麥肯錫七步成詩法 有效解決企業問題

諮詢公司解決問題的方法，不僅對於解決企業問題非常有效，對於解決任何需要深入思考的複雜問題都值得借鑑。隨便舉幾個例子，為什麼政府要遏制房價上漲？怎樣獲得升職？成立市場部應該如何規劃？這些問題，都可以通過麥肯錫七步成詩法進行分析，得出較科學的結論。

七步成詩法是個很靠譜的解決問題方法論，非常有名。原名裡沒有「成詩」，不知哪位麥肯錫中國區的前輩給翻譯成這個帶點浪漫主義的名字。這七個浪漫的步驟是這樣的：

一、問題描述——我們要解決什麼問題？

我們往往不清楚要解決什麼問題。例如，領導對你說：我們部門的銷售業績不佳呀，你看看怎麼解決一下——聽完後你真的清楚要解決什麼問題嗎？業績具體 指什麼？是銷量還是利潤？不佳是啥意思？怎麼才算是「佳」？為了讓問題更加清楚，有經驗的你興許可以反問「是不是下半年將銷售額做到1千萬，您就會滿意 了？」——這樣問題就很清楚了。

二、問題分解——哪些因素在影響這個問題？

我有個朋友做事特別認真，選擇購買一款卡片相機都會把所有能想到的因素都寫下來，如價格、外觀、像素、連拍速度等等。一條條加以分析後再做出決定。 雖說有點「蔑視」大老爺們的行為竟此等婆媽，但心底對其全面分析方法還是很佩服的。問題分解就是把大問題分解成小問題，從上到下逐級分解。分解時做到「相 互獨立，完全窮盡」（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，簡稱MECE）。

三、抓大放小——哪些是關鍵因素？

假設每個問題都被分解成三個子問題，分解幾次後你會發現，問題太多了！怎麼辦？——抓大放小，把明顯沒必要深入探討的問題給砍掉。如果公司的核心問題是供應鏈優化，一個分支問題是配送中心位置不合理，另外一個分支問題是倉庫通風不好，抓哪個放哪個很明顯吧？

四、工作計劃——分析方法是什麼？需要花多長時間分析？

前面已經梳理出一些需要解決的主要問題。現在要做工作計劃了，考慮大致方法，安排人手，規劃時間。諮詢項目時間壓力非常非常大，有些項目需要在1、 2個月內完成。可能每天都有三四個訪談、兩三個跨部門會議、一堆資料和數據需要分析總結，團隊還需要開內部會議進行頭腦風暴，晚上還需要寫高質量的項目文 檔。缺乏工作計劃絕對不可能按時完成項目。

五、深入分析——針對各關鍵因素，解決的手段是什麼？

既簡單又複雜的步驟。簡單之處在於，如果問題清楚解決手段其實不難找。還是上面提到的供應鏈優化案例，如果問題是「配送中心位置不合理」，一個顯而 易見的手段是重新在合理的地址建設配送中心。複雜之處在於，這麼建議你會被扁的！重建？——老的配送中心怎麼辦，折價賣掉？公司有這麼多現金用於建設嗎？ 領導們在過去的選址方案上都簽了字，你居然公然說他們全錯了？重新建設值得嗎，多少年break even？有沒有其他的可行方案？——除非你有足夠的數據支持，否則建議難以站得住腳。

六、導出結論——方向是什麼？主要舉措是什麼？

以建設配送中心為例，項目需要一個結論性總結。例如建還是不建？建幾個？花多少錢？自籌資金還是融資？要實現這個建議，需要採取一系列關鍵步驟，這就是舉措。如籌集1億資金、在市郊選址徵地、通過招標確定建築商、升級公司的物流IT系統、為新配送中心招聘人員等等。

七、讓結論獲得認可——什麼時候，什麼方式，讓誰認可？

諮詢公司做出結論後項目還不算結束，客戶如果不認可的話，搞不好要推翻重來的。所以結論必須獲得客戶的認可。客戶一般會讓上上下下的人都聽聽諮詢公 司的報告，大家都基本無異議並確定可執行後才能通過。為了降低不通過風險，諮詢公司在有階段性結論時，會和客戶上上下下同事提前溝通，免得落個猝死，也能 夠提早聽取反饋意見，將項目做得更紮實。

阿里拆分七步曲

第一步：確定戰略目標，高層動員

關鍵點：「四化戰略」

2012年年底，在阿里巴巴的戰略會上，馬云明確了阿里的發展戰略——「四化」：平台化，服務海量用戶必須有一個好的平台;市場化，這一平台如果按計劃方法管理、設計、分配資源，不但效率低，也會產生腐敗等問題，必須對資源進行市場化匹配;數據化，信息時代最重要的生產要素是數據和人，阿里未來就是一家數據運營公司;物種多樣化，阿里的生態系統裡不僅有買家和賣家，也會有更多的第三方服務者。

接下來，馬云便開始根據「四化」規劃新的組織調整，並動員高管。第二天，他們就在黑板上劃出了33個BU的雛形。

第二步：確定組織架構

關鍵點：建立BU劃分標準」

從33個BU雛形到最終25個BU的架構，阿里經過了約一個月的討論。除如何對BU進行嚴謹的劃分，討論主要集中在一些具體業務，如航旅是否要獨立出來。阿里確定BU是否獨立的標準是：之前的業務積累對於這個領域的模式是否能夠產生挑戰和衝擊，是否能夠影響、改進這個垂直領域本身原有的做法。如果還不具備，就保留在原有的淘寶體系裡面孵化。

最終，25個BU被分為三類：垂直業務BU，如聚划算、航旅業務;基礎設施平台，如雲計算、支付、物流;以及共享業務平台。所謂「共享業務平台」是基礎設施平台之上的二級平台，其把垂直業務中能夠共享的東西抽象出來，並與基礎平台打通，典型如數據平台BU。

第三步：確定前後端關係

關鍵點：向一線放權，高管後撤做服務

「七劍時代」，阿里實行事業群制，這次拆分則提出了管理團隊分管BU的概念。「分管」也是阿里高層反覆花時間討論最多的詞之一。曾鳴說，「分管的意思就是(管理層)去幫助他們，任何一個BU和它的頭兒沒有鎖死，大家可以經常換。」今天，也許這幾個部門放在一起會產生化學反應，過一段時間也許會再扔過來幾個。同時，阿里確定了BU是未來最基本的作戰單元，而不是原先高高在上的管理層，諸如吳泳銘、三丰、語嫣等高管都撤到後方，把他們的核心能力變成一個服務平台幫助BU成長。

第四步：確定BU負責人

關鍵點：組織形態變化後，人力資源跟進

經反覆討論，阿里確定了25個BU負責人的人選。曾鳴說，阿里一度怎麼都盤點不出這麼多Leader來，「但是做了以後，你會真的發現誰有潛力。」這是一個新陳代謝的過程，有人「活下來」，也有人「活不了」。

與此同時，阿里也與各團隊進行大量溝通，同時考慮組織形式變化後，人力資源怎麼跟進，怎麼在這個過程中保持團隊穩定，包括在一些業務的梳理過程中，哪些條線是不能動的，哪些是可以隨時調整的。

第五步：組建BU團隊

關鍵點：個人自發聚合

BU團隊自發聚集和形成。據說，前後一個月時間，阿里周圍的酒店爆滿，因為傳統的組織架構被打散，沒人知道自己在公司未來的位置。「杭州的白鷺灣度假酒店，被我們包場一個月，不同的團隊天天在那兒折騰，每天折騰到夜裡兩三點。」就是開會，「你跟我開，我跟他開，他跟你開，你到底做什麼，我到底做什麼，我們一起能做什麼，什麼地方有衝突，怎麼避免衝突，怎麼避免資源浪費等等。」曾鳴說。

BU團隊自發聚集和形成。據說，前後一個月時間，阿里周圍的酒店爆滿，因為傳統的組織架構被打散，沒人知道自己在公司未來的位置。「杭州的白鷺灣度假酒店，被我們包場一個月，不同的團隊天天在那兒折騰，每天折騰到夜裡兩三點。」就是開會，「你跟我開，我跟他開，他跟你開，你到底做什麼，我到底做什麼，我們一起能做什麼，什麼地方有衝突，怎麼避免衝突，怎麼避免資源浪費等等。」曾鳴說。

第六步：BU負責人陳述願景

關鍵點：要符合阿里價值觀

2月底，在各個BU組建完成之後，阿里組織了一次面向高管的集體匯報會，為期十四天。淘寶因為業務最複雜，被放在了最後一天，其他匯報多是半天就結束了。匯報時，各BU負責人帶領自己的團隊，基於阿里的價值觀，向馬云、陸兆禧、彭蕾、王堅、郭靖、曾鳴等七人組成的核心管理層匯報業務設想，管理層對它們的設想進行點評。這其中，有挨罵的，有不及格的，也有受到表揚的。通過這樣的戰略演習，阿里上下達成了共識。

第七步：重建溝通體系與管理工具

關鍵點：利用IT工具、重新設計KPI

拆分是「破」，重建溝通體系與管理工具是「立」。這部分主要分為兩塊：一是內部IT工具，二是開會的組織形式。

此外，由於組織形態發生變化，需要重新考慮KPI設計等問題。其中的核心問題包括：怎麼認同創新所佔的比例?怎麼認可跨組織的協同?怎麼讓很多原來不在考核範圍內的內容變成考核的一部分?曾鳴說，「傳統的KPI肯定不合適，HR體系開始討論KPI考核要怎樣變化，只要它一變，整個就變了，公司內部的規則就有了根本性的變化，組織就會往前走。」

——文/本刊記者 李傳濤

陸金所風控的“七步成詩”

陸金所風控的“七步成詩”

一財網 楊倩雯 2015-11-26 14:18:00

“無論是互聯網金融也好，傳統金融也好，最後成與敗決定於它的風控水平。陸金所作為一個平臺媒介，理論上來說是不承擔剛兌責任的。但為了提升平臺價值，我們一方面要確保資產提供方找到適合的資金，一方面也要確保投資方的投資與其風險偏好匹配。”楊峻稱。

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