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讓台灣品牌世界封王的超級外籍傭兵 不安感,驅使蘭奇 導出反敗為勝戲碼

2010-12-06 TWM




與總是帶給世人驚喜的賈伯斯截然不同,宏碁掌門人蘭奇說「沒有魔術只有基本功」(no magic,on basic),注重資訊(information)與激勵(incentive)雙I,讓宏碁分家10年,終於取代惠普登上全球筆電龍頭寶座。

撰文‧黃智銘

對宏碁公司總經理蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)來說,這是最接近夢想的一次。今年第三季IDC(國際數據資訊)成績出爐,宏碁首次單季擠下惠普(HP),成為全球筆電一哥。報告出爐當天, 蘭奇正在準備隔日的宏碁法說會資料,當幹部報告這個好消息時,蘭奇只是平靜地點了點頭,不特別興奮。

蘭奇回說,「現在宏碁還只是第一.五名。」只因為,在另一份全球PC權威調查機構GARTNER的報告中,宏碁仍然小幅落後惠普。

六年 從第七攻到龍頭

平靜的背後,其實上演的是全球PC界津津樂道的反敗為勝傳奇。宏碁從全球市占率四%不到的第七名,爬升到蘭奇如今口中的第一.五名,竟只花了六年;平靜的 背後,還有蘭奇難能可貴的企圖心與執行力,早在兩年前,蘭奇就曾公開宣示,要在二○一一年超越惠普,拿下全球筆電龍頭寶座。

驅動蘭奇的力量中,一個很大的原因來自於他的不安全感。

在宏碁的歷史中,創辦人施振榮共主地位無庸置疑。過去三十餘年,施振榮對台灣電子業的最大成就,除了創辦宏碁,就是門下培養出包含華碩董事長施崇棠、緯創董事長林憲銘、明基董事長李焜耀,與宏碁董事長王振堂等,多位重要的台灣科技領袖。

施振榮對於這群子弟兵的栽培用心,甚至允許犯錯。所以,即使林憲銘在二○○○年擔任宏碁總經理時大虧六千萬美元,或是李焜耀購併西門子失敗,致明基慘賠超過四百億元,作為他們的長輩,施振榮始終給予支持。

但對於蘭奇來說,他很清楚自己的身分,就「只是」專業經理人,要讓公司支持,只有讓數字說話,實力才是最大的後盾。所以當○五年蘭奇正式接任宏碁總經理時,對自己的未來卻還有相當的不確定感。

七成 以巨額營收占比封帥印這個不安,可以從幾個跡象看出來。即使已接任公司總經理,但直到今日,蘭奇依然身兼歐洲總經理一職;目前名義上的宏碁歐洲總經理瓦特,事實上在宏碁的正式組織架構中,仍只是「代」總經理。

一位宏碁員工即指出,蘭奇接任宏碁總經理時,王振堂仍是宏碁董事長兼CEO(執行長),蘭奇擔心總經理一職可能是明升暗降的架空,所以堅持直接掌握宏碁最大市場歐洲的業務,以獲得直接且實質的權力。

此外,在過去的幾年,蘭奇對於宏碁台灣總部的發言也格外敏感,尤其對共主施振榮的談話他更是在意;即使施振榮早已宣布退休,不參與宏碁日常營運,但蘭奇總 會用放大鏡檢視他的談話,甚至會直接詢問施振榮;導致施振榮常得在公開談話之後,再發新聞稿向大眾解釋,以免造成蘭奇誤解。

最近的例子是,今年十一月施振榮在公開場合提到:宏碁需要第三度再造。媒體報導後,隔天施振榮辦公室就對外發出聲明稿,指出自己是站在企業管理的立場,而非宏碁董事的角度來建議。據說,這就是蘭奇隔海發電子郵件向施振榮「請教」的結果。

因為,蘭奇比任何宏碁人都還明白,五年前,他是憑藉戰功得以坐上宏碁總經理大位。當時,由蘭奇所帶領的歐洲團隊貢獻宏碁年營收比率超過七成,創下台灣自有 品牌業者的營收紀錄。但蘭奇並未因此鬆懈,「只是」一名專業經理人的他非常清楚,還得不斷立下戰功,才能繼續穩坐這個位置。

宏碁之所以能突飛猛進,很大原因,是蘭奇看到了在當時全球PC市場被戴爾(DELL)的直銷模式席捲之際,許多通路商面臨沒貨可賣的危機。蘭奇知道如果宏 碁要想突圍,與戴爾、惠普等公司在直銷市場對抗毫無勝算。所以宏碁的策略,就是去結合通路商、和通路商共享利潤,這也就是後來的宏碁「新經銷模式」。

兩「I」 搶占市場關鍵策略但要能讓這套模式成功,一位宏碁高層指出,蘭奇靠的就是兩個「I」不斷地交互作用,讓宏碁團隊、通路商,與供應商形成了「贏者圈」。這兩個「I」,第一個是「資訊」(information),第二個則是「激勵」(incentive)。

拿「資訊」來說,蘭奇的每一天就是從一張又一張的Excel報表開始,可能是各地的產品銷售數字,也可能是市調單位的統計報告。宏碁董事長王振堂這麼形容 他,「蘭奇最厲害的地方,就是可以從數字看到一個景象,這樣的人在產業中沒幾位。」每年的業務大會上,各地區業務負責人訂出自己的業績目標,但蘭奇常常就 是自己心算一遍之後,然後給這些業績數字加上幾成,事後證明,這些業績都是可以達成的,顯見蘭奇對全球每個市場的掌握程度甚至比當地經理人更好。

因為重視執行力,蘭奇可以不留情面大舉裁員。在他的領導下,宏碁員工數已經從最高時的一萬五千餘人,如今縮減為不到六千人,但宏碁營收卻從分家時的二十億美元,成長十倍到二百億美元。

《日經新聞》曾經這樣評論過宏碁,它說宏碁的商業模式比起一般PC廠商,更類似於貿易商,從事買賣的生意而已。但《日經新聞》精算後,發現每名宏碁員工平均生產營收,幾乎是對手戴爾的三倍之多。

甚至,王振堂這麼說過,「在宏碁除了少數幾個人以外,其他的人都是可有可無的。」長年跟隨蘭奇的宏碁財務長杜哲民也指出,「如果大家去看國際大廠像是微 軟、英特爾,他們的經營團隊人數也都不多,所以讓宏碁決策圈縮小,對提高決策效率是很有幫助的。」對宏碁而言,讓員工效益極大化,誠如蘭奇曾在媒體所言, 「每一小時,太陽都會朝地球散發數以億計個千瓦的能量;但只凝聚數個千瓦形成的雷射光,卻能夠穿透鋼板,或消滅癌細胞。」讓宏碁聚焦,才能發揮最大戰力。

要能驅動這些經理人使命必達,蘭奇的第二個「I」相當關鍵,他有一套「激勵」模式。○六年宏碁在蘭奇一聲令下,開始引進國際經理人薪資標準;不再是過去的「大鍋飯」,宏碁的重要幹部,一律比照國際大廠給薪;另外只要是達到業績標準的經理人,蘭奇發獎金也毫不手軟。

現在,宏碁只要是協理以上的幹部主管,年薪都在千萬元以上,與業界相比是數倍的水準。不過,能享有如此高薪的員工,在宏碁不到五十位,占宏碁整體不到一%。

這樣的激勵政策,不只適用鼓勵內部經理人,甚至對於客戶,蘭奇也同樣地用分享利潤百分比來激勵,只要達成進貨目標,蘭奇一樣給與通路商獎金。

如此作法,雖然常讓對手批評宏碁採用「塞貨」的策略,但事實上是,各地通路商因為宏碁給予的利潤較高,所以願意進更多的貨,並願意視為重點銷售產品。而一旦這些客戶進了宏碁的貨,就會排擠到其他對手的產品;一來一往,宏碁的銷售數字,自然能遠遠超過對手。

甚至,連宏碁贊助的一級方程式賽車(F1)法拉利車隊,其實並不是針對消費者的品牌策略,而是激勵客戶進貨的策略。身為贊助商,宏碁可以招待銷售成績好的通路客戶到專屬包廂欣賞比賽;每年F1賽季,宏碁總是一面招待客戶到專屬包廂看賽車,一面大談生意。

架構 讓宏碁沒有蘭奇仍能蟬聯王座用雙I因子打造的宏碁新經銷模式,過去幾年讓宏碁成為全球成長最快的筆電品牌,不斷立下戰功的蘭奇,也讓宏碁逐漸「去台灣 化」。一位宏碁高層不諱言,「現在蘭奇一個人就是總部,他說的話,就是總部決策。」只要蘭奇在的地方,就是一個虛擬決策總部,「大家甚至透過視訊會議,就 能決定公司重要策略。」不過,或許由於磨合時間久了,也可能是因為蘭奇主導權逐漸在握,一位宏碁內部人士觀察,「這一兩年開始,他開會時還會跟大家開玩 笑,這是過去看不到的場景。」顯然昔日的不安感正在降低中。

蘭奇身邊最親近的台灣人,也是宏碁財務長杜哲民評斷,「一位外國人在一家台灣公司擔任CEO,不可否認一開始一定會有一些不安的感覺。但是就我的觀察,現 在蘭奇有更多的是使命感,他不可能一直做下去,他正思考如何打造一個架構,讓他退休之後的宏碁,可以一直走下去。」事實上,從近期宏碁備受矚目的台灣高層 人事去職案,也可見蘭奇的改變,一位剛被裁員的宏碁幹部就說,「蘭奇兩年前就接任CEO,大可直接『改組內閣』;但他卻採用漸進的方式,換上自己的團隊, 可以看出他其實也對台灣公司的文化有所適應,不會蠻幹造成反效果。」如同《基業長青》一書提到的敲鐘人、造鐘人的差異,過去蘭奇扮演的角色是敲鐘人,他得 帶領宏碁業務團隊衝刺,得用業績不斷告訴大家他的價值。但當宏碁版圖穩定之後,現在的蘭奇開始如造鐘者一般思考,如何打造一個架構,讓未來的宏碁即使沒有 他,也能如國際一流企業像是奇異、惠普等公司一樣,永續發展下去。

六年領軍 一朝封王

蘭奇在宏碁大事紀

時間 PC市占率(%) 事蹟2010 13.1 第三季首度超越惠普成為全球筆電龍頭2009 13.0 重回智慧型手機市場2008 12.5 接任CEO,宏碁小筆電助攻,整體PC市占率登上全球第三2007 9.9 購併捷威、佰德,確立宏碁多品牌策略

2006 6.8

2005 4.7 接任宏碁公司總經理,歐洲筆電市占率拿下第一,惟整體PC市占率僅第七2004 3.6 與英邁合作,宏碁重回美國市場2003 2.9 接任國際營運總部總經理,推動「新經銷模式」

資料來源:IDC、宏碁

製表:黃智銘


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外資天后空降金控業 先用誠意化解員工不安 程淑芬:要讓日盛金控跑起來

2011-4-4 TWM




「我不是一個做短的人,我要做長、做好,就像一個人跌倒了要再爬起來跑,你要確定他是有鞋帶、有鞋底的,才能跑得好。」幾句簡單的話,解釋了程淑芬轉戰金控的目標。

撰文‧許瀞文

外資天后、美林證券研究部前主管程淑芬,就算離開外資圈,一舉一動都還是大家關注的焦點,去年年底,她突然辭去永豐金獨立董事職務,被以前美林同事、現任日盛金副董事暨證券董事長唐承健延攬到日盛金控,擔任資深執行副總經理。

出身清寒 加倍努力

入 行三年獲最佳分析師殊榮初見程淑芬,感覺她就像鄰家媽媽一樣親切,溫柔的笑容一直掛在臉上,沒有一點驕氣,真難想像這麼一個平易近人的女性,居然是過去在 外資圈呼風喚雨的重量級分析師,她寫的台股分析報告,足以左右外國基金公司大筆資金的流向,甚至可以讓個股漲幾根停板,當然,也能跌幾根停板。

要進入外資分析師這個圈圈,英文好、財經專業背景是基本門檻,當然頭頂上還要有外國MBA的光環,這樣的條件多半來自家庭從小刻意栽培,而程淑芬卻出身清苦,靠著自己認真,進而感動身邊的貴人來幫助她。

「我們家有五個小孩,大家會為了一件外套吵起來,不是大家搶著穿,而是我們都說自己不冷、要對方穿,但外面只有八度。」說起這段往事,程淑芬的眼睛裡還泛著淚光。

或 許因為從小困頓的環境,讓她體認自己要比別人加倍努力才能出頭天,一九九七年、才入行三年的她,第一次入選為《Asiamoney》雜誌台灣最佳營建業分 析師,後來幾年她陸續到柏克萊證券、荷銀證券、美林證券,最後在美林證券她的事業到達最高峰,當上美林證券台灣區研究部主管。

成功的背後總隱含著不為人知的辛苦,程淑芬說:「我很投入做每一件事,我總是做中錯、錯中學、學中做到對,不斷重複這個循環。」對一位分析師來說,為自己研究的每一家公司建立財務模型,是最基本、也是最關鍵工作,而她做的財務模型,連金控大老闆都相當認同。

「我曾經介紹一個人到金控應徵職務,當他跟董事長談完後,董事長問他怎麼知道這個職缺?他回答『是程淑芬告訴我』,董事長的眼睛一亮,並且說『她當年幫我們做的財務模型非常精細』。」程淑芬開心地說,自己的投入能換到大家肯定,是最快樂的事。

一位跟過程淑芬、還在美林工作的分析師說:「就算我們做錯事,Sophia(程淑芬英文名)從沒罵過我們,只是嚴肅地告訴我們哪裡做不好、有什麼後果,她的態度會讓你從內心去改正。」

以誠待人 設身處地

破「幫忙賣掉日盛金」流言提起國內大型金控,大家想到的都是國泰金、富邦金、中信金,而這些主要金控更是外資分析師經常注意標的,「以前作夢都沒想過我會到日盛金!」程淑芬笑著說。

的 確,過去日盛金的呆帳率偏高,一直是所有金控中搖搖欲墜的公司,但自從二○○九年由私募基金接手經營後,壞帳打得差不多,去年EPS(每股盈餘)達一‧一 元,今年更會發放現金股息,問程淑芬,如果要寫外資分析報告,會如何評價現階段的日盛金,「我會說,這已經是一家『小而美』的金控公司了。」她說。

但對於只待過外資圈、沒有金控業務執行經驗的程淑芬,是否能適應日盛金的文化,現在又負責什麼業務,成了外界最關注的焦點。

或許最近日盛金購併新聞鬧得沸沸揚揚,程淑芬相當低調,直說自己是打雜的,有需要她服務的地方,她就會伸出援手。

程淑芬笑著說:「就像上次我去某棟大樓開會,我問他們有什麼問題需要我幫忙的,他們說洗手間不夠乾淨、六點多就上班的員工清早沒冷氣可以吹,我就幫忙打電話給總務,總務就快快去處理。」前外資天后雖然換了一個位置,但始終不改過去謙虛、為人著想的好媽媽個性。

突然間來了一個空降部隊,內部員工難免不安,「她到底是來幹麼的?她是來幫助日盛金賣掉的嗎?」這樣的謠言始終在日盛金走廊上流傳。

程淑芬搖搖頭說:「我不是一個做短的人,我要做長、做好,就像一個人跌倒了要再爬起來跑,你要確定他是有鞋帶、有鞋底的,才能跑得好。」幾句簡單的話,解釋了自己轉戰金控的目標。

或許對程淑芬來說,最大的挑戰並不是外商與本土文化融合,而是怎樣安定人心。程淑芬說:「我們的敵人在外面,你要伸出手打一個人,手一定是先縮向內,才能打向外。」要如何化解員工的疑慮呢?她只提到四個字:「以誠待人」。

「日盛金的員工有四千人,我感染一個人,這樣有兩個人是正面的,這兩個人去感染另外兩個人就有四個人,四個人再去感染另外四個人,只要二的十二次方,日盛金員工都可以感受到我正面的力量。」程淑芬認真地說。

重新學習 保持中立

專 業經理人角色獲股東信任日盛金最大兩個股東日本新生銀行與建群公司,都相當希望能借重程淑芬的長才,協助日盛金各事業群業務能發展得更好,程淑芬表示: 「我才到日盛金不久,重要會議我都有機會參加,但就是一個諮詢、學習的角色。」「如果說真要定位程淑芬的角色,大概就是專業經理人。」一位日盛金內部高層 說。

該名日盛金高層指出,程淑芬會用她過去的專業協助每個部門,譬如如何跟客戶溝通、如何幫助客戶取得他們的需要等,尤其是服務外資法人的部分,更是程淑芬的專長,而協助的方式就像一個專業經理人在做的事。

外界也好奇,夾在兩個大股東中間的程淑芬,是否有偏向任何一方?雖然程淑芬是日本新生銀行代表找來的,但實際上建群公司也相當肯定程淑芬過去的戰績,而程淑芬在這方面分寸拿捏得相當好,沒有任何色彩,重要決策程淑芬都有參與、建議權,很贏得兩個大股東的信任。

程淑芬說,在日盛金工作能讓她學習新知、發揮所長,並且兼顧家庭、小孩成長,過去已經錯過太多,現在更要好好把握,這也是沒有選擇回外資圈的主因,對她來說,將日盛金體質調整更好,在個人經歷上又多了漂亮的一筆。

程淑芬

現職:日盛金控資深執行副總經理經歷:美林投顧董事長暨台灣區研究部主管

美林證券副董事長

美林證券研究部主管

學歷:美國舊金山金門大學財務銀行學碩士

台灣大學大氣科學系

江 威娜轉戰永豐金 要幫台灣金融業做點事曾在信用卡界叱吒風雲的前萬事達卡國際組織副總裁江威娜,終於在去年一月結束六年當空中飛人的生活,被永豐金董事長何壽川延攬到信用 卡部當資深副總,外界總是多方揣測她離職原因,江威娜說:「我真的飛累了,我想留在台灣,用我過去的經 驗幫金融業做點事。」若說江威娜是促進台灣信用卡蓬勃發展的推手絕不為過,1999年她剛到萬事達卡,當時萬事達卡市占率只有24%,江威娜到任後,每年 都以3%速度成長,最高時期市占率有42%,還逼得競爭對手撤換總經理。

銀行業人士回憶起當時情況:「那時不管哪種等級的信用卡都要收年 費,江威娜剛到萬事達卡,就跟富邦合發第一張年刷12次、免年費的白金信用卡,只有萬事達品牌才有,為市場投下一顆震撼彈,並掀起一股辦卡風潮,從此萬事 達卡扶搖直上,也打開台灣市場知名度。」也因為這樣的好成績,江威娜在2003年就被派到大陸,去發展中國市場,江威娜笑著說:「我一年要飛五、六十次, 有次太專心看資料,飛機飛走了才發現來不及,實在是累了。」因為萬事達卡希望江威娜能長住大陸發展業務,為顧全家庭,她選擇放下,回到台灣,她說:「踏在 土地上的感覺最真實。」會選擇永豐金,是因為被董事長何壽川理念感動,未來要結合電子金融及消費金融業務,做更貼近消費者的商品。

到永豐金 未滿一年,江威娜就完全展現自己戰力,其中最讓業界震撼的,就是最近拿下原屬於新光銀行的美麗華百樂園發卡權,記者會上,江威娜笑得燦爛,但到底使出什麼 絕招讓美麗華點頭,她卻只說:「以前有接觸過,現在時機到了,就發卡嘍!」搶親成功,江威娜也信心滿滿地說:「相信能超過新光銀行的11萬張卡」。

江威娜表示,會先將卡量增加,再慢慢提升每卡消費金額,希望把消金做成一個賺錢的單位;銀行界人士表示,以江威娜認真打拚的個性,永豐金未來的發展絕對可以期待。


外資 天後 空降 金控 控業 先用 誠意 化解 員工 不安 程淑 淑芬 要讓 日盛 控跑 起來
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阿里恆生:令人不安的婚禮

2014-03-31  NCW
 

阿里的胃口不僅是恆生的金融電子平台,或許還包括恆生的後台數據資料,據此分析金融客戶的交易行為,成就阿里金融大數據夢想。但這令業界不寒而慄◎ 財新記者 範軍利 特派香港記者 鄭斐 文fanjunli.blog.caixin.com|zhengfei.blog.caixin.com 因大股東籌劃重大重組事宜的恆生電子(600570.SH)仍未複牌。各種跡象表明,此次重組的對方指向了互聯網巨頭阿里巴巴。

一個是涉足國內全金融產業鏈的信息服務商,一個是不斷在互聯網和金融兩界掀起波瀾的互聯網巨頭。儘管這仍然是一場未定的婚禮,但市場對其聯姻後可能造成的影響已熱議不斷。

根據3月21日恆生電子繼續停牌的公告,控股股東杭州恆生電子集團有限公司(下稱恆生集團)的「重大重組事宜正在推進,相關中介已經進場。公司股票自2014年3月24日起繼續停牌恆生集團目前持有恆生電子20.26% 的股份,其他前十大股東大多為基金和自然人,比較分散。

阿里巴巴與各大商業銀行目前恩怨難解,前者介入金融領域的雄心未因此受到影響。控股天弘基金管理公司51% 後,阿里再次對金融信息服務商恆生集團發起要約收購。其目的,是通過介入金融行業的 IT 系統服務,一舉獲得客戶交易習慣、數據及行業交易數據 ,為未來的「金融雲 」做基礎。

2009年9月,阿里巴巴集團成立子公司「阿里雲」 ,專注於雲計算領域的研究和研發,目標是要打造互聯網數據分享的第一平台,成為以數據為中心的先進的雲計算服務公司。

2013年11月27日, 「阿里雲」宣佈將整合阿里巴巴旗下各方面資源推出阿里「金融雲」服務。該服務在「阿里雲」內被稱為「聚寶盆」項目。 「金融雲」服務旨在為銀行、基金、保險等金融機構提供IT資源和互聯網運維服務。

但業內人士普遍擔心的是,阿里迎娶恆生集團後,相當於掌握了絕大部分金融機構的後門。因為恆生電子幾乎是傳統金融機構最大的IT供應商。

恆生電子的客戶包括證券、基金、銀行、保險等諸多領域,基金公司和證券公司為其核心服務對象。根據恆生電子2012年年報,公司在基金、證券、保險(放心保) 、信託資管領域核心市場佔有率分別達到93%、80%、90%、75%,在證券賬戶系統、證券櫃檯系統、銀行理財業務平台、信託核心業務平台、期貨核心系統的市場佔有率分別達到57%、43%、85%、41%、42%。

還有明顯的利益衝突是,阿里旗下控股了天弘基金管理有限公司,後者管理的貨幣基金餘額寶在3月19日的規模已經達到5531.3億元,在基金業傲視群雄。未來恆生電子將如何處理與其他基金客戶的關係?

阿里與恆生的這次戀愛甚至婚姻,會給市場造成什麼樣的影響?

幾度談判

3月18日,恆生電子發佈公告稱,公司於3月16日收到公司控股股東恆生集團的書面通知,恆生集團將籌劃重大戰略事宜,由於恆生集團系本公司的控股股東,其重大戰略事宜將對本公司構成重大影響。 「經公司申請,本公司股票自2014年3月17日起停牌。 」恆生電子披露,目前相關的財務顧問、審計師、律師等中介機構已經進場,對相關事項進行盡職調查、項目論證與商務談判。

接近恆生電子的知情人士稱,阿里巴巴與恆生電子2012年12 月即有股權談判接觸,最終因第一財經意欲收購恆生電子部分股份,而致談判夭折。

3月18日,在恆生電子宣佈大股東重大重組事宜停牌之後,市場迅速將重大重組對方指向阿里巴巴。

「目前我們聽到的說法是,恆生集團的確在跟阿里談,至少是在談業務合作,很可能會是股權合作。 」一位互聯網行業資深分析師稱。

他透露, 「這次停牌前,所有的機構投資者都表示很驚訝,之前並無任何『風聲』 。 」根據恆生官網介紹, 「1995年2月,恆生電子創始團隊八位年輕的工程師懷揣夢想,毅然決然投身於金融IT 領域,2003年12月,恆生電子股份有限公司在上海證券交易所主板上市,是中國領先的金融軟件和網絡服務供應商。 」恆生電子的業務範圍包括證券、基金、期貨、銀行、信託、保險、財資管理、通信、電子商務等。公司總部設在杭州,在全國28個主要城市設有分公司或辦事處,在日本、美國、香港設有分支機構。

恆生電子一直試圖對金融行業介入更深,而不僅僅侷限於 IT 服務。這些努力包括涉足基金銷售、銀行票據到入股基金公司,甚至染指科技園的建設、招商和運營。

根據恆生電子既往在金融行業的拓展努力和其金融 IT 的主業來看,與阿里聯姻並不意外。但如果考慮到恆生電子目前超過100億元的市值,阿里巴巴可能付出的成本會讓業界存疑。

「阿里巴巴如果只是需要一個金融IT 團隊,收購代價可能過大。 」一位金融IT服務領域人士指出。

一位業內人士分析,從 IT 公司角度看,發起人對公司的信心很重要。

恆生電子的股東較為分散,2003年上市時,恆生電子的部分發起人成立恆生集團,通過恆生集團持有恆生電子。

也就是說,恆生集團的股東和恆生電子的高管是一撥人,如果此次恆生集團大股東賣掉股權,客觀上顯示經營者對自己的公司沒有信心。

「恆生大股東有的是通過恆生集團持有恆生電子,有的是個人持有。總之是一個股東團隊,如果大股東減持賣股份,不是好事情,存在大股東套現離場的嫌疑。 」一位同業者表示。

但也許這樣的猜測都低估了阿里和恆生聯姻的雄心。

阿里雄圖

3月16日,阿里巴巴集團公告將啟動在美國上市融資的計劃。這一時間,與恆生電子收到集團公司將籌劃重大戰略事宜的時機恰巧一致。

一位基金業人士解讀,阿里巴巴在美國上市,除了中國最大的電子商務集團的故事,阿里希望成就其第二個故事,即「中國的亞馬遜」 。亞馬遜現在已經不再是商務公司,而是大數據公司,這是亞馬遜過去幾年的最成功之處。

阿里巴巴希望像亞馬遜一樣,擁有著日益增長的雲基礎設施、海量數據流和內容。阿里「金融雲」服務則希望通過聯合其他的金融產品服務商,為銀行、基金、保險和證券等行業提供計算資源和互聯網運維,降低網上交易支付的開發和IT成本。

阿里巴巴為「金融雲」服務,選擇 了財富象徵意味濃郁的名字——「聚寶盆」 ,並對外傳遞一個信號 :包括眾安保險、天弘基金、廈門銀行等中小金融機構,都已經在這個盆子中等著變現了。

目前「聚寶盆」涉及的領域包括快捷支付、網銀支付、繳費、代理收單、積分支付、系統管理、查詢統計基礎服務。之後, 「阿里雲」準備對銀行業務進行整體託管,甚至包括核心賬務系統、信用卡系統、放款系統和風控系統等。

而恆生電子在金融領域的種種突圍,看上也與阿里巴巴的意圖不謀而合。

從數據類型上看,通過支付寶平台,阿里巴巴積累的用戶消費習慣數據已經具備橫向數量和縱向時間的廣度,涉足金融行業,阿里仍然缺乏交易和投資的大數據資源,而恆生電子的積累可能恰恰符合阿里下一步的行動。

阿里「金融雲」部門已經開始與包括銀聯數據服務公司、恆生電子在內的數十家金融服務商展開合作。

一位電子商務人士表示,如果阿里巴巴收購恆生電子成行,阿里在證券、基金,甚至銀行的IT 系統服務方面獲得較多優勢的同時,其「金融雲」平台的步伐將大為推進。

據基金業人士表示,目前,基金公司不但使用恆生的交易系統,還使用恆生的資金清算系統,同時恆生還涉及份額的註冊交易。如果未來這些數據進入「阿里雲」平台,能看到很多公募基金客戶的記錄,據此分析客戶交易行為,這將為阿里大數據夢想添上重要一翼。

壟斷之憂

一位基金公司高管表示,恆生電子以其對基金 IT 服務行業絕對高的佔有率,一直以來享有與基金公司談判中的絕對 定價權。 「現在加上阿里,強強相加,對我們傳統行業而言,簡直是災難。 」根據監管層牌照化管理的思路,包括金證股份(600446.SH) 、恆生電子在內的金融信息服務公司,未來均可能納入金融信息資訊類牌照管理的範疇。

從金融服務開發商的角度,恆生電子本身定價能力很強,一方面技術系統強,另一方面其系統有多年的客戶積累,很多功能是在各家客戶不斷提需求、提問題的過程中總結完善的,是目前業務模塊較多,比較受證券、基金公司認可的IT服務開發商。

恆生電子在金融行業嘗試不斷。

2007年試圖與國金證券等多家機構成立基金公司,卻最終因其基金 IT 服務商的中立身份遭到質疑,參股基金公司的願望並未達成。

一位接近監管層的人士表示,恆生電子是國內最大的證券和基金交易軟件提供商,公司在基金行業應用軟件等幾個主要領域的市場覆蓋率均超過了70%。

「恆生電子作為交易中獨立的第三方,從保持中立性角度,不適宜作為股東入股基金公司。 」此後恆生電子於2009年全資收購力銘科技,涉足銀行票據 IT 服務。在此領域,恆生電子仍面臨激烈的競爭。

恆生電子董事長彭政綱此前曾公開表示,希望通過技術和解決方案、公司經營管理和商業模式的完成轉型,進而突破銀行與證券的限制,實現交易與金融數據的融合,最後形成大金融IT系統。

通常而言,證券、基金行業的 IT 服務業務採取「項目 + 產品」的模式。

由於恆生已有多年金融業 IT 系統服務經驗,故證券、基金公司多數情況下以買業務模塊為主。如果是創新業務的話,就需要向IT服務商要求定製。

一般來說,證券基金公司的數據、硬件都是獨立地存放在證券基金公司的平台, 「每個公司擁有獨立的數據中心,數據獨享」 。

理論上,系統開發商可以獲得基金公司的數據信息。不過,多位接受採訪的基金公司人士表示,實際運行中,基金公司管理較為嚴格,系統開發商只能在特殊環境中進行操作,而非生產環境。

即便進入生產環境,也只能輔導。實際操作部分,一般由基金公司人員操作,所以當下尚不存在數據被盜的情況。

不過,未來如果恆生併入阿里的盤子,基金公司的客戶數據信息顯然會受到影響。

正如支付寶,原本僅是平台角色,可為很多基金公司服務,但與天弘基金合作之後,就堵住了支付寶與其他基金公司的合作之門,客觀上使得支付寶和其他銀行、基金公司成為競爭對手。支付寶與阿里巴巴為同一最終控制人馬雲,也是最大的第三方支付機構之一。

「如果阿里巴巴和恆生是一家人,那麼阿里必然掌握證券基金行業的大部分數據信息,很快學會行業的IT 業務思路、方案、商業機密等,反而成為整個證券行業的公敵。 」一位 IT 開發商表示,如果證券和基金行業,都去將阿里視為一個巨大的對手,排斥一個競爭對手的話,並不利於恆生自身的IT 業務發展。同時,對其他系統開發商而言,也許是個機會。

多位接受採訪的行業人士表示,如果阿里巴巴控股恆生的話,雖然系統不是大集中的,不像「阿里雲」那樣,洩密的風險較小。但從行業競爭角度,仍存有利益衝突問題。因為基金公司的很多創新業務都需要系統支持來實現, 「阿里旗下有天弘基金,如果阿里儘早知道這些創新模式,他會很快的複制,推行到自己的基金公司下」 。

北京一位基金公司IT 部門負責人表示,阿里巴巴現在重點在推雲平台服務,恆生電子又是主要開發商,數據都要集中到阿里的雲平台上。阿里本身又是有基金公司的。本來,在與恆生電子的談判中,基金公司已不得不是逆來順受。

「現在好不容易想出來一個產品的創新業務,這邊剛和系統開發商討論完,那邊別的基金公司已經知道了,因為系統是他們開發的,服務器是他們控制的,搞不好他們還先搞出來,你說氣不氣人。 」一位基金公司人士說。

「未來變數太多,恆生公司有沒有能力做賬戶登記業務,能不能有效保管賬戶?都是疑問。 」前述基金高管表示。

對此,阿里肯定會與證券、基金公司簽署相關的保密協議。不過基金業人士仍認為,在當下中國這種誠信環境中,保密協議是沒有意義的。 「只要產品掛在雲平台上,所有客戶資料,阿里肯定能全知道。 」當下的另一個猜想是,如果阿里選擇了介入同在杭州的恆生集團,另一家互聯網巨頭騰訊會不會入股其他系統開發商,比如同在深圳的金證股份?金證股份在互聯網金融業IT 服務方面也風頭正勁。這樣的猜測同樣讓金融機構們頗為擔心。

阿里 恆生 令人 不安 婚禮
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投資者為何如此不安?

來源: http://wallstreetcn.com/node/212387

本文作者為海通證券宏觀分析師姜超、顧瀟嘯等,文章授權發表。

最近在三地路演交流的過程中,發現有很多現象令人不安,感覺不確定性似乎在持續上升,那麽股債雙牛能否持續?

一、股市無人看空

目前,我所接觸的投資者,無論是做股票還是做債券的,大家對於明年的股市無一看空,或者即便看空也沒人敢說,基本上都被目前氣勢如虹的行情驚呆了。如果大媽都成了股神,如果專業知識都成了負擔,如果投資變成了勇氣,似乎能夠比拼的就只有膽量了。

問題是,回頭看13年末,又有多少人預測到了14年股債雙牛波瀾壯闊的行情,既然年初不存在牛市的一致預期,那麽目前一致預期實現的概率又有多大呢?

在一個缺乏看空聲音的市場,不確定性是在上升還是下降呢?

二、利率不降反升

在降息之前,我們寫過一篇報告《有一種降息,出來之後利率就上去了》,當時是針對“融十條”無效、判斷會降息。不料卻一語成讖,當晚政府就祭出了降息大招,而且自降息以來,利率全面飆升,目前銀行間7天回購利率已經持續一周維持在5%以上,創下今年2月以來新高,又勾起了關於去年錢荒的難忘回憶。而債券市場的中低評級企業債利率平均比降息之前上升了100bp,而部分股份制銀行3個月理財產品收益率重新回到了5.5%以上,意味著降息之後銀行貸款利率打折基本成為奢望,因為5.6%的貸款基準利率都不夠銀行理財保本的。

利率下降是本輪股債雙牛行情的基石,如果利率不降反升,而且遲遲居高不下,不確定性是在上升還是下降呢?

三、貨幣脫實向虛

路演中接觸了不少新客戶,都是從實業轉過來的,感覺各個都是股神,普遍采用杠桿配資,通常操盤都是數十億級別,買的都是銀行等大盤股。掐指一算,短短3個月賺的錢已經足夠我們打工幾輩子了。最誇張的是今晚去遊泳,同浴室的大叔說因為行情太好把工作辭了,因為工作影響炒股,搞得自己的中國鐵建在五個漲停板之前出來了。試問在這樣的賺錢效應之下,還會有誰有心思老老實實幹活?如果大家都不想做實業了,銀行的錢都借給誰了呢?

縱觀歷史,歷次牛市的產生都是銀行資金入市,最早是通過券商使用國債拆借資金入市、後來是老百姓把存款螞蟻搬家入市,而本輪則是杠桿配資、融資融券、理財等各路人馬蜂擁入市。從銀行角度看,目前實體經濟壞賬率不斷上升,而資本市場一片欣欣向榮,與其貸款給實體經濟,還真不如配資給人買股票。

問題是,如果貨幣持續脫實向虛,金融市場自我循環,不確定性是上升還是下降呢?

四、通縮時代到來

11月的CPI只有1.4%,PPI只有-2.7%,加權平均在0%以下,說通縮已經到來應該不為過份。

目前市場都在憧憬成本下降,企業盈利好轉。但通縮似乎首先反映的是需求回落、收入下降吧!

通縮以後,企業盈利的不確定性是上升還是下降呢?

五、央行左右為難

截止目前,央行已經連續四周公開市場零操作。面對高企的貨幣利率,其無為充分顯示了央行的兩難處境:自降息以來,穩增長、抗通縮等目標無一實現,只有股市大幅暴漲。試問如果換了你做央行行長,看到了這樣的政策效果,你會願意短期之內再放水嗎?

中國央行有四個目標:經濟增長、通脹溫和、就業充分以及金融穩定,去年央行把金融穩定放在第一位,導演了錢荒,後果也令市場印象深刻。

如果現在央行顧忌股市上漲而不願放水,而無暇顧及穩增長、抗通縮的本職工作,一個無所作為的央行,給市場帶來的不確定性是上升還是下降呢?

六、政策天鵝頻出

在中國做投資,有一種風險叫做“中證登”,還有一種風險叫做“隔日不認賬”。

12月以來,利率的飆升有多重原因,但不能忽視的是各種政策“黑天鵝”。首先是中證登宣布AAA級以下城投債的質押資格將被取消,直接導致了交易所企業債發生踩踏事件,各類企業債利率平均升幅超過100bp。

那麽問題來了,既然連超日債都在繼續剛兌,甚至高尚到連罰息都付了,那麽為啥城投債就有風險了?如果有沒有風險都是政策說了算,那麽市場就只剩下政策風險了。

而繼中證登之後,“14烏國投”和“14天寧債”的當地政府均發文拒絕承認其屬於政府債務。問題是,作為當地最大的城投公司,如果其債務均不被納入地方政府債務,那麽到底哪些有資格被納入,哪些沒有資格?

我們理解,未來政府舉債將師出有名、受預算法規範,而經濟活動交還給市場自己去融資解決,亦即發揮市場配置資源的基礎性作用。但對存量債務的處理是不是應該及早明確歸屬,給市場一個定心丸,不管好壞,總得給一個痛快吧。

兩起城投黑天鵝事件最終都以發行取消為收場,那麽問題來了,未來一年是地方政府債務和城投債的到期高峰,如果城投債的身份始終得不到明確,發行受阻,而市政債、PPP等規模又沒有及時擴張,萬一哪家城投借新還舊出問題了怎麽辦?

如果政策天鵝頻出,那麽不確定性是上升還是下降呢?

七、美元持續升值?

今天,美元指數已經正式突破90的關口,而上一輪亞洲金融危機的出現即是在美元指數突破90以後發生。

從最新聯儲FMOC會議紀要來看,未來“相當長一段時期”保持低利率的字眼已經被刪除,取而代之的是對貨幣政策正常化“保持足夠耐心”的表述,但不管耐心與否,15年美聯儲將加息已是不爭的事實。而隨著美國加息日期的臨近,無論匯市還是商品市場,都已經出現了明顯的調整。

如果把美元升值比作大殺器,那麽究竟是暴跌還是暴漲以後的市場更有抗打擊能力?美元加息、升值已成趨勢,不確定性是上升還是下降呢?

八、不確定性上升,無風險利率趨降!

套用一個小夥伴的話,他說最近不敢看空股市,因為誰也不知道中國大媽的力量有多麽強大,但只要手里有股票倉位,心里就總覺得不踏實,以前是看國內的經濟數據覺得不爽,現在連帶著看俄羅斯等國外的數據也很不爽了,看啥都覺得不安全,但是股市就是一直漲?怎麽辦呢?要給自己買個保險,比如說國債。

而最近國債期貨的表現之所以如此強勁,或者正是市場不確定性在大幅上升的表現。

我們認為,隨著經濟去杠桿的深入,不確定性會繼續上升,長期看作為無風險利率的國債利率必然會繼續下降,近期國債利率曲線甚至出現倒掛,亦充分反映出長期國債、國開債等的投資價值。

而新政府的核心理念是共同富裕,未來收入將取代GDP成為核心目標。而隨著人口老齡化,勞動力稀缺意味著其居民收入分配占比趨升,而資本過剩意味著資本回報率長期趨降,零利率是長期趨勢,因而央行最終仍將放水。

九、沒有股債輪動?只有股債雙牛!

這或許意味著所謂的大類資產輪動根本不會發生,也就是所謂的明年債券牛市結束、股票牛市開始。過去之所以存在大類資產輪動,源於經濟加杠桿,經濟持續複蘇。而縱觀歐美日等國金融危機以後的表現,都是經濟去杠桿、金融加杠桿的模式,寬松貨幣政策保駕護航之下均是股債雙牛,而這也意味著利率下降是股債雙牛行情的基石

十、直接融資放開之日,即是央行放水之時

只不過在央行放水之前,首先需要打通資本市場與經濟之間的渠道,亦即需要完全放開直接融資,讓金融反哺經濟。資本市場的繁榮得之不易,更需要加倍呵護,如果不放開融資而單純放水,脫離實際經濟的支撐最終只會演變成金融大泡沫。而如果放開直接融資,就可以讓經濟受益,也能讓資本市場的繁榮有支撐而更能持續。

而除了放開融資之外,還有一點很重要的是要引入債務違約,如果都像超日債一樣剛兌,那麽高利率也降不下來。而最新版公司債註冊制中引入的投資者分類制度值得肯定,以後買高收益債以及垃圾股的將只能是合格投資者,有錢可以任性,但是也要接受違約的後果。

因此,從短期來看,市場不確定性在上升,利好國債等安全資產。而從長期看,無論是融資的放開還是違約的引入,都需要貨幣政策加大寬松力度來保駕護航。

因此,我們堅信貨幣放松屬於短期延後而非拐點,股債雙牛的行情會經歷波折,但長期看金融泡沫大時代依然值得期待。

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投資者 投資 為何 如此 不安
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小心混沌與不安 林智遠Nelson Lam

2015-01-22  NM  
 

 

遊覽意大利龐貝古城,途經拿坡里。聽到拿坡里,大家想到的是:阿根廷球王馬勒當拿高峰時效力的足球隊、傳媒盛讚為世界第一的薄餅店、與香港夜空燈火齊名的夜景、還是媲美維港的聖露西亞(Santa Lucia)港灣?然而,辦旅行團的弟弟和朋友,聽到拿坡里自由行,都不約而同說了兩個字:「小心。」不論在旅行、在投資,小心是必須的!小心分析

卓悅(653)上週五深夜發出盈利警告,預期2014年全年純利(net profit)將較2013年減少約10%至20%。卓悅解釋純利下跌的原因,包括港澳同店銷售下跌約1.6%、每宗交易平均金額下降、及部分一次性開支增加等。在韓風當道下,卓悅也指出韓國護膚產品日趨盛行,亦影響其純利,因相關產品的整體平均售價,比價格較高昂的歐日品牌相對較低。

大家如有小心跟進自己的投資,有時也不用太在意盈利警告,只要小心與自己的預期互相比較就可以了。以卓悅為例,去年8月中公布的中期業績,已顯示溢利按年對比已下跌了12%;換言之,上週五卓悅的盈利警告應在預期之內,只是跌幅有可能更大,達20%。假如大家見到這盈利警告有驚愕,那就可能曾經是不小心了!

分析卓悅的中期業績,收入和毛利有4%和5%增長,毛利率甚至有微升,溢利下跌主因是行政開支增長過大。再細看盈利警告的解釋,韓風不是始於今季,收入下跌也只1.6%,何故純利會下跌20%?當中,行政開支和結業開支的增長值得小心關注。

小心比較

說到卓悅,自然就想到其競爭對手莎莎(178)。無獨有偶,莎莎上月公布的中期業績,收入上升8%的同時,溢利卻按年對比下跌5%,原因是毛利率收縮和行政費用上升。上週,莎莎也公布了2014年12月止一季的未經審核數據,季度營業額按年對比下跌0.5%,九個月止的營業額按年對比升幅收窄,只有5%。同樣面對季度銷售下跌和溢利率收縮,市場對卓悅和莎莎的估值看似不同!卓悅去年全年收入30億港元(下同),溢利2.7億元,溢利率9%;今年中期溢利1.1億元,溢利率7.3%,上週市值約27億元。莎莎去年全年收入接近88億元,溢利9.4億元,是卓悅2.4倍,溢利率11%;中期溢利3.4億元,是卓悅2.1倍,上週市值約143億元,是卓悅5.3倍。兩者的市值差距,是否代表莎莎的增長較可觀,還是代表管理層面對逆境的能力?而兩者的銷售和溢利率也在收縮,增長在哪裡?

研究期間,發現一位知名經濟學家,先後在去年8月和9月,在報章寫了多份文章推介卓悅和莎莎。假如經濟學家依自己推介,當日買入和持有這兩隻股份,至上週應分別下跌了35%和17%。經濟學家是否想跟筆者爭「燈神」之名?或是經濟學家也有不小心之時,大家是否也要加倍小心!去拿坡里前,已小心計劃行程,遊覽夜景也忍痛取消;在拿坡里時,也分外小心。可是,當人在窗內加上密封鐵板的酒店房、路過不同店鋪仍有被打爛而未及更換的櫥窗、或身處假期中遊人疏落的港灣和酒店,一切恰如預期,但也倍感混沌與不安。在混沌與不安間,不難理解經濟部分依賴旅遊的拿坡里,有超過20%的失業率,但這是因?還是果?那麼外人應對混沌與不安,恐怕就是離開了!

林智遠Nelson Lam

執業資深會計師,會計專業發展基金主席,最愛與太太旅行,出名講talk及撰寫大學會計書,其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法,使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。

小心 混沌 不安 林智 智遠 Nelson Lam
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美團曬業績,自信與不安,未來仍可期?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0714/150998.shtml

打江山容易,守江山難,BAT都來了,美團開始緊張了

美團是從千團大戰的慘烈廝殺中摸爬滾打走出來的行業王者,一直以來都保持著快速增長的態勢,雖然有點評這樣體量相當糾纏不休競爭對手,但一直都沒能對美團形成壓制。可如今BAT開始認真起來了,阿里60億、百度200億,這麽大手筆的資金砸下去,不得不讓美團緊張起來,這兩位對手可要比點評可怕的多。 

近期圍繞百度、阿里的O2O分析實在太多,甚至已經形成了一股“倒美”聲潮,輿論上出現非常多的唱好百度、阿里,唱衰美團的聲音,事態再這麽無休止的發展下去,不僅對美團的形象地位極為不利,更有可能讓內部員工喪失鬥誌,讓投資人失去信心,所以有必要出面回應壓制一下,而最好的方式就是曬業績。美團高調的把各種家底數據亮出來對BAT做出回應,無外乎是想表達,你們說在多的未來如何如何都沒有用,我才是現在的行業第一。 

商家易被挖角,流量才是美團最大優勢,但BAT都不缺流量

說歸說,可市場不是說出來的,還得看實際的具體表現。從美團此次公布的眾多數據中,最大的亮點,是活躍用戶1.3億,合作商戶160萬,其他的移動端占比95%,用戶評價5億條,上傳圖片1億張,覆蓋城市1100個等數據,然並卵?移動端占比高又不是美團的功勞,而是整個行業趨勢帶動下的作用;用戶評價、上傳圖片也不是美團的核心,除非想成為米其林,曬這個數據是在向點評示威麽?

合作商戶達到160萬這個數據還是很關鍵的,但美團最大優勢還是其1.3億活躍用戶帶來的大流量,實際上美團給商家的合作協議並沒有什麽優勢,反而要求更多條件更苛刻,很多商家與美團合作正是看中其大流量的拉客能力。美團在用戶端做的確實不錯,擁有穩定的流量是其核心優勢,但與商戶之間的關系不穩定是美團最大的隱患。 

BAT來了,這回是帶著大額資金和大流量來的,BAT投入這麽多資金完全可以給商戶開出更好的合作條件,而且最關鍵的一點是BAT不缺流量,甚至比美團多得多,也就是說美團此前與商家合作的優勢已經沒了。不過還有一點,BAT資金投入的速度,流量的消費轉化等工作都需要時間完成,美團仍有時間優勢。

10億融資是假,7億美元還能撐多久?不上市,就還要融資

當然,BAT的資金優勢也不是絕對的,美團還可以再融資,跟BAT拼燒錢。BAT是想一鼓作氣搞掉美團,但如果美團能頂得住未來兩年的燒錢大戰,沒準可以涅槃重生。現在最主要的問題是美團下一輪融資能融到多少。近期業界盛傳的美團新一輪10億美元融資被王興否定為假消息,那年初融的7億美元還能挺多久? 

在阿里的60億,百度的200億沒進入市場之前,美團的燒錢速度已經夠快了,接下來阿里和百度的錢也砸向市場的話,無疑會加快美團的燒錢速度,美團再融資是遲早的事,而現在的問題是美團的下一輪估值有多少,還有多少家機構敢陪著美團繼續燒錢?這個燒錢大戰沒完沒了,不知何時是個頭,美團的估值確實是隨著業績增長而水漲船高,但問題是美團把估值能力過度透支了怎麽辦?

投資人出錢投資無外乎是想上市時有更高的市值再把錢賺回來,可一旦美團因與BAT的競爭導致增速放緩業績下滑,估值就很有可能縮水,這種情況是很常見的。美團仍堅持近期不上市,對投資人而言有一定風險,雖然BAT不是萬能的,但BAT出手帶來的競爭壓力確著實不小,資方是在賭未來能有更大的投資收益。美團肯定也在著手下一輪的融資,如果還不上市的話,也許就會有資方有退出打算了。

美團與阿里亦敵亦友,王興如此敢拼,料定阿里會做接盤俠

雖然美團同樣的也有阿里作為投資方之一,可阿里對目前持有的10%到15%的股權並不滿意,一直有控股打算,但王興傾向於獨立發展。這與騰訊和京東的關系就有明顯不同了,騰訊已經徹底放棄電商業務並交由京東搭理,而阿里是不會放棄O2O市場的,所以才有近期60億組建新口碑這件事,這已經明擺著要與美團競爭了,當然此舉也有可能是蓄意向美團施壓,盡可能的促成合並以達到控股的目的。

以UC投向阿里之後的處境來看,接受阿里控股甚至被收購也沒什麽不好的,不僅可以獲得充足的資金,還能獲得阿里更多資源的支持,俞永福已經成為阿里實權派人物,不只仍然控制著UC,並且接管了高德,甚至掌控整個阿里無線的命運。但對於王興而言,幾次創業經歷讓其對獨自走向成功的追求更為強烈,不到萬不得已斷然不會出售其最成功的項目。

王興是見過世面的人,很清楚阿里的盤算,料定如果阿里不放棄O2O,未來就必然樂於做美團的接盤俠,一旦美團到了生死攸關的最終時刻,阿里花個100億美元並購美團也是有可能的,因為阿里如今也沒太多更好的選擇,王興吃定了馬雲。如果馬雲不從,美團還有其他招數,與京東、點評合並也是不錯的出路,不過與之相比,投靠阿里肯定是第一選擇,因為若與京東、點評合並,王興都會陷入被動,但選擇阿里,王興可有十足的掌控權。 

團購概念沒市場,美團分拆是聰明做法,但樹敵實在太多

從美團的種種表現來看,還是執意要獨自上市的,阿里只是備胎而已。去年王興曾表態,更傾向於美國上市,不知道如今A股大熱,王興的想法有沒有變,如果仍要赴美上市,那就不得不面臨一個關鍵問題,如何讓美國股民明白美團是做什麽的,由於Groupon的表現持續低迷,團購這個概念已經不被美國股民認可了。

所以,美團需要轉型,如何轉型?那就是采用業務分拆的辦法去團購化,如今美團已經分拆出電影、酒店、外賣三大業務,同時還在孵化到家O2O和互聯網金融兩大業務。這個分拆做法非常聰明,格外強調出了美團的業務優質和未來方向,對美團赴美上市很有利。但問題是美團分拆之後,在單個獨立業務上並不占優,而且樹敵太多。電影、酒店、外賣、到家、金融,五大業務導致戰線變長,競爭對手變多,這個結果就加快了美團在各方面的燒錢力度,最主要是暴露出的軟肋太多,任何一條業務線失勢都有可能影響到整個美團的進展。

整體而言,美團的潛力還是很大的,同時潛在風險也非常高。剛剛在千團大戰中脫穎而出不久,如今又要遭受BAT的圍剿,美團這一路走來還是挺坎坷的。背靠大樹好乘涼,BAT這下都殺進來了,美團是該考慮多跟阿里多走動走動了,至少口頭上拖住阿里就能少了一個強有力的對手。大國之間的戰爭,小國最常用的方式就是在合縱連橫的夾縫之中求生存。作為美團用戶還是看好美團的,但百度糯米砸入200億帶來的市場沖擊力還蠻大的,市場瞬息萬變,未來如何誰又說的準呢?

版權聲明:本文作者王利陽,文章僅代表作者觀點,不代表i黑馬觀點和立場。轉載請聯系zzyyanan授權。

美團 團曬 業績 自信 不安 未來 仍可 可期
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大榴槤的報導令米帝惶恐不安!

唔知真正假,疑似共匪營運的繁體網站「大榴槤」一篇有關阿拉伯聯軍入侵也門的戰爭,指出擁有先進西方武器的沙特阿拉伯不但在也門戰事失利,還被也門叛軍反攻入阿拉伯境內云云。瀏覽西方的媒體,只知道也門內戰是一場被遺忘的戰爭,其國家正面臨一場人道災難。
上一篇拙文「Forever...初戀的感覺...」出街後,環球股市似乎愈跌愈急。不過由自1987年5月20日自今的對數圖(Log Scale)可見,布倫特原油也許會在每桶33.00美元至每桶35.00美元左右見底。

筆者且作兩個大膽猜想:十二月米帝決定不加息,呢次調整可能甘過今年年中時那一鑊!講完!
榴槤 報導 令米 米帝 惶恐 不安
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別讓投資者不安或失望 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102w946.html

    萬科案繼續發酵,市場對此已有很大的負面反應,昨天,其在港市上的萬科企業(02202.HK)又繼續逆勢暴跌2.28%,最低跌至14.56港元,這樣,短短半個月就從19.1港元跌掉了24%!

別讓投資者不安或失望

    朋友小J堅持攥著一點萬科H股,但手心沁出一把汗!“咋辦?”小J不安起來!
    小J的遭遇及感受凸顯出了投資安全性問題。那麽股市投資的安全保證何在呢?
    我們知道,股市投資環境大致包括兩大方面,一是制度與機制方面,二是上市公司內部治理結構方面。在這里,我們只簡單地談談第二點。
    目前,我國股市在公司治理結構優化方面最為欠缺,即便是萬科這麽優秀的公司,這次“控制權之爭”從深層次講,實質上也是治理結構問題的反映。其他大多數公司就更不用說了。制約機制和激勵機制,這是公司治理結構中的兩大前提條件,但目前在A股市場上這兩方面仍然很不完善,以致投資者風險難免增大。
    本人在小文《企業的價值與市值》(2015-11-19)中講到過,現代企業應該追求的是企業價值最大化,“企業股權的市場價值就相當於企業的價值,而企業股權的市場價值就是企業在股票市場中的市值”。沿著這個思路,就很容易明白,在市場上,公司治理結構優化永遠是投資者的安全所在,因為優化公司治理結構是為了投資者利益最大化,所有的優化措施都是圍繞於這個目的而進行的。由此,我們自然而然地就會意識到,哪家公司與時俱進,不斷優化公司治理結構,哪家公司的股票也就肯定是安全的。你想,誰不願意把股權交給一個始終為投資者(股東)著想並努力使其利益最大化的公司呢?不然的話,廣大的投資者只能“用腳投票”,拋棄不為他們利益考慮的公司的股票,以此來躲避風險與損失。惹不起還躲不起嗎?
    所以說,上市公司治理結構的缺失是對廣大投資者安全的重大威脅,反過來說,其治理結構優化是安全的重要保證。
    小J投資萬科很多年了,現在萬科之爭,不管一方“惡意收購”也好,另一方“惡意停牌”也罷,你們吵來吵去,爭來爭去,只求不要再讓小J這樣的廣大小股東們不安或失望。
別讓 投資者 投資 不安 失望 xuyk 博客
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貿易保護讓馬士基坐立不安

全球最大的集裝箱運營商馬士基開始流露出對美國貿易保護主義的擔憂,因為這將嚴重影響全球的貿易規模,進而損害公司營業收入和業績。

雖然馬士基認為無論美國總統大選結果如何,都不會對公司在美國現有的服務合同及雇員造成重大影響,但集團首席財務官韋斯利卻有他的憂慮,韋斯利表示一般情況下貿易壁壘會削弱全球經濟增速,相對低的貿易壁壘不僅有助於貿易規模增長,更對全球全球經濟大有裨益。

作為美國兩黨推出的總統候選人,希拉里和特朗普均表達出了對全球化的強硬態度。希拉里認為美國正在推行的《跨太平洋夥伴關系協定》(TPP)將損害美國就業,特朗普則直言TPP協議對美國而言是“一場災難”。

世界銀行曾將貿易作為對抗貧困的重要手段之一,但金融危機以來,傳統經濟關系面臨考驗,全球跨境貿易的增速呈現放緩趨勢。世界貿易組織WTO預計,今年將是連續第五年全球貿易規模增速低於3%,而1990年來全球貿易規模的平均增速為5%。WTO認為隨著越來越多國家加大貿易限制保護本國企業,貿易保護主義威脅在升級。

馬士基的擔憂不無道理。8月12日,馬士基集團公布了其二季度財報,剔除一次性項目後該公司的基本利潤從上年同期的11億美元降至1.34億美元,下滑幅度近90%。其中航運部門營收同比下降19%至51億美元,平均運價同比下降24%,虧損1.51億美元(去年同期盈利5.07億美元),投資資本回報率為-3.0%(去年同期為10.1%)。很顯然,在全球經濟增速放緩的大背景下,航運業的冬天還未過去。

貿易 保護 馬士基 坐立 不安
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貿易保護讓這家全球最大的集裝箱運營商坐立不安

全球最大的集裝箱運營商馬士基開始流露出對美國貿易保護主義的擔憂,因為這將嚴重影響全球的貿易規模,進而損害公司營業收入和業績。

雖然馬士基認為無論美國總統大選結果如何,都不會對公司在美國現有的服務合同及雇員造成重大影響,但集團首席財務官韋斯利卻有他的憂慮,韋斯利表示一般情況下貿易壁壘會削弱全球經濟增速,相對低的貿易壁壘不僅有助於貿易規模增長,更對全球全球經濟大有裨益。

作為美國兩黨推出的總統候選人,希拉里和特朗普均表達出了對全球化的強硬態度。希拉里認為美國正在推行的《跨太平洋夥伴關系協定》(TPP)將損害美國就業,特朗普則直言TPP協議對美國而言是“一場災難”。

世界銀行曾將貿易作為對抗貧困的重要手段之一,但金融危機以來,傳統經濟關系面臨考驗,全球跨境貿易的增速呈現放緩趨勢。世界貿易組織WTO預計,今年將是連續第五年全球貿易規模增速低於3%,而1990年來全球貿易規模的平均增速為5%。WTO認為隨著越來越多國家加大貿易限制保護本國企業,貿易保護主義威脅在升級。

馬士基的擔憂不無道理。8月12日,馬士基集團公布了其二季度財報,剔除一次性項目後該公司的基本利潤從上年同期的11億美元降至1.34億美元,下滑幅度近90%。其中航運部門營收同比下降19%至51億美元,平均運價同比下降24%,虧損1.51億美元(去年同期盈利5.07億美元),投資資本回報率為-3.0%(去年同期為10.1%)。很顯然,在全球經濟增速放緩的大背景下,航運業的冬天還未過去。

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李楊:房地產助力上半年經濟好轉 讓人“忐忑”和“不安”

“這個好轉讓人很不安。”中國社會科學院學部委員、國家金融與發展實驗室理事長李揚25日上午在“A股上市公司盈利分析與預測(2016)”發布會上表示,研究發現上半年上市公司盈利明顯好轉,但是其中一半以上是因為房地產,這讓人很忐忑和不安。

李揚認為,經濟活動是居民、企業、政府共同完成的,但企業處於供應者地位,企業經營狀況如何,關乎經濟整體狀況。而A股上市公司就是一個可以參考的樣本,代表了大的趨勢,同時也有一些系統性的差別,可以從樣本中去認識和推斷整體經濟。

目前,國際國內形勢還在深度調整過程中。國際形勢,長期停滯;國內形勢,就是“新常態”。“這一次的長期停滯,從2008年算起,至今已經8年,全球經濟依然沒有好轉。”李揚分析,以美國為例,利率恢複到應有水平、美聯儲資產負債表回縮到正常狀態、QE停止及回縮,在這些方面都進一步退兩步,形勢非常複雜,“全球經濟還在深度調整,而且會延續很長時間”。

在他看來,國內的“新常態”,一是“新”,過去三十多年的高速增長結束,根據社科院的預測,潛在增長率會不斷下行,到2030年可能會下滑道5.5%附近。二是“常”,就是說新的變化會成為長期現象。從經濟增長速度來說,是整體下滑的。但是經濟有多方面,速度下滑也帶來了環境改善、可持續性增強等一些樂觀的方面。

社科院此次發布的《2016年上半年A股上市公司盈利分析報告》(下稱《報告》)對上半年公司盈利情況進行了詳細分析,範圍涵蓋2012年以前上市的2271家非金融類A股上市公司。

上半年樣本公司核心利潤增加318.85億,同比增長5.9%。核心利潤增長主要是因為三方面原因,一是房地產等行業營業收入的增加;二是大宗商品價格低位徘徊使得營業成本增幅較小;三是營改增、貸款利率下調以及人民幣貶值等綜合因素的影響。

“樣本公司營業收入同比增加3046.46億元,首先要歸功於房地產上市公司。”《報告》分析,上半年房地產行業營業收入增加1360.02億,增幅達到44.6%,增加額和增幅高居各行業之首,增加額占上市公司總體增加額的44.6%。值得註意的是,如果剔除房地產行業,上半年營業收入增長僅為1.6%。

整體而言,由於區域性房地產市場的火爆,上半年房地產上市公司為整個非金融A股公司直接貢獻了近45%的營業收入的增長,和近40%的凈利潤的增長、近50%的核心凈利潤的增長。

《報告》發布人資本市場與公司金融研究中心高級研究員呂峻表示,主板盈利改善主要是因為房地產,中小板是因為房地產、原材料、產業升級等原因,創業板盈利主要是由於消費升級、結構轉型。

“如果考慮到房地產市場的間接貢獻,房地產行業上市公司為非金融A股公司貢獻了50%以上的收入和利潤增長。”《報告》分析發現,如果剔除房地產上市公司,上半年盈利僅有微弱改善,而主板上市公司營業收入和利潤仍會維持負增長,只是跌幅比上年同期收窄而已。

基於上半年的分析邏輯,《報告》預計下半年與上半年環比會有10%左右的增幅,與上年同期比較會有5%左右的增幅。房地產方面,上半年金融環境相對寬松,房地產市場熱潮可能會逐漸回落。如果下半年房地產市場景氣度下降,且沒有其他行業發展替代房地產行業的角色,那麽與去年同期相比盈利不會改善,甚至可能出現下降。

目前能夠對房地產形成替代的只有基礎設施投資。不過,由於當前地方政府債務水平較高,資金來源是瓶頸,政府能否通過PPP等融資模式推廣去激發民間資本熱情,這是在房地產市場出現滑坡情境下,上市公司盈利能否繼續得到改善的主要因素之一。

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為穩定動蕩不安的政局,樸槿惠迅速任命新總理

據韓聯社報道,韓國總統樸槿惠2日提名盧武鉉政府時期總統府政策室室長、國民大學教授金秉準為候任國務總理。金融委員長任鐘龍被提名為候任經濟副總理。

青瓦臺發言人鄭然國表示,為穩定當前因崔順實事件動蕩不安的韓國政局,韓國總統樸槿惠繼上月30日改組秘書室後,決定今日任命新任國務總理、經濟副總理和國民安全處長官。

報道稱,深陷親信門的樸槿惠迅速提名總理和副總理體現了穩定政局的決心。青瓦臺有關人士表示,上述人事安排接納了政界提出的組建中立內閣的要求。

金秉準

連日來“閨蜜幹政”持續發酵,樸槿惠的支持率直線下滑。據韓國《來日新聞》與民調機構The Opinion1日公布的調查結果顯示,樸槿惠的支持率僅為9.2%,首次跌破10%。對此,青瓦臺相關人士表示無可奈何,稱支持率跌至一位數是遲早的事情。

目前,“閨蜜幹政”當事人崔順實正在接受韓國檢方調查,但據韓國檢方1日透露,崔順實否認自己的嫌疑,也否認自己是外界所稱的“幕後實權人物”。

穩定 動蕩 不安 政局 樸槿 槿惠 迅速 任命 總理
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樂視FF兩重要高管離職:曾告知賈躍亭 對在CES展出新車感到不安

據Business Insider12月24日報道,在CES就要到來之際,法拉利未來卻失去了兩位高管。顯然,對於這家近期屢次被傳出資金鏈不穩定、將面臨一系列訴訟的公司來說又是一個不小的打擊。

據悉,本次離職的兩位高管為法拉第未來產品營銷和增長副主席約爾格-薩默爾(Joerg Sommer)和全球首席品牌和商務官馬可-馬蒂亞奇(Marco Mattiacci)。

在加入法拉第未來前,馬蒂亞奇曾擔任法拉利北美和亞太區總裁兼CEO,也曾任F1法拉利車隊經理。他在六個月前加盟法拉第,是該公司招攬的重磅人物之一。據前員工稱,馬蒂亞奇試圖為法拉第未來“撥亂反正”,並修複該公司的許多財務失誤。

薩默是大眾汽車的前高管,他在法拉第未來的時間甚至更短,在三個月前才加入。在為大眾汽車工作前,薩默曾在數家歐洲汽車廠商擔任管理職位,包括戴姆勒、歐寶汽車和雷諾。

一位消息人士稱,馬蒂亞奇和薩默的辭職也可被視為,法拉第未來在首款量產車型於CES消費電子展亮相前的開源節流舉措。兩位高管的薪酬十分高昂,他們的離職可為法拉第節省一筆資金。

此外,匿名消息人士表示,馬蒂亞奇在離開法拉第未來前曾對賈躍亭表示,他對法拉第未來在CES上展出新車感到不安,因為公司還未做好準備。

最近,法拉第未來與座椅供應商Futuris對簿公堂,後者稱法拉第未來拖欠了1000萬美元的貨款。這起官司意味著該公司需要尋找新的座椅供應商了,而這一周期可能會長達兩年之久。

 

樂視 FF 重要 高管 離職 告知 賈躍 躍亭 對在 CES 展出 新車 感到 不安
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【我的七個不安】陳春花:中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠?

來源: http://www.iheima.com/top/2017/0208/161108.shtml

【我的七個不安】陳春花:中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠?
陳春花 陳春花

【我的七個不安】陳春花:中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠?

我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠?

本文由春暖花開(微信 ID:CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布。

今天的潮流是學習,很多企業在大張旗鼓地進行學習型組織的構建,這是好的潮流,也是令人欣喜的行動,但是,如何學習?實際上,如何構建學習型組織恰恰是很多企業都沒搞清楚的為。我認為企業學習最好的方法是“標桿學習法”,即選定一個標桿企業,全面、全力地學習,毫不懷疑地學習,不打折扣地學習,這樣就會看到效果。

1993年,三星以索尼為榜樣開始學習,三星的董事長李健熙說:索尼是神,我們需要仰視。到了2003年,索尼說:三星是神,我們需要仰視。1993年,中國企業早已開始向日本企業學習的努力,但是2003年的銷售額是2000億美元,2004年海爾是1000億元人民幣。對於我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠,我深感不安。 

01 我們學習優秀企業的心態如何?

觀察中國企業,很容易發現我們極其矛盾的內心世界。記不清是誰說的,中國人和美國人的區別在於,美國人對別人比自己優秀的地方會在嘴上馬上認同,但是內心中卻會非常自傲,而中國人對於別人比自己優秀的地方會不認同,但是內心會非常自卑。也許很多人會說這是中國文化使然,但是我的心情還是無法平靜,因為我們的企業相對於優秀企業的心態就是這樣——我們並沒有真正地認同,因而我們就無法真正地學習,也就無法真正地去超越。

中國企業所表現出來的學習熱情,是令我非常興奮的,但是看到中國企業的學習質量,握有感到非常難過。原因在於,很多企業在學習的過程中,會去找學習對象的不足,會尋找自身舊做法的依據,甚至學習的取舍標準也依企業自身的主觀判斷而定,而不用客觀事實做依據。結果,一方面我們的企業在學習,而另一方面我們的企業更加堅定了自己的企業習慣。

我並不是說企業自己原先的習慣都是不好的,但是當我們學習的時候,就應該忘記自己,要把身心放開去接納所有;同時我們還需要知道,開放意味著吸收和輻射。我們的很多企業可以吸收,但卻不會也不願輻射,不能夠輻射企業事實上還是沒有開放的心態,因而也就不可能真正地學到東西。

02 我們學習優秀企業的能力如何?

我們很清楚中國企業與世界上一流的企業還存在非常大的差距,無論是在技術上、管理上,還是品牌上。因此,就有很多人認為別人的東西我們學不到,甚至認為這些差距很難消除,認為中國企業有中國企業的問題,不能夠向世界一流的企業看齊。我想有這樣想法的人,一定是沒有好好了解中國企業20多年變化的原因。

中國企業這20多年的路正是學習的路,我們學習日本企業的5S管理,我們學習美國企業對於技術的獨特偏好,我們學習一切我們認為有用的東西。但是,我承認中國企業20多年的學習,並不是說中國企業已經學會了學習。

我曾經在很多時候闡述過自己的觀點——中國企業的學習常常帶有很重的感情色彩,比如:喜歡的部分就學,不喜歡的部分就不學;能夠做到的部分就學,做不到的部分就不學;形式上學,而並不關心根本的內容;學習更多的是概念和知識,而沒有學習規律和體系等。但是如果這樣學,我們的確無法學到什麽真功夫,學到的只是形式而已。看看三星向領先企業學習的過程,看看美國企業在20世紀80年代向日本企業學習的過程,我們真應該反省一下了。 

03 我們的狀態:激情夠不夠?是否永遠在創業?

別忘了你最可靠的力量源泉:你的激情。畢竟,經營企業是一個無法依賴別人的事情。很多人將這種激情定義為企業家式的管理——這是一種方式,而不是一個階段。企業家管理方式看中的是充分利用機會,它的信條借助有限的信息迅速做出決策,它具有高度的冒險性及很強的處理模糊問題的能力。使用這種管理方式的管理人員的座右銘是:大膽一試!

采用企業家管理模式迫切需要追逐市場領先地位,在這種模式下,為了充分把握機會而不得已再度起步或改變經營方向的做法是可以容忍的。這不是管理的一個階段,而是一種風格;它不怕風險,它認為最慘重的失敗莫過於平庸無為和喪失機遇。這是我在研究中國成功企業家素養時感受到的他們的特質。

企業能否持續下去,很重要的一個因素是企業是否具有激情、保有企業家精神,企業就可以走得很遠。然而現實是,經歷了20多年的高速發展之後,很多人開始進入“職業舒適”地帶,同時也進入“舒適的陷阱”,甚至很多經理人對於變化的環境開始有厭倦和疲勞的感覺,這正是我所不安的。

企業家 管理
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我的 的七 七個 不安 春花 中國 企業 狀態 心態 能力 能否 支撐 其走 走得 得更 更遠
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說史170227大國的不安

來源: http://www.tangsbookclub.com/2017/02/27/%e8%aa%aa%e5%8f%b2170227%e5%a4%a7%e5%9c%8b%e7%9a%84%e4%b8%8d%e5%ae%89/

說史170227
大國的不安
掌門執筆:天花亂說系列36

《大國的不安When Globalization Fails:The Rise and Fall of Pax Americana》James MacDonald (2015)
如常規,一本書的副題才是它真正的主題:《美國治世的興衰》. 「美國治世Pax Americana」一詞 (借用自「羅馬治世Pax Romana」.) 出自二戰初美國外交官 J. Cromwell大膽的書名. Cromwell鼓吹美國應該出來群袖群倫,力挽狂瀾,救濟蒼生….. 其時民意對參戰與否舉棋不定, 他的寫作目的是為老闆 羅斯福總統的 “國際主義”路綫張目,以抗議 “孤立主義” .

戰後初期天下殘破,美國獨大,GDP佔全球一半, 執「布列頓森林體系」牛耳,「美國治世」非為過譽. 天道無常,到了上世紀60年代後期, 西德和日本經濟強勢崛起,諸國亦參差復甦, 加上越戰敗北,黃金柱倒塌,論者都意識到美國霸權中衰. 惟是風雲詭譎,70年代中「石油危機」擡高美元,達致壟斷性地位. 美國從「國際美元池」汲取低成本資金,一方面把軍力擴張至瘋狂的地步; 另一面透過IMF貸款予(經常性)陷身「貨幣危機」的諸發展中國家, 遂操縱了全球政經,建立起「新自由主義秩序」. 美國國勢藉此嶄新型態的「金融–軍事霸權」更上層樓.***

然而滄桑幾變, 踏入本世紀,來勢洶洶的「中國崛起」再次動搖了美國治世的大格局. 本書按照「現實主義」(而非「自由主義」) 的觀點從國際政治層面論述當今世界霸權競賽的狀況. 全書十足仿照經典名著Paul Kennedy《霸權興衰史The Rise and Fall of Great Powers》的寫作方法, 從分析敵對國家的「硬實力」, 即軍事組織和經濟生產能力, 來解釋及推論大國競合和戰爭機會.

〈拆局:戴爾理論的誤區〉
根據國際關係「自由主義」學派的「經濟依存和平論」:自由貿易制度既令國際貿易總額大幅提高,財富厚積, 還使得各參與國按照 “相對優勢” 進行生產分工,最終經濟上相互依存,沒法自給自足. 而戰爭的後果必然是玉石俱焚,俱蒙其害. 所以,在一個自由貿易盛行的國際體系之中, 各國具有抑制戰爭的經濟誘因.***

由此引伸出一種通俗強化版本, Thomas Friedman在其暢銷書《世界是平的》中拋出「戴爾衝突防制理論」:從屬同一條全球供應鏈中的兩個國家不會彼此開戰.**** 如該理論為真,則現今的東亞絕對不會發生戰爭, 因為中國已經成功地將由 哈薩克斯坦等中亞諸國,到 韓日臺等東北亞諸國,與及東南亞的「東盟十國」悉皆整合至同一條全球生產鏈當中.*** (請參閱《讀書札記170206不統治世界(二) 作為世界工廠的中國》.)

但觀察當前的國際局勢,卻得出相反的印象, 全球氣氛最緊張的地區正是「南中國海」!雖則中國一貫地高聲強調「和平崛起論」,保証 “過去,現在及未來” 都 “絕不稱霸”, 但東亞諸國仍對日趨富強,持續擴軍的中國, 在南海不斷積累軍事註碼的行逕惴惴不安. 在傳統領土爭議升溫的導火綫效應下,諸國都一頭栽進美國懷中. 不單與中國貿易依存度極高的韓日臺, 就連中國一向友善的新架坡,和美國世仇的越南也同樣做. 如此局勢明顯地與上述「戴爾理論」相矛盾, “世界原來不是平的!”

戴爾理論的誤區正正在於 “同一條全球供應鏈” 這點上面, 在和平時期,為了供應鏈的完整和暢順,一國自然極力避免與 “鏈上鄰國” 交惡; 但在局勢緊張時刻, 為了保証供應鏈無缺,一國卻因而具有用武的動機,**** 尤其針對上遊國家. 在「現實主義」學派看來,供應鏈理論是把雙刅劍, 並不是和平的充份條件.***
舉二戰的日本為例,日本決策層並非不知與美國為敵的風險高至不能承擔的地步, 卻仍偷襲珍珠港, 為的就是保証石油、橡膠和錫等戰略物資的供給,以支應無法抽身的侵華戰爭.

今日的中國當然不作興進行侵略(日本)戰爭, 但陷身其中,不得解脫的困局倒與當年的日本有幾分類近.
〈劇場:馬六甲困境〉
作為世界工廠的中國需要進口極大量石油, 其中只有12%來自 俄羅斯和哈薩克,經陸路輸進; 其餘絕大部分是波斯灣石油,走的是海路. 凡海路必經 馬六甲海峽,以進出南海. 南海是當今世上最繁忙的海域,每年全球有一半船隻噸位在此進出. 馬六甲海峽真可謂 東亞咽喉之地, 這點對中日韓臺來說,處境皆然.

扼守咽喉的國家是 新加坡,但真正擁有 “封喉奪命”力量的是 美國太平洋艦隊. 他日天下有變,美國只要封鎖海峽, 就可以截斷中國的海上貿易管道,餓死中國的工廠.*** 2003年中國領導人 胡錦濤不點名指稱:「某些強權一直侵占當地,試圖掌控穿越海峽的航運. 」,反映出中國對「馬六甲困境」的憂慮.
據說中國曾廷議鋪設陸上輸油管,直下 緬甸或巴基斯坦,接駁印度洋, 運送波斯灣石油,以繞避馬六甲海峽. 不過,分析師認為即使計劃可行, 除了成本過高之外, 戰略意義亦不大. 因為中國在波斯灣和印度洋沒有制海權,無法保証石油運抵終端港口; 另外,在戰時油管比油輪更易遭到攻擊. 從經濟效益來看,在泰國的馬來半島窄腰部位「克拉地峽Isthmus of Kra」開鑿運河方為上策 (打通40公里陸地就可免去1,600公里海程.), 但是政治上….. 亦必有 “某些強權” 從中作梗.

「南海」是今日的 “薩拉熱窩”, 不久之將來,如有大國戰爭引爆,這裡就是火藥庫.
〈歷史:大國的不安〉
近年由於中國在水域整軍經武,南海風雲告急. 在盟邦的邀約下,美國得以重新啓動太平洋遠端的駐軍基地,組成對中國的「圍堵」態勢, 本已削減的「單極霸權」反因 “中國崛起”而復振. 當前的緊張情勢自非天下之福,亦非中國及東亞諸國所樂見, 但「博弈論」式大格局不以諸國意誌為轉移,這點與第一次世界大戰前夕的國際局勢極其相似.

據說有關「一戰源起」的專書及論文已多達三萬餘種,學界意見紛紜, 共識只在於這確是一場(除 奧地利軍方之外)各方都不願意進行, 最起碼是不願意長期進行的戰爭. 其道理正正是前述的「自由主義」「經濟依存和平論」, 然而戰爭確實發生了, 這就有需要進行歷史解釋.
現時最新流行的是「夢遊者理論」:諸大國的決策者均萬分痛苦,極力避免戰爭, 但仍 “迷迷糊糊” “身不由己” 地陷身殺局,不得超脫. 如此,最大的責任者是諸大國的決策人,他們之中的任一個都曾有機會叫停戰爭. 只要任何一人這樣做了, 戰爭即有機會不發生,或者不以這種規模發生,*** 而和談也就可以盡早展開. (有興趣可參閱 讀書札記150324,0331,0408《夢遊者》三篇拙文.) 戰爭發生的背後是諸國深沈的恐懼和焦慮, 這就是「大國的不安」的含意.

但按「現實主義」觀點分析則該場戰爭一切有解, “大國的不安”是事實, 但直接導入戰爭的是當時的條約結構,與及條約背後的國際關係結構. 只要「國際無政府狀態」實際存在, (三個或以上)大國博弈必然導致結盟, 最終形成兩個對立的大聯盟. 戰爭必將發生,並且不以個人(或個國)意誌為轉移.****

針對兩次大戰的經驗,解救之道是建立新型的「世界秩序」,以結束或大幅度緩和國際無政府狀態, 此所以有聯合國與諸多布列頓森林機構的成立與運作. 當前的「南海危機」亦作如是觀, 國際上多有建立論壇,緩和紛爭,共同管理的呼籲. 連最大的聲索國 中國也提出 “擱置爭議,共同開發” 的願景. 但是知易行難…..

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說史 170227 大國 不安
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陳春花:我的7個不安

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陳春花:我的7個不安
春暖花開 春暖花開

陳春花:我的7個不安

2017年9月15日,華為靜悄悄地度過了30歲生日。今天,華為業已成為全球同行所矚目的代表。同時,華為、海爾、聯想等一大批真正意義上的中國企業讓世界為之震動。但這些年,我時常會想起20世紀80年代初,日本經濟學家小宮隆太郎到中國考察後,宣布了一個當時幾乎讓所有人都吃驚的觀點:中國沒有企業。這讓我在為中國企業飛速發展而感到高興之余,也一直感到不安:我們真的就可以雀躍和興奮了嗎?

來源丨春暖花開(ID:CNHK_HuaXiaoMi)

文丨陳春花

柳傳誌曾經說過這樣一段話:“20年的中國企業剩下的已經不多了,被淘汰的要麽是適應不了環境,要麽是在管理方面出了問題。”柳傳誌的觀點,正是我的擔憂所在,為什麽中國的企業如此脆弱?美國的大企業平均壽命有40年,中國企業20年就所剩不多?

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迄今為止,一方面,中國企業經歷了相當長一段時間的高速增長;另一方面,市場環境發生了複雜而深刻的變化。增長的事實導致很多企業擁有良好的自我感覺,而變化的事實又導致很多企業不知該如何應對。大部分的企業還是沿用以往的思維方式和習慣——無論是對於顧客、對於市場,還是對於產品和技術的認識,甚至即便是創新也還沿用以往的標準。企業還常常在多元化還是專業化、空降經理還是內部培養、人才重要還是技術重要、資金重要還是政策重要等問題上糾結和搖擺。也許每個企業都有具體的情況,每個時期都有機遇與挑戰,每個行業都有自己的特性,因而答案也應該是多解的——但是我想這樣的結論對於成長中的中國企業而言沒有任何意義!這些問題都還只是從企業內部的角度看問題,而並沒有從市場的角度看問題。

2004年,我在山東六和集團任總裁時提出了七個不安,當時是為了提醒我在六和的同事們,不要被高速增長表現出來的現象所蒙蔽。到了2017年,在和企業交流的過程中,我依然感覺到這七個不安的存在,甚至更嚴重了,並明顯地感覺到有的中國企業的浮躁和脆弱。可見,很多共性問題依然存在,2004年的不安引發的思考對2017年依然有現實意義。我的七個不安是:

(1)持續的高增長是否有泡沫?

(2)能否保持穩定的持續增長?

(3)中國企業是否真的具備大規模作戰的系統能力?

(4)在市場競爭中我們到底靠什麽活著?

(5)中國企業是否已經達到了國際化的運作水準?

(6)中國企業是否已形成有效的服務模式?

(7)中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠?

我感覺很多中國企業對這七個問題的理解並不深刻,它們或者在持續的高增長下沾沾自喜,或者遇到瓶頸時變得束手無策。在持續高增長的環境下,很多企業急於向更快、更大的方向走,而忽略了對自身戰略根本點的關註。戰略基本層面的缺失,為很多企業決策失誤埋下伏筆。沒有戰略基本層面的累積,一個企業是很難走得長遠的,現在在市場上所取得的成績,都只是暫時的勝利。

我在幾年前曾經談到過這樣幾種類型的企業:暫時性的勝利者、階段性的勝利者和永久的勝利者。這三類企業之間的根本區別在於:暫時性的勝利者是機會主義者;階段性的勝利者是實用主義者,而永久的勝利者是戰略領袖。我想這個劃分能夠說明我的觀點:不要只是關註暫時性的勝利,因為機會永遠是公平的——你得到這個機會,就意味著失去另外一個機會,也不要滿足於成為階段性的勝利者,因為實用的功能總是要被時間淘汰。因此,要獲得持續增長與發展,你必須成為永久的勝利者。

如今,面對全球環境的變化,供應商的策略調整,終端零售商的改變,基礎資源的緊張,互聯網技術與數字技術的飛速發展等,企業沒有能夠以自己的能力來應對,反而因為外部的變化加劇了企業自身的焦躁。所以,我反複強調我的一個觀點:“在不確定性成為常態時,回歸基本面是最重要的。

第一個不安:持續的高增長是否有泡沫?

 

201412221148224800

我們都不會否認中國企業在持續高增長。但是,我們是否能以這樣的增長就認為我們自己有能力了呢?顯然不是,我們需要明確地回答一個問題:持續的高增長來源於哪里?

>>增長來源於市場自然增長?

在觀察企業增長的過程中,我尤其關註中國家電業的增長。中國家電業表現出強勁的增長勢頭,海爾、美的、格力都取得了令人贊嘆的增長,可是如果看到家電業市場需求容量的增長和LG、三星等跨國企業在中國的產出和本土銷售都遠遠超過我們。因此,我們不能再沈醉於“中國最大”和“成長最快”,我們企業這幾年的增長更大程度上是來源於市場的緊缺而不是我們的能力。

依靠企業能力提升的增長究竟占多大比例?我的第一個不安正是來源於上面這兩個問題——是市場自然增長帶動了企業的增長,而並不是我們的企業依靠自身的能力帶來的增長。或許我這樣說對於有些中國企業不公平,我同意,30年來我們的企業有了非常大的進步,我們是從零開始到今天進入了全球市場;我也同意,在30年的企業實踐中我們創造出了中國企業的發展模式,這些都是了不起的進步。可是我還是非常的不安,因為對於市場自然增長所帶來的機遇,中國企業並沒有足夠的能力承接;我們只是在這個要素的增長中獲得了一個發展的空間,或許這樣描述會更為合適一些:是市場造就了我們的企業而不是企業造就了市場。所以我最為不安的是:我們真正的泡沫源自良好業績帶來的興奮和滿足感,卻茫然不知自己的不足與危機。

第二個不安:能否保持穩定的持續增長?

 

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當我認識到我們企業的高增長,一部分其實是來源於市場自然增長的時候,第二個不安就隨之而來:我們能否保持穩定的持續增長?

>>中國企業的同質化現象嚴重

無論是在國際市場還是在國內市場,中國企業的同質化現象都極為嚴重。中國企業在產品的研發技術、制造工藝、原料市場和服務等方面都大同小異,我們很少看到中國企業能夠像保持持續增長的優秀跨國企業那樣具有獨特性。我曾經研究過能夠應對變化的領先企業的特征,這些特征中最重要的就是,它們具有獨特的戰略邏輯,並且能夠在產品中體現出來,與顧客價值相一致。我也在很多場合批評過有些中國企業的市場研究部可以改名為“同行研究部”,因為我們的企業更多的是關註同行,而沒有關註顧客。這樣做的結果就是,每個企業幾乎都是一樣的——一樣的產品、一樣的服務、一樣的營銷,而在研發、工藝和服務方面看不到差異,更看不到創新。

>>技術、全球化、政府政策等外部因素仍然是困擾我們的關鍵因素

影響企業穩定持續增長的因素很多,關鍵要明確是企業自身的能力起主導作用還是外部因素起主導作用。我們都對經歷了百年風雨變幻還能屹立不倒的長壽型公司充滿敬意,可是我們同時發現這些長壽型公司存活的道理非常簡單,那就是:符合顧客期望的產品、穩定成長的員工和保守的財務。當然,它們還會擁有各不相同的其他特點,但是這3點是它們的共性,而這3點是不受外部環境影響的——能做到不受變化的影響,是企業自身能力積累所獲得的主導市場的要素。但是即使到了今天,我們的企業主要還是受到外部環境影響的困擾。

>>我們還不具備真正的經營能力

多年來,一直有很多人問我企業的經營能力是什麽,中國企業是否具有經營能力。我也曾在幾年前接受一次訪問時被問到中國企業是戰略成功還是管理成功,我在當時並沒有回答。但是企業經營能力能否成為增長的重要支撐,卻是企業必須回答的問題。在這30年間,中國企業具有規模的能力,具有成本的能力,也具備銷售的能力,但是規模、成本、銷售還不是企業的經營能力,這些只是企業的生存能力。當一個企業具有一定的規模水平、成本水平和銷售水平的時候,企業能夠讓自己在市場中存活下來,但這並不意味著企業能夠持續增長;只有在具備了較高經營能力的時候,企業才能夠持續穩定地增長。而真正的企業經營能力是指企業能夠主導供應鏈體系以及能夠主導投資和技術形成的價值鏈,由企業決定資本和技術的流向與流動方式。只有在這個時候,企業才能夠保持持續穩定地增長,而不再受外部因素的幹擾。這也正是我第二個不安的原因,可以看到,我們的大部分企業所能夠把握的還只是規模、成本和銷售,並不能夠把握價值的傳遞,也不能夠影響資本和技術的流向,市場外部的任何一個因素都可以決定我們企業的生死存亡。而優秀的國際同行卻能夠延續技術和資本的能力,在強大的經營能力的主導下不斷地實現銷量增長。所以,我更為不安的是競爭對手在大好行情下也能得以休養生息,他們靠的正是經營能力。

第三個不安:中國企業是否真的具備大規模作戰的系統能力?

邁克爾·波特曾經提醒過我們:“全球化的過程正在讓競爭的規模愈來愈大,也愈來愈複雜。”個人時代結束,團隊時代開始。虛擬組織、戰略聯盟、協同效應、供應鏈管理、價值鏈競爭、合作與合並等,這些概念不斷地出現在經營活動和市場中,它們最為簡單的表達就是全球化。在這樣一個環境中,企業不能再單個作戰,同時企業也不能僅憑單個要素獲得成功,系統能力才是企業必須具備的基礎。但是我們是否具備了大規模作戰的系統能力呢?

>>我們還停留在流程、分工、協作的粗放階段,對大規模產銷是從容應對還是慣性使然?

2005年我曾經經歷過這樣一件事:在與國外一些研究人員探討中國企業問題的時候,我曾經問他們:中國企業做得最好的是什麽?這些專家告訴我,中國企業做得最好的是中小企業的管理。我當時非常驚訝,因為在我的邏輯里中國中小企業的管理是比較差的。但是當他們把名單說出來的時候,我知道自己弄錯了,因為他們說:比如你們的海爾、聯想、華為等都做得很好。在我的心目中這些都是大企業。不管大家如何定義大企業,通過這次談話,我知道了在規模的概念上,我們的企業離國際巨頭還相去甚遠。規模的距離只是一個表象,實際上本質的問題是我們還根本不知道真正大規模的企業該如何運營,也就是我們根本還不具備大規模作戰的系統能力。

目前中國企業還是停留在流程、分工、協作的階段,從10億到100億,再到1000億,所采用的資源、技術和人力並沒有什麽根本性的改變,因而對於這樣的變化,更多的是在利用經驗和慣性,而不是提升系統能力。

>>我們還做不到內部能力市場化

大規模作戰的系統能力是什麽?簡單地說,就是企業內部能力能夠外部化。事實上,在市場定位和戰略的確定上,經歷了30年努力的中國企業不會與國際優秀企業有太大的差距,真正的差距是在實現市場定位和戰略的能力上,而這一點正是系統能力。因此,評價一個企業是否具備系統能力,就是要看企業內部的各個環節能否遵循市場標準,能否彼此完全協同,能否延伸到供應商、分銷商和顧客那里;如果借用價值鏈的理論,就是要看企業內部價值鏈上的每個環節是否都可以提供市場價值,它們要能夠承擔外包的任務而不是讓自己被外包掉。中國的許多企業還不能夠按照內部市場化的辦法處理企業各業務板塊之間的關系。只有內部能力外部化,強化內部服務對價值鏈的貢獻和整合,才能真正具備系統能力。然而,更令我不安的是,我們的許多企業不僅不能夠內部市場化,甚至連內部協同都沒辦法做到。

第四個不安:在市場競爭中我們到底靠什麽活著?

市場競爭是企業最為致命的話題,所有的企業都需要在市場中獲得自己的生命力。德魯克先生明確地告訴我們:企業就是創造顧客;企業只有兩個功能——營銷和創新。因此,企業需要不斷地理解顧客的價值,企業需要不斷地通過營銷和創新來體現顧客的價值,這樣才能夠在市場中存活下來。那麽中國企業又做得如何呢?

>>我們還停留在20世紀90年代對顧客價值的定位上

1994年,我開始關註消費市場,之後一直關註最具市場化程度的中國家電行業。30年間,我看到不同家電企業在不同的階段取得的成就:1980~1985年,價格是市場的關鍵要素,這期間長虹、康佳做得很好;1985~1990年,質量是市場的關鍵要素,格力、新飛、容聲做得很好;1990~1995年,服務是市場的關鍵要素,海爾做得很好;1995~2000年,速度是市場的關鍵要素,海爾、美的、TCL做得很好;2000~2005年,創新是市場的關鍵要素;2005~2010年,國際化、全球化是市場的關鍵要素,表現較好的是海爾、格力和美的。企業的營銷就應該是與市場的各個時間段相匹配的。我們看到海爾、海信、美的、創維等在相應的階段把握住了相應的要素,因而一直處在領先的地位,而長虹的被動就是因為過長停留在價格這個時間段,造成了現在的後果。但是,大部分中國企業在今天還是以價格、質量和服務來存活,而這些要素卻是20世紀90年代顧客價值的要素。

>>無法在實現顧客價值的關鍵點上有所作為

企業賴以存活的空間不在於企業自身,而在於顧客價值,也就是說,你能在實現顧客價值的哪一個關鍵點上有所作為,這一點就是企業的生存空間。中國的許多企業還處在與顧客對立的狀態,它們甚至並不知道它們的顧客是誰,更不用說顧客價值的實現了,對於企業而言,他們並沒有把顧客真正落實到企業業務的所有環節上,並沒有真正做到顧客價值到導向,在一個已經和顧客從各個方面連接的時代,很多企業還停留在關註自身的狀態中。我內心深深不安的是,我們仍停留在20世紀90年代,而時代已經走進新世紀的下一個20年了。

第五個不安:中國企業是否已經達到了國際化的運作水準?

全球化已經是一個經營的背景,對於企業而言,不論你是否願意,也不論你有沒有準備好,全球化的進程都已經開始了——一方面我們的市場是全球化的,另一方面我們的同行也是全球化的。這也正是我的第五個不安:我們的企業還未達到國際化的運作水準。

>>我們能否用國際規則來運作市場?

企業要走向國際化,就要理解國際規則並遵守之,要掌握國際標準並達到之。這些規則和標準包括技術、質量、勞工標準等多個方面。在規則問題上我們還要註意遵守知識產權的規則。入世談判中最艱苦的環節就是知識產權。現在處處都在談創新,可如果知識產權得不到保護,那麽創新就只是一句空話。長期不遵守知識產權規則,企業的誠信問題也解決不了。只有保護好知識產權,才能保護好成千上萬的中小企業。

>>我們能否讓企業能力達到國際水準?

從全球趨勢來看,現在的競爭並不是單個企業之間的競爭,而是生產鏈與生產鏈之間、供應鏈與供應鏈之間的競爭。比如,波音飛機在全球70多個國家生產零部件,它以自己的產品為龍頭,形成了在全球跨越70多個國家和地區的產業鏈,那麽生產波音飛機尾翼的企業就在這個波音飛機全球化鏈條中找到了自己的位置。全球有成千上萬個產業鏈,我們的企業要研究國際化,就必須下力氣研究跨國資產鏈和跨國供應鏈,研究如何把自己放到其中的一個環節中去。

其實,關鍵的問題是我們的能力是否達到了國際水準。說一個企業具備了國際水準的能力,簡單理解就是,具有全球采購能力、利用全球人力資源的能力以及與全球渠道結合的能力。首先,我們的企業還沒有真正能夠運用全球原材料、供應商、技術等資源的能力,大部分中國企業的國際化戰略就只是把在中國生產的產品銷售到海外去。其次,對於利用全球人力資源,我認為並不是一定都要引進國外人才;相反,中國企業還是要依靠自己企業內部的人力資源來推行國際化戰略。事實上,許多中國企業都無法實現人才的本地化,它們即便是在本地招收經理人,也大多選擇海

外華人而不是真正的本地人。最後,中國企業最為薄弱的是與全球渠道的結合能力,這也正是其國際化戰略常常失敗的主要原因。所以,我不安的是:我們常常興奮於對外的投資和產品的外銷,但其實國際水準是整合全球資源的能力。

第六個不安:中國企業是否已形成有效的服務模式?

約瑟夫·派恩(B.Joseph PineⅡ)和詹姆斯·吉爾摩(JamesH. Gilmore)在世紀之交借《體驗經濟》一書指出了體驗經濟的來臨。該書的開篇講了一個故事。書中說,經濟的演進過程,就像母親為小孩過生日、準備生日蛋糕的進化過程。在農業經濟時代,母親是用自家農場的面粉、雞蛋等材料,親手制作蛋糕,從頭忙到尾,成本不到1美元。到了工業經濟時代,母親改為到商店里,花幾美元買混合好的盒裝粉回家,自己烘烤。進入服務經濟時代,母親是向西點店或超市訂購做好的蛋糕,花費十幾美元。到了今天,母親不但不烘烤蛋糕,甚至不用費事自己辦生日晚會,而是花100美元,將生日活動外包給一些公司,請他們為小孩籌辦一個難忘的生日晚會。這就是體驗經濟的誕生。在書中提到的服務經濟時代里,服務是附屬於產品,幫助產品來實現價值的,而到了體驗經濟時代,服務本身則成為關鍵的增值部分。我們正處在這樣一個時代,可是我們形成有效的服務模式了嗎?

>>免費服務的模式有問題嗎?

服務對於中國企業來說,應該是最不陌生的一個詞。從海爾的“星級服務”開始,企業依靠服務來經營的不在少數,但是,企業在服務上的努力並沒有給企業帶來預期的結果,反而拉高了顧客的期望,企業也為此支付了更高的成本,可是到頭來顧客還是不滿意。為什麽會這樣?我在《中國營銷思考》這本書里專門分析了中國企業的服務模式:免費服務。在書中我非常明確地指出,這個服務模式是錯誤的。如果不對自己的服務收費,就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾;如果不對自己的服務收費,也絕不會有人關心客戶最需要的到底是什麽——我只管做那些我想到的事就好了。這樣,顧客滿意往往被等同於顧客服務,但事實上,顧客滿意比顧客服務的含義更廣,也更深。它包含很多因素,例如,所提供服務的類型、產品的質量、價格的可達成性等。當提出使顧客滿意這個要求時,優秀的公司就會意識到,不能試圖滿足所有人的所有要求,而是要依靠一兩個關鍵因素來實現有價值顧客的滿意。服務與產品之間不是一個相互提升價值的關系,而是為顧客創造價值的兩個同等重要的方面;兩者不是互補關系,而是平行關系。產品的價值必須由產品本身來解決,服務的價值必須由服務本身來解決,而絕不能把服務當作彌補產品不足的手段。服務必須是能夠帶來增值的,顯然,中國企業大多還沒有形成有效的服務模式。

>>員工有沒有服務的心態?

服務是什麽?這個問題無數人問過。我曾經看過新加坡航空公司的一個對空乘人員服務熱情動力的問卷調查,這個調查的結果是選擇“喜愛空中飛行”作為自己服務激情的第一動力的員工比例約為76%。同樣的問卷我也曾經讓國內一家航空公司做過,但是把這一選項作為第一選擇的員工僅有3%。這個事實說明,服務是心態,而不是行動。員工是否具有服務的心態是能否形成有效服務的關鍵。可是我們身邊有多少人具有願意為別人服務的心態,又有多少人真正喜歡自己所從事的行業和工作呢?我發現一個非常普遍的現象,當我一次又一次地做企業訪問時,我最常感受到的是人們對於工作和職業的厭倦;大部分人都認為他們所從事的職業和行業是最辛苦、收入最低且最沒有前途的。在公司里我們常常看不到快樂的員工,在日常生活中我們常常看到憂郁的人。為什麽我們的一些員工不是精神飽滿、神采奕奕,顯示著青春和活力,而常常是精神不振、面色灰暗,顯露出疲憊和衰老?後來,我明白了,是由於對職業的心態不同,導致在長期的工作之下而產生的身心的變化。試想如果我們都不能夠從事自己喜歡的職業,不能做自己喜歡的工作,又何來快樂的心態,就更不要奢談服務了。我的第六個不安來自於人們疲憊的身心。

第七個不安:中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠?

今天的潮流是學習,很多企業在大張旗鼓地進行學習型組織的構建,這是好的潮流,也是令人欣喜的行動,但是,如何學習?實際上,如何構建學習型組織恰恰是很多企業都沒有搞清楚的問題。我認為企業學習最好的方法是“標桿學習法”,即選定一個標桿企業,全面、全力地學習,毫不懷疑地學習,不打折扣地學習,這樣就會看到效果。華為向IBM的學習,是一種不折不扣的學習,是一種“削足適履”的學習,也正因為此華為才有了今天,而其他的企業做得到嗎?對於我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠,我深感不安。

>>我們學習優秀企業的心態如何?

觀察中國企業,很容易發現我們極其矛盾的內心世界。相對於優秀企業並沒有真正地認同,因而我們就無法真正地去學習,也就無法真正地去超越。中國企業所表現出來的學習熱情,是令我非常興奮的,但是看到中國企業的學習質量,我又感到非常難過,而當我看到很多企業僅僅把學習看作是一種形式的時候,我就更加難過。原因在於,很多企業在學習的過程中,會去找學習對象的不足,會尋找自身舊做法的依據,甚至學習的取舍標準也依企業自身的主觀判斷而定,而不用客觀事實做依據。結果,一方面我們的企業在學習,而另一方面我們的企業更加堅定了自己的企業習慣。我並不是說企業自己原先的習慣都是不好的,但是當我們學習的時候,就應該忘記自己,要把身心放開去接納所有;同時我們還需要知道,開放意味著吸收與輻射,我們的很多企業可以吸收,但卻不會也不願輻射。不能夠輻射的企業事實上還是沒有開放的心態,因而也就不可能真正地學到東西。

>>我們學習優秀企業的能力如何?

我們都很清楚很多企業與一流企業還存在非常大的差距,無論是在技術上、管理上,還是品牌上。因此,就有很多人認為別人的東西我們學不到,甚至認為這些差距很難消除。中國企業這些年的路正是學習的路,我們學習日本企業的5S管理,我們學習美國企業對於技術的獨特偏好,我們學習一切我們認為有用的東西。但是,我承認中國企業的學習並未達到最好的效果,比如:喜歡的部分就學,不喜歡的部分就不學;能夠做到的部分就學,做不到的部分就不學;形式上學,而並不關心根本的內容;學習更多的是概念和知識,而沒有學習規律和體系等。但是如果這樣學,我們的確無法學到什麽真功夫,學到的只是形式而已。看看華為、三星向領先企業學習的過程,看看美國企業在20世紀80年代向日本企業學習的過程,我們真的應該反省一下了。

>>我們的狀態:激情夠不夠?是否永遠在創業?

別忘記了你最可靠的力量源泉:你的激情。畢竟,經營企業是一個無法依賴別人的事情。很多人將這種激情定義為企業家式的管理——這是一種方式,而不是一個階段。企業家管理方式看重的是充分利用機會,它的信條是要借助有限的信息迅速做出決策,它具有高度的冒險性及很強的處理模糊問題的能力。使用這種管理方式的管理人員的座右銘是:大膽一試!采用企業家管理模式迫切需要追逐市場領先地位,在這種模式下,為了充分把握機會而不得已再度起步或改變經營方向的做法是可以容忍的。這不是管理的一個階段,而是一種風格;它不怕風險,它認為最慘重的失敗莫過於平庸無為和喪失機遇。這是我在研究中國成功企業家素養時感受到的他們的特質。企業能否持續下去,很重要的一個因素是企業是否具有創新精神,而企業家精神的實質就是創新。如果我們可以讓團隊成員保有激情、保有企業家精神,企業就可以走得很遠。然而現實是,經歷了多年的高速發展之後,很多人開始進入“職業舒適”地帶,同時也進入了“舒適的陷阱”,甚至很多經理人對於變化的環境開始有厭倦和疲勞的感覺,這正是我所不安的。

基於市場變化,回歸顧客層面做全面的改變和調整

多年來,我一直關註那些無論市場如何變化、行情如何起伏、時間如何推移、地域如何差異都能夠推動自己前進的企業。這些企業共有的特征就是,企業管理者是能夠不斷提問的人。他們其實就是在問:還有哪些我沒有註意到的東西將會促進或者阻礙我的生意和前程,能夠創造機會或者帶來危險?他們也是在問:還有哪些新的技術和方法可以幫助我們更好地完成工作?但是在這個充滿不確定性和模糊性、競爭異常激烈的世界里,他們發現更需要問的問題是:顧客需要什麽?我應該如何回應?

管理者最擔心的不確定性往往來自市場。市場是顯然存在的,而且誰都無法逃避它;所有商業機構的命運,最終都是在市場冷酷無情的運轉中決定的。然而,我們恰恰忽略了對於市場的理解和認識,很多管理者並沒有真正用心去認識市場,也沒有真正用心去關心顧客。《營銷短視癥》的作者西奧多·萊維特很明確地告訴我們:企業的目的就是吸引並且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客,企業就不可能存續。顧客為了解決自己的問題,總是有許許多多的選擇,而他們購買的其實不是產品,而是用來解決問題的方案。企業只有不懈努力,幫助顧客更好地解決問題,也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務,才有可能生存和繁榮。為此,企業首先必須了解顧客心中的“更好”是什麽。

市場和顧客的確發生了根本性的變化,可惜我們卻渾然不知,或者是感覺到了變化卻不去做任何改變。企業與環境是互為主體的,企業如果不能夠順應環境的變化,不能夠與環境互動,就不可能具有競爭力。中國企業在改革開放初期也正是由於深刻理解了剛剛開放的環境的特征,才走出了一條低成本發展之路。通過價格、服務和質量的競爭力,中國企業在與國外企業產品的競爭中贏得了自己的位置。但問題是,當世界已經進入21世紀的時候,環境所需要的新的競爭力是速度、創新和全球化。如果我們的企業仍然是以過去的傳統經驗來應對,這將是非常可怕的事情。我們不能再抱著價格具有競爭力、品質保證、服務優質就會成功這樣的觀點了。這三個要素是20世紀90年代的環境條件,但在今天,除了這三個要素之外,我們還必須具備21世紀環境所需的要素。

我深信,面對不斷變化的環境,企業需要回歸到顧客層面去做全面的改變和調整,而改變的方法就是要基於變化,並且清醒地思考微利時代下的經營模式。借助以往的成功經驗,也許可以不費什麽力氣取得一定的成效,但是那樣做無益於企業家鍛煉自己的思維和提高能力,以更好地應對不斷湧現的新情況。過去30年的快速增長的確造就了一大批非常成功的企業和管理者,但是這並不能說明這些企業和管理者在未來也一定能夠成功。未來是屬於那些能夠趕在變化之前就做出準確判斷,並且高效地投入資源和精力,從而抓住機會或者規避風險的人的。

(本文由“華夏基石e洞察”資深編輯吳林君協助整理)

華為 中國企業
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春花 我的 不安
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人在中環 - CK 升職後的不安 (2012年06月22日)

1 : GS(14)@2012-06-23 13:00:55

http://www.am730.com.hk/article.php?article=109323
人在 中環 CK 升職 後的 不安 2012 06 22
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人物 — 韋禮安不安的幸福

1 : GS(14)@2014-09-04 12:30:42

https://hk.news.yahoo.com/%E4%BA ... 6%8F-225208368.html

【晴報專訊】韋禮安很幸運。生於小康之家,父母是大學教授,畢業於名牌學府台大;一出道就獲台灣金曲獎最佳新人獎,算是一炮而紅。「其實,我愈擁有得多,就愈不安、愈害怕。」總是掛着笑臉的他,也有多愁善感的一面。
自小喜歡唱歌,音樂是韋禮安最大的嗜好,大學時期已頻頻參加歌唱比賽,成名作《慢慢等》、《還是會》都是清新的情歌。可是,相隔一年半沒出碟的他,今年卻一改以往風格,推出以恐懼為主題的新專輯《有所畏》。很好奇,生來就幸運,還有甚麼好怕?「對於不幸的人,他們不會時常驚惶自己會失去甚麼,因為再差的也經歷過,但幸福的人卻會思考自己可能隨時失去所擁有的。」
做特別的歌手
他作出轉變也是因為不想被定型。「新專輯是要讓大家看到另一部分的我,前兩張專輯令大家對『韋禮安』有既定印象,但我不止是這樣的。」
韋禮安表面乖巧,其實內心叛逆。「我一直想做個特別的歌手,可能是心中的叛逆因子教我要跟別人不一樣。你看我的專輯,封面都沒有印上我的照片,都是插畫。」
出道五年,他直言以哈林(庾澄慶)為奮鬥目標。「哈林哥是個很好的楷模(榜樣),他是很全方位、有深度、又長青的音樂人。開始接觸哈林哥的音樂是從《流星花園》主題曲《情非得已》時期,看過《我的哈林年代》演唱會後勾起不少回憶。」因此,韋禮安接下來會作多方面嘗試,例如拍劇、拍電影,雖然自嘲沒演戲天份,但不怕勇敢一試,年輕無懼,就是他的本錢。
採訪:黃艷
撰文:梁芷珊
協力:李偉欣
攝影:Lego
編輯:黃寶恩
設計:鄧俊明
人物 韋禮 禮安 不安 幸福
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猶太人不安 料掀逃亡潮

1 : GS(14)@2015-01-11 21:09:51





擾攘巴黎三日的恐襲暫告一段落,但市民都對未來憂心忡忡。報刊編輯馬蒂說,這幾天令「法國反轉了」,令民眾更仇視回教徒,而反猶太情緒也令猶太人紛紛移居外地。女居民居蒂耶雷說:「我們很震驚,因為這是法國,代表自由和友愛,我們今天卻不再擁有它們。法國已變成危險國家,我再不覺得安全。」法國多地清真寺近日受襲,反映反伊斯蘭情緒正上升。當地穆斯林歌手阿穆克蘭說:「今時今日在這國家當穆斯林,就是夾在鐵錘和鐵鉆中間,一方面是那些以宗教為名屠殺的人,另一方面是高漲的反穆斯林種族主義。」輿論認為事件暴露法國很多根深柢固的矛盾:法國在北非有殖民史,近年吸收很多移民,全國500萬回教徒中不少埋怨當二等國民,被激進主義吸引。馬蒂警告,若社會普遍對伊斯蘭出現仇視和恐懼,這些矛盾令法國有「內戰風險」。除了回教徒,法國猶太人也不滿當地反猶太情緒。英國《猶太紀事報》主編波拉德指庫利巴利襲猶太雜貨店,並非偶然,稱法國前年起已有10萬猶太人紛移居其他國家,「我認識的法國猶太人都已離開或積極準備走」,料掀猶太人逃亡潮。美國《紐約時報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20150111/18998948
猶太人 猶太 不安 料掀 逃亡
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【健康online】How old.net測極都係老餅 越玩越不安?

1 : GS(14)@2015-05-07 23:55:03

實際年齡不能改變,但外貌卻可騙人。微軟「How Old Do I Look」網站,透過網站軟件偵測相中人歲數,吸引網民瘋狂上傳照片測試,不少女士更只為測出較實際年齡小、年年25歲的結果,但若屢試屢敗,小心引發焦慮情緒。精神科專科醫生周樂怡接受《蘋果》訪問時表示,測試結果若較實際年輕,確可令部份人提升自信,但若本身已有負面情緒,結果不合意反會增加不安與焦慮。以相片的外貌偵測年齡,結果若較實際年紀小,當然令人開心,但屢次「轉相」、多翻測試,結果都較實際年紀大,就難免沮喪又不甘心。曾有女士便用無數相片反覆測試,直至得出結果較實際歲數年輕才滿意「收手」,也有女士找來年齡相若者一同測試,要對方測出較自己「大齡」才甘心。精神科專科醫生周樂怡表示,一般人固然希望自己看起來較實際歲數年輕,只因年輕顯得較有活力及有生命力,特別年紀到達某一階段,對衰老更存有負面心態,因衰老也代表壓力指數,壓力越大老得越快。他指,心理健康正常者會對測試結果一笑置之,部份人若測出結果較心目中年輕,更會增加自信及自我形象。不過,若測試者本身已積存負面情緒,又特別「怕老」,得出結果較實際年齡「老咗」,便會產生負面影響,出現緊張及焦慮的情緒,並會否定測試,「唔接受測試出嚟結果,咪重覆咁試」,若本身較為自卑者,自我形象低落,即使測試結果顯示自己看起來較年輕,相信也難以提升自信及產生愉悅感,故毋須太在意測試結果。





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健康 online How old net 測極 極都 都係 係老 老餅 越玩 玩越 不安
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