虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

【記者觀察】 「既不像村莊，也不像公司」

阿里影業不像影業

阿里影業不像影業

第一財經周刊 方婷 2015-06-13 11:25:00

阿里影業迫切想要擺脫文化中國的行事傳統和遺留問題，它成功的關鍵，並不在於能多快追趕上華誼兄弟、光線傳媒等影視公司，而在於首先如何讓自己跟現有的影視公司不一樣。

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創業是反人性的，哪個CEO不像一條狗？

筆記俠 2017-05-26 10:02

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

文  | 劉老木

我是趣學車CEO劉老木。

公司剛成立的時候，沒有產品經理、技術團隊，也沒有UI設計師。為了APP1.0版本上線，我們借用了兄弟公司的平面設計師為我們手繪”交互圖”。連續五天，每天加班到後半夜。

到最後一天淩晨兩點半的時候，他對我說：“劉老木，要不是看你像狗一樣的趴在地板帶著我幹活，老子早就不幹了。不過，現在我必須走了，因為我老婆已經進產房了！”

創業初期，從0到1，CEO必須幹得像一條狗一樣，才能有機會忽悠幾個牽狗的人跟著你幹。我原本以為只需要做一段時間狗就ok了，沒想到如今公司都快1.8歲了，我還是活得像一條狗，絲毫沒有傳說中當上CEO走上人生巔峰的感覺。但是轉身看看，我身邊的核心團隊個個都活得像一條狗，心里就舒坦了不少。

趣學車流傳著一個古老的觀點：創業是反人性的，要創業就不要像地球人一樣去生活。

李開複說過，創業公司的CEO應該有90%的時間花在下面三件事情上：（李開複：打造百億美元的超級獨角獸，必須做這三件事）

• 引領公司的文化和使命

• 匯集頂尖人才

• 讓自己變得更強大

作為一個連續創業5年的個體戶，原本想上互聯網的，沒想到被互聯網給上了。總結過往踩過的大大小小的坑，我認為創業公司CEO必須懂得五個“搞”：

搞人，搞錢，搞戰略，搞文化價值觀，搞免費PR。

今天和大家分享關於一個勞動密集型創業公司五個“搞”的一點淺見。

一、搞戰略

戰略的核心不僅是戰，更應該是略。CEO要學會抓重點工作，才能形成有效的“戰”和“略”。無論戰略多麽清晰，前方每一場戰鬥都是泥濘的。

1.認清發展階段 

拋開劑量談毒性，離開階段談發展都是耍流氓。

優秀企業的發展是有階段性的，大致可以分為三個階段，從黑幫到公司再到寡頭。

初級階段的勝利是個人英雄主義的勝利，中級階段的勝利是集體智慧的勝利，高級階段的勝利是哲學上的勝利。 

最早的時候我們是業務驅動，後來是運營驅動，品牌、法務和財務驅動，最後是產品技術驅動。如果不能正確認識每個階段的重點，很有可能就因為戰略重點選擇的失誤而成千古恨。

比如，我發現很多初創公司一沖上來不管三七二十一就做APP，業務簡單到明明微信服務號可以解決，為什麽還要趕時髦做APP？效果都一樣，但微信服務號的成本只有APP開發成本的十分之一。

更糟糕的是，如果你費了很大勁做出的APP並不是用戶想要的，這就傻眼了，因為試錯、改錯的成本都非常高。所以，一定要認清自己公司所處的具體發展階段，隨著階段轉移工作重心。

趣學車的業務模式跟線下體驗緊密結合，剛開始為了快速跑通業務模式，沒有建立自己的技術團隊，而是利用外包開發APP。最早的1.0版本，我簡直都不敢直視，尤其是吃飯和睡覺前不敢看，因為實在太醜了。

但正是因為有了那個奇醜無比的1.0版本，才有了後來的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直堅持，先解決“有沒有”，再解決“好不好”。到了現在，我們的APP絕對是互聯網駕培行業NO.1。

相反，如果趣學車剛開始的時候，把自己定義為技術驅動型公司，把精力放在搭建技術團隊，開發APP上，那我們早就死了。所以我說拋開劑量談毒性，離開階段談發展，都是“耍流氓”。

2.創業初期，節奏感很重要

剛開始的時候我們堅持“三慢一快”的打法：

實驗階段發展用戶要慢，初創階段核心團隊股權分配要慢，用錢要慢，但是產品叠代速度要快。

2.1 發展用戶要慢

實驗階段，商業模式還未被完全證明，團隊的唯一目標是跑出可行的模式，但如果此時盲目的大力發展用戶，服務能力跟不上，是非常危險的。我們一個競爭對手一沖上來就做大額補貼，但其實線下服務體系還沒準備好，一下來了幾千單，結果只有200人得到服務，就爆單了。爆單以後，口碑和品牌就很難再建立了。

2.2 股權分配要慢

很多創始人喜歡還沒開始幹就分股權。作為CEO，要考慮企業的中長期發展，你要問自己“這到底是一家什麽樣的公司？”是業務驅動、運營驅動、產品驅動還是品牌驅動？不同階段核心驅動力是否會變化？那如何通過合理的股權分配確保企業長期的良性發展？

如果趣學車一開始就把股份分了，事情發展多半會是這樣：

剛開始我們認為我們絕對是技術產品驅動型的互聯網公司，於是技術產品人員分到 90％ 的期權，後來發現這個階段不是技術產品驅動而是業務驅動，這時只剩下 10％了，業務的人會認為“90% 利潤是我們搞的，憑什麽只有 10% 的期權是我們的”，這肯定就幹不下去了。

再往後發現其實是品牌運營驅動，這個階段又該怎麽分？再後面我們要並購駕校了，就會有一個財務法務驅動的階段，但是可能已經沒有東西可以分了。這樣一定會出大問題。

2.3 用錢要慢

有些員工一碰到問題就說用錢來解決，我聽了頭就大：都用錢解決了，要我們幹嘛？

去年我們開年會，負責人出去找的酒店場地動輒就需要十幾萬，我說不行，太貴了。找來便宜的效果又特別差，我也不滿意。他們問我“便宜和效果，你到底要什麽？”我說我都要。最後，他們還是找到了一個只要一萬塊，效果又很好的場地。

所以用錢一定要慢，剛開始的時候，每一筆超過2千元的支出我都要發抖一下。

2.4 產品叠代要快

但是，產品叠代速度就一定要快。叠代是為了給用戶提供更好的服務，提高運營效率，是不斷在發現問題、解決問題，是一種活力的體現。

3.抓住管理紅利

何為管理紅利？我認為，管理團隊就是通過犯錯後達成共識，並形成共享假設的過程。

那麽為什麽創業初期一定要抓住管理紅利？因為創業初期犯錯誤的機會特別多，而且犯的錯誤大多是小錯誤，用小錯誤形成集體共識的成本很低，到大錯誤的時候可能公司就跨掉了，初創階段就是不停犯錯誤，錯誤犯了以後才有共識。

企業的競爭優勢可以來自於多方面，其中很重要的一個來源是“精湛的技能”。如果企業的技能源自邊學邊幹的發展經歷，源自所有員工之間熟練協作中，植根於眾人的齊心協力，那麽這些技能就可以成就持續的競爭優勢。通過工作與學習的互相作用，將會實現個人，組織，企業核心競爭力的不斷升級。

反之，如果企業的技能是基於常識性的科學原理或者競爭對手都可以買到的培訓課程，那這種技能就不能成為持續性的優勢。所以抓住管理紅利是提高企業壁壘的快速通道。

4. 讓“民主決策”成為“獨裁者”的保護傘

創業初期，不需要太多的集體智慧，鎖定方向減少內耗，快速調整、快速試錯叠代，CEO一個人拍板非常重要。利不可獨，謀不可眾。公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大決策的時候，應該聽大多數人的意見，和少數人商量，自己一個人做決定。

但是，公司到一兩百人的時候就需要集體的智慧，這時候很多員工還是習慣把大量信息只跟 CEO 溝通，CEO需要做出的轉變是“別跟我溝通，我不想成為溝通的連接點，我們必須擁有可以平行溝通的能力。”如果公司永遠是個人英雄主義，企業是無法做大做強的，最終還是會死在個人英雄主義上。 

二、搞文化價值觀

什麽是組織文化？

組織文化是一群人的共享假設，是一種集體的潛意識，是不需要思考就能表現出的思維及行為方式。組織文化不是公司制度，而是公司人格的集體、統一、持續的表現。

很多人把組織文化狹隘地理解為打雞血、喊口號。但其實文化對一個團隊來說，其意義就如同人格或性格之於人。正如我們的人格或性格，指導並約束著我們的行為一樣，組織文化也同樣指導並約束著一個團隊的行為。

我們往往可以看到行為的結果，但是我們不能看到導致某特定行為背後的驅動力。用企業文化統一思想，相當於統一行為背後的驅動力，這是效率最高的方法。

組織文化與業務戰略的關系

企業共同的信念叫企業價值觀，價值觀是組織文化的一部分。業務戰略為陽，組織文化為陰，陰陽調和生息。

所有企業都重視業務戰略，但卻有很多企業不重視組織文化。缺少組織文化的企業，就像是只有一條腿的運動員。他可以用單腿跳參加殘奧會的100米跑，但卻不能參加馬拉松。創業，更像是長跑，缺少組織文化的企業很難跑到終點。

1. 讓學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥

騰訊文化像書生，阿里文化像土匪。但像趣學車這樣的勞動力密集型，分布式管理的互聯網駕校，任何一種單一的文化都解決不了問題。互聯網產品，技術和運營需要書生文化，線下地推鐵軍又需要土匪文化。

於是，我們需要找到讓兩種文化和諧共生的辦法，讓學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥。但想讓學霸與學渣發自內心相互欣賞，彼此成就，是一件非常有挑戰的事。

舉個小例子：

我們產品技術部的小夥伴基本畢業於複旦、武大、南開、哈工大等名校的學霸，而銷售部幾乎都畢業於3本大學的分校，我們內部稱之為3.5本大學。剛開始他們都認為對方是傻逼，銷售部說：“這些搞技術的效率也太低了，我早上提的需求，都下午3點了居然都還沒有做出來，還要他們幹什麽？”

而技術部會說：“這些做銷售的提的需求都千奇百怪，難以理解。”他們之間的矛盾沖突非常多，文化差異很明顯。

銷售部開了幾次內部述職大會，主要是業績匯報，跟產品技術部都沒有關系，但我決定讓產品技術部的小夥伴旁聽銷售部的述職大會。產品技術部的同事慢慢了解這幫二三線城市的年輕人每天在最原始的商業環境當中，是如何克服種種困難，用最小的成本獲客的。

他們了解了一個銷售員如何在七個月內為公司創造268萬的業績，一線團隊發傳單被保安抓起來，貼海報的時候為了躲保安藏在垃圾桶里…諸如此類的故事不勝枚舉，他們覺得特別心酸。

等到技術部的小夥伴發表演講的時候，聲音都在顫抖。

銷售部晚上12點開完會，產品技術團隊內部還開會到淩晨三點，說“我們不能再讓線下的兄弟們用發黴的殺豬刀打野豬了（那時趣學車新版的app還沒上線），我們要給他們做槍做炮！”我把產品技術部淩晨3點開會的視頻發在銷售部群里，還會時不時把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。

CEO 就是應該傳遞善意，激發他人的善意和潛能。我自己給自己定義就是 “學霸中的學渣，學渣中的學霸”，這樣我就有一種天然的優勢，把大家聯合在一起。

2. 八維空間打敗競爭對手，才是公司的最高戰略

什麽是公司最高戰略？什麽叫八維空間打敗競爭對手？不是等競爭對手公司死了，我們還活著，而是競爭對手人死了，我們還活著。所以，我認為創業最重要的還是擁有勞動人民的身體。

我們把印度瑜伽和中國功夫結合在一起發明了“趣神操”，公司每天有20分鐘集體做趣神操；員工每個月至少進行四次有氧運動，每次一個小時，直接KPI考核。

讓大家身體好、活得久，就是我們的最高戰略。如果大家為了創業把身體搞垮了，既對不起公司，也對不起家庭，那創業還有什麽意義？創業這個事情失敗是必然的，成功是偶然的，活著看成敗很重要。

3. 要形成部門文化

川普曾經用一句話俘獲了60%的美國中產階級，那就是——聯邦政府的法律應該每加一條就得減掉一條。同理，如果一個公司的制度只增不減，也非常糟糕。但是創業公司要把制度梳理清楚又很難，每個部門都有自己的流程、制度，所以我認為每個部門的主要業務和主要目標必須用一兩句話說清楚，讓所有部門員工達成共識。

比如，我們每個部門都有自己的文化和slogan，跟大家分享其中的幾個：

財務部“世界上99%的事情都要靠錢來解決，那剩下的1%呢？要靠更多的錢來解決”，所以財務部要把控好公司花的每一分錢。法務部“兄弟們大膽幹，屁股我來擦”，表明法務部不是一個風險控制部門。

如果法務部只是提示風險是沒有用的，法務部需要在守住紅線的情況下，盡力支持甚至是推動業務的發展。產品部“用戶爽才是真的爽”，意味著產品部一切以滿足用戶需求為目標的原則。

4. 戰爭文化、鐵軍文化與背後的家文化

趣學車在大部分城市都沒有獨立的辦公室，兄弟們的宿舍被我們叫做“聯絡點”，看著簡陋貧窮，但卻充滿戰鬥氣息。

我們公司有個員工王東衛，他以前在阿里巴巴幹了八年，當時有個大佬創業給的薪水是我們公司的4倍。他在加入我們之前去了趟鄭州，看到聯絡點之後他哭了，他說：“我進阿里巴巴的時候就是這個樣子，簡陋但並不簡單，我現在30多歲了，但還想找回以前在阿里巴巴打仗的感覺，所以我選擇趣學車。”

戰爭文化、鐵軍文化是我們業務發展的根本動力，但是這背後還要有“家文化”。我們的家文化是指讓每一個員工背後的家，都能夠支持我們創業。為什麽要有家文化？因為家人的理解和支持是每一個創業者最重要的後盾力量。

我們有個“家庭日”，讓家屬聚集在一起，相互吐槽。家屬可以說員工十句壞話，員工說家屬十句好話。你一言我一語，很多家屬就會意識到自己的愛人絕對不是最“糟糕”的那個，於是就原諒他了。

5. 幹成是最大的公平，婦人之慈是企業的頭號殺手，一個公司再小也要形成大法原則

國家有憲法，華為有基本法，創業公司也要有大法原則。在一個有共識的大法原則下創業，才能解決沖突矛盾，幫助初創公司做選擇。 

之前我們公司還有個創始員工，因為觸犯了公約紅線，就被辭退了。他曾經在北京陪我們度過了初創最困難的時期，但是因為犯了底線，就沒有拿到第一期期權。

大家可能會覺得他肯定很恨公司，但他說我不恨公司。我問他為什麽？他說，幹成、搞大就是最大的公平，以後趣學車成功了，找大家借個一兩百萬也有地方借，而且你們肯定也不好意思叫我還。我們都覺得他識大體，深謀遠慮有想法，哈哈。

對於創業公司來說，一定是結果、效率為導向，有公平意識，但是不能以公平為導向。不留罵名的創業者，不是好的創業者。

6. 願景，使命，文化價值觀

願景，使命，文化價值觀不是掛在墻上的標語，而是一個團隊集體相信並且付諸於行動的指南針。

比如，我們的願景是成為領跑駕培行業的leading company，這個要用5到10年的時間來完成；使命是讓天下沒有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手，這個預計要用99年來完成；而文化價值觀是夢想、極端、利他、謙卑和擁抱變化，這是為了幫助我們實現願景和使命而服務的集體性格。

三、搞人

吸引海盜的不是金銀財寶，是廣闊的海洋；吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是山川大河。最優秀的創業型人才，是會被使命和價值觀吸引的。

1. 核心團隊必備的四大素養

日本偉大的思想家、教育家福澤諭吉曾經指出企業家和創業者必須具備的四個要素，我深表認同。而且我認為不管是傳統企業家還是互聯網創業者，不管是作為CEO還是核心團隊，你必須擁有這四個素養：

思想深邃如哲學家

心術正直如元祿武士

有小俗吏的才幹

勞動人民的身體

2. 核心團隊要有行為公約

我們的核心團隊有一個行為公約，叫“老A公約”：

（1）不當最佳辯手，不糾結自己對和別人錯；

（2）不放棄，不抱怨，不怕受委屈；

（3）擱置爭議、相互信任、快速執行、勇於擔任責任；

（4） 至正至奇止於德，明心明勢敏於行。走正道出奇招，不用世俗的道德觀去評價捆綁他人。

很多人既不滿足現狀，又不願意做出改變，還不允許團隊改變，最後站在道德制高點上來審視世界。這是死亡三角體，對公司和其個人都傷害極大！

還有兩條紅線：

（1）不能在公眾場合失控、失態、失聯；

（2）不能以任何形式傳遞放棄的概念。

公約是我們約定的要共同遵守的行為準則，紅線是不能踩的，踩了直接退出核心團隊，如果核心團隊都不能做到這兩點的話，那憑什麽做核心團隊？

3. 從來沒有什麽救世主，更沒有所謂的專家

創業公司在品牌、運營方面很難招到優秀的人，有些人希望通過外部專家來解決，這是活生生偷懶的行為。我們要知道創新創業是在完全未知的情況下推出一項全新的服務或產品，有些跨界的專家，他們原有的一套打法是很難複制的。一個人如果對自己過去的專業經驗過分自信，不對過去的打法進行升級的話，在新的創業環境里就會遇到大麻煩。

我很想告訴一些磚家：專業性知識是用來解決問題的，不是用來評判約束創新的試錯想法的。

另外，不能 All in 的外部顧問和專家都是耍流氓。創業者是 24 小時在思考公司的大小事情，雖然你的專業特長不是做品牌或者運營，但是你對業務、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的，而一個外部顧問只花兩三個小時，連掌握的基本信息都不夠，怎麽給你做品牌定位？

但是我們可以找專家虛心學習溝通，學習他的思維方式，在思維方式上升級；而不是外包給他做，業務一定要自己幹。

4.不能讓CEO一個人跪著活下去，核心團隊要一起all in 

在團隊和組織中，有一股特別的力量在引導個體和組織，讓他們不是走向目標就是走上岔路，這個就叫做系統良知（與道德無關），這是一種個體和個體之間形成的無意識認知，是組織發展的隱形動力。

當管理行為符合系統認知的方向，團隊趨於平衡、和諧，如果不符合方向，系統將自我修正，團隊將失衡、沖突、矛盾直至毀滅。如果系統良知出了問題，團隊中的個體趨向於斷章取義地用一個標準去評判約束他人，自己的那種無拘無束的自由卻是神聖不可侵犯的，這樣就非常危險。

如果只有CEO一個人All In，核心團隊不All in，你的行為跟他的認知就很容易分叉。所以，要讓核心團隊和CEO一起成為那種可以跪著活下去的人。

All In是領導力和隱形動力發揮的前提，必須逼大家Allin，讓核心團隊一起跪著活下去。

後記：

娛樂圈是抑郁癥的高發人群，不少人選擇了以結束自己的生命來擺脫痛苦。其實創業者也是抑郁癥的高發人群，很多優秀的創業者都得過重度抑郁癥，比如張朝陽、任正非，但很少有人會選擇結束自己的生命。

我之前就遇到一個得了輕度抑郁癥CEO好朋友，跟他打趣說：“沒關系，不要緊張，大不了你還可以去死嘛！哈哈……”，他說“不行啊，死了也解決不了海外流量變現的問題呀！”

我笑話他“你還是怕死嘛”，他一個勁搖著頭說“我TMD連活都不怕，還會怕死嗎?”

後來我看到另一位創業公司CEO發的一條朋友圈“到了這個年紀，最怕的就是負了別人，假設哪天我突然掛了，都沒有機會向大家解釋，更沒法向大家交待”。這個時候，我才明白什麽叫做“連活都不怕，還會怕死嗎?”

所以創業者是沒有退路的，即便活得像條狗，也會發現沒有困難的工作，只有勇敢的狗狗！

“我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人，也是我最尊重的的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的。他們一定是有眼界的人，他們能看到別人看不到的東西，他們一定是內心強大的人，因為他們能承受別人承受不的的壓力。他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感，他們是改變世界的人。”

這段話我很喜歡，也送給大家。是的，你們是改變世界的人！

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