創業第一年，年營收近千萬元，每 天下午兩點下班；創業第七年，營收破一億元，還是下午兩點下班。手上隨時都有五、六十個案子在跑，案子從幾十萬元到上千萬元都有，這都沒有改變橙果董事長 蔣友柏累積八年的習慣：準時下班。

九月六日一早，蔣友柏從台北直飛北京，參加他在中國發行兩本新書的發表會。兩個小時的活動結束後，蔣友柏 立刻直飛回台北，一分鐘也不多留。

不去應酬，婚禮都紅包到人不到

今年三十五歲的蔣友柏，每天早上五點半起床（週末也不例 外），接著餵狗、遛狗，準備早餐、送小孩上學，八點半進辦公室，下午兩點下班，去健身運動，接小孩下課。

他說，從創業第一天，他就決定維持 極規律生活的習慣，八年來幾乎沒有例外。做生意的人，總有些婚喪喜慶要出席，為保持習慣，他找出應變之道：朋友婚禮，紅包到人不到；更不用說應酬或玩樂 了。

「有時候覺得自己活得像苦行僧，不過也沒什麼不好，習慣了就好，」蔣友柏覺得人的所有一切都是可以設計的；而他的成功之處就在於，可以 慣性的設計自己。

為何要給自己設計這種極規律的生活？「規律的目的是，我要生活盡量保持簡單，照表操課。」蔣友柏說，因為設計是一個「買空 賣空」的行業，以客戶的時間為主，「我們這行沒有一定的時間表，所以要從規律開始。」

一直自稱是「生意人」而非「創意人」的蔣友柏認為，要 有規律作息，才能做出適合的創意，「比較規律就不會胡思亂想，」他說，只要把腦袋訓練到可以隨時靜下心來處理問題，這樣自然就有創意。

很多 做創意或設計的人，常會有「沒靈感」的時候，蔣友柏覺得這是一個偷懶的講法，「如果創意是隨興和靈光一現，就不可能變成生意，很多設計公司為什麼會倒閉？ 因為都在等靈光來。」

言下之意，可以管理時間，就能管理創意；規律非但不會和創意產生矛盾，反而是創意的源頭。

規律的作息除 了是保持簡單生活外，最大原因其實是為了能有足夠的時間與家人相處。所以，蔣友柏自己訂下每天下午兩點準時下班的規定。如此一來，公司員工找得到董事長， 小孩也找得到父親，這樣的設計就找到了均衡。

靠著近似強迫的時間管理，蔣友柏把工作和家庭的時間分配切割得很清楚；表面上看，業績增加，投 入的時間相對也要更多，蔣友柏的做法反而是投入時間不變，而是逼自己必須在工作時更專注，把每分鐘的工作效率、生產力發揮到最極致。

因此， 每天一踏進辦公室那一刻起，他就讓自己的大腦立刻切換到「上班模式」，只做公司的事。

同時想兩件事，絕不浪費上班時間

甚至， 他訓練自己一次想兩件事情以上，「我的腦袋很少在空轉，腦本來就是越用越發達，當我覺得時間不夠用時，我就會硬ㄍㄧㄥ，把腦分成兩到三個。」

也 許蔣友柏的「腦部分拆作業」不一定每個人都做得來，但是他的精神在於，精準而有效率的利用每分鐘、每個想法。舉例來說，同一個創意發想，加入不同趨勢、應 用在不同產業，就可以拉不同的主軸出來，用在不同客戶身上。

「當然會累啊，但時間只有這麼一點，你就要這樣用（腦），」蔣友柏除了讓自己工 作效率發揮到極致，公司資源也沒有一分浪費。打破一般設計公司比稿接案的慣例即是一例。

他說，很多設計公司費盡心力每天到處比稿，卻不一定 接得到案子，「為什麼一樣要照圈內人的規矩來？我從來沒比過稿，你只要證明你有價值，就不用照規矩來。」蔣友柏把所有能量集中專注在設計上，而他也的確用 自己的方式走出一條不同的路，三十五位員工編制在設計公司來說算是大規模；○八年成立上海分公司，去年又新成立另一家品牌行銷顧問公司。

生 意可以越做越大，兩點下班的習慣絕不動搖，晚上等到小孩都睡了，他還是可以擠出時間處理工作的事。「一定有時間，看你願不願意而已。」

曾經 有想放棄或中斷的時候，他就靠意志力控制。他驚人的意志力，可以從戒酒這件事情看得出來，過去愛喝酒的他，自決定的那一刻起，每一年只有在公司尾牙時喝一 次，平時則完全滴酒不沾。

「習慣了，就真的覺得沒什麼。」蔣友柏一派輕鬆的說著。

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。