ZKIZ Archives


麥肯錫七步成詩法 有效解決企業問題

http://www.infzm.com/content/75999

諮詢公司解決問題的方法,不僅對於解決企業問題非常有效,對於解決任何需要深入思考的複雜問題都值得借鑑。隨便舉幾個例子,為什麼政府要遏制房價上漲?怎樣獲得升職?成立市場部應該如何規劃?這些問題,都可以通過麥肯錫七步成詩法進行分析,得出較科學的結論。

(問對網/圖)

七步成詩法是個很靠譜的解決問題方法論,非常有名。原名裡沒有「成詩」,不知哪位麥肯錫中國區的前輩給翻譯成這個帶點浪漫主義的名字。這七個浪漫的步驟是這樣的:

一、問題描述——我們要解決什麼問題?

我們往往不清楚要解決什麼問題。例如,領導對你說:我們部門的銷售業績不佳呀,你看看怎麼解決一下——聽完後你真的清楚要解決什麼問題嗎?業績具體 指什麼?是銷量還是利潤?不佳是啥意思?怎麼才算是「佳」?為了讓問題更加清楚,有經驗的你興許可以反問「是不是下半年將銷售額做到1千萬,您就會滿意 了?」——這樣問題就很清楚了。

二、問題分解——哪些因素在影響這個問題?

我有個朋友做事特別認真,選擇購買一款卡片相機都會把所有能想到的因素都寫下來,如價格、外觀、像素、連拍速度等等。一條條加以分析後再做出決定。 雖說有點「蔑視」大老爺們的行為竟此等婆媽,但心底對其全面分析方法還是很佩服的。問題分解就是把大問題分解成小問題,從上到下逐級分解。分解時做到「相 互獨立,完全窮盡」(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,簡稱MECE)。

三、抓大放小——哪些是關鍵因素?

假設每個問題都被分解成三個子問題,分解幾次後你會發現,問題太多了!怎麼辦?——抓大放小,把明顯沒必要深入探討的問題給砍掉。如果公司的核心問題是供應鏈優化,一個分支問題是配送中心位置不合理,另外一個分支問題是倉庫通風不好,抓哪個放哪個很明顯吧?

四、工作計劃——分析方法是什麼?需要花多長時間分析?

前面已經梳理出一些需要解決的主要問題。現在要做工作計劃了,考慮大致方法,安排人手,規劃時間。諮詢項目時間壓力非常非常大,有些項目需要在1、 2個月內完成。可能每天都有三四個訪談、兩三個跨部門會議、一堆資料和數據需要分析總結,團隊還需要開內部會議進行頭腦風暴,晚上還需要寫高質量的項目文 檔。缺乏工作計劃絕對不可能按時完成項目。

五、深入分析——針對各關鍵因素,解決的手段是什麼?

既簡單又複雜的步驟。簡單之處在於,如果問題清楚解決手段其實不難找。還是上面提到的供應鏈優化案例,如果問題是「配送中心位置不合理」,一個顯而 易見的手段是重新在合理的地址建設配送中心。複雜之處在於,這麼建議你會被扁的!重建?——老的配送中心怎麼辦,折價賣掉?公司有這麼多現金用於建設嗎? 領導們在過去的選址方案上都簽了字,你居然公然說他們全錯了?重新建設值得嗎,多少年break even?有沒有其他的可行方案?——除非你有足夠的數據支持,否則建議難以站得住腳。

六、導出結論——方向是什麼?主要舉措是什麼?

以建設配送中心為例,項目需要一個結論性總結。例如建還是不建?建幾個?花多少錢?自籌資金還是融資?要實現這個建議,需要採取一系列關鍵步驟,這就是舉措。如籌集1億資金、在市郊選址徵地、通過招標確定建築商、升級公司的物流IT系統、為新配送中心招聘人員等等。

七、讓結論獲得認可——什麼時候,什麼方式,讓誰認可?

諮詢公司做出結論後項目還不算結束,客戶如果不認可的話,搞不好要推翻重來的。所以結論必須獲得客戶的認可。客戶一般會讓上上下下的人都聽聽諮詢公 司的報告,大家都基本無異議並確定可執行後才能通過。為了降低不通過風險,諮詢公司在有階段性結論時,會和客戶上上下下同事提前溝通,免得落個猝死,也能 夠提早聽取反饋意見,將項目做得更紮實。


麥肯錫 麥肯 七步 步成 詩法 有效 解決 企業 問題
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33854

阿里拆分七步曲

http://www.iheima.com/archives/49682.html

第一步:確定戰略目標,高層動員

關鍵點:「四化戰略」

2012年年底,在阿里巴巴的戰略會上,馬云明確了阿里的發展戰略——「四化」:平台化,服務海量用戶必須有一個好的平台;市場化,這一平台如果按計劃方法管理、設計、分配資源,不但效率低,也會產生腐敗等問題,必須對資源進行市場化匹配;數據化,信息時代最重要的生產要素是數據和人,阿里未來就是一家數據運營公司;物種多樣化,阿里的生態系統裡不僅有買家和賣家,也會有更多的第三方服務者。

接下來,馬云便開始根據「四化」規劃新的組織調整,並動員高管。第二天,他們就在黑板上劃出了33個BU的雛形。

第二步:確定組織架構

關鍵點:建立BU劃分標準」

從33個BU雛形到最終25個BU的架構,阿里經過了約一個月的討論。除如何對BU進行嚴謹的劃分,討論主要集中在一些具體業務,如航旅是否要獨立出來。阿里確定BU是否獨立的標準是:之前的業務積累對於這個領域的模式是否能夠產生挑戰和衝擊,是否能夠影響、改進這個垂直領域本身原有的做法。如果還不具備,就保留在原有的淘寶體系裡面孵化。

最終,25個BU被分為三類:垂直業務BU,如聚划算、航旅業務;基礎設施平台,如雲計算、支付、物流;以及共享業務平台。所謂「共享業務平台」是基礎設施平台之上的二級平台,其把垂直業務中能夠共享的東西抽象出來,並與基礎平台打通,典型如數據平台BU。

第三步:確定前後端關係

關鍵點:向一線放權,高管後撤做服務

「七劍時代」,阿里實行事業群制,這次拆分則提出了管理團隊分管BU的概念。「分管」也是阿里高層反覆花時間討論最多的詞之一。曾鳴說,「分管的意思就是(管理層)去幫助他們,任何一個BU和它的頭兒沒有鎖死,大家可以經常換。」今天,也許這幾個部門放在一起會產生化學反應,過一段時間也許會再扔過來幾個。同時,阿里確定了BU是未來最基本的作戰單元,而不是原先高高在上的管理層,諸如吳泳銘、三丰、語嫣等高管都撤到後方,把他們的核心能力變成一個服務平台幫助BU成長。

第四步:確定BU負責人

關鍵點:組織形態變化後,人力資源跟進

經反覆討論,阿里確定了25個BU負責人的人選。曾鳴說,阿里一度怎麼都盤點不出這麼多Leader來,「但是做了以後,你會真的發現誰有潛力。」這是一個新陳代謝的過程,有人「活下來」,也有人「活不了」。

與此同時,阿里也與各團隊進行大量溝通,同時考慮組織形式變化後,人力資源怎麼跟進,怎麼在這個過程中保持團隊穩定,包括在一些業務的梳理過程中,哪些條線是不能動的,哪些是可以隨時調整的。

第五步:組建BU團隊

關鍵點:個人自發聚合

BU團隊自發聚集和形成。據說,前後一個月時間,阿里周圍的酒店爆滿,因為傳統的組織架構被打散,沒人知道自己在公司未來的位置。「杭州的白鷺灣度假酒店,被我們包場一個月,不同的團隊天天在那兒折騰,每天折騰到夜裡兩三點。」就是開會,「你跟我開,我跟他開,他跟你開,你到底做什麼,我到底做什麼,我們一起能做什麼,什麼地方有衝突,怎麼避免衝突,怎麼避免資源浪費等等。」曾鳴說。

BU團隊自發聚集和形成。據說,前後一個月時間,阿里周圍的酒店爆滿,因為傳統的組織架構被打散,沒人知道自己在公司未來的位置。「杭州的白鷺灣度假酒店,被我們包場一個月,不同的團隊天天在那兒折騰,每天折騰到夜裡兩三點。」就是開會,「你跟我開,我跟他開,他跟你開,你到底做什麼,我到底做什麼,我們一起能做什麼,什麼地方有衝突,怎麼避免衝突,怎麼避免資源浪費等等。」曾鳴說。

第六步:BU負責人陳述願景

關鍵點:要符合阿里價值觀

2月底,在各個BU組建完成之後,阿里組織了一次面向高管的集體匯報會,為期十四天。淘寶因為業務最複雜,被放在了最後一天,其他匯報多是半天就結束了。匯報時,各BU負責人帶領自己的團隊,基於阿里的價值觀,向馬云、陸兆禧、彭蕾、王堅、郭靖、曾鳴等七人組成的核心管理層匯報業務設想,管理層對它們的設想進行點評。這其中,有挨罵的,有不及格的,也有受到表揚的。通過這樣的戰略演習,阿里上下達成了共識。

第七步:重建溝通體系與管理工具

關鍵點:利用IT工具、重新設計KPI

拆分是「破」,重建溝通體系與管理工具是「立」。這部分主要分為兩塊:一是內部IT工具,二是開會的組織形式。

此外,由於組織形態發生變化,需要重新考慮KPI設計等問題。其中的核心問題包括:怎麼認同創新所佔的比例?怎麼認可跨組織的協同?怎麼讓很多原來不在考核範圍內的內容變成考核的一部分?曾鳴說,「傳統的KPI肯定不合適,HR體系開始討論KPI考核要怎樣變化,只要它一變,整個就變了,公司內部的規則就有了根本性的變化,組織就會往前走。」

 

——文/本刊記者 李傳濤


阿里 拆分 七步 步曲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75150

陸金所風控的“七步成詩”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4717371.html

陸金所風控的“七步成詩”

一財網 楊倩雯 2015-11-26 14:18:00

“無論是互聯網金融也好,傳統金融也好,最後成與敗決定於它的風控水平。陸金所作為一個平臺媒介,理論上來說是不承擔剛兌責任的。但為了提升平臺價值,我們一方面要確保資產提供方找到適合的資金,一方面也要確保投資方的投資與其風險偏好匹配。”楊峻稱。

自成立之初,陸金所即以其風控能力而出名,但其風控架構究竟是怎樣的卻不為外人所知。近日,陸金所副總經理兼首席風險執行官楊峻接受《第一財經日報》記者專訪,首次披露了陸金所具體的風控體系架構。

“無論是互聯網金融也好,傳統金融也好,最後成與敗決定於它的風控水平。陸金所作為一個平臺媒介,理論上來說是不承擔剛兌責任的。但為了提升平臺價值,我們一方面要確保資產提供方找到適合的資金,一方面也要確保投資方的投資與其風險偏好匹配。”楊峻稱。

楊峻表示,陸金所在風控上既對標商業銀行模式,又充分考慮互聯網經營的特點,在風控上投入的成本、資源也遠遠超過其他互聯網金融平臺。而其目標是要建立一個全過程的、立體化的風險管理體系。目前,這套風險管理體系已初步成型,大部分將於年底前上線。這套體系共包含七個元素,被楊峻稱為“七步成詩”。

第一“步”:風險政策制度框架體系。據楊峻介紹,陸金所成立了專門的風險政策部門,對所有交易對手和產品引入都制定了明晰的風險政策指引,所有業務必須在制度框架內運行。

第二“步”:信用評級。不久的將來,投資者如果登陸到陸金所平臺,就會發現每個產品都會顯示明確的風險標識。這個標識背後代表的就是陸金所的內部評級結果。事實上,兩年前陸金所就已成立了信用評級部門,對交易對手和產品進行主體評級及債項評級,對於有外部評級的標準化產品也會建立映射模型換算成陸金所自己的風險評級。評級結果除了用於定價外,也會實時向投資者披露。具體來說會用星級來展示產品的安全度,比如5星級產品代表安全程度最高。

第三“步”:信息披露。“和傳統商業銀行不同,信息披露是互聯網平臺一個非常重要的風控內容。”楊峻說。其實類似風險提示在許多互聯網金融平臺上都會出現,但一般都為“標準化”語言。對普通消費者來說相對晦澀難懂,很少有人真正去閱讀。不過,陸金所追求的是差異化的風險提示,即針對每一個不同的產品,將其內部評級、底層資產、主要風險、還款來源、保障措施都一一列明,並且用互聯網化的語言傳達給用戶。

第四“步”:投後預警監控。“和一般的中介平臺不同,我們認為,雙方交易的達成只是我們工作的第一步。”據楊峻介紹,陸金所擁有一套自主開發的預警系統,系統內設定有財務及非財務的指標,對所有在售資產至少每三個月會進行一次檢視,一旦發生異常將自動預警。同時對於一些非標資產的所投項目,也會有投後團隊進行定期的實地檢查。陸金所將根據檢查的結果實時調整評級,並動態向投資者披露。“一旦項目發生問題,在項目的各個債權人之間,誰能感知得早、預警得早,受到的損失就會相對較低。”

第五“步”:風險管理系統。楊峻稱,陸金所正在打造覆蓋全產品線、整個產品生命周期的風險管理系統,實現風控的標準化、智能化、模型化。年底系統上線後將大幅提升陸金所風險管理工作的效率和效果。

第六“步”:風險評價體系。“其實在金融企業里,風控不應該是一個中後臺的服務或者管理部門,實際上風控應該起到引領作用。因此,在陸金所風控的觸角將伸入前臺。”在陸金所,風控人員會被內嵌至前臺業務單元中,而前臺銷售人員的KPI(績效指標)中甚至有20%是風控的內容。“這就決定了業務人員在做業務時必須將風險擺在第一位,同樣的業務量陸金所會根據不同的風險程度給予業務部門不同的業績評價。”

第七“步”:資產、資金的精準匹配。“這是我們整個風控體系最終要實現的目標,也是我們作為一個平臺的最終價值體現。”據楊峻介紹,陸金所在資產端將根據內部評級進行風險分類;而在資金端,陸金所也將對投資者進行風險分類,采取的方法除了傳統的問卷方式以外,還將運用互聯網大數據技術進行持續分析,保證分類的準確性。陸金所已建立產品與投資者風險適配系統,確保資產提供方能夠獲得符合其所需要的資金,同時投資者都能買到適合其投資風格與風險偏好的產品。

但值得註意的是,對於一個互聯網平臺來說,客戶體驗是至關重要的。如此複雜的風控系統和規則設置是否會對客戶體驗造成影響將成為擺在楊峻面前的一道難題。對此,楊峻坦誠,在上述的風險揭示、投資者分類、業務人員KPI設置等方面,內部也有過不少爭論。事實上對業務量也確實會產生短期影響。根據陸金所的內部測算,短期內,這套龐大的風控體系可能會使陸金所的業務量下降10%-20%。“犧牲掉的交易量,實際上就是不應該產生的交易量。長期來看,反而是保護了投資者,提升了他們的體驗,因為這麽做事實上是幫助投資者擋掉了不適合他們的產品。平臺的核心價值反而更加凸顯”楊峻稱。

據楊峻介紹,跟一些動輒“跑路”的P2P平臺相比,陸金所平臺上的資產到目前為止還沒有出現過一例無法兌付的風險事件。

“但是我要強調一點,再嚴格的風控也並非意味著零風險。我們所能做的就是通過風控嚴格準入項目,做到資金、資產精準匹配,在風險控制與客戶體驗中找到最佳平衡點,一旦發生問題能夠及早識別風險,減少投資者損失。這也是陸金所在行業‘大浪淘沙’中‘活下去’的安身立命之本。”楊峻表示。

編輯:林潔琛

更多精彩內容
請關註第一財經網、第一財經日報微信號

陸金 金所 所風 風控 控的 七步 成詩
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=171806

【男女之間】分手要狠!七步斬斷已逝情!

1 : GS(14)@2016-09-10 13:55:34

正所謂合久必分,分久必合,想當初Tom Hiddleston和Taylor Swift的戀情來得突然,一眾少女中女老女無不咬牙切齒,充滿狠意地等待分手之日。三個月後的今天,兩人果然「成功」分手!愛情話來就來,話去就去,雖予人不尊重愛情之感,但人生流流長,總會遇上幾段錯配的愛情,身心都被傷得體無完膚,但偏偏無法灑脫講再見。想同伴侶分手?以下七部曲或者可以幫到你:



1.整理問題:分手是艱難決定,大家之間的問題是否已經不可能解決?寫下問題,再在旁邊寫下解決方法,可以幫助你理清頭緒,同時進一步確定你是否已經不可能和這個人繼續下去。2.保持距離:如果真的決定分手,最好減少和伴侶見面次數,一方面可以令自己的情感沉澱,好好想清楚決定;另一方面,可藉此讓對方感覺到有事情要發生,做好心理準備。3.當面對話:永遠不要用WhatsApp、facebook等通訊軟件講分手,這樣看似比較輕鬆,但其實非常兒嬉。面對面講,讓大家可以感受到對方的語氣、表情、身體語言,也是一份尊重。當然,有暴力傾向者不在此限。4.準備答案:被撇一方腦袋總會有很多問號,預設一下他會問的問題,準備好得體的答案,之後冷靜沉着地回答,就算對方大吵大鬧,也要努力保持冷靜,不要讓分手變成一場戰爭。5.永不回頭:一旦決定分手,便不可能有轉圜餘地,別心軟或讓對方感到還有希望,這對雙方都是一件好事,皆因拖泥帶水的話,兩人都會不停懷抱不必要的希望,無法走出傷痛陰影。6.「完結」感情:待對方冷靜下來後(通常是數天後),傳個短訊或打個電話給對方,但記住你並不是要再解釋分手原因,因為對方依然不會聽得入耳,而是向對方傳達一個訊息——友善地和他再講再見,也讓對方真正理解這段情已經完結。7.不再見面:要從一段感情中復原,切忌再與前度有任何聯絡或接觸。對方聯絡你的話,只需簡短及公式化地回覆就可以了,不要接聽對方的電話,更不要自作聰明的關心問候對方。記者:胡可欣來源:https://lovesagame.com




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160910/19765977
男女 之間 分手 要狠 七步 斬斷 已逝 逝情
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=308541

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019