係有充分的瞭解。

本人這次揭露不是為了洩恨,也不是為了報復,更是與諸位醫藥代表、代理商、醫生、醫院之間沒有恩怨情仇。只是給諸位香油來一次知識普及,把很多台下的東西,放上來,給常州的老百姓看看,其中有多少是老百姓買的單。

常州主要有兩家醫藥公司一家是國藥控股(近幾年新成立的新貴,目前與常州大部分醫院之間都簽有配送協議),還有一家是常州藥業(常州地頭蛇,很多老代理商集中營,政府關係比較硬),本人就職於其中一家,醫藥公司主要配送藥品給醫院上到三甲下到基層衛生院,同時公司內部一些人員也會兼做著醫院銷售臨床。

常州這塊地方是藥品代理商的天下,代理商俗稱大包,常州目前做藥以藥品代理商為主,差不多佔據了70%的常州藥品市場,從一院、二院到下面大大小小的鄉鎮衛生院社區服務站,都有代理商的藥品在其中銷售,並且可以說在常州絕大部分價格在20元以上的藥品都有回扣。

常州地區的藥品市場是整個蘇南地區(含南京、鎮江、無錫、蘇州、常州)最難做的市場!這是所有藥品生產企業公認的。 為什麼這麼說,最主要的是常州地區醫院醫生的胃口被藥品代理商養大了,在蘇南別的地區一般給回扣給醫生在10%-20%,但是在常州20%的回扣是最基本的,在25-35%的回扣醫生才有興趣開你的藥,一般的藥企如果政策達不到這個水平,產品基本賣不動。

在常州目前做藥以藥品代理商為主,差不多佔據了70%的常州藥品市場,從一院、二院到下面大大小小的鄉鎮衛生院社區服務站,剩下的就是外企和國企的醫藥代表。

代理商、醫藥代表等藥企們是如何把低價藥品一步一步讓醫生賣給老百姓的呢!接下來我把其中的流程告訴大家(以下流程基本適用於中國大部分醫院)。

第一,代理品種,不是所有藥都可以在醫院賣的,在醫院銷售的產品必須通過江蘇省藥品採購中心的招標,目前該招標目錄為2009年的,已經5年時間沒有再進行招投標了,根據中標的品種找廠家,一般中標價在30-50元的產品最好,而且要競爭廠家少,針劑類型最好,包裝類型獨特的也不錯,中成藥只要回扣高醫生也比較喜歡處方(效果不高,吃不死人,副作用也沒有)如果你在醫院或者衛生政府系統沒有關係,就不要考慮抗生素這類產品,因為進醫院很難。中標價與底價直接有足夠的空間,一般底價為中標價的1/4就可以做做了,比方如果中標價為50元,總代理或者廠家給你12元就可以做做了,當然越低越好!

第二,就是進醫院,這個說簡單很簡單,說複雜也複雜。

     說簡單的,有的代理商在衛生系統、醫院領導層、政府部門有人脈有關係,背景很大,請醫院院長打個招呼,滿足下醫院各個階層的需求:科室主任(打申請報告)——藥劑科主任(審批)——分管藥事副院長(審批)——大院長(審批)。如果代理商背景厲害,可以一分錢不花,院長還要給你拍馬屁,如果背景關係一般的,看醫院等級大小1萬到七八萬以致十幾萬不等,像常州一院、二院、武進人民醫院等特批一個品種起碼要花五六萬以上。
     說複雜的,那只能能夠走正規渠道,等醫院開藥事會(這個一般是小代理,和科室主任關係比較好,但和醫院高層關係一般),這個時間可就長了,都有醫院1年會開一次(一般小醫院),有的醫院兩三年也不會開一次(這種醫院比較牛如常州一院、二院、中醫院等)。先去藥劑科遞交材料,或者請主任打申請報告,然後就開始等開會吧,等開會的時間當中科室主任、藥劑科主任、醫院分管副院長多跑跑,花個幾千到幾萬不等,滿足不同層面的需求,這樣你的藥品才可以在藥事會上通過。好了,藥事會通過了,你以為可以進院了?別做夢,先交進院贊助。按照品種幾千到幾萬不等。
     談一下近一年來,常州地區醫院進院贊助情況,武進人民醫院去年7月份有一批新藥進院,進院贊助平均一個品種1萬左右,武進中醫院去年11月份有一批新藥進院,贊助在1萬到2萬不等,常州七院去年年底也有一批新藥進院,進院贊助每個品種也在幾千到1萬左右。常州三院今年1月份有一批新藥進院,進院贊助每個品種五千到一萬不等。常州四院,新北區醫院開張,搞了很多新藥進院,每個廠家品種打包在一萬左右。這些進院贊助,要麼以廠家贊助醫院臨床科研經費入賬,要麼走醫藥配送公司入賬,要麼以誠信保證金名義入賬,要麼走政府慈善基金賬目等等。
      一般進一批新藥醫院可以創收個上百萬,本來今年上半年常州二院會有一次新藥進院的,可惜被化龍巷上一網友破壞掉了,二院也就失去了一次攬財的計劃,那一次二院本來準備除200個常用臨床必需品種外其他八百多個品種的藥品重新開新藥討論會,如果被二院搞成功的話,估計醫院會有1000萬左右的創收。今年下半年常州一院新病房大樓落成,估計也會有一次新藥討論會,現在很多廠家和代理商們正在摩拳擦掌,找各種路子呢,畢竟一院已經有好幾年沒開過會了,如果下半年開會成功的話,估計一院新病房大樓的裝修費就有著落了。此外還有常州七院。
   當然也有一些醫院(這種醫院主要是常州縣級醫院)是不收進院贊助的,他們是細水長流,談扣率,醫院按照藥品中標價進貨,然後再加15%賣給病人,這個是國家政策,沒什麼好說的,但是在藥事會開過之後,你的藥品通過之後,還需要和醫院談扣率,一般為15個點到20個點左右。就是說醫院在中標價上還要再減15%-20%,這樣子醫院就可以在藥品上賺30-35%左右。然後醫生還要在吃20%的回扣。對於這種扣率,你廠家代理商可以不接受,我醫院大不了不進你這個藥,因為藥品同類替代品種實在太多了,目前我常州市唯一一家零差價的人民醫院還是扣率照談,在今年1月份的時候,國家剛剛試行零差率改革,醫院就約談了諸位藥企及代理商,好像是以醫院建設費的名義,根據品種不同,以20%的扣率每季度給醫院進行返點,這一部分絕大多數是以現金進行。常州市中心還有一家醫院就不談了,他們的很多科室都已經對外承包出去,掛著他們醫院的名頭,當地的衛生部門根本管不到他的,對病人和藥商們同樣的黑,不建議香油們去哪裡看病。

第三,產品進院了,接要來就找配送單位,我所在的單位就是常州兩家配送單位之一,然後還要找開票公司,一般發藥都要票貨同行,有了發票才藥品才可以入庫,才可以配送到醫院,而這幫代理商所開的發票基本都是從外地的醫藥公司開增值稅票給我們配送公司,像我們配送公司一般賺5%,而開票公司則要10%左右(含開票稅點)。

流程如下:藥品生產商(低價開票到開票公司)----開票公司(高價開出到配送公司)-----配送公司(賺中標價的5%配送至醫院)----醫院(加價15%買給病人)

第四,藥品進院了,那就要找科室、找醫生,上量開藥了,只要代理商政策好,回扣高,藥的副作用少,兩次購物卡一塞,吃個幾次飯,泡個桑拿,出去嫖一個,那藥量就大大的有了,自從抗生素限量之後,現在醫生最喜歡開的就是中成藥,效果有那麼一點,副作用低,吃不死人,價格適中一盒藥基本上都在30-50元左右,回扣高,香油們去醫院開藥可以注意處方收費單,你們就會發現,一般醫生都會開1-2種非常便宜(幾塊錢,最多上到十幾塊)的藥,另外再開2-3種30-50元左右的中成藥,一般起到作用的就是這1-2種非常便宜的藥,那些中成藥都是添頭,給他們自己賺錢用的。一般30塊錢左右的藥回扣在8-10塊錢左右,代理商自己賺6塊錢左右。有時候還要打點下醫院高層,藥劑科主任採購庫管之類的人。

第五,藥品有人用了,起碼要知道誰用了,用了多少,這就涉及到醫院統方,可以具體統計到哪個科室,哪個醫生用了多少,這麼一般藥劑科藥房或者信息庫就可以查到,今年上半年常州地區所有醫院裝了反統方系統,但是根本沒有用處,形容虛設,說是限制了查看人員,只有醫院領導層才可以看到,但是依舊還是如此,要統方的照樣統方,這畢竟涉及到醫院一個科室(藥劑科)的利益,一般一個藥品統方費在200-500左右,用量越多,統方費越高,一個醫院一個月最少有500多個品種統方,那麼按照最少統方費200元計算,那麼就有10萬元入賬,有誰會放棄這筆錢,一般這個統方費都算是藥劑科或者藥房自己的小金庫,給自己藥房裡面或者知情者發發獎金福利的,如果沒有高層的默許,代理商們會拿到統方嗎?

如果有紀檢部門嚴查,我建議可以從這邊開始,雖然不能治本,但可以治標,目前反統方系統可以具體監控到哪個帳號登錄過統方系統,檢索過哪些藥品,只要檢查這個帳號所有者,及檢索過藥品就可以實現有效的制止藥品賄賂。

第六,統方拿到手了,知道誰用了多少,那麼接下來就是兌付費用,一般是月底到月中兌付,月底兌付的話那幫醫生是會有意見的,有的醫生對費用特別看重,費用差幾塊錢都會與代表斤斤計較。如果有香油願意,可以在月初1號-10號左右,在醫生門診或者醫生辦公室主任辦公室盯著,一般在中午或者下午醫生下班時,總有幾個人在門口晃悠,有的人手裡拿著手包,有的人拿著公文包,有的人背著個書包,又不看病,看見辦公室沒有人才會進去,進去之後把門一關,那十有八九就是兌付費用的。平日裡有香油去醫院看病就可以關注一下,一般背著書包、襯衫、西裝的就是外企的醫藥代表(外企對員工有很強的著裝要求),還有的醫藥代表就比較難辨認了,一般經常在門診處轉悠,又不進去看病,和門診護士聊天挺熟悉的,兩三個一群在一邊聊天沒有帶病歷的,或者經常在病區主任辦公室門診轉悠的拎著個公文包的,以上這種情況大部分都會是醫藥代表。

再來談下目前新聞上報導的很多外企在常州是如何公關醫生的,很多外企來到常州這塊地盤(這裡就不點名了,目前新聞上曝光的很多),也不得不入鄉隨俗,因為這些外企可以給醫生的回扣很少,在5%-10%左右,給常州這邊醫生塞牙縫都不夠,怎麼辦?每一個月搞了一市級會議,多開會務費發票,把多開出來的錢補貼醫生的胃口,時不時的開一些科室會議,請開藥醫生講課,名正言順的塞給醫生講課費300-500左右。或者要麼在市級會議的時候給醫生塞交通費,按照重點與非重點的客戶300-500,給講課的主任專家講課費,按照專家級別不同1000-2000不等,一般常州這邊的科主任都給1000元講課費,對一些科室主任、院長等請他們出國開會是經常的事情,什麼美國學術年會,歐洲學術年會,泛亞學術會議,還有什麼海外院長交流會等等事實上就是外出遊玩,實力不是太強的地點就放在海南島、韓國、泰國等。又不需要醫生花錢,也不要醫院報銷,醫生和醫院是非常樂意的,外帶有的時候滿足下醫生的XX需求,只要你有發票,外企是都可以報銷的。有的外企還採用積分制的形式變相賄賂醫生,一盒藥5個積分,事實上就是幾塊錢,然後給醫生一份積分兌換表,如果醫生開藥積攢了多少積分可以兌換什麼東西,如手機、照相機、出國旅遊、或者超市禮品卡等等。

     為什麼醫院醫生會這麼明目張膽的收回扣,變相著收受代理商、外企的賄賂呢?在於犯罪的後果是在太低了,日前市中心一醫院放射科主任因為收受賄賂10萬多,結果被判單位受賄罪,只罰了10萬多事,這麼輕的處罰,有的醫生只要收個半年的回扣就有了,而且醫院上層有人在保護著這幫醫生,俗話說拔蘿蔔會牽出一大堆泥,因為目前的醫藥賄賂已經深入到醫院的骨子裡面(醫院的院長領導層都是從基層的醫生做起的,這一點他們會不知道?他們就從沒收過賄賂嗎?),一個被抓,會牽連一批,到時候醫院沒人看病怎麼辦,特別是市中心的那些醫院,到時候領導、領導家屬看病怎麼辦,總不能叫剛剛畢業的毛頭小醫生幫領導看病吧!

再來談下醫院的檢查費等各種各樣的費用,很多人都覺得目前去醫院看病藥費越來越多的同時,各種各樣的檢查費也在不斷的升高,有時候幾個檢查就花了近千塊錢,為什麼會這樣?原因就在於一個國家規定的藥佔比,國家規定一家醫院的藥佔比在50%-60%左右,這是強制規定,初衷是為了防止醫生亂開藥,降低藥品在治療費用中的比率,但是常州目前的現狀在於醫生處方越來越大,檢查費也在越開越多。在很大程度上面臨著過度醫療的局面。這一點說實話,醫保中心應該比我更清楚,表面上住院患者可以報銷的越來越多,但事實上是因為藥品費用及檢查費用越來越高,在報銷比率不變的情況下,報銷的自然越來越多,如果說住院患者可以報銷的話,那麼門診患者醫保卡沒錢之後只能夠自費了,每個月打到醫保卡上100塊錢不到,去醫院看一次病就沒有了。

只要有醫藥代表在,只要藥品還在醫院銷售,只要醫院還在靠賣藥為生,只要法律還對這幫受賄的醫生及廠家寬容處理,那麼醫藥賄賂還會存在。

目前代理商、藥品生產廠家、醫生成為常州醫療衛生事業的一個毒瘤,在不斷的蠶食著常州老百姓的積蓄,只要醫藥賄賂存在,那麼買單的受傷的最終都是老百姓。
超級 技術 某地 醫院 藥商 不得 不說 的事 丹華
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國美佈局互聯網金融,遲了慢了不說,還有一個核心缺陷 拯迪

http://xueqiu.com/1864004004/25040041
放眼望去,國內的互聯網公司,但凡是有電商背景的,都有涉足互聯網金融的衝動,阿里金融的成功更是起到了多米諾骨牌的效果。京東商城、蘇寧易購、慧聰網等都開始了基於平台的金融操作,但卻始終沒有國美的聲音。近日(8月26日)國美集團正式宣佈開始入局互聯網金融大戰,可謂是思慮良久。顯然,作為傳統電器連鎖的電商平台,國美在線有電商企業佈局互聯網金融的基本特質和衝動,即:利用數據積累尋找商品流與資金流的對接。

但國美在線未免有點姍姍來遲:阿里的金融運作日漸成熟、京東的供應鏈模式風生水起,蘇寧云商開辦銀行的佈局顯露。那麼,作為遲到者,該如何介入這場跑馬圈地的互聯網金融競爭呢?

門檻一:市場佔比與規模

國美在國內電商排名中處於8到10位,市場佔比不高,大約在1.5%左右,從平台交易規模看,淘寶和天貓的年交易總額在萬億以上,京東在千億左右,而蘇寧在300~400億之間,國美在線恐怕只有區區100億元。電商平台開展金融業務,本質上需要用戶規模、交易數量、資金流和數據規模做支撐,國美在線上業務的發展明顯滯後於競爭對手,開展金融化操作的空間有待觀察。

門檻二:市場嗅覺與佈局

互聯網競爭的邏輯在於「唯快不破」,一個產品,一種創新不能完全等待成熟了再去實踐,而是不斷地入世,不斷改進,在改進和升級過程中獲得用戶反饋,積累用戶體驗經驗。電商金融化的發展也一樣,是有階段性和層次性的,需要在快速推出創新產品的同時,保持一個頻繁的產品試錯和糾錯頻率,而不是等待一切條件成熟了再來和盤托出。阿里金融能發展到今天這樣成熟的地步,營造自己的生態圈,也是一環扣一環,在試錯和調整的過程中逐步完善的。國美現在才在戰略上決定入局互聯網金融,是否顯得後知後覺?須知此時阿里金融、京東供應鏈,甚至蘇寧小貸已經席捲市場,國美還能嗅出多少商機?

門檻三:結構調整優化

由於電器行業整體不景氣,業績下滑,降價促銷,國美去年總體虧損,今年開始盈利,原因在於對線下業務和結構做了優化調整,關閉了一些效益不好的實體店面。總體來看,國美應該是去年就已經開始有意識得朝電商金融轉型,只不過受制於企業盈利不好和結構調整的需要。現在高調佈局互聯網金融,為時也不晚,只不過和對手相比,國美的反應顯得滯後。在互聯網金融佈局方面,據國美董事長牟貴先稱:「我們比競爭對手(蘇寧)還要快。」

據其透露,目前國美正在資質等方面做準備,同時也在積極接洽一些第三方金融機構。國美去電器化,開展金融業務,是國美集團的一個重大舉措,但其仍面臨內部管理問題,執行力和時效性值得推究。

核心缺陷:缺乏自有第三方支付

在電商金融化的生態圈中,需要解決的問題是電商平台的數據流和銀行或者其他渠道的資金流的對接,形成一個相對的生態圈閉環,拉攏住消費者,使得物品交易、資金給付、信用評級和小額授信都可以在生態圈內完成。

而國美在這一方面顯得力不從心:由於沒有自身獨立的第三方支付牌照,國美在線的支付渠道只能通過支付寶、財付通、快錢等其他支付媒介,避免不了「自己搭台、給被人積累交易數據「的無奈,況且在電商金融化中,核心的渠道便是支付渠道,因為所有的數據流和資金流的交匯都是通過支付渠道完成的,支付就是生態圈的核心。而現在向互聯網金融正式宣戰的國美在線就恰恰缺乏一個獨立、安全、自有的第三方支付。

一個獨立的第三方支付是保證平台交易數據和用戶穩定在自我生態圈裡面的關鍵因素。給電商平台的商戶放貸,需要借助支付;用戶購買商品,需要通過支付;開展信用支付,第三方支付更是不可或缺。在缺乏自有支付媒介的情況下開展互聯網金融,最後的結果有可能就是以下2種:

1、 與銀行合作,利用銀行的資金交易渠道,獲得資金流,在這種情況下,商戶直接和銀行對接(公對公的銀行賬號),國美承擔的只是銀行貸款的中間人,數據流和資金流都流向了銀行,電商平台的地位弱化;

2、 利用其它第三方支付,但是資金沉澱會外流,資金流和數據流也會被對方所知,自身地位也會弱化。在互聯網金融大戰中,不僅僅是平台大戰,更是支付媒介的大戰,順暢便捷的資金流支付渠道是競爭的核心要素。更缺乏支付的配套服務再退一步說,基於電商的金融絕不僅僅是簡單的信貸和支付,還有圍繞在核心功能之外的快捷支付、轉賬以及其他便民的服務體驗,在這些方面,國美相對比較欠缺。

僅就目前而言,國美是一個相對比較單一的電商平台,做B2C,用戶能夠網上支付,也有物流渠道配合,但是要往更高層面的電商金融發展,國美要學的東西還很多。在這方面,阿里式的迂迴前進戰略,京東的銀行+電商路徑以及蘇寧開設銀行的衝動,都有可借鑑之處。

國美未來必然的選擇:第三方支付戰略

筆者認為,從長遠看,國美一定會考慮設立自己的第三方支付,或者收購一家小型的,已經比較成熟的支付牌照,這對國美開展電商金融化的佈局是具有長遠意義的。

當前,國美採取和其他第三方支付渠道,如支付寶的合作,更多的考慮是如何借助其他支付渠道的人氣和流量來提高國美在線商城的交易規模。這對處於落後地位的國美線上業務來說,未免不是一個好的選擇。如果在平台規模較低,人氣不足,客戶黏度不好的情況下貿然使用自有的支付渠道,便很難在短期內迅速提高國美銷售業績。

所以,開局階段借助外部支付,後期成熟之後再另設自有第三方支付,可能是國美的支付戰略。對於國美,正值多事之秋,傳統電器老大的座椅被蘇寧超越,互聯網金融以及電商的衝擊越來越大。國美眼前能做的就是打好框架,慢慢把線下流量轉移到線上,提高用戶黏性和交易規模,在條件成熟的情況下建立自己的第三方支付系統和平台。

互聯網金融,群起紛爭,前方已然開局,國美這時攪局,有點晚,但還沒有太晚!
國美 佈局 互聯網 互聯 金融 遲了 了慢 慢了 不說 還有 一個 核心 缺陷 拯迪
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去哪兒上市背後不得不說的一個男人

http://new.iheima.com/detail/2013/1101/56065.html
阿里如狼,百度似虎。
 
狼者,多餐而少食,興許份額卻現勃勃野心,微博如此,高德亦如此。虎者,少餐而飽腹,謀定後動,如若出手便是豪擲千金鯨吞全部,PPS、91無線便是。
 
阿里極左,百度偏右。
 
左者,以概念埋單,右者,重技術、財務數據決策。事實上曾經極右的百度,在經歷了上半年巨頭併購的腥風血雨後,正逐步的向「中間派」靠攏。
 
百度併購戰略保守,在移動互聯網佈局上無所作為?這種聲音終於徹底消停了,換來的是有點「羨慕嫉妒恨」的各種聲音,「天價」、「買貴了」……
 
百度投資團隊磨合期已滿
 
今年上半年阿里巴巴接連出手,戰略入股新浪微博、高德地圖和UC瀏覽器後,百度企業發展部總經理湯和松的壓力極大。尤其是當阿里巴巴4月29日宣佈以5.86億美元戰略入股新浪微博時,業界都比較疑惑,為何百度不先入手?就連百度內部的人都在交頭接耳:如果百度戰略入股新浪微博,將會在移動互聯網時代與騰訊微信形成雙雄抗衡的局面。
 
據i黑馬拿到的內線消息,湯和松面對種種壓力,不得不在內網發了一通聲音「百度絕不會單純追逐概念,像撒胡椒粉一樣地投資。從戰略上講,投資目標所處的領域要有make sense的概念,這很重要。但(百度)絕不會只為一個概念埋單。」這番話直指阿里巴巴戰略投資新浪是買概念多於實質,據悉在新浪微博的併購上,「右翼分子」百度是自己主動撤退的。
 
雖不敢說錯過了微博讓百度「吃一塹長一智」,但經過了91的案例,的確讓外界徹底看清楚了百度這頭併購猛虎的真相,它比較適合「獵殺」比較大的「獵物」,而操控這頭併購猛虎的除了李彥宏外,還有湯和松。作為百度企業發展部總經理,他其實幫李彥宏謀劃了百度虎出擊的方向,最後由李彥宏老大發號施令來實現。
 
事實上湯和松入職百度已有四年,這四年間,百度也正是在兩三人的核心團隊與Robin的思想碰撞中,逐步從極左向「中間派」遷移。
 
正如《百度:投資,絕不為單一概念埋單 》所寫,李+湯的組合將決定百度的未來。
 
「過河論」下,錯失UC之橋,豪賭91這艘航母
 
遇到了移動互聯,百度中間頁戰略還能成立嗎?
 
相對於互聯網時代「中間頁」,對應移動互聯網時代,湯和松有著自己的一套「過河理論」。
 
他認為,APP的本質是一種信息和服務的下載。這當年是通過搜索來的,現在通過APP另外一個入口來。從PC互聯網過渡到移動互聯網,要跨過一條河。怎麼渡過這條河?巨頭們有的是坐船過的,船就是不同的應用商店,搭載了很多APP,APP跟著應用商店走到了河的對面,然後供用戶使用,91無線這個安卓市場最大的分發渠道就是搭載APP過河的航空母艦;還有人在河上架座橋過河,比較寬的橋是UC瀏覽器。
 
 
i黑馬認為,91無線和UC都在移動互聯網時代起到重要的入口功能(而且是兩家最大的第三方入口公司)。百度如果不掌握它們,在無線佈局上將會非常被動,為什麼?第一,在相當長時間內移動互聯網是APP分發問題,不是網頁問題(百度擅長的是網頁而不擅長APP分發)。第二,將來即使網頁(很多人擔憂由於分發的渠道,APP會遷移到網頁)在這個APP中變形長起來,但APP後台百度可以通過搜索直接打通,這是百度的優勢。所以,百度一定要「把兩個入口」,也就是UC這個橋頭堡和91無線這艘航空母艦。這恐怕是百度在移動端最大的戰略。
 
百度在今年年初曾傳出要買UC,最後因為價格沒談攏而作罷。而據I黑馬拿到的內線消息,UC俞永福已在阿里巴巴的支持下實現了管理層MBO,百度再想進入幾乎不可能了。
 
由此,當百度錯失UC這座橋,不能再丟91無線這艘航母。
 
百度收購91無線的意義在於:第一,91無線的分發能力(約5000萬)跟百度自己的分發能力(百度手機助手,約1500萬)加起來,所佔市場份額超過360。這保證了百度自己的產品能分發下去,否則面對來勢洶洶360所控制1/3分發渠道以及騰訊所控制的部分,百度自身過路的橋都很窄,更不要指望去控制其他的通路了。第二,百度收購91無線對百度整個APP生態系統有很深的影響。百度一直在主推基於HTML5技術的網頁APP體系,但一直推得只開花不結果。原因很簡單,因為百度沒有入口,只有有了入口,網頁APP開發者才會積極主動跟百度結盟。這就是為什麼騰訊微信只要一說要準備開放,所有的開發者都想往上湊的原因,因為微信在移動端有大量的優質用戶,同時意味著滾滾錢流。
 
其實百度併購91無線還有另外一個很大的利好,那就是加快推動百度在前向收費業務上的探索。如今遊戲是移動互聯網最有變現能力的產品,這是前向收費業務,有別於百度廣告模式的全新模式,相應百度則新成立了前向收費業務群來進行運營。購入91無線後,百度在擁有的新型遊戲平台(91無線旗下的18183手游平台)的同時,再整合自身原有的遊戲平台產品,可以就前向收費模式進行嘗試,其利潤之豐厚好不遜色與搜索——這正是百度此前可遇而不可求的利潤增值點。
 
忘記財務模型,進入「大買家」估值模式
 
據I黑馬瞭解,百度併購91無線新聞發出後,百度公關部重點監測的是,有無媒體說,「百度急眼了,花了天價買了91無線。」
 
確實,很多媒體都認為百度19億美元買91無線,是天價,貴了。理由不外乎,2012年收入約2.8億元的91無線,準備上市的時候市場給它的估值才10億美元,短短半年時間,估值就飆升了近1倍。
 
的確按照標準的VC的估值方法來算的,將91無線看做一家獨立的公司來計算,以其年利潤乘以一定的PE倍數,合理的市場估值是5~10億美元。
 
但上文已分析到,91無線是百度勢在必得的「航空母艦」,那麼在百度方的估值,需要根據91無線失手後的損失來衡量,此時VC的財務估值模型失效,需依從「大買家」估值法(註:《大買家》是《創業家》雜誌6月刊封面文章)。
 
如果我們回顧國際上著名的併購案,比如Google16.5億美元收購YouTube,微軟8年前以150億美元的估值和2.4億美元的投資獲得1.6%FaceBook的股份,以及2012年FaceBook以10億美元的價格收購Instagram,這些經典案例背後,可以看到縱然有財務模型的推算,但它們不可能精準推算到今天巨頭們在這些併購上的收益。
 
還以91無線為例,在百度無線的大格局中,91無線進入百度的大平台後,會有一個放大效應,進而導致百度的搜索和分發能力發生翻天覆地的變化,比在應用商店上對360、騰訊的競爭態勢因此完全改觀。
 
假設360已買定搜狗,那麼360+搜狗的組合必然會對百度的搜索主業造成競爭壓力,百度顯然是不能容忍360在搜索和無線端對百度造成雙面壓力,必然要借助收購91無線在應用商店這個通路對360和騰訊形成優勢,借此讓百度其他業務都游到移動互聯網。
 
百度作為一家市值300多億美元的公司,這樁併購只要能影響到百度股價的10%(30多億美元),百度就賺回來了。
 
創始人們可以這樣想,百度不做91無線這個併購,有可能會導致戰略上的致命失誤,做這個併購有可能因為財務模型不準確而發生戰術上的偏差(多付幾億美元)。兩害相權取其輕,兩利相權取其重。對百度這樣一家三百多億美元市值的公司來說,最不可能忍受必然是戰略上的失誤,至於幾億美元的戰術上的誤差並不需要做過多的徘徊。
 
以上是百度願意給91無線高溢價的根本邏輯,這也是大買家估值法的內核。在這裡,I黑馬要提醒廣大的創始人,一旦你有幸進入《創業家》6月刊上面所列的大買家的「雷達範圍」,恭喜你,這個時候你跟這些大買家談判,就不能按之前你融A輪、B輪乃至C輪的VC估值法來估計自己公司值多少錢,而要放在行業和競爭博弈的大格局下去算自己的價值。
 
當然,大買家估值法也並非就完全不推算併購過來的標的對財報和股票的貢獻。在91無線這個案子上,百度肯定不會打水漂。據瞭解,91無線現在單月就有上億元收入,且還在隨著中國智能機的普及狂飆中,對接上百度的流量和變現能力資源後,未來收入只會多不會少,這對百度財報是一個利好。
 
「紅杉樹」下,誰是下一個91無線
 
從百度內部瞭解到,在「中間頁」和「過河論」之外,湯和松關於百度併購有自己的一套「紅杉樹」理論。湯曾在百度內部不同場合講述過。湯把百度比喻成加州的千年紅杉木。百度這棵千年紅木的主幹是搜索。百度這棵紅木要不斷往上長,必須枝茂葉盛,很多大的樹幹嫁接在上面形成整體生態系統。每一個大的枝,湯把它定義為中間頁,就是各種垂直業務。
 
紅杉豐滿麼?誠然旅遊、視頻、房產等,這些垂直領域百度已通過戰略控股去哪兒、併購PPS和戰略投資安居客佔據。但在i黑馬看來,百度其實失掉了最大的一根枝幹——電商。而百度在努力投資和控股那些有集中化可能的枝幹。原因很簡單,枝幹有多個入口,入口在分散化,在這些入口,如果百度不掌握,用戶不僅不會通過這些枝幹進入百度的大樹,即便繞了很多彎進來了,體驗不好,慢慢地這個枝幹就會枯萎,樹就不會長大,慢慢會老死。
 
今年百度僅在PPS和91無線這兩個併購案中就已花費22.7億美元,至於報表中依然流淌著50多億美元的現金和短期投資,足以吃上幾盤大菜。
 
在阿里戰略投資新浪微博之後,i黑馬在4月30日的《互聯網第二梯隊或面臨「大清洗」》一文中曾預測,高德地圖、大眾點評、拉手和人人網都有可能被併購,其後不久高德果然被阿里戰略投資。
 
由此i黑馬在這裡再大膽預測,基於百度在地圖上的強勢,和未來在移動商務(O2O,巨頭們起跑線都差不多)上去補足百度一直短缺的「電子商務」這條腿的強烈動力,百度買或者戰略入股大眾點評有巨大的想像空間,因為大眾點評不但有國內最牛的餐飲點評數據,還有成長很快的大眾點評團團購業務,估值也才10億美元左右,跟91無線比,不算太貴,一旦完成佈局,跟百度地圖結合,至少在理論上可以成為O2O的絕配。
 
 此外獲得分發渠道後的百度,同樣有理由在移動遊戲上發力,收購一家或幾家優質手游將是不錯的選擇。i黑馬聽說由邢山虎打造的以《我叫MT》為核心的手游公司正尋求賣方,如這家月流水號稱已達5千萬的今年上半年最火的手游公司被百度按比較低的PE值(遊戲公司PE值都不高,即便是1億美元也不貴)收入囊中,也算是不錯的的選擇。
 
有所為有所不為,與中間頁戰略對應的,百度有一個傳統,那就是自己能做而且做得很好的業務絕不外購,比如百度音樂、新聞、百科和地圖都是非常繁茂的枝幹,我們沒看到百度要試圖收購一家地圖供應商,也沒看到百度在收購一家音樂公司,因此這類標的大可不必為百度企業發展部獻上自己的商業計劃書了。
哪兒 上市 背後 不得 不說 一個 男人
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關於IPO,不得不說的幾句話 老刀101

http://xueqiu.com/4779794911/26334256
IPO的堰塞湖如何洩洪,終於在雙年關到來之前有了具體說法,塵埃還未落定,但第一步的邁出基本算是中規中矩,精彩也有,不足很多,邊走邊看吧,要求過多也不現實。關於IPO重啟,有幾點想法,與各位分享:
1,希望為會議和大事獻禮而動輒停IPO的惡習,到郭樹清任上是最後一次;從肖鋼主席開始,下不為例。
2,從去年九月發最後兩隻怪胎股到2014年1月重啟,歷時16個月,實體經濟飢渴難耐,股市作為為實體經濟配置資金的重要場所,如果不能為經濟做出貢獻,還不如直接關門閉市;既然不能關門閉市,那恢復IPO就是應有之義,任何質疑重啟IPO的說法都是愚蠢和短視的。
3,事實再一次證明,IPO停止,股市維穩,實質上也是一種股市操縱行為;絕大多數股民仍然賺不到錢,雪球上的精英們沒賺錢的也不在少數,普通散戶虧錢的更多。所以,以後還希望以要求停發新股而救市的人,如寫萬言書的老艾之流,但願你們記得,這是既損害經濟也不利己的行為,不要以為這麼做你就佔了多大便宜,實質上,你是又一次做了冤大頭。
4,IPO堰塞湖匯聚了16個月,湖內波濤洶湧,一旦開閘,爭先恐後是必然的,越先出閘,越能賣個好價錢,後面的即使很便宜發不出去也很正常,所以,不可小覷對二級市場的衝擊力。
5,股市這個蓄水池,一年多來只出不進,水位已經下降很多了,王姓兄弟之類的聰明人還在加大抽水力度,年關在即,其他各路水管抽的都很歡,這時候開閘IPO,再加進許多新的抽水管,蓄水池雪上加霜,有乾涸之虞。
6,人往高處走,錢往多處流,我不相信身處牛市的歐美境外資金願意來我們這山窮水盡的股市淘金,來做雷鋒,來當解放軍,即使你信了,打死我我也不信。
7,周正慶去年建言要把股市「搞」上去,郭樹清居然聽了,去搞了,搞砸了!一年多之後,這老傢伙居然又還魂了,昨天又開始胡說八道建言繼續搞股市,肖鋼同志,千萬別聽他的話,權當他放了一個屁,千萬別頭腦發熱胡搞,更不要別有用心亂搞。
8,關於下週一,千萬別抱有不切實際的幻想,除非你拿著券商股、股低價業績好分紅高的藍籌股,否則你要檢查一下自己過冬的棉衣夠不夠暖和,要不要從山頂上下來避一避風,躲一躲暴風雨。
9,真正的註冊制一旦落實,在當下的社會風氣和不誠實文化氛圍下,那絕對是洪水猛獸。君子不立危牆之下,泥石流下來,玉石俱焚,不要有我是例外的僥倖心理。
10,(有新的想法隨時再補充,各位有興趣可接龍)
關於 IPO 不得 不說 的幾 幾句 句話 老刀 101
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2000億華為帝國:從深圳到東莞不得不說的故事!

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華為已然成為深圳的名片,多年品牌深入深圳人心中。正是在這樣的時刻,華為卻選擇遷都東莞松山湖。

2013年7月24日,華為子公司員工@傅曉獨孤 曝光了幾張華為松山湖基地的圖片,歐洲小鎮的建築風格蘊含在低密的松山湖之中,美不勝收,而據他所言「裡面還有輕軌電力小火車當做穿梭交通工具」,則不由讓人想像一個新的華為王國的誕生。

很快,傅曉獨孤的曝光松山湖總部基地的消息,也得到華為終端總裁余承東的認同,笑言「大傢伙這麼快就把消息放到網上」的同時,也解釋了部分華為遷都東莞的原因。

「東莞松山湖離深圳較近,開車約50分鐘,未來深圳中心北移則更近,周邊環境很優美,房子便宜很多,員工安居樂業的好地方!」在這些美麗的照片中,在華為人輕鬆的互動中,作為關心深圳,關心華為的人,在高興的同時,漸感不安:華為,終將要撤離深圳了嗎?
雖然近幾年頻傳華為在南京、廊坊等地拿地的消息,但是,真正讓人感覺到華為有撤離深圳跡象的,無疑是東莞總部基地的建設。這不僅是因為東莞和深圳是連襟,更重要的是,松山湖總部基地的定位以及華為發展的需求。

可以看一下華為與東莞發展線索,從2005年的聚信科技有限公司的成立,到2012年的拿地並被要求2015年建成,以及當下2013年的內部曝光,華為和松山湖越走越近愈發甜蜜的過程,怎麼說也值得讓龍崗提起心思留意。

從這個時間線來看,華為對松山湖總部基地的倚重,越來越大,也因此網上對華為的松山湖總部的定位猜想也更傾向於他將不僅僅是一個終端總部基地,很可能將承擔更多的職能。當然,華為對松山湖的倚重以及阪田現實的困境,也為我們留下一窺華為撤離端倪的空間。

華為撤離原因猜想:

a)任正非理想主義式的個人願望?

據傳,任正非一直希望華為擁有像蘋果公司或谷歌公司那樣的環境,絕佳的環境和舒暢的場景,一種低密度的城區。但很明顯這樣的要求在深圳,土地成本太高了。

由於「華為科技城片區」內基本是以舊改為性質的項目,暫不說區域格調和規劃是否合任正非及華為的口味,就周邊高樓林立,俯視華為的氣勢和糟糕的環境,也注定很難讓他接受。

反觀東莞,松山湖為華為總部提供容積率為0.5—0.8左右的低密屬性,也難怪華為人自己都為此慶幸。

b)松山湖竭盡所能地全力支持?

在2009年,市委常委、常務副市長冷曉明就表示,東莞將在項目建設、生產運營、交通和後勤等方面全力支持華為公司在莞發展。

2012年,東莞市政府在松山湖核心區南部環湖路以北,劃分出1900畝環湖生態建設用地指標,用於深圳華為技術有限公司終端總部的建設。

不得不提的是,為了安置華為終端總部在松山湖的落子,松山湖為此還「騰出」了約606畝的生態保護用地。根據東府辦復「2012」101號文,為統籌落實華為終端總部項目用地,對項目內生態綠線控制範圍進行核減。經調整(核減)後,項目用地內約606畝生態保護用地調整為建設用地。

不僅如此,東莞也一直致力於將松山湖區域打造為高端電子信息產業、生物醫藥產業和現代服務業三大產業聚集區,完全契合了華為的屬性,這和龍崗一直對區域定位舉棋不定形成明顯的對比。

c)深圳尷尬困局力不從心?

松山湖和阪田(龍崗)就華為所反映出來的問題,也許就是深圳城市瓶頸所在。作為改革開放的前沿,從剛開始的狂飆突進式發展,到現今則反映出深圳在土地、空間、資源、環境方面的瓶頸,這就是深圳的「四個難以為繼」。而對於華為,最需要的自然是土地問題。
其實在2011年的廣東省人大常委會審議通過我國第一部促進自主創新的地方性法規———《廣東省自主創新促進條例》(以下簡稱《條例》)中有所突破,《條例》第五十三條規定省級以上產業園區的戰略性新興產業、高新技術產業的研究開發項目用地,依法可以採取協議出讓等方式取得。但對於華為而言,貌似只是一紙空文。

除過華為企業方面的土地需求,目前華為阪田總部基地人員大約有5萬多人,對空間,資源和環境的要求也更高,深圳對華為,也有可能是力不足。但是不是心有餘呢?

d)深圳對華為:更多的心不在焉?

華為這麼大一個企業,甚至一座「城」,卻始終無法得到地鐵的眷顧。有網友曾發帖稱「華為基地有員工5萬人,華為作為深圳的繳稅大戶,並沒有得到政府的關照。華為科技城片區不僅有華為、神州電腦等利稅大戶,還有中海、萬科的樓盤。」但是周邊卻沒有地鐵!並反問深圳是否拋棄了華為!

從目前看,和華為關聯最近的地鐵,要數5號線——環中線。環中線呈半環狀,將深圳北站、布吉、黃貝嶺等幾個重要樞紐連接起來,東西走向,以期減輕特區內東西走向1號線(羅湖線)和2號線(蛇口線)的壓力。但是這條線路依舊沒有華為站,原因據稱是由於設站將繞行太遠,也增加單程時間和運營成本。

除地鐵外,梅觀高速從2011年就有報導說從市規劃國土委獲悉,深圳市決定將梅觀高速南段主線收費站北移至華為立交與清湖立交之間,但三年過去了,還是神龍見首不見尾。

以上是交通的不重視,自然還有配套的不重視,在華為總部的旁邊,除了有個樟坑徑燃氣基地外,白鴿湖垃圾焚燒廠和華為的直線距離也不足5公里。

e)人居成本及居住品質差距太大?

余承東說,「東莞松山湖離深圳較近,開車約50分鐘,未來深圳中心北移則更近,周邊環境很優美,房子便宜很多,員工安居樂業的好地方!」這是不可否認的事實,從安居樂業的角度出發,松山湖的房價太誘人了。

稍微做個調查,目前萬科城的房價在25000元/平方米左右,而東莞豪宅售價也僅僅在11000元/平方米左右,因此,從直觀的購買成本來看,萬科城高出整整一倍以上。

在阪田華為總部附近,買個90平的簡裝二手3房,在東莞就可以買個240平的豪宅。曾在南方都市報《給華為建座城,值嗎?》的一份報導中,華為員工置業寶安龍華等地貌似也是常態。如果搬遷至松山湖,對於華為人來說,更加凸顯出更小的生活成本和更高的生活品質。

f)「華為科技城」另有說法?

2010年「華為新城」浮出水面。一開始規劃面積為華為周邊7平方公里,等到12月下旬擴大到21.9平方公里,名稱也改為「華為科技城」。但據南方人物週刊的報導,任正非表示「造城可以,但不要用華為的名號」。

任正非更想保持低密度屬性,希望將周邊雜亂的建築物推倒重來,以華為基地的高標準進行改造,甚至拿出葡萄牙的里斯本作為規劃建設的參照標準。但深圳的土地,太稀缺了,有關人士明確表示過這樣土地過於浪費。

畢竟從面積算,「華為科技城」中屬於華為的地肯定是一小部分——華為阪田總部基地佔地不過1.3平方公里。

因此,雖然名字是華為科技城,但華為佔面太少,且不符合任正非及華為構想和要求,形成了華為「被造城」的感覺。

最新的方案規劃表明「華為科技城」不再提及,新的設計方——具有市政規劃甲級資質的中國城市規劃設計院深圳分院給出了一個全新的名字:「深圳特區擴容示範區」。

這樣看,一直被炒作的「華為科技城」就有點有名無實。也許這也是一個信號,可能華為不想最終因為企業搬走後,讓一座城冠以一個名不副實的名稱也不一定。

華為若真的撤離,深圳會怎樣?

第一問:華為撤離之後,科技城還建不建?

華為科技城,雖說有點有名無實,但其最初的定位是:以高新技術產業為主導功能的城市複合型片區。對區域以技術產業為導向的戰略方向是定下來的,那麼如果華為撤離深圳之後,科技城還建不建?

一篇名為《華為科技城能否保住「科技味」》的報導中龍崗區相關負責人所表述,華為科技城劃出一個面積約為7.8平方公里的核心啟動區。「其他重點發展片區的核心啟動區一般只有兩三平方公里,華為科技城初步定了7.8平方公里的核心區,大約用5年的時間完成約7.8平方公里核心區的城市更新方面的項目。」

照此說,建設是繼續的,但是從09年到建設到現在,這科技更新換代好幾撥了,但科技城並沒有明顯的新氣象。

第二問:華為是納稅大戶,走後龍崗怎麼辦?

毫無疑問,華為一直以來是龍崗的納稅大戶,全國工商聯2012發佈的中國民營企業500強調研分析報告顯示,華為以230億元位居首位。深圳國稅統計顯示,2012年度華為的綜合納稅和增值納稅分別排列第二位和第一位。

華為所創造的產值和出口分別約佔到龍崗區工業產值的40%和35%。由於華為的強大和對區域的貢獻,因此也有這樣的說辭:「華為咳嗽,龍崗區就開始打擺子。」

如果華為真的不僅僅是一個終端總部搬過去,而是大規模的搬至松山湖,業務中心也全部落到松山湖總部基地,對於龍崗區政府而言,後果會將如何?

第三問:搬至松山湖之後,阪田總部基地會如何?

阪田總部基地會留下什麼?一位自稱是華為終端員工在網上發帖稱:內部管報已全刊說明華為新基地,終端內部員工納稅及社保等已部分切換到東莞,2015年切完,並開始逐步搬遷。

不過,外界認為不僅僅是終端內部員工,根據此前透露的消息,華為計劃將部分採購、研發、中試和銷售業務併入聚信公司,並有意將新能源板塊研發業務遷入松山湖,包括通信電源、新能源、儲能、智能管理等。

從目前看,阪田總部含華為培訓中心(亦是華為大學)、研發中心、中試中心、行政中心、生產中心、數據中心、機加中心等,很可能也會大量搬遷,阪田總部將有可能成為一個以培訓為中心的基地。

當然,有些員工可能並不樂意遷移,不過根據《國際電子商情》孫昌旭的爆料,可能是一個二選一的選擇題:離開深圳,去松山湖;或者離開華為,留在深圳。

第四問:深圳網友為何一邊倒的支持華為搬離深圳?

翻看網絡上關於華為可能撤離深圳的相關帖子,發現網友對華為撤離深圳體現出一邊倒的支持。作為深圳土生土長的企業,可以說深圳看著華為取得了今天的成就。

很多人因為深圳有華為、騰訊、萬科這樣的本土大企業而驕傲,更有人言「沒有華為,深圳市就拿不下自主創新城市這塊牌子。」但是,為什麼華為撤離,民眾是這樣的支持?難道真的如「華為現狀,政府有愧?」

第五問:下一個要離開深圳的,會不會是比亞迪?

如果華為撤離深圳,下一個會不會是比亞迪?今年以來,深圳一直追求產業結構的轉型,力圖轉型為一個億第三產業為重心城市,因此,也造成了大批製造業企業的逃離,比亞迪製造業代表,在城市經濟結構轉型的浪潮下,會不會也有可能逃離深圳,遷址惠州?
華為來到松山湖之後的猜測

東莞GDP或超越深圳?

在東莞松山湖高新技術產業開發區「十二五」規劃綱要新聞發佈會上,松山湖管委會定下了到2015年,松山湖高新區將力爭地區生產總值(GDP)達到700億元左右,年均增長48%左右;工業總產值將達到2000億元左右,年均增長50%左右;稅收收入達到100億元左右,年均增長41%左右的目標。

如果華為真的撤離深圳,投入松山湖建設中,勢必成為東莞移動產業的引擎,帶動城市產業發展,同時,松山湖區域聚集了正大集團、生命人壽、中集集團、漫步者以及華為等跨國集團或科研總部意在此,可能帶動東莞GDP的激增。

近年來,除過北上廣之外,蘇州、天津、重慶等地均有超過深圳GDP,那麼在華為幾期周邊企業的聯合帶動下,東莞GDP有沒有可能趕上甚至超越深圳?

結語:
毫無疑問,華為是深圳的一面旗幟,華為的撤離,對龍崗甚至深圳無疑有著舉足輕重的影響,爭取留住華為這樣的企業,將配套建設再快一點,服務檔次在高一點,真的不要等到發展到被「用足投票」之後,再去反思和追悔。

(21CN財經)
2000 華為 帝國 深圳 東莞 不得 不說 故事
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這樣說,那樣做 搞懂老闆 放在心裡不說的事


2015-06-22  TWM

明明工作表現良好,為何升遷加薪總沒有我的份?

老闆狠狠罵了我一頓,我實在不知道他怎麼那麼生氣?

我都已經這麼努力了,為什麼老闆永遠不滿意?

這是許多上班族內心的OS,其實是因為你不懂老闆的心。

職場上,老闆掌握你的生殺大權,搞懂他在想什麼、最忌諱的又是什麼?相信有助於你成為職場成功者。

製作人•林少予 撰文•孫蓉萍 研究員•戴致安在電信集團當業務的李忠義(化名),和往常一樣,和兩位同事在外吃完午餐,搭電梯回辦公室。沒想到在電梯內短短一分鐘,他就丟了工作!

原來集團執行長正好和李忠義搭同一部電梯。這位執行長看到三位同仁就在旁邊,卻連個招呼也不打,出了電梯後,就派人調查三人服務的單位,發現其中一位是業務,兩位是會計,於是決定開除業務。

這位電信集團的執行長特別聲明不是要耍官威,而是因為「業務人員不僅要有親和力,還要有敏銳的觀察力,但是看到老闆卻視而不見,是失格的業務。」因此他決定把業務開除,至於同行的會計則屬於內勤工作,不需要這些特質,所以並未追究。

李忠義因為沒有跟執行長打招呼而丟了飯碗,其實在工作場域中,老闆(編按:這裡指直屬主管或公司老闆)對每個人來說,都具有舉足輕重的角色,他掌握了你的生殺大權,舉凡你的工作內容、考績、獎金、升遷、加薪,他說了算,這也是為什麼「如何管理老闆」早已是職場顯學。

管理大師彼得.杜拉克(Peter F.Drucker)在《杜拉克談高效能的五個習慣》中指出:「上司不只是影響敘薪、升遷和職務安排的關鍵人物,同時也是知識工作者能否有效工作的關鍵。 無論知識工作者表現得多好,如果上司不支持,什麼事也做不成。」哈佛商學院講座教授約翰.賈巴洛(John J. Gabarro)和約翰.科特(John P. Kotter)對「管理你的上司」議題有深入研究。他們認為,若部屬和上司的關係不佳,必須由員工主動調整關係。若能了解上司的優缺點、做事風格及工作的 優先順序,然後與上司建立良好而有效的工作關係,對雙方都有利。

韜睿惠悅公司資深協理暨資深顧問周秉奇指出,該公司二○一四年的調查結果顯示,在台灣,不論雇主或員工都認為除了薪水和發展機會外,「與直屬主管的互動關 係」是員工決定是否留任最重要的因素。從提高組織效能的角度來看,主管和員工如果能密切配合,對提升企業績效也有助益。

至於如何「管理老闆」?說穿了,最重要的是先搞懂老闆在想什麼、弄懂他的邏輯,以及他最在乎的是什麼事,並避開地雷,才能在職場中立於不敗之地,否則重則像李忠義一樣被掃地出門,輕則永遠得不到老闆青睞,升官加薪無望。

華人心理治療研究發展基金會對趨勢科技、中國信託、富邦金控等企業共上萬名企業員工提供諮詢,諮商心理師黃暐超發現,「主管」(尤其是直屬主管)是工作上 造成員工困擾的主要因素,原因是「主管和員工的關係不對等,而且主管還握有員工生殺大權。」黃暐超指出,為上司問題尋求諮詢的員工,多半抱怨主管總是愛罵 人,每天都扳著一張臉;還有員工抱怨主管偏心,對某些會抱大腿的同事特別好;另外有些員工抱怨「主管像媽媽一樣不停地叨念,不管我走到哪裡就念到哪裡。」 不過,礙於對象是長官,多數人只能隱忍,可見與主管或老闆關係不佳,的確是員工最大的壓力來源。

員工要管理上司,首先要知道上司在想什麼,《今周刊》特地請來金融、服務、傳產等行業的三十五位主管填答問卷,希望藉此一窺老闆的心。

我們一共問了二個問題,一:您心目中理想的部屬,應該具備什麼條件?結果顯示,理想部屬最重要的條件為:團隊合作(占三七%)、習慣正面思考(占三七%)、適應力強(占三一%)、願意承擔責任(占二八%)、勇於接受挑戰(二五%)等。

我們的第二個問題是:您討厭部屬有以下哪些行為?問卷調查結果顯示,這些地雷依照嚴重程度排列,分別是:說謊(占六二%)、沒有責任感(占五一%)、執行 力差(占四○%)、愛抱怨(占四○%)、不肯承認錯誤(占二五%)等,「專業能力不足」反而擺在最後,顯示老闆想的真的不一樣。

啊!上班來不及!乾脆假裝生病請假吧說謊又沒責任感,

你已經被列入黑名單了

有些員工上班來不及,謊稱生病要請假,有些人只要有輕微不舒服就不去上班,這樣既是說謊又沒責任感。利眾公關集團董事長嚴曉翠說:「稱病告假影響的不是個 人,而是團隊,因為必須有人代班,原先規畫的時程也可能因此打亂,所以我會讓這種人從團隊中消失。」巨大集團執行長羅祥安以「一群平凡的人聚在一起,希望 做出不平凡的事」,說明團隊合作的重要性。花旗(台灣)銀行總經理張聖心也說:「外商公司沒有明星球員,只有團隊榮耀。」同事們合作無間才能為組織創造佳 績。

即使要求創意的產業,團隊合作也是最重要的特質。中華人力資源管理協會常務顧問王冠軍曾任宏達電人資部副總、廣達電腦人資協理、台積電人力資源服務處長等 職,他說:「創意和創新不同,創意是creation,只是一個想法,創意能實踐才是創新,也就是innovation。從創意到創新的過程,絕對需要集 合眾人的力量。」他並舉例說,由明星球員臨時組成的足球隊到全國與地方一般球隊比賽,結果輸比贏多,「證明了平日團隊合作和默契比技術更重要。」至於正面 思考,羅祥安認為,員工「如果態度負面,有能力也沒用。」此外,台灣摩根士丹利證券董事長柯之琛認為,負面情緒會增加下單時判斷錯誤的機率;而且正向思考 的員工比較有抗壓性,比較適合金融業的高壓環境。

討厭!這真是個「屎缺」,拜託別要我做這是考驗,趁機把爛工作變跳板吧!

LINE台灣區總經理陶韻智也重視正面思考、承擔責任等特質。陶韻智回憶他在IBM工作期間,「我被派到一個成員約五人的新部門,負責塑造公司創新形象。 負面思考的人可能會抱怨主管沒有指示,工作內容不明確,而且成果很難量化,不容易看出績效;可是我認為工作內容不明確,正是由下往上影響主管的良機。」陶 韻智主動向主管提案,他善用IBM的資源,不勞煩主管就建立了國內外的溝通管道;此外,他分析台灣現況和預定執行方向,固定回報進度並和主管討論。由於具 備上司重視的多項特質,也拿得出績效,他成為同梯進入IBM的四十人中,最早被拔擢的人。

陶韻智還參與過一個為銀行執行的專案,當時專案成員約四十人,預定執行時間比往年少了一半。他還沒接手,就有經驗人士提醒他:「這個案子絕對來不及在限期內完成。」而專案失敗的後果就是罰錢。

當時還是開發部門小主管的陶韻智表示,「可能會有同事抱怨,這是個被人蒙著眼睛去撞牆的爛案子。」但他勇於接受挑戰,專案開始前研讀計畫內容、找出問題。 更重要的是,他願意承擔責任,向主管要求延期一個月,最後獲得客戶的同意。雖然他不是這個案子的專案經理(PM),但他工作期間會站在PM的高度,和其他 部門的團隊溝通,如期完成。

一位公關公司主管則說,他在部屬的簡報或信件中發現錯字連篇,替他們修改之後寄回去,他們卻看都不看一眼;有時遇到棘手問題,部屬竟然乾脆來個「人間蒸 發」,完全看不出責任感和自我要求。這位主管強調,給部屬修改後的錯字,是希望他們從中學習,下次不要再犯,但遇到不求長進的人,這些只是無謂的努力。

不公平!為什麼同事工作分量比我少?

別白目了,難道主管聽到會把工作接過來嗎?

有時遇到辦記者會要聯絡記者來採訪時,有些部屬還會向主管抱怨:「為什麼她只要聯絡十個人,我卻要聯絡十二個人?」不願承擔責任、愛抱怨又愛計較,這些在主管眼中,絕對是扣分、白目的行為。

儘管具備了良好的基本工作態度,許多人還是覺得和長官處不來。這時候注意幾個重點,就可以讓雙方關係更和諧,甚至借力使力,不但不讓主管影響自己的心情,還能幫助自己的工作更上一層樓。

有近二十年經驗的企業心理顧問公司主管珍.克拉克(Jane Clarke),在《跟誰都能一起工作》一書中,提出管理老闆的十大黃金守則。這十件事可以歸納為五大重點,分別是充分溝通、換位思考、合作無間、自我要求和自我克制,做到這些事,主管不愛你都難。

一、充分溝通。溝通不良往往是下屬和主管不和的主因,但細究之下,會發現雙方其實都沒錯。大人物知識管理集團董事長范揚松說:「導致衝突的原因,多半只是 主管與下屬的訊息在『編碼和解碼』時,因為時空差異、立場不同、利害點不一致,產生扭曲與誤解。」要解決這個問題,第一件事是先了解主管對你的要求,以及 他的行事風格。你可以從旁仔細觀察主管,但最穩當的方法是找他談,確定他對你的要求與期待,也就是關鍵績效指標(KPI)。員工也可以請主管評價工作表 現,並適時向主管反映工作實況。但他提醒,溝通最重要原則是「理直氣和、義正詞婉」,千萬要避免不歡而散。

誠實和坦率,絕對是面對事情的第一態度二、換位思考。設身處地思考,如果自己是主管,會如何向更高一層的主管報告?主管的口頭禪是:「我不要聽問題,我要 解決方案!」就是因為他的主管也會向他要解決方案,所以部屬最好擬出解答。此外,你的態度要積極主動,先把事情想透徹,並提供多個選項,隨時回報,讓主管 放心。如果你的解決方案可以讓他直接上呈主管,你就成功了一半。

三、合作無間。先了解上司的KPI,然後幫他們達成業務目標。台北市專業祕書暨行政人員協會財務長蔡麗瓊指出,「主管賦予下屬新任務時,希望他們能幫自己創造成果,而下屬的責任是使命必達,不能say no。」主管和下屬都達成目標,為團隊加分,就是典型的創造雙贏。

四、自我要求。和主管互動時,誠實和坦率的態度非常重要,出錯時尤其要勇於認錯,而且要想好補救方案並誠心道歉。此外,員工必須要求自己超前、超越分內工 作,績效高過公司要求,例如老闆要求今年業績成長一○%,但是你卻做到一五%,甚至二○%,讓老闆出乎意料,而且千萬不要有自掃門前雪的心態,以團隊利益 和公司發展為重。

五、自我克制。蔡麗瓊指出,老闆的情緒會跟著工作進展是否順利,以及員工回應他的方式而改變。只要當主管,就得每天面對公司內外各色人等,主管的人格特質 也不同,很難在任何時刻都和藹可親。所以員工最好對主管多點體貼,不要情緒化,千萬不要老是抱怨,成了公司出名的牢騷鬼。此外,下屬向上溝通的大忌是侮辱 主管的智商。避免不經意地說出:「這個很簡單啊!」或因為打從心裡瞧不起主管,而露出不屑的表情。

除了以上大原則,王冠軍根據三十多年的人資經驗,歸納員工與老闆相處的狀況,並提出應對之道。

一、例行報告。除了報告內容的邏輯架構要清楚,一定要先自問:老闆會問什麼問題?猜老闆的心當然很難,訣竅是設法了解「最近讓老闆睡不好覺的三件事是什 麼?」是廣告收入銳減?人事異動太大?股價大跌?從這些關鍵問題出發,中槍的機率應該就會低一點。如果可以幫老闆解決問題,絕對會讓老闆發現你的重要性。

二、老闆呼叫。老闆找部屬通常不是要幫他升官加薪,而是要他解決問題,這時候要先思考:「我該準備什麼?」不要兩手空空就敲門進去。去之前不妨向祕書打聽老闆今天見了誰,或接了誰的電話,見面前心裡有個底,至少帶著例行業務的資料去見老闆。

三、有求老闆。為了爭取權益面見主管時,要注意溝通的態度要委婉,最好還能先向相關單位打聽情報。公司正在緊縮預算時卻要求增加人手,不就是找罵挨?另一個讓老闆同意的訣竅,則是分析這個方案會為公司帶來的好處與影響,才能喚起主管的重視。

四、不期而遇。員工難免會在電梯或廁所遇到老闆,此時要避免老闆對你的印象分數大打折扣,唯一辦法就是對自己分內工作如數家珍,以免老闆抽問時啞口無言,還有一定要記得打招呼,以免犯了大忌。

運用小訣竅,

絕對是你比別人紅的關鍵

善用祕書也是訣竅之一。除了打聽老闆的心情、行程外,蔡麗瓊認為,祕書可以幫忙員工的地方還包括:檢視文件資料的錯誤、對報告適度提供建議等,減少員工與老闆為一些無謂的瑣事發生衝突。

陶韻智認為,「先進的公司趨向扁平化,經理人和部屬間不再是上下的關係,而是夥伴的關係,高階經理人也要和員工一起拚鬥。傳統老闆會造一艘船,不唱反調的 人才能留在船上;但在夥伴關係時代,改變的力量掌握在每個人手中。」陶韻智鼓勵員工主動承擔責任,從更高的高度看事情。「每個人都有影響周圍五公尺的能 力,問題是你要不要發揮影響力。」主管與部屬的關係是永遠的課題,相信只要認真做好本分工作,具備老闆喜歡的條件,並避開老闆討厭的行為,想要在職場上出 人頭地,指日可待!

老闆心裡想的事,你懂不懂?

35位大老闆員工條件大調查理想部屬該有哪些條件?(複選)能團隊合作(37.1%)習慣正面思考(37.1%)面對改變能彈性因應,適應力強 (31.4%)願意承擔責任(28.6%)勇於接受挑戰(25.7%)執行力強,隨時都有進度(25.7%)有自己的想法,會提出不同的提案(20%)專 業能力強(17.1%)

持續學習(17.1%)

有比本身職務更高的視野(14.3%)

忠誠度高(14.3%)

白目部屬有哪些行為?(複選)

說謊(62.9%)

沒責任感,把工作丟給別人(51.4%)執行力差,自我要求太低(40%)推託,愛抱怨(40%)不肯承認本身的錯誤(25.7%)習慣爭功諉過 (22.9%)工作效率差,工作完成度不足(11.4%)沒有時間觀念(8.6%)沒有回報工作進度的習慣(8.6%)專業能力不足(5.7%)註:參與 填答問卷的企業主管包括:

建大工業董事長楊銀明、

上銀科技總經理蔡惠卿、

歐都納董事長程鯤、

巧新科技工業總經理石呈澤、貿聯控股公司總經理鄧劍華、美利達工業副總經理鄭文祥、亞都麗緻總管理處總經理徐儷萍、

聯聚建設董事長江韋侖、

老爺大酒店集團執行長沈方正、巴克萊證券董事總經理楊應超、美律實業人資處處長劉淑珍等35位

管理學大師杜拉克

教你如何與上司相處

列出上司名單。

徵詢上司意見,同時也提出自己的看法。

協助上司發揮他們的特質,展現工作績效。

讓上司信任你的方式,就是協助發揮他的長處,避開其短處。

提供上司充分的資訊,並直接問他們喜歡以什麼方式獲得資訊。

不要讓上司措手不及。確保上司不會受到任何意外驚嚇,因為這對於一個組織的負責人,通常是一種當眾羞辱。

上司如果換人了,就應該改變與他溝通和報告的方式。

資料來源:《杜拉克談高效能的5個習慣》搞定 老闆的黃金十大守則了解上司對你的要求,以及他們的行事風格。

積極主動:隨時回報工作狀況,讓主管安心。

協助上司達成業務目標:主管的成功對團隊有加分的作用,下屬的責任是使命必達。

不只問問題,最好提供解決方案。

開誠布公,道歉要算數:誠實和坦率的態度非常重要,出錯時要勇於認錯。

不要有情緒化的反應。

工作賣力超過要求範圍:拿出高於公司目標的成績。

別侮辱上司智商:不要露出不屑的表情,別說「這個很簡單啊!」尋求並給予反饋意見:了解自己的表現好壞,同時也可以提意見給上司。

別因為老是抱怨而出名:上司不會喜歡滿腹牢騷的人。

資料來源:《跟誰都能一起工作》(時報出版,預定七月上市)加薪、升遷 、工作量太大啦該怎麼啟齒,一次告訴你!

我要如何談加薪?

先向主管感謝公司的栽培,同時提出數字,具體說出自己為公司完成哪些案子、達到多少業績目標,接下來再說「希望自己的職涯發展和薪水成長能成正比」。切忌和同事比較,除了薪水之外,也可以爭取進修的預算,並告訴主管,自己的能力提升之後,最大的獲益者是公司。

怎麼開口提升官?

對主管闡述自己的職涯規畫,目前缺乏主管的歷練,希望公司協助完成。這樣積極的態度會讓主管對你印象深刻,升遷時會第一個想到你。爭取前不妨先向研發、人資等部門打聽公司的發展計畫和資源配置,針對公司需求提升能力。

工作負擔太重,如何請求老闆減量?

工作列出並訂出先後順序,再請問主管順序是否正確?接著告訴主管,很難在期限內同時完成這些事情。

貼心地先想好解決方案,就容易說服主管調整工作。


這樣 那樣 搞懂 老闆 放在 心裡 不說 的事
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商業模式,不得不說的五大變化

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0730/157767.shtml

商業模式,不得不說的五大變化
高維學堂 高維學堂

商業模式,不得不說的五大變化

縱觀這幾年的商業世界,我們對未來商業模式進行了解讀。

因為愛,舍不得不與你分享

這是最好的時代,這是最壞的時代

這是智慧的時代,這是愚蠢的時代

這是信仰的時期,這是懷疑的時期

……

人們面前有著各樣事物,人們面前一無所有

人們正在直登天堂,人們正在直下地獄

——狄更斯《雙城記》

你以為那個商業模式變了

1、我們處於技術爆炸、轉換叠代的時代

大數據、雲計算、物聯網、虛擬現實、3D打印等風起雲湧,這些技術跟商業的結合越來越緊密。

二十年前,創業是「一門好買賣」;十年前,創業是「一門好生意」;而現在,創業是一群高知識分子用技術改變世界。

2、商業理解走向「頂層設計導向」

我們對商業、企業的理解從「試錯導向」,開始走向「頂層設計導向」。因此,很多創業和企業變革,都是謀定而後動的。不是不再需要試錯了,而是由於有了頂層設計的思想,試錯的次數大大下降了。

3、邊界被不斷地打破和重構

各種邊界、壁壘、門檻、圍墻,都在被不斷地打破和重構。跨界學習、互動、連接,成了所有人的需求。

因為以上這些變化,商業模式也呈現出與以往不同的趨勢。我們縱觀這幾年的商業世界,做出了以下幾點關於未來商業模式的趨勢解讀。如果想從商業模式的視角,對自己的公司、項目和生意進行重構或調整時,必須要註意這幾個趨勢,而不能只停留在過去的認知里。

趨勢一:商業生態

要麽構造,要麽加入,要麽狗帶

企業想要長期在市場中生存下來,只有兩種選擇:構建具備未來巨大價值空間的商業生態,或者加入這類商業生態並在其中做出自己的貢獻。

商業模式設計視角需從「企業內部」、「合作夥伴」不斷擴展到「商業生態」。企業之間在商業模式上越來越不存在秘密,所以一個企業長期在市場上存在的原因只能是:你為這個世界商業生態的進步做出了貢獻。

觀測最近幾年的明星企業,它們都屬於生態型企業,比如小米、樂視、恒大,更不用講百度、阿里巴巴、騰訊、蘋果、Google等互聯網巨頭。他們都是基於整個生態設計商業模式。比如樂視,不管進入哪一個生態,本身的內容積累都可以提升那個生態原有利益相關者的生活、體驗水平或者資源變現效率,這就是樂視的存在對於那個商業生態的價值。

而中小企業也可以有自己的生存之道:打造自己的核心競爭力,加入某一個生態,在那個生態中發揮不可或缺的作用。比如出品小米手環的華米科技,比如加入阿里的菜鳥物流。

趨勢二:技術變革

大數據、雲計算和商業模式擦出新火花

廣義的「互聯網+」將成為一個核心的商業模式設計維度。

每一次商業變革時代的大轉換,背後都有技術的巨大拉動。技術的變革,使很多原本不可能或者效率低下的商業模式成為可能。

廣義的「互聯網+」將同時作用於「人與物」、「物與物」、「人與人」的關系。我們已經進入一個真正意義上的「萬物互聯」時代。很多原本我們認為是「隱性」的關系,都將逐漸「顯性化」。

例如,唱吧麥頌KTV。由於唱吧已經有了多年的線上用戶,這些用戶都有地點屬性,只要打開地點熱圖,就可以知道哪些地方是用戶密集的地方,在相應地點開KTV,定向客戶引流,KTV一定門庭若市。

例如,百貨商場。由於百貨商場內存在多種業態(便利店、購物商場、商超百貨、電商等),可以了解任何一個客戶在其不同業態的消費習慣,經過大數據和用戶畫像分析,就可以了解客戶的喜好,對其微信服務號可以進行精準營銷,轉化率提高了好幾倍。

以上兩個都是通過「隱性信息顯性化」所帶來的新商業模式設計。這些顯性的信息將因此而改變企業的研發流程、實時財務、智能制造等環節,對企業整體商業模式都是顛覆性的。

趨勢三:內生金融

肥水盡量不流外人田

內生金融將成為另外一個核心的商業模式設計維度。

內生金融,是指基於企業自身的資產結構、現金流結構,設計金融結構。在外在形式上,體現為產品市場與資本市場的雙輪驅動。

未來企業的商業模式,都需要同時打贏兩場戰爭:產品市場上,獲得用戶的認可;資本市場上,獲得投資者的追捧。資本市場上的設計,和內生金融結構的設計很有關系。

對此星巴克做了很好的示範。其借助「實物期權」的金融設計,實現產品市場和資本市場的同時擴張。

星巴克對新興市場采取的方式是:

首先,由加盟商投入,同時設定幾條增持股份的業績線。

其次,當達到參股業績線時,星巴克可以溢價(一般6-8倍)參股。

最後,當達到控股業績線時,星巴克可以溢價控股,合並報表,直到最終全資控股。

通過這種交易結構的設計,加盟企業達到業績線時,星巴克可以收獲門店業績上漲的溢價空間,並將之體現在上市公司的業績中;如果沒有達到業績線,則不用參股、控股,門店的業績並不反映在上市公司的業績中,因此可以有效控制資本風險。

另外,由於有大批加盟門店在未來有可能轉換為由星巴克參股、控股,或者被星巴克合並到自己上市公司的報表中,因此星巴克的股票在資本市場上就有很好的升值想象空間。星巴克因此可以通過股票換股、收購,來降低收購成本,減少現金流支出。

趨勢四:集權與分權

一夫把關,萬夫「側」開

產業層面的商業模式將分離為超級集權和超級分權。集權是水、電、網絡等基礎設施,分權是連上這個生態網絡的資格。

這股浪潮其實已經開始了好幾年了,蘋果公司「iProduct+APP Store」就是典型:蘋果公司構建了整個移動互聯網的網絡平臺基礎,然後開放接口,第三方軟件開發商可以在上面發布軟件應用並獲得回報。

對於整個平臺的水、電、網絡等基礎設施而言,蘋果在這里面的規則設置、環境凈化等方面非常嚴格,是屬於超級集權的。而在具體的軟件應用上,蘋果則控制好接口,剩下的事情交給第三方軟件開發商,屬於超級分權。

趨勢五:謹慎參股

不參股也能愉快玩耍

企業的邊界沿著業務交易關系和治理交易關系兩個範疇展開,彼此獨立。

「業務交易關系」主要面向交易過程,是針對每一筆交易而言的。可按照交易是否通過市場化定價,將其劃分為市場交易、非市場交易,以及介於這兩者之間的狀態。

「治理交易關系」主要是面向組織,是針對組織的剩余權利(包括收益權和控制權)而言的。按照是否有所有權關系,可劃分為所有權交易、非所有權交易,以及介於這兩者之間的狀態。

傳統做法經常是用治理交易關系控制業務交易關系(特別是頻次高、資產專用性高的交易)。很多企業一談到長期合作,就不假思索地想到參股、控股、合資。

其實很多原本要用治理交易關系(控股、參股等)的設計,都有可能用交易成本更低的業務交易關系來替代。

香港利豐在很長一段時間都沒有自己參股、控股(本質上是治理交易關系)  的工廠,都是沒有股權關系的代工廠。然而其長期經營效率卻保持在市場高水平,原因是采取了一種叫做 30 / 70 的方案(本質上是業務交易關系)。

利豐要占到代工廠 30 - 70% 的產能。高於 30%,是因為利豐必須成為代工廠的單一大客戶,把握主導權;低於 70%,則是讓代工廠留出部分產能去市場上獲取訂單,從而保持市場競爭力。

這種通過資源進行控制的做法,就是擴大了業務交易關系的邊界,同時縮小了治理交易關系的邊界,取得了很好的效果。

商業模式 趨勢
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商業 模式 不得 不說 五大 變化
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「新鐵娘子」梅伊:政治有時就是要難搞的女人出馬 只做不說 把短命的「炮灰部長」做到最長壽

2016-07-25  TWM

謁見英女王時的一雙豹紋鞋,讓英國新首相梅伊的品味,一時成為話題, 豹紋也似呼應她的個性,幹練、強悍。外界說她「難搞」,她不以為意,還樂在其中。 她從小喜歡政治活動,十三歲還被父親禁止接觸政黨,牛津畢業後進銀行業,直到雙親過世才從政。

一雙搶眼的豹紋短跟鞋,步伐堅定地走在倫敦唐寧街十號的英國首相官邸前。特瑞莎.梅伊(Theresa May)走向發言台,鞋跟發出響亮的喀喀聲,與她面前兩百多台相機喀嚓聲合奏。「適才,我前往白金漢宮覲見女王,她命令我組成新政府。我答應了。

」七月十三日,梅伊向全國人民宣布,正式接任英國的新首相。

搭配雙腳上的橘豹紋,梅伊一身藍色大衣深得像黑、衣襬卻又大膽地黃,頸子則配上大顆銀鎖項鍊。梅伊的時尚哲學,有力量、堅守自己的風格,坦率大方。

梅伊的政治性格也是如此。在英國公投決定脫歐後,前首相卡麥隆(David Cameron)引咎辭職,脫歐的態度也曖昧不明,英國上下一片混亂。但前內政大臣、新首相梅伊的宣示清楚而明快、沒有贅飾:「脫歐就是脫歐」、「我不是善於做秀的政客,我只做好眼前的事」。

省話一姐

慣用緘默,逼退競爭對手梅伊知道英國人民現在需要的,是快刀斬亂麻。在接任首相的幾個小時內,她就裁掉卡麥隆的左右手──財政大臣奧斯朋(George Osborne);二十四小時內,由梅伊人馬主導的新內閣已然成形,不廢話、高效率,這就是她的風格。

也難怪,CNN稱五十九歲的梅伊為英國政壇中「最接近柴契爾夫人的角色」。柴契爾是英國第一位女首相,有「鐵娘子」之稱;梅伊則是英國史上第二位女首相,自然成為「新鐵娘子」。

的確,梅伊與柴契爾都在年近六十歲時接任保守黨首相,兩人都是牛津大學畢業,都曾經歷兩次地方選舉失敗,且作風都是一樣強硬剽悍。

前財政大臣克拉克(Ken Clarke)就曾形容梅伊是一位「超難搞的女人」(bloody difficult woman)。梅伊也對此評價相當得意,她回答:「政治有時候就是要難搞的女人出馬,才能搞定。」「我的哲學,就是只做不說。」她在一場《鏡報》專訪中說。「我覺得做好一件工作,不代表就得鋪張宣揚。只管做就對了。」梅伊善用沉默力量,創造有利局面。

這次首相選舉中,她的對手李德森(Andrea Leadsom)同為女性,卻在專訪中說出「我有孩子,而梅伊沒有,這對我較有利。」的荒謬發言。梅伊曾遺憾沒有孩子,但她這次沒反擊,反而不發一言,靜靜看著對手越描越黑,最後自行退選。

她的靜默,就是攻擊。一名官員對英國《金融時報》透露,梅伊面對難應付的談判對象時,開會會刻意不發一語,「讓房間充滿安靜」,引誘對方「先開始滔滔不絕」。這名官員補充:「她絕對會先掌握所有事實,然後一步步把問題解決。」

從小想從政

是翁山蘇姬學妹,從銀行界轉戰政壇梅伊一路走來,都是循著這套少話、多做事的邏輯,才能走得這麼遠。事實上,她小時候就曾夢想要成為英國第一位女首相,只可惜被柴契爾「搶先一步」。

她是獨生女,父親是英格蘭教會的牧師。她從小喜歡參加政治活動,父親擔心宗教工作受政治影響,在十三歲時就禁止她與地方的托利黨(Tory Party,英國保守黨的俗稱,如在台灣國民黨稱藍軍)接觸。不過,梅伊仍私下和保守黨辦公室通信。

她就讀的英國牛津大學聖休學院(St Hugh's College),是著名的學院,緬甸現在實際領導人翁山蘇姬,就是從這所學校畢業,因此梅伊也是翁山蘇姬的學妹。

大學畢業後,梅伊進入英國銀行(等同英國中央銀行),很快就做到歐洲事務部門主管。

一九八○年結婚後,梅伊的父母相繼去世,她決定從政。從倫敦市議員開始,她打了兩場輸掉的議員選戰,直到一九九七年,保守黨在選舉中大敗,柴契爾下台,她卻剛好在那次的地方選舉中獲勝,當上國會議員。之後,她當過保守黨在野時的黨主席,並當過兩任影子內閣主席。

梅伊真正受重用,是她在二○一○年,出任英國政府職位內最難做的內政大臣。因為這職位牽涉到警察、治安、移民等敏感事項,一直被視為「炮灰部長」。然而,在接任首相前,梅伊卻穩穩做了六年,是英國五十年來最長壽的內政部長。

梅伊一上任,就鐵腕處理最敏感的移民問題。原本,英國留學生在念完書後,都可以申請「畢業後就業簽證」(PSW),獲得兩年的短暫居留權;如果找到工作,也有拿到永久居留權的權利。

但是,在梅伊上任時,英國還在金融海嘯後的水深火熱中,失業率飆高。這時,移民就成了全國箭靶。梅伊上任後,用一連串的行動,無聲地展現她的立場。她先拉高技術簽證門檻,之後乾脆取消高技術簽證;在一二年,還正式取消留學生就業簽證,因此被封為「留學生殺手」。

而讓梅伊贏得「移民殺手」的稱號,是她對移民最有名、也是最狠的一招:在英國兩千輛巴士上,貼著「你是非法移民嗎?現在就離開英國,否則你會被逮捕」的廣告,讓全英國都看得到。雖然《衛報》統計,這套「讓全英國移民都戴上非法移民帽子」政策效果不大,但根據民調,仍有高達八成英國人支持這項政策。

善於精算

鐵腕反移民,看準民意才出手梅伊的強硬,是精密計算後的執行。她會選好戰場,看準民意再出手。例如,她是保守黨中少數首先支持同性戀婚姻的人;在一次黨內演講,她指出保守黨被外界稱為「噁心的政黨」(Nasty Party),呼籲保守黨應轉變形象,開始關心弱勢族群,別再為精英服務,因此而聲名大噪。

二○一二年十一月,梅伊的政治聲望扶搖直上,她的人生卻發生大轉變。

當時,梅伊因為一場小感冒就醫,無心地提起她的體重驟降。沒想到送回來的診斷報告上,梅伊被診斷為第一型糖尿病。此後,她每天得注射兩劑以上的胰島素,直到終生。

「當時這件事的確給我不小的打擊。」梅伊極少談論私生活,但在接受媒體專訪時,她大聲地說:「但我決定要讓疾病習慣我的生活,而不是讓我習慣疾病。」「我給大家一個訊息:即使患上糖尿病,你還是可以做極為複雜的工作,隨心所欲過生活。」事實上,的確有反對聲音質疑她的疾病,可能不適合擔任首相這種重要職務。但就像「無子不適任論」,梅伊善用無聲的辯駁,反而讓這種質疑成為笑話,成為自己的助力。

此外,梅伊深知身為女性政治人物,在保守的英國政壇是弱勢,她也善用性別爭議,建立自己的價值。例如她在○三年辭去影子內閣主席後,接任的是兩位男性聯席主席,梅伊就嘲諷:「沒錯,得要兩個男人才有辦法接一個女人的職位。」同時,她也在保守黨建立「女人勝利組」(Women2Win)的女性議員培訓計畫。二○○七年成立時,英國國會只有十三位女性議員,如今已有六十八位。

這六十八位,有超過五十名在最後的首相黨內選舉中投給梅伊。

梅伊在該沉默時不會多說一句,看準時機就毫不猶豫地大刀闊斧,為她贏得「新鐵娘子」的稱號,一步步實現她年輕時的政治夢想。如今,梅伊將坐上談判桌,與歐盟委員會及另一位「鐵娘子」──德國總理梅克爾進行脫歐談判。鹿死誰手?可別被她時髦的打扮吸走目光,梅伊精妙的政治操作,就藏在袖子裡!

三個行動 展現她剽悍風格2010年 強硬手腕解決移民問題先取消高技術移民簽證,隨後取消留學生就業簽證;並大力推動反非法移民政策,被稱為「留學生殺手」及「移民殺手」。

2012年 無懼疾病勇敢發聲被診斷出第一型糖尿病,梅伊沒有半點退縮,反而公開病情,呼籲所有糖尿病患者「要讓疾病習慣我的生活,而不是讓我習慣疾病。」2016年 24小時火速改組內閣斬卡麥隆左右手──財政大臣奧斯朋;派脫歐主力前倫敦市長波里斯任外交大臣,逼他自己收拾爛攤子。

脫歐談判 新鐵娘子面臨棘手對決

英國新首相 梅伊

梅伊在脫歐談判中會遇到的對手,都對英國不友善。

IMF主席 拉加德

拉加德認為,英國脫歐後,歐洲終於可以排除英國,進行有利自己的協商。

德國總理 梅克爾

她認為,英國啟動脫歐程序,才願坐下來談。她曾暗示,脫歐過程中不會讓英國嘗到甜頭。

歐盟委員會主席 容克

梅伊曾對容克放話:「他是下個體驗我有多『難搞』的人。」容克回應:「我相信我應付得來。」

撰文 / 楊卓翰

新鐵 娘子 梅伊 政治 有時 就是 難搞 女人 出馬 只做 不說 短命 炮灰 部長 做到 長壽
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美團王興、今日頭條張一鳴和它不得不說的故事

來源: http://www.iheima.com/news/2016/1117/159847.shtml

美團王興、今日頭條張一鳴和它不得不說的故事
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美團王興、今日頭條張一鳴和它不得不說的故事

點擊文末鏈接,參與2016“年度創業家”候選人投票。

一個創業人物榜單是否有生命力,關鍵是看其能否慧眼識珠,提前選出未來的商業大佬。

2009年,京東初露巨頭之相,創業家就給它寫了第一個封面。2012年,很多人質疑一直不賺錢、拼命擴張的京東會不會因資金鏈斷裂猝死?創業家堅定地告訴業界,京東為什麽不會死。現在京東已是僅次於BAT的中國互聯網第四極,市值326億美元(11月14日收盤價)。

也正是2012年,創業家開始第一屆“年度創業家”的評選。之所以想做這個榜單是因為創業家有強大的媒體能力,通過深度采寫,把各風口領域的挑戰者、領先者和顛覆者找出來,定好標,推出去。到2012年,我們已采寫了相當多的獨角獸公司。如果說央視的“年度經濟人物”是中國經濟的晴雨表,那麽,我們也希望做一個“年度創業家”榜,讓它成為中國創業創新界的標桿。

沒想到,這居然成為一個預測未來商業大佬神準的榜單。

2012年至今,我們發布了4次“年度創業家”榜,每年10名獲獎者。

來看看我們的預測能力如何?

2012年的“年度創業家”獎獲得者中,美團點評創始人王興、歡聚時代(YY語音)創始人李學淩、藍色光標創始人趙文權、探路者創始人盛發強、貝達藥業創始人丁列明等人,目前都是各自領域的翹楚。

我們給王興頒獎的2012年,他剛熬過千團大戰,成為剩者,但依然面臨大眾點評等的挑戰,巨頭也磨刀霍霍。美團內部更多問題重重,公司前景並不明朗。但我們堅信,具有敏銳市場嗅覺,強大產品能力的王興,一旦接了地氣,應該會迎來爆發,於是將當年的“年度創業家”獎頒給了他。現在,王興領導的美團點評已變成中國最大的O2O平臺,孵化出貓眼等創新業務,正購買支付牌照進軍互聯網金融,公司整體估值超150億美元。

2012年,李學淩領導的YY,剛在騰訊的陰影下活了下來,勉強在美國流血上市,市值僅6億美元。現在,Y語音已是中國最賺錢的直播平臺之一,直播風口的弄潮兒。

2012年,趙文權領導的藍色光標僅是中國最大的公關公司,後來通過頻繁並購,現在藍標已是中國最大的綜合營銷服務公司。

2012年,盛發強領導的探路者還是一家戶外用品品牌公司,現在已成中國最大的戶外社群生態公司,現在體育大熱,探路者有無限的未來。

2012年,丁列明領導的貝達藥業研發的抗癌藥凱美納剛開始規模上市銷售,2016年11月7日貝達藥業在創業板上市,成為百億元市值的抗癌藥研發和銷售公司。

2013年的“年度創業家”獎獲得者中,樂視創始人賈躍亭、神州租車創始人陸正耀、UC創始人俞永福、搜狗CEO王小川、58同城創始人姚勁波、去哪兒創始人莊辰超等人目前都成了中國商界的明星人物。

2013年,賈躍亭剛把樂視網做實,並在超級電視上取得初步成功,但遠沒有樂視生態的宏大構想。賈躍亭一手塑造了樂視這家中國最富爭議的A股公司的性格,曾讓它攀上千億市值的高峰,即便現在樂視深陷“反思燒錢擴張”的旋渦中,市值也還有774億元(11月14日收盤價)。

2013年,陸正耀領導的神州租車剛從租車大戰中勝出。現在神州不僅是中國最大的租車公司,2014年9月成功赴港上市,市值184億港元(11月14日收盤價)。隨後,陸正耀推出神州專車跟滴滴進行正面的差異化競爭,成功掛牌新三板,市值達369億元。陸正耀還在布局二手車買賣等汽車後市場。可以想見,擁有兩個上市平臺的陸正耀必將是未來中國汽車後市場最具權力的商業大佬之一。

2013年,百度用116億元收購了91無線,UC成為具有巨大的移動互聯網入口價值的公司,但會否被阿里收入囊中,創始人套現離開成為懸疑。2014年6月,UC以約40億美元價格賣給阿里後,創始人俞永福並沒有“按理”出局,反而成為阿里移動業務的領導者,後又統管高德、優酷等阿里系核心業務,位高權重。

2013年,58同城準備赴美上市。很多業內人士覺得58同城不過是一家不怎麽樣的互聯網公司。但創業家用封面報道告訴所有人,58同城是一家能“彎腰”做服務的偉大公司。2015年4月,58同城跟趕集合並,姚勁波領導的新58集團成為中國本地生活服務領域的巨頭,其孵化的58到家、轉轉等業務都具有巨大的想像空間。

2013年,搜狗與騰訊搜索業務合並,由王小川領銜,由此奠定他的江湖地位。現在,搜狗在王小川帶領下,業績節節高升,今年第三季度營收達11億元,成為搜狐系最大的亮色。人工智能時代,“技術男”創始人王小川將迎來更大的戰略機遇期。

2014年的“年度創業家”獲獎者中,今日頭條創始人張一鳴、陌陌創始人唐巖、餓了麽創始人張旭豪、同程網創始人吳誌祥等人在各自領域開疆拓土。

2014年,當所有媒體都對號稱估值5億美金的今日頭條“嫉妒恨”的時候,創業家用封面文章深度報道今日頭條,並把當年的“年度創業家”獎頒給了其當時還名不見經傳的張一鳴。隨後兩年,產品和技術很強的張一鳴,迅速補足商業變現團隊。2016年,在張一鳴的帶領下,今日頭條營收預計將超60億元,正在準備新一輪10億美元融資,如完成,公司估值將超100億美元,一個新巨頭冉冉升起。今日頭條的高速發展,吸引BAT重兵押寶個性化推薦新聞引擎,對今日頭條進行圍剿。

2014年,陌陌憑借“微信的中國對手”的定位成功上市,雖然靠會員費獲取規模收入,但依然巨額虧損。隨後兩年,唐巖成功將陌陌從陌生人社交平臺轉型為視頻直播平臺,賺得盆滿缽滿,公司市值沖破34億美元(11月14日收盤價)。

2014年,餓了麽面臨美團外賣激烈競爭,差點死掉。現在,張旭豪成功結盟阿里,餓了麽估值超40億美元,成為唯一能跟美團點評抗衡的第三方外賣平臺。

2014年,同程網剛開始移動互聯網轉型,不成功便成仁。在吳誌祥的帶領下,同程網不但邁過這個生死關,2015年,吳誌祥甚至跟萬達集團創始人王健林牽手,融資60億元,要把同程打造成中國最大的旅行社集團。

2015年的年度創業家獲獎者中,豬八戒、紛享銷客都已成為企業級服務領域的佼佼者。

當然,毋庸否認,我們也有看走眼的時候,“年度創業家”獎的獲獎者中,有部分創始人領導的企業發展得不盡如人意的。

但總的來說,“年度創業家”榜單還是挖掘了一批以美團點評創始人王興、今日頭條創始人張一鳴、58集團創始人姚勁波、神州租車創始人陸正耀、UC創始人俞永福等為代表的商業大佬,我們也堅信它還會持續成為未來商業大佬的“挖掘機”。

好了,點擊查看2016“年度創業家”的評選標準。如果您是媒體機構、投資機構、園區機構的相關負責人,歡迎您推薦符合標準的“年度創業家”候選人。我們當然也歡迎符合條件的企業創始人自薦。我們將與大佬評委一起,綜合網絡評分,從候選人中評出10名企業創始人成為今年的年度創業家獲獎者。

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“一牽手”便將是百年,非洲最大銀行與中國夥伴間不得不說的故事

南非老牌的貿易融資銀行標準銀行集團(Standard Bank Group Ltd.)在19世紀中葉初創之時,應該不會想到,再過140多年會與中國結緣,並以此拉開了金融、貿易合作的序幕。

2008年,中國工商銀行以55億美元收購了南非標準銀行20%的戰略性股份,這項交易是當時中國企業最大的一筆對外收購,也是迄今為止中國對非洲最大的單筆投資。

9月1日,北京,標準銀行集團的現任首席執行官西姆·沙巴拉拉(Sim Tshabalala)在即將前往工商銀行總部慶祝兩行合作十周年之前,向第一財經記者談起當時的談判:“(這個)過程是非常迅速的。中國工商銀行時任董事長姜建清和標準銀行集團前首席執行官雅科·馬瑞(Jacko Maree)兩位進行了一天的會面之後,在短短的4個月內,就談判達成了股權的交易。”

在西姆眼中,中國合作夥伴是以世紀為時間單位來考慮問題的,中國投資者是具有戰略眼光的長期投資者,標準銀行與工商銀行的合作受益於這一點。

中非銀行的“世紀性牽手”

1862年,標準銀行初創於南非東南沿海伊麗莎白港,成為了撒哈拉以南非洲最古老的銀行及如今非洲資產規模最大的銀行。

在它150多年的歷史中,經歷了南非殖民地時期、種族隔離時期和建立民主國家多個歷史階段。在最近10年,這家古老的非洲銀行和中國,一個因15世紀鄭和南下西洋到訪南非而被當地廣為知曉的國家,因中非合作的大歷史背景走在了一起。

在形容彼時標準銀行和工商銀行的攜手時,無論是姜建清,還是西姆,都有著一種“相見恨晚、一見如故”的情感。

“2007年6月,國際貨幣會議在南非開普敦召開時,雅科·馬瑞帶著姜建清參觀了標準銀行集團在約翰內斯堡商務中心區總部的地下金礦遺址,並舉行了會談,這次會談奠定了兩家銀行攜手合作架起中非合作金融橋梁的基石。” 《非洲金融明珠——標準銀行集團史》一書中這樣描述當時的會談場景。

2018年7月,雅科·馬瑞在為此書作序中說,當標準銀行決定與一家大型國際金融機構建立戰略合作夥伴關系時,沒有選擇歐洲或西方夥伴,而是考慮到中非之間的深層聯系,選擇了中國最大的金融機構——中國工商銀行。

“標準銀行的發展前景,也因此而變得比10年前更加開闊明朗。”他在序中這樣說道。

除了中國官方援助、貸款和基金等金融合作外,標準銀行在與工商銀行過去十年的戰略合作中,為非洲40家中資企業提供了85億美元的融資支持,涉及投資金額300億美元。在2016~2017年,雙方已在非洲共同完成13宗銀團貸款交易,涉及金額超過20億美元。

如今,標準銀行與工商銀行經常在中非融資交易中聯合組成貸款銀團,由於標準銀行善於全面評估非洲投資的風險,它的參與也讓工商銀行在承擔非洲的放貸風險時更加安心。

2008年,在達成戰略合作夥伴關系後,兩大銀行的最高領導層聯手,共同制定五年戰略計劃,如同中國國民經濟的五年計劃一樣。而2015年達成的交易,則充分體現了工商銀行與標準銀行集團的緊密戰略夥伴關系,並進一步加深兩者間的合作,為雙方共同的客戶提供全方位的交易服務。

業內普遍的看法是,相比於其他國有商業銀行,工商銀行因為與標準銀行的合作和入股,大大提升了在非洲的存在感,並在相當程度上具備了其他國內銀行無法比擬的優勢。

3年前的中非合作論壇約翰內斯堡峰會期間,第一財經記者曾到訪位於約堡中心商務區羅斯班克(Rosebank)的標準銀行總部,而這也是工商銀行駐非洲代表處的所在地。

有個細節是,在多位標準銀行高管的名片上,除了印有標準銀行的標誌及其本人職位外,都在右下方印著中國工商銀行的紅色標誌,並寫著一行字“中國工商銀行戰略夥伴”。

標準銀行集團和工商銀行還開展了員工交流計劃,雙方將級別不同的員工派往對方在非洲和中國的總部和分支機構進行交流。

因為在融合交流中目睹了工商銀行IT和技術發展帶來的實惠,標準銀行集團采用了新的集團級數字化戰略,並利用信息技術改變業務和產品。

西姆表示:“全世界沒有任何一家公司或夥伴關系,能夠既服務在非洲的公司,又能同時提供進入中國這樣一個舉足輕重的資本、貿易和投資中心的途徑。標準銀行和工商銀行的戰略合作夥伴關系打造了無可比擬的基礎,迅速深化了中非貿易、投資和增長機遇,並竭誠服務了希望對非洲大陸的發展作出貢獻的客戶。”

帶動民企投資和零售消費

“標準銀行和工商銀行攜手合作的十年,是共同促進中非商品、人才、資金在中非兩個大陸之間流動的十年。”西姆告訴第一財經。

受益於工商銀行的牽線搭橋,標準銀行得以與中國各大利益相關方建立起合作關系,標準銀行在非洲的中國客戶基礎和獲利能力持續增長,在中非經濟互聯互通走廊中的市場份額日益擴展。為此,標準銀行為非洲大陸提供一系列銀行服務,例如,非洲國家內部及區域內跨市場風險緩減、現金和信用管理等。

2017年被任命為標準銀行集團企業及投資銀行首席執行官的肯尼·菲拉(Kenny Fihla)給記者舉了一個肯尼亞的例子。

肯尼介紹,中國支持肯尼亞建設了多個大型基礎設施項目以及社會項目,在項目即將上馬之時,標準銀行能夠通過與工商銀行的共享信息,在該項目尚未落地前就了解到投資項目並迅速做好相應準備及推出相應服務,滿足這些投資所需。

在工商銀行通過投資標準銀行深入介入非洲業務之前,在中非金融合作中占主導及占主流的是國家開發銀行、中國進出口銀行等政策性銀行,商業銀行對中非合作的參與度相對有限。

2013年以後,落戶非洲的中國民營企業如雨後春筍般出現,幾乎在所有非洲國家都能看到中國民營企業的身影。

而工商銀行與標準銀行這兩國商業銀行的合作,直接帶動並服務了大量中非兩國民營企業和市場化機構,也符合民營企業更能靈活把握非洲投資機遇的一般規律。

標準銀行集團經濟學家倪傑瑞(Jeremy Stevens)發現,最能靈活迅速把握非洲投資機遇的莫過於民營企業。民營企業推動了中國對非投資。而中國在非洲的企業,特別是民營中小企業的數量遠超過官方統計。

根據中國商務部提供的統計數據,目前在非洲有超過3500家中資企業,但這一數據仍有可能比實際情況要低。例如,根據標準銀行集團最近在烏幹達的研究,預測當地有超過500家中資企業,相當於官方數據的十倍以上。這些企業共計聘用超過25000名烏幹達居民。以此推算,在整個非洲大陸上活躍的中資企業實際上有可能超過3萬家,其中大部分為小型民營企業。

倪傑瑞還發現,中國國企與民企在非洲投資的行業也截然不同。

國企主要投資於建築業和采礦業,二者在其總投資金額中的占比分別為35%及25%;而民企則主要投資於制造業和服務業,二者在其總投資金額中的占比分別為36%及22%。事實上,民企在非洲的530億美元投資金額中,有190億美元投資於制造業。基於制造業所創造的就業機會比采礦業項目多兩倍,這一趨勢對促進非洲經濟發展來說至關重要。

中國企業如今愈發積極地在非洲進行投資,最常見的原因是企業希望進入當地龐大的消費市場,並減少在日漸飽和的中國市場競爭。

非洲市場確實具備多項優勢,包括勞工成本極低、天然資源和生產原料富饒、內需市場快速擴展,以及人口結構理想等。雖然非洲大陸目前的營商環境、政府效率及基礎設施等內部狀況仍充滿挑戰,但與上世紀90年代中國跨國企業初涉非洲市場時相比已明顯改善。未來,中國企業在非洲的投資也將更深入、更成功。

過去十年間,中國在其他七個非洲國家投資的總金額已超過10億美元,這些國家包括贊比亞、尼日利亞、津巴布韋、剛果民主共和國、加納、肯尼亞和埃塞俄比亞。而同期,中國在非洲三分之二的國家也產生了至少30宗投資交易,交易金額平均在1000萬美元以下,可以看出中國對非洲投資覆蓋面之廣。

而目前,在中國和非洲分別有廣泛客戶基礎的工商銀行和標準銀行將目光投向了零售業務並服務更多中小企業,看中的是中非之間人員往來的密切和中非消費潛力的不斷釋放。

標準銀行集團與中國工商銀行以及南非旅遊局共同推出了“愛購南非”(I Go South Africa)銀行卡消費禮賞計劃。兩家銀行還將“愛購”活動系列擴展到更多非洲國家,並為南非標準銀行信用卡持有者提供“愛購中國”(I Go China)信用卡活動。

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責編:楊小剛

牽手 便將 將是 百年 非洲 最大 銀行 中國 夥伴 不得 不說 故事
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衛隆大師翠亨邨 不說財經說鬼神 周顯

1 : GS(14)@2012-06-06 23:50:48

http://eastweek.my-magazine.me/index.php?aid=20155
2 : GS(14)@2012-06-07 23:45:02

http://www.eduwx.com/wangkanxuan ... 20060721180106.html
賈  生



[李商隱]



宣室求賢訪逐臣,賈生才調更無倫。

可憐夜半虛前席,不問蒼生問鬼神。
3 : GS(14)@2012-06-07 23:48:48

4樓提及
前面果句差咁遠, 唔怪得諗唔到... 係個不AXXA鬼神最有印象


我淨是知鬼神是keyword
衛隆 大師 翠亨 不說 財經 鬼神 周顯
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不說下去也明白 方思捷

1 : GS(14)@2012-08-21 15:12:13

http://www.skypost.hk/column/%E6 ... 8%8E%E7%99%BD/23671
「我未試過在這麼複雜的公司工作!弄致我晚晚失眠。」朋友說。
朋友去見一家大公司的CEO,CEO和她談了許久,很器重她,卻不知如何安排她的工作,竟先聘請了她。
第一天返工,座位沒有,連屬於哪一間小公司或哪一個部門也不知道。CEO叫屬下幾家公司的GM都見見她,看看怎樣安排。於是她見了許多公司GM,每個都說她是人才,卻都沒有工作安排。最後,公司決定成立一家新公司。她是唯一的員工,沒人管沒會開的日子,好不快活。
過了一個月,公司由外面請了一個新GM入來,她的天堂日子結束了。
「新GM上任後,沒有和我說過一句話。」「那你們怎樣溝通?」
「用email。他好像當我透明一樣。」「當然啦!你不是他的人嘛!況且他不知你和CEO有甚麼關係,他是『忌』了你。」
朋友說最近計劃做一個project,她計完P&L後見沒錢賺便建議GM不要做了,但GM卻叫她先不要做決定,還叫她返內地,做research。
「所有人都知道。這個project沒錢賺,做research是白費工夫,我也不知道他要搞甚麼。」
「他想玩走你啊!」我說。朋友愕然地望著我。「他就是想你花錢去做一個所有人都知道沒錢賺的project research,去『證明』你的能力差。」
我不再說下去,有些話不用說下去也猜得到意思。
不說 下去 明白 方思 思捷
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