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12 Jan 2009 - 2009年第一件事:適度擺脫傳媒! 紅猴股評


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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2009/01/12-jan-2009-2009.html

2009年,究竟從何說起呢?

過去一週,筆者鍥而不捨去完成「杜拜遊記」,一來是不希望於遊記中加插財經資料,不然會有點不倫不類。另 外,今年首兩個交易日的急升使投資者及傳媒又再失去理性,投資氣氛使大家傾向相信金融海嘯對股市的最壞影響已過,雖然客觀的全球經濟數據未有好轉,中國的 救經濟政策是否能水到渠成亦未可料。說真,筆者亦被這樂觀氣氛影響,但「客觀」卻告訴自己於非牛市中,是不應受制於投資氣氛及傳媒報導,所以亦索性專心完 成「杜拜遊記」讓自己抽身事外,冷靜一番。

結果,隨着兩天的大跌,恒指打回原形,國指更跌過龍,傳媒又集中報導大市反彈已完再試低位,轉 軚之快,豈不諷剌!那麼傳媒可不可信?投資股票,傳媒當然幫得上忙,因傳媒可提供充足的資訊。但是若投資者只顧接收資訊而不作消化,融會貫通而去作出屬於 自己的決定,這便是投資者本身的問題!當然,筆者不鼓勵傳媒越來越低質的報導!

筆者習慣每天看兩份報紙的經濟及財經新聞,後來再每週加一本財經雜誌,用在以傳媒吸收財經知識的時間越來越多,承非好事,因過了一個臨介點,去作相似的事情,邊際利益會越低。相反,若能減少以傳媒吸收財經知識的時間,利用剩回的時間作其他事情,將更具效益!

所以筆者於2009年第一件成功作出的事情就是嚴選要看的傳媒內容,多了時間作其他更有效益的事,亦可減少受傳媒無謂的影響。

投資組合

於2009年暫時未作任何買賣。為着「杜拜遊記」的完整性,筆者還未按以往登出年尾時的投資組合,今天便一次過連上週五時的投資組合一併刋出。
12 Jan 2009 年第 一件 件事 適度 擺脫 傳媒 紅猴 股評
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為自己做一件很讚的事 郭奕伶

2010-9-20 TCW




「請為自己做一件很讚的事!」一開學,女兒的學校出了這麼一道作業,並要她們為這件事的過程做紀錄,不拘形式。

相對於要孩子去練花博舞,我覺得這個作業出得真好,重點在於,「為自己做」的概念。

有多久,我們都沒有為自己好好的做件事?在長大(或者說是社會化)的過程,我們總是慢慢、慢慢的遺忘了自己,反而把焦點放在那一張成績單上。

我的女兒也開始進入這個過程。即便我們從未過問她的成績,但對於考試少個幾分,她卻耿耿於懷,我很擔心她成為「完美小姐」。一晚,我提議,不如妳考一個零分?她瞪大眼睛,不可置信的看著我。我說,一個人一輩子沒考過零分,也怪可惜的,不是嗎?

我的提議或許很極端,當然也不適用於每個孩子。但我只想讓她知道,世界很大,分數不是絕對,失敗了,天也不會蹋下來,重點在,自己覺得讚不讚?

隔天,她日記上寫著,「我決定期中考抱一個零鴨蛋回來。」當天,老師沒有給她打星星(代表寫得好),也沒有寫評語,過去,她可能會揣摩「上意」而放棄,但這次,她決定要試試看。

這一期,主筆賴寧寧採訪了宜蘭人文高中,這是台灣第一所沒有文憑的高中。這裡,有來自十多個「心臟很強」家庭的孩子。他們的父母相信,「讀萬卷書,行萬里路」,讓孩子將書包換成背包,用親身體驗去學習。

在台灣的教育制度裡,這所學校的學生畢業後,只能以同等學歷報考大學,如果沒考上,孩子就成了只有國中學歷的學生。這,對父母與孩子都是很大的挑戰。

然而,誰說學習一定要按照進度走?就像其中一位家長所說:「有文憑,不代表有能力;沒文憑,不代表沒能力。」如果,孩子所見所聞,都在實踐做自己覺得很讚的事,慢一點,又有什麼關係!

在 職場上,抱怨工作的人不少。但不久前,我卻發現一件很讚的事。相對商周的其他專欄,「管理相對論」的執行難度高,每週的頻率,同時約到企業家與教授,題目 要有兩難的設計??。然而,有一天,我瞥見資深撰述尤子彥與同事溝通的e-mail裡提到:「我感覺,(管理)相對論很好玩,可以跟在管理大師和大老闆身 邊學,比花錢念EMBA還爽!」 這,不就很讚嗎?


自己 做一 一件 件很 很讚 讚的 的事 郭奕 奕伶
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郭广昌:全身心一辈子就一件事 把复星做到全球平台

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-8/wOMDAwMDIwNTAwOA.html

核心提示:郭广昌为复星制定的目标是:要扎根中国、立足复星优势,按‘投资+产业+保险’的思路加速发展,把复星努力打造成一家全球领先、专注于投资中国经济增长动力的全球性投资控股集团。

理财周报这次要告诉你的人,管理着1000亿资产。他叫郭广昌,43岁,家乡在有“歌山画水”之称的浙江东阳。他执掌的复星集团,投资横跨多产业,直接、间接控股参股企业逾百家。

上海复兴东路2号,13层的咖啡色复星商务大厦静默矗立,跟拥有180亿身家的郭广昌一样低调。从11楼他的办公室向外望去,入秋后的黄浦江水沉缓深流。下游不远处的2010年上海世博会中国民企联合馆,正经受最后几日的爆棚。

见到郭广昌很不容易。即便是复星集团的员工,一个月也难得见他几回。和大多数通宵达旦工作的民营企业家不同,他不喜欢呆在办公室,来处理完必要的事情,就出去和各方面的人沟通交流。

促成理财周报本次采访的,是他不可或缺的创业伙伴复星集团副董事长兼CEO梁信军。梁说,“他那里新奇的想法从来不断,每当一件事达到一个水准觉得可以歇口气时,他都能提出一个新的像大山一样的目标。”

提及“中国巴菲特”的称号,他说,“我们的确在学巴菲特价值投资的方式,但能不能成为中国的巴菲特还不知道。”但不可否认,他的确是个投资高手,过去十几年在行业选择上几乎没犯过重大错误,且善于先人一步逢低介入。

1994 年进入房地产、医药产业,2000年涉足商业零售业,2003年进军钢铁业、证券业,2004年屯兵黄金产业,2007年投资矿业,2009 年,“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资,适当提升轻资产在整个资产中的比重”,2010年被他定为复星集团国际化元年。

今年8月底,复星国际半年报显示,上半年实现营业收入207亿元,同比增长近30%。面对产业加投资模式所取得的巨大收益,郭广昌更强调机遇和纪律,他说,“做个正确的选择不难,难的是坚持。”

“我们要扎根中国、立足复星优势,按‘投资+产业+保险’的思路加速发展,把复星努力打造成一家全球领先、专注于投资中国经济增长动力的全球性投资控股集团。”郭广昌说,“十年之内,复星能不能管理1万亿的资产?我相信这一天是有可能的。”

“做企业到现在,我越来越感觉人是需要相信一点什么的”,他说,“你最真诚相信的东西,往往就最有力量。”

最大意义在于民企抱团

理财周报:你当初是怎样决定接下上海世博会民营企业联合馆建设任务的?

郭 广昌:去年年初,我在两会上碰到上海市和世博局的有关领导,在谈到民营企业如何助力世博分享机会的时候,偶然得知西门子馆退出筹建企业馆,正好有个建馆机 会,就一把揽了过来。我当时的想法是,中国经济和民营企业都处在转型期,世博会是一个绝佳的品牌提升机会,这件事情,太值得一做了。

理财周报:你选择企业的标准是什么?是如何说服马云和张近东他们加入的?

郭广昌:不是说服,基本上是一拍即合。我要找那些最能代表前30年有成就的企业,也要寻找那些后30年将有亮点的企业。我们第一方阵里的企业,全部是那个行业里最好的。基本上,选定一家之后,第2、3家来申请,就无法通过了。

最后在一起的这一群人,都很厉害。比如阿里巴巴的马云和美特斯邦威的周成建,都是做创意产业的,点子不断。大家也都有一些责任感吧。再就是让复星牵头来整合,也是对我个人的一种信任。

理财周报:凭你对这些企业深入了解,你觉得它们还有哪些共性?

郭广昌:你仔细观察,这些企业都在积极进行产业结构调整,不是低层次制造业,发展节奏感掌握得又特别好,该慢则慢、该快则快,而且具有自己的核心竞争力。像大连万达、苏宁电器(002024)、易居中国、红星美凯龙,都是典范。

现在中国的企业,正是需要冲出品牌的当口。比如中国最大的饰品企业新光集团,它正在以加盟世博会民企馆为契机,确定自己品牌的本土发展战略。这和我们前30年的情形不一样,前30年是给条缝,我们就钻进去;现在的商业,已经是在探索未来的方向了。

理财周报:你之前提到中国的民营企业就是一个活力矩阵,不仅要造福中国,还要造福全人类。从社会责任乃至全球责任的角度,建民企馆的意义何在?

郭广昌:中国的民营企业让13亿人富起来,这就是最大的社会责任,也是最大造福全球的事情。这一次,我们16家民企都没着力宣传各自的品牌,最重要是在说中国民营企业已经占到总体经济的60%,新增就业的90%,财政税收的70%。

你可以看到,中国的民营企业已经崛起,承担了国家经济最重要的一块,从这个角度上说它是全球很重要的一个力量。未来我们肯定要靠国内消费的升级,那这方面靠谁?一方面是靠国内总需求要提升,老百姓的收入要增加;另外一方面是靠创造需求,这就要靠民营企业。

理财周报:民企馆办得很出色,凝结起一股新力量,对于今后的发展有哪些促进作用?

郭广昌:最有意义的是,这次我们抱团做 这个事,这在以前民营企业中比较少,各自为阵比较多。我想,这也意味着未来民企会抱团做更多事,复星跟别的企业合作,别的企业跟企业之间的合作,都会更 多;这也意味着有更多企业会合作一起走出去,做一些战略收购,或者跟世界其它国家的企业有更多的交流合作。

我这辈子就做这点事

理财周报:说回复星集团,现在很多企业都在慢慢向多元化发展,回顾18年的成长道路,你们的核心竞争力是什么?

郭 广昌:我一直在说几个概念,今天还是系统地说一下。第一个,千万不要把多元和专业对立起来,多元企业或者一个综合类企业,所对立的应该是专一,只做一个产 业。多元其实更需要专业把握你多元化的企业该怎么运营。当然,一个多元企业的专业能力和一个专一产业的专业能力,是不一样的。

复星作为一个综合类多元企业,我们应该具备哪些核心能力?这是我们始终在思考的问题,也就是:我们的专业能力到底表现在哪些方面?

第一个能力,就是投资能力。所谓投资能力就是你要组织合适的团队、选择合适的产业、在一个合适的时间做一个投资,然后在合适的产业、合适的时间里,你要找到一个合适的公司、企业、团队,去对其投资,还要有一个合适的价格。

这个能力是怎么达成的?我这十几年,就做了这个事儿,今天还是在想这个事该怎么做,怎样做得让自己各方面能力更强,不要犯错。其实发现事情的对错是很容易的,这个对,那个错,但谁能把对的事情很有纪律性地长期坚持下去?太少了。人总会有放任自己的时候。

第二个,我们是一个价值投资者,不是被动的投资者,而是要积极管理、参与的。

第 三就是要有对接资本市场的能力。什么叫资本市场?资本市场讲得白一点,就是有些人有钱,不知道怎么赚钱,有些人知道怎么赚钱,但钱不够,对接起来,这就是 资本市场。所以我要跟资本市场对接,要跟A股市场对接,要跟H股对接,跟红筹对接,现在我们基本所有资本市场都涉及了,包括发债、长期债、短期债。

但光这三个能力还不够。2007年以来,我们重点建设的就是国际化能力。原来我们三个能力都主要是在国内平台上,现在我们要把这个能力提升到全球的平台。

我全身心的一辈子就一件事,就是把复星提升上去,在全球平台上做,把投资做好,把投资之后的价值提升做好,把对接资本做好,创造更多的价值。我这一辈子就这点事。

理财周报:今年是复星集团的国际化元年,复星走出去的战略重点有哪些?

郭 广昌:我们的国际化战略不是从新开始,而是建立在已有的基础上,根据自身的优势去与全球对接,这是我们的全球化战略。我们为什么会投资地中海俱乐部项目? 因为我们觉得这会加快它在中国的发展,加大它在中国开店的速度。跟世界好的企业去对接,把中国的市场、企业的优势对接起来,这是我们全球化战略的基本出发 点。

我们未来要管别人的钱

理财周报:有人把你称为“中国巴菲特”,你怎么看?国内像复星这样全方位多渠道进行立体化投资平台建设的企业非常少,可否谈谈下一个十年复星全球投资的战略布局?

郭广昌:我能不能成为巴菲特是另外一回事,但他是我们学习的榜样,这点毋庸置疑。巴菲特从投资角度说,我觉得没有一个比他做得更强。他认为对的事情,他能够很有纪律性地坚持做好,30年、50年如一日,这个就不容易了。

未来复星更多会考虑巴菲特这种模式,这也是董事会非常明确的一个方向。我们想学巴菲特,是因为作为一个综合类投资公司,他最核心的两个点是我们最看重的:一个是资金的来源,另一个是资金投向哪里能产生最好的回报。

第一个点会影响到第二个点,比如做一个基金,有五年期和十年期的,这就意味它不可能持有一个很长远的投资项目。巴菲特之所以能做长期投资,而且可以永远不退出,是因为主要用自有资金和保险资金投资。

我们现在主要是靠自己的钱在投资,已经形成了价值投资理念,必须做长期投资。这个观念和巴菲特很像,也是向他学习的。我们擅长的是往巴菲特方向转,可能会着重考虑“投资+保险+产业”这种发展模式。当然这只是方向,跟他相比我们还差得很远,一步步在学吧。

我们会吸引更多人才,跟更多好的投资机构合作,更好地提升自己。我们希望能眼光更高一点,看到的视野更宽一点,加强全球化能力。

理财周报:资金的来源的确会直接影响投资方式,我可否理解为未来复星会想办法管理保险资金?会参股保险公司吗?

郭广昌:我们现在有个基本的想法,就是我们现在管理近1000亿的资产,那我们未来能不能管理1万亿的资产?1万亿,也不是一个特别大的数字。中国产业非常庞大,机会还是很多,我们这个队伍,还可以创造更多的价值。

十年之内,复星能不能管理1万亿的资产?我相信这一天是有可能的。当然要实现这样的目标,其中很大一块业务,就是我们要代别人管钱、理财。我们要加大这方面的力度。

理财周报:我听说复星要花20亿元投资保险公司和零售银行,目前进展到什么程度了?

郭广昌:我们的确一直在看,但目前还没有可以透露的项目。我能说的是,我们对金融机构,包括战略投资保险和银行都很感兴趣。

理财周报:复星未来的发展可能面临哪些风险,你们如何去规避?

郭广昌:我们自己有句话叫“如履薄冰,如临深渊,战战兢兢,兢兢业业”。这是我们做事做人的态度。其实,我们每天都在跟风险打交道,我们每天都在做的工作就是想哪些事情可能让企业倒闭,然后去消灭这些风险因素。这些就是我们做的工作。

与做实业相比,投资企业更容易犯错。看起来做投资就是每天做这个决定,签这个支票,谈那些协议,但一旦看错了人看错了企业,或者在错误的时间做了决定,都可能造成很大的风险。所以,我们需要一个专业的投资团队来做专业的事情。

做投资和运营一个企业是很不一样的。吃过不少教训之后,我们引进了不少人才,打造了整一个专业的体系,以此抵抗可能的风险。


廣昌 全身心 全身 輩子 就一 一件 件事 把複 複星 做到 全球 平臺
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凡客上游產業鏈探秘:一件T恤是如何做成的(圖)

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-16/2NNDE4XzQxMDE2Nw.html

在中國的互聯網裡,電子商務B2C行業顯得有些另類,因為涉及到眾多的倉儲、物流、供應鏈,反而更像傳統的企業。對於打造原創品牌的凡客誠品來說更是如此:雖然通過互聯網進行銷售及市場營銷,但需要打通設計、原材料、生產各個上游產業鏈。

以為凡客生產服裝的代工廠來說,全國總共有400-500家,其中最大的是申洲集團。

這家位於寧波的申洲集團是一家在香港主板上市的公司,主要為知名服裝品牌如NIKE、PUMA、優衣庫等代工,擁有約48000名員工,凡客的明星產品T恤、POLO衫、衛衣等都是在這裡生產。

凡客和申洲溝通的流程是,通過郵件圖片確認款式、材質面料、數量、尺碼、價格以及交貨日期,一般凡客的出貨週期為50天,但也有特例的時候,比如喬布斯紀念T恤,僅僅10天就完成了5萬件的生產。

像凡客這樣的互聯網品牌與NIKE、PUMA生產的差異在哪兒?

以新浪科技參觀的申洲寧波工廠為例,3月份凡客依然在生產夏裝T恤,PUMA等已經在做秋冬衛衣了,這其中的原因就是凡客反應更快、決策靈活。當然這也和凡客款式簡單、訂單量更為集中有關。

凡客究竟和優衣庫、PUMA等在質量上有多大差異?申洲相關負責人表示,雙方用料會有不同,在工藝標準上,凡客和優衣庫的標準很接近。對消費者而言,凡客的性價比很高。

在過去的一年,申洲為凡客生產了650萬件VT、100萬件POLO以及100多萬件衛衣,佔到去年總銷售額的4%,約為4000-5000萬美元,這個產量已經比前年增加了200%。

雖然凡客並未透露具體的成本價格,但申洲以凡客代表性的29元T恤舉例,為凡客生產這樣一批T恤,申洲是賺錢的,但是凡客為了吸引用戶提升品牌,以29元價格賣出去,就是虧錢的。

凡客在申洲加工的衣服,從成本到售價之間的利潤是30%,但是需要分攤運費、物流、市場推廣成本,也就所剩無幾。

以上是一些很機械化的數字,但背後是數萬名工人的勞動,一件凡客T恤是如何做出來的呢?就和新浪科技一起走近申洲凡客加工廠吧。

1.申洲集團位於寧波的工廠,分為若干個廠區,擁有約36000名工人。

工场全景

工廠全景

2.申洲根據凡客訂單要求,採購各種原料紗,並通過機器將紗織成布。

机器将纱织成布

機器將紗織成布

机器上方布满纱线

機器上方佈滿紗線

3.織好的布送到染色廠房裡染色。

织好的毛坯布送去染色

織好的毛坯布送去染色

工人将布匹放入机器

工人將布匹放入機器

染好色的布被分开放好

染好色的布被分開放好

机器会染好色的布进行蒸干处理

機器會染好色的布進行蒸乾處理

4.布匹染好色後,就會進行裁剪處理。

染好色的布被卷好运送到裁剪车间

染好色的布被捲好運送到裁剪車間

工人通过机器进行松布处理

工人通過機器進行松布處理

机器将布匹按照规定大小裁剪

機器將布匹按照規定大小裁剪

5.T恤上有印花圖案的布料,需要送到印花車間處理。

工人按照花色制版

工人按照花色製版

通过机器完成印花

通過機器完成印花

6.T恤各個部件完成裁剪、印花後,就送到縫製車間「組裝」。在組裝車間裡,工人會進行分揀、剪線頭、縫製、檢驗質量。

裁剪好的布料被送入缝制车间

裁剪好的布料被送入縫製車間

缝制车间流水线

縫製車間流水線

7.縫製好、質量檢查完畢的成品衣服,會被送去熨燙,並且掛上凡客吊牌,隨後進行包裝處理,也就是最終消費者拿到手裡的樣子。為了避免工人縫製時不小心留下金屬物,衣服在裝箱之前還要進行驗針處理。

衣服缝制好后进入整烫环节

衣服縫製好後進入整燙環節

挂上vancl吊牌

掛上vancl吊牌

8.所有工序完成以後,這些衣服被掃瞄入庫,並被裝到印有凡客字樣的紙箱裡,統一發往凡客的倉庫,凡客就可以在網上開始銷售,消費者就能買到凡客的T恤了。

包装好的衣服进行验针

包裝好的衣服進行驗針

扫描入库

掃瞄入庫

工人将衣服打包

工人將衣服打包

整理成箱准备发往vancl仓库

整理成箱準備發往vancl倉庫


凡客 客上 上遊 產業鏈 產業 探秘 一件 T恤 如何 做成
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Howard Marks「最重要的一件事」讀後感 土著

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde001013lwt.html

Howard Marks出身於沃頓和芝大科班MBA,藍血精英,標準的高富帥,但這位仁兄

卻造了反大逆不道跟了格雷厄姆,用教授們不屑一顧的小兒科賺了大把銀子。

基本上看完了他網站所有的備忘錄,但發現」the most important thing「還是值得一讀,

「最重要的一件事」裡包含了19條最重要的原則!Howard <wbr>Marks鈥溩钪匾囊患事鈥澏梁蟾 哈哈,Howard害人不償命啊!

 

 

第一章:second level thinking 第二層次的思考

第二章:明白效率市場和它的侷限

直覺和感情在投資中是殺手,第二層次思考=理性思考,用原則過濾

信息,用原則指導行動。

Howard Marks承認市場是有效的,但這裡是「快」地有效率,絕非「正確」地有效率。

信奉二者可以兼得者,最終會被淹死在市場海洋裡;

金子最終還是會被「正確」的人撿到,不管信息傳播速度再指數性增加,value investing還會管

用幾百年,別怕。

 

第三章:價值

第四章:價格和價值的關係

投資者就做一件事:低買(內在價值)高賣;不談價格,你還談什麼投資?(原文:there is no

such thing as a good or bad idea regardless of price)。

什麼使一家公司有價值?產生現金流的能力(原文:the ability to generate earnings and cash flow).

折價買入「內在價值」,價格回歸「價值」不需要機緣巧合,不需要做夢也唱「明天會更好」,不幻想

牛市中「傻瓜」或「賭徒」付大價錢從你手中接貨,是有尊嚴「站」著掙錢。

滅掉心中牛市的幻想,越早越好。

折價買入「內在價值」,你就會看淡槓桿,槓桿不會使你的投資變得更好,也不會增加你贏的概率。

(原文:the leverage doesn't make anything a better investment or increase the probability of

gains,仔細體會,很好玩滴)

 

第五章:理解風險

第六章:識別風險

第七章:控制風險

投資本質上有關未來,因此風險如影隨形。

什麼是風險?1.只是人的看法而已(原文:it's largely a matter of oppinion)。

2.不可量化(投資首席風險官?Howard <wbr>Marks鈥溩钪匾囊患事鈥澏梁蟾

3.它很虛幻,騙人不商量。

假如高風險投資真的能產生高回報,那它們就不是高風險!

高風險和低回報是一個硬幣的兩面,這枚硬幣的名字叫做「高價格」,折價買入

「內在價值」可以產生低風險高回報,這枚硬幣叫做「低價格」。

股市賭場中的賠率, 價值投資:回報/風險比 極高;

                   投機:    回報/風險比極低;

 

第八章 注意週期

第九章 留心波動

」市場先生「不可預測。

沒辦法預測,那就做準備吧。

 

第十章:向消極影響開戰

第十一章:逆向

芒格的「心理偏見」害人不償命。

注意以下偏見組合:

貪婪x恐懼x旅鼠現象x嫉妒x自大

 

第十二章:搜尋便宜貨

我們的任務不是尋找好企業,而是好買賣;所以買什麼不重要,重要的是你付了什麼價錢。

(原文:our goal isn't to find good assests,but good buys;thus, it's not what you buy,

it's what you pay for it)

便宜貨和高質量沒啥關係,其實,低質量會嚇跑不少人,這樣價格反倒會更好。

(原文:investment bargains needn't have anything to do with high quality,in fact,

things tend to be cheaper if low quality has scared people away)

 

第十三章:耐心的「機會主義」

第十四章:知道自己」不知道「

第十五章:having a sense for where we stand

進取型投資就是4毛買1塊,找不到便宜貨的時候,你無法在市場上創造一個,

此時最具進攻性的做法就是:等待

(原文:you simply cannot create investment opportunities when they are not there)

 

第十六章:感謝」運氣「吧

第十七章:防禦性投資

第十八章:避免」致命錯誤「

第十九章:添加」價值「

 

在此邏輯鏈條上向前再邁一步,純屬重口味,不適者請飄過:

 

我是value investing的原教旨主義者,是投資世界裡的恐怖分子」塔利班「Howard <wbr>Marks鈥溩钪匾囊患事鈥澏梁蟾,我認為很多所謂

企業和行業研究都是屬於」質「的範疇,而「質」又屬於喜歡嚼舌頭閒暇長舌婦的專利。

鑑於判斷」質「的難度和個人有限的智慧,我和」質」的關係緊張Howard <wbr>Marks鈥溩钪匾囊患事鈥澏梁蟾,以至於看到各種才華橫溢

的企業經營,產業分析和各種類似的東東,我本能的反應就是Howard <wbr>Marks鈥溩钪匾囊患事鈥澏梁蟾並且同時快閃!

 

首先,諸如此類的話題,經營者在年報上已經談得夠詳細,還覺得不過癮就看他競爭對手的,

在自己行業浸淫幾十年的老鳥們談的難道不比那些圍觀者的好?即使不相信陳啟宗對自己公司和

商業地產行業的解讀,那麼他還有n多競爭對手呢,難道這麼多的原味海鮮沒有一款適合你?

想玩投資這個遊戲,就別和各種二流圍觀者胡混,時間寶貴,清蒸石斑魚最新鮮,進場和真正的」

玩家「較勁吧。

 

其次,這種「質」的東東,原本沒有一個客觀的衡量標準,錯了,你的判斷會受影響;

即使對了,我自己認為,這些東東本質上應該是給經營者管理層看的,michel chen的魯泰系列應該UPS

到魯泰總經理辦公室,讓他們看看到底靠不靠譜,對上眼就改進經營,對不上就直接垃圾了,

各種貌似業內的研究東東對被動型投資人無用(對控制型投資可能有用,注意這裡的「可能」,天

知道坐在辦公室小白領的想像力可以指導跑了幾十年的船老大駕船遠航),大多時候甚至是「反動」:

有些文筆好具有強大煽惑能力的甚至引誘你降低買入「價格」標準,促使你犯罪。

是不是血腥到無法接受?再琢磨琢磨那句話,」便宜貨和企業質量高低沒啥關係,低質量會嚇跑不少人,

這樣價格反倒會更好「。

吹下牛皮好了Howard <wbr>Marks鈥溩钪匾囊患事鈥澏梁蟾,太長的故事需要講,繼續Howard <wbr>Marks鈥溩钪匾囊患事鈥澏梁蟾

 

 

p.s.1.「傻瓜組合」3月30日回報21%,跑贏同期恆指7%。

    2.組合內博士蛙虧損8%,匹克體育虧損11%,王朝酒業虧損7%,其他11只回報6%至63%。

Howard Marks 重要 的一 一件 件事 讀後 土著
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一件涼感衣 讓超商衝高客單價

2012-7-9  TCW




二○一二年,哪樣抗暑商品最火紅?答案是,實體加上虛擬通路,近期賣破百萬件,商機上看十億元的涼感衣。

看好商機,不只優衣庫(Uniqlo)、Lativ等既有通路加碼推出涼感商品,連過去不賣服飾的超商甚至藥妝通路,也加入戰局。

三個月,大賣近四十萬件

過去連超商通路祖師爺日本也沒賣機能紡織品,統一超商卻獨步全球,讓超商變身服飾店,去年首度開賣,共賣十六萬件,今年四月初至今則大賣近四十萬件,年成長超過一倍,貢獻近億元營收。它也成為統一超自有品牌商品,單價最高、且唯一一上市就完銷的商品。

「7-Eleven(統一超商)不只做平價時尚,而是超值時尚,」東方線上行銷副總監李釧如觀察,從低階夜市攤販到高階百貨專櫃通路,市面上涼感衣價格帶 從九十九元到上千元不等,統一超商挾強勢通路行銷力,打出兩件三百九十九元售價,除步步進逼量販業者和網購品牌,更帶動功能商品平價趨勢。

旭榮集團執行董事黃冠華透露,「紡織品從工廠出廠價到實際售價,中間供應鏈約有七成利潤。」跳過代理商、直接向工廠下單,以既有通路銷售的統一超得以挑戰七成毛利率,堪稱大贏家。

一件兩、三百元的涼感衣,不只是過去超商通路沒賣過的「零基點(過去沒有基礎)」商品,如今熱銷,不只創造新需求和利潤,也讓統一超挺進新市場,戰略意義不低。

超商營業額是來客數與客單價加乘,近年因店數成長趨近飽和,統一超全台每天六百萬人次的來客數,短期內難以拉抬,要極大化營收,唯有朝提高客單價下手。統一超公關經理林立莉透露,涼感衣因高單價,過去平均六、七十元的客單價也因此提升。

「實質業績外,最關鍵的是觀念調整,有機會賣本來不是營業範圍內容的商品,」統一超商品部經理顏茂雄不諱言,涼感衣的成功經驗,證明過去超商通路立足點吃不到的商機,只要貼近顧客、操作得宜,還有更多跨界銷售的可能。

一件 件涼 涼感 感衣 超商 衝高 高客 單價
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從一件愚蠢的事看市場的有效性 XR付羽

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證券市場有一條非常重要的原則,叫「市場有效性原則」,很多理論後來都叢生於此。而巴菲特又說,「如果市場是有效的,那我只能去滿街乞討了」,在巴菲特眼中,市場又是非有效的,那麼市場到底是有效還是無效的呢?

我 要從一件事說起,這件事是我最近做的一件很愚蠢的事。這件事是,近期有一個可轉債要進行發售,叫南山轉債,而由於該轉債的條件很優厚,所以上市首日該轉債 將極大可能性上漲,而如果僅僅通過網上網下申購,中籤率可能很低,而不具備可操作的收益率。而由於正股南山鋁業的持有者可以有轉債的正股50%市值的優先 配售權,於是我想到了通過購買正股來配售南山轉債,在股權登記日的第二天第一時間就賣掉。

而結果是,我所買的正股在股權登記日的第二天就 直接低開,最後下跌4%,有點超出我的預料,我本抱著僥倖心理,認為如果正股跌得不多,我就可以可以通過配售得到的可轉債來獲取收益。而這樣的情況發生 後,可轉債上市首日必須要有8%以上的漲幅,我才能保本而退。從同類債券的定價來看,8%只能說是一個合理的漲幅,我可能樂觀估計,這筆操作也只能是保本 了。

而在這件事上,市場顯然就是有效的,雖然我懷著僥倖的態度覺得正股可能僅會小幅下跌,但是事實上市場是給了我教訓。而為什麼市場在這 件事上會有效呢?我認為,當一件事情發生的基礎是公開信息,且事情的邏輯並不過於複雜而無須超出一般人的洞察力便能推導,且時間是短期的,那麼市場就是有 效的。總而言之,你必須具備市場大多數人所不具備的東西,市場對於你來說才無效,才可能有價值盲點;當你具有的東西,大多數人都有,那麼市場一定是有效 的,千萬不要有任何僥倖心理。

突然又想起今年發生的另一件事,這件事對於我來說則相對自豪,我曾經通過銀華金利構建了一個攻守兼備的投資 策略,並最後在兩個月獲取了10%的收益,這件事對於我來說,市場則是無效的,那這又是什麼原因呢?原因之一是分級基金的條款相比較可轉債相對複雜,不是 每一個人都能認知的,當然這不是主要原因。最重要的原因在於,這個投資策略雖然攻守兼備,但是其期限無法預測,我之所以最後構建了它,是因為我把預期放得 不高,並認為最後的折算將早晚發生,雖然期限可能長達三五年,但是我願意去等待。也即我把目光放得很遠,我只看著最後的結果,並認為結果將最終發生,而不 太在意中間的波動。這樣,相比較現在市場的浮躁及短視,我有了其他大多數人不具備的一樣東西:耐心,只有有這種別人不具有的東西,市場對於我來說,才具有 無效性。

我覺得,在做一筆投資之前,捫心自問一下,這筆投資對於我來說,市場是有效的還是無效的,非常有必要。我們習慣於對投資標的做波特五力、swot等分析,而忽略了對自己的分析,而判斷是有效的還是無效的,恰好就是這種分析。

如果認為這筆投資,市場對於自己是有效的,那就不要抱任何的僥倖心理。
從一 一件 愚蠢 的事 事看 市場 有效性 有效 XR 付羽
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海碩盃幕後傳奇—— 送報生變身百億身價物流大亨 韓國福: 一件事情不斷重複做, 最後就會是贏家

2012-11-12  TWM
 
 

 

從十五萬新台幣白手起家,韓國福一手創立的海碩集團,三十年間,成為全球汎太平洋航線裝載量排名第二大的企業。

身價百億元的他,在台灣卻相當低調,這位神祕富豪如何打造出今日成績?

又為什麼對網球如此鍾情,連續六年舉辦「海碩盃」網球公開賽?

撰文‧許瓊文

十月底,國內的網球迷一睹世界各國好手的風采,包括排名世界第四十二的澳洲選手葛洛絲、日本傳奇女將伊達公子、前大滿貫冠軍得主澳洲的茉莉克,剛拿下大阪公開賽女單冠軍的泰國一姊塔納蘇甘,以及詹皓晴、張凱貞等台灣新秀,齊聚台北小巨蛋拚球技。這些國際好手是來台參加「台北海碩盃國際職業女網公開賽」,海碩盃與LPGA高球賽是台灣兩大國際認可的體育賽事。

這項提高台灣能見度的國際網球比賽,背後的重要推手,就是海碩集團董事長韓國福。海碩盃從總獎金五萬美元,到現在十二.五萬美元的規模,創下台灣女網新高,韓國福的一路推動功不可沒。

雖說海碩盃在網壇名氣響叮噹,但一般人對海碩集團卻很陌生,因為它出現在體育版的頻率,高於財經版面。到底海碩集團是什麼樣的公司?韓國福這樣低調的神祕富豪,有著什麼樣的創業故事?

出身窮 發願出頭天報答養父母恩海碩是一家海空物流運輸集裝公司,全球有五十一家分公司,每年貨運量超過三十萬個貨櫃,集團年營業額超過百億元。韓國福接受《今周刊》專訪表示:「這個行業的正式名稱,應該是國際複合運輸事業體,有別於長榮、陽明等業者是港對港的運輸,海碩是直接把貨從客戶手中送到目的地。」世界最大的主機板供應商、第四大筆記型電腦品牌華碩,就是海碩最大的客戶,可以說海碩是華碩在世界打江山的好夥伴。

像海碩這樣的公司,在台灣高達六、七百家業者,但海碩不僅做到台灣第一,還在國際市場占有一席之地,「台塑加上南亞兩家,每年的貨運量也不過一萬個貨櫃,海碩每年則超過三十萬個。」韓國福說,海碩在汎太平洋航線貨運量排名第二。

海碩由於未上市櫃,加上韓國福行事低調,在台灣企業界的知名度反而沒有體壇高。鮮少人知道,如今身價百億元的韓國福,其實是從送報生做起的窮小子。

韓國福出身台北市松山區的眷村,因家中貧窮又排行最小,出生不久就被一對沒有小孩的軍人夫婦領養。「雖然是被領養,養父母依然對我很好,即使不富裕,但我是他們唯一的兒子,他們很寵我,總是給我最好的。」韓國福說,一直到長大,他才知道自己的身世。

小學時期的韓國福,成績總是全校排名倒數,他回憶:「排在我後面的都是智能障礙的同學,你就知道我成績有多差,每天被老師打。」當時,義務教育只到小學,初中必須參加聯考,成績差的韓國福,被學校老師要求不得參加台北市的聯招考試。

但是,養父的一個舉動,卻讓韓國福一夜長大。

「我親眼看到父親低聲下氣拜託老師,讓我參加台北市的聯招,看到那一幕我很慚愧,當下我發誓要靠自己,以後決不求別人。」韓國福說起話來,聲音低沉洪亮,中氣十足,可以感受到他不服輸的意志。

之後,韓國福求學一路順遂,成績都維持前三名,讀育達商職初中部半學期後,便轉到方濟中學初中部,最後以全校第二名畢業,並順利考上第一志願建國中學。

高中畢業,韓國福考上輔仁大學大眾傳播系,私立大學的學費並不便宜,韓國福的父親上尉退伍,當時的退休俸不過三萬元,一學期的學雜生活費就要一萬多元,父親為他繳完第一學期的學費後,對他說:「接下來,你要靠自己努力了,我們沒辦法供你學費。」雖然不知道自己未來要往哪裡走,韓國福卻有個堅定的信念,「要擺脫貧窮,讓父母親過好日子。」於是,他開始半工半讀的日子,每天半夜三點半起床送報,晚上下課後再兼差當家教,兩份薪水相加月領八千元,除了自己的學費、生活費,還用來貼補家用。

拚創業 十五萬元資金、五人小公司起家大學四年辛苦的送報兼差生活,成為韓國福未來創業的養分。「每天半夜三點半起床,靠的是意志力支撐,尤其是冬天寒流來襲的時候,後來創業遇到困難,回想那段苦日子都熬過了,就一點也不覺得苦。」韓國福說。

努力想要改善生活的韓國福,畢業後放棄《英文中國郵報》月薪四千元的工作,選擇薪水多六百元的吉連航運(已結束營業)。「六百元改變了我的一生。」韓國福開玩笑地說,當初因薪水考量進入航運業,從此改寫了他的命運。一年多後,他進入英商怡和洋行,當時薪水從五萬六千元一路升到六萬四千元。

頂著外商高薪族的光環,韓國福並不滿足於現狀。他觀察到當時台灣處於家庭即工場、大量出口外銷的年代,台灣廠商必須透過四大洋行,將貨物外銷到世界各地,「因為需求大、供給少,貨物運送的費用都被幾家洋行把持。」韓國福敏銳地嗅到商機。

憑藉著過去在洋行的工作經驗,不到三十歲的韓國福決定創業,一九八一年他拿出十五萬元積蓄,先在台北市忠孝東路大樓裡租一間小辦公室,從五人公司開始,韓國福的太太曾祥娟管財務,也是創業的五人小組成員之一。

「我提供客戶便宜的價格,卻是更好的服務,在與四大洋行的競爭中,找到市場區隔。」很快地,海碩漸漸站穩市場地位。

創業初期,韓國福遇到的第一項挑戰,是合資的兩位小股東對他的經營方式有意見。當時公司正值草創成長階段,需要常搭機出差見客戶,股東總是挑剔出差費用太高,韓國福一氣之下,將兩位股東的股份以溢價近六倍的價格買下。「我將他們的股份買下來,從此不做合資生意。」韓國福的口氣有著不低頭、不求人的骨氣。

有遠見 建立大者恆大的規模經濟選擇好的時機點創業,除了帶點運氣,也要有足夠的能力與市場敏銳度,缺一不可,韓國福正是如此。

要建立市場口碑,就要提供良好的運送服務。韓國福深知,貨主將貨交給你,就是希望你能安全、迅速的把貨送到,「其他的應酬、關係都不重要。」因此,一個好的物流服務,在裝貨港、卸貨港兩邊都必須有一致的服務品質。

為了提供客戶運輸保障,韓國福一年有八個月在海外打拚,「就是盯著海外代理商把服務做好,把錢收到,順便拜訪客戶,當時很辛苦,但也培養出國際觀。」就近與客戶互動,韓國福看到全球的市場,他意識到海碩要跨出台灣。

「當別人只看到台灣本地的市場時,我已經在美國設立分公司,隔年到大陸設點。」一九九八年,是海碩成長的關鍵年,韓國福同一年在美國紐約、洛杉磯各設立一個據點,隔年又在大陸同時開設上海、深圳、香港等據點,接著東南亞包括泰國、印尼、越南、印度,都有海碩的分公司。

韓國福在市場未成形前,就已經嗅到趨勢變化,早同業一步布局。目前擔任公司總經理的曾祥娟回憶:「當時,建立海外據點很辛苦,人生地不熟,常被外國客戶大罵,每天我都要深呼吸一口,才有勇氣進公司上班。」走過布點的艱困期,海碩如今在全球總共有五十一個據點,點與點連成線,再交織成面的服務網絡,建立別人難以匹敵的競爭障礙,他說:「別人很難跟我競爭。」韓國福除了在拓點上很有膽識外,投資硬體設備更不手軟。韓國福投資上億元建立資訊系統平台,讓客戶可以隨時查到貨品出貨運輸的狀況,也能掌握最快的訊息。

由於業務往來而成為二十多年好友的東亞運輸總裁歐聖鐘,形容韓國福「是一條漢子」,例如貨物運送出了問題,韓國福總是二話不說,該賠錢給客戶的絕對賠,讓歐聖鐘佩服他的魄力與擔當。

重人才 帶人帶心激發員工創高績效闖蕩航運界三十多年,韓國福對外一直都相當低調,即使是公會的理事,他也指派代表人出席,只有一個場合例外,那就是每年的集團尾牙,他一定上台唱歌,全球五十一家分公司據點,他一定巡迴走透透,為的就是親自給員工鼓勵。因為他深知,企業經營能夠成功,最大的關鍵在「人」。

海碩紐約分公司總經理Anthony Fullbrook以自身為例,當年二十三歲的他,因為表姊的關係加入海碩,「在海碩經過兩年的訓練,我就被董事長派到紐約成立分公司,他交給我一張空白支票作為分公司的資本。」Anthony說,當時坐在飛機上的他,既興奮又緊張,初生之犢不畏虎,事後回想,他覺得韓國福也太大膽了,竟然將一張空白支票交給一個不到三十歲的年輕小伙子。

「信任」與「分享」是韓國福的兩大管理利器。Anthony記得在分公司成立一年後,業績大幅成長,韓國福竟主動將獲利的二○%發給他當績效獎金。韓國福對所有分公司的總經理,也都大方地給同樣的分紅,甚至隨著績效更好,比率更高。

韓國福的「捨得」、「敢給」,不是一般企業主做得到的,但他卻認為,「我用二○%保障我的八○%,這樣一來,分公司總經理自然更加努力,同時也為我剩下的八○%賺進更多。」篤信藏傳佛教的韓國福說,「得是福報,但有捨的能力,才是更大的福報。」在韓國福的領導下,至今海碩有超過四十位、二十五年以上資歷的員工,沒有一位離職的,這讓韓國福感到非常驕傲。

韓國福帶人帶心,讓所有人都願意把海碩當作自己的事業。美國洛杉磯分公司總經理Todd Lin說,有一次韓國福在美國的別墅隔壁失火,Todd緊急打越洋電話回台灣,問韓國福要不要先幫他撤離家中重要資產,沒想到韓國福只說:「幫我把全家福照片帶出來,其他都不重要,你們的安全最要緊。」當下Todd對韓國福敬佩在心,覺得這樣的老闆很難得。

而當美國九一一事件發生時,韓國福親自打電話給紐約辦公室的每一位員工,「大約有二十多人,他一一確定每個人都安全才放心。」Anthony回憶,韓國福對每位員工就像對自己的孩子一樣照顧。

最近公司有幾位主管得了癌症,韓國福眉頭也不皺一下,便承諾這些主管,「你們安心養病,無論病情如何,我薪水都照發,直到你們小孩工作的那一天為止。」韓國福的魄力與擔當,是員工願意努力用心的關鍵因素。

去年,韓國福剛過六十歲大壽,家人和員工精心幫他舉辦生日派對,員工還集資送他雕塑大師朱銘的作品,韓國福把它擺在辦公桌後方,記者訝異員工的大手筆,韓國福卻笑笑地說:「這樣你們就知道我對員工有多好。」做公益 舉辦運動賽事只為回饋社會韓國福經營事業有「要做就要做到最好」的拚勁,他贊助公益活動也不遜色,積極推動海碩盃成為國際級的網球大賽,就能看出他的決心與企圖心。

舉辦六年的海碩盃網球賽事,不只是韓國福回饋社會的作法,其實他與網球的結緣,是透過兒子韓駿鎧就讀三民高中體育班時,認識兒子的同學——台灣女網小將詹詠然。從此韓國福便開始資助詹詠然打球,也與網球結下不解之緣。

對待選手就像是自己家人一樣,韓國福不為出名,也不為打廣告,只是單純的希望台灣的網球環境能更上一層樓,培育出更多優秀的選手,也因此興起辦球賽的想法。

陪著韓國福走一趟海碩盃網球賽的後台,幾乎每一位選手都認得這位「韓伯伯」。年僅十九歲的台灣選手李花塵,見到韓國福便開心地稱他為「韓爸」。為了激勵這位十九歲的女生,韓國福用父親般的語氣告訴她:「只要這次的表現比上次進步,我就算你贏,要去哪裡玩,韓爸幫你出機票。」李花塵得到莫大的鼓勵,微笑點頭應允。

對韓國福而言,無論是國際複合運輸的本業,或是網球的公益活動,都要一年比一年成長、成功,就如同歐聖鐘對韓國福做了絕佳的形容,「英雄肝膽、菩薩心腸」。

韓國福

出生:1951年

現職:海碩集團董事長

經歷:海碩盃創辦人、英商怡和洋行業務員學歷:輔仁大學大眾傳播系家庭:已婚,育有三子一女

海碩盃

台北海碩盃國際職業女子網球公開賽(OEC Taipei Ladies Open),自2007年起每年固定舉辦,為台灣年度代表性的國際體育賽事。2012年賽事升級,總獎金提高至12.5萬美元,成為全球首站被WTA(國際女子網球協會)認可的挑戰賽。

海碩集團

成立時間:1981年

負責人:韓國福

資本額:台灣公司資本額950萬元主要業務:海運承攬運送、國際複合運輸企業規模:51家分公司遍布全球,包括在美國、中國、日、韓、東南亞、歐洲等地大城市,每年貨運量超過30萬個貨櫃。

主要客戶:華碩

「物流大亨」韓國福語錄

一、人與人相處要有三分:「緣分」,讓兩個人相遇;「情分」,兩人互動所產生的感情;最後便要守「本分」,才能讓關係長久維繫。

二、一件事情,不斷重複去做,做到最後就會是贏家。

三、不用怕把財富分享給別人,因為「取」是能力,「捨」需要的是智慧。

四、市場景氣有好有壞,惟有強者可以改變環境,最壞的時機也有賺錢的機會。


海碩 碩盃 幕後 傳奇 送報 生變 身百 百億 身價 物流 大亨 韓國 一件 事情 不斷 重複 最後 就會 會是 贏家
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英國每四件運動短褲就有一件是它的 銘旺陳國雄罹癌 在病床打造隱形冠軍

2013-05-13  TWM
 
 

 

在英國每四件運動短褲,就有一件是它生產的;它的業績出色,去年每股純益近五元;這家公司去年底才上櫃,馬上受到矚目,被稱為「台灣成衣三雄」 之一。這家「隱形冠軍企業」就是銘旺實業,它是如何辦到的?

撰文‧許瓊文

位在新北市五股區的中興路上,某家隱身在一棟辦公大樓內的公司,辦公室簡單樸實,若不是特別留意,鮮少人知道,它是去年甫掛牌,就躋身「台灣成衣三雄」 行列的銘旺實業。

被喻為全球最負盛名的德國中小企業管理專家赫爾曼.西蒙(Hermann Simon),也是《隱形冠軍》一書作者,被稱為隱形冠軍概念之父。在西蒙的研究中,德國經濟和國際貿易的基石,並非前五百大企業,而是公眾知名度低的中小企業者。但這些中小企業其實多半是某個細分市場的領先者,銘旺實業正是西蒙口中的「隱形冠軍」企業。

翻開銘旺近三年的財報,從二○一○年到一二年,營收從十四億元成長到十九億元,EPS(每股稅後純益)在去年甚至高達四.八九元,默默穩定成長。

雖然業績出色,但銘旺過去「惦惦吃三碗公飯」,低調穩健地經營,一直到去年年底上櫃,以每股三十三元掛牌,才開始受到關注。

銘旺成立二十八年,直到去年底掛牌後,搭上全球休閒活動風潮的列車,以機能性成衣代工在資本市場迅速躥起後,股價從三十多元一路飆升到八十多元,媒體以「台灣成衣三雄」將它與聚陽、儒鴻兩大紡織業股王齊名。

但相較聚陽、儒鴻的高能見度,外界對銘旺這家成衣代工新秀,所知有限。《今周刊》專訪從未接受媒體採訪的銘旺實業董事長陳國雄,揭開這家低調企業的神祕面紗。

家族集團高知名度

陳國雄卻低調耕耘紡織

事實上,陳國雄出身商人世家,他的大哥是和桐化學董事長陳武雄,二哥是被喻為基因教父的陳奕雄,也是賽亞基因科技總經理。

銘旺的辦公室就坐落在五股中興路上的大都市科學園區,土地正是家族的和桐集團所有,與賽亞基因科技辦公室相鄰,而其中一棟大樓命名為「陳源河紀念大樓」表示陳家兄弟對父親的紀念。

相較兩個哥哥的高知名度,默默在紡織業耕耘的陳國雄顯得低調許多,就連競爭對手也不清楚這家企業的狀況。儒鴻企業董事長特助許佑豪就說,「我們也很好奇,這家企業成功的原因。」雖然紡織產業曾被喻為「夕陽工業」,但陳國雄卻認為「只有夕陽管理,沒有夕陽工業。」在他的帶領下,銘旺經歷兩次的關鍵轉型,如今主要客戶遍及歐洲、美國,在東南亞擁有四處生產基地。

為接單而買下一座大馬工廠

在別人不去的國家練兵

成立於一九八六年的銘旺,起初是做轉單交易的貿易商。一九九八年,陳國雄為了接世界知名運動品牌愛迪達(Adidas)的訂單,購入原本就在替銘旺代工的馬來西亞工廠。這個決定,讓陳國雄從貿易商一腳跨入製造業。

當時,歐美對全球紡織品設立進口配額限制,所以台灣的紡織廠多半只要靠配額,就能有穩定的獲利。但陳國雄有危機意識,他在馬來西亞購入廠房,除了成為愛迪達的代工廠,也往上游跨足製造業,降低成本,並訓練出接單世界一流品牌的能力。

銘旺的第二次大幅成長,是二○○○年在緬甸設立生產基地,尋找專屬的代工廠,這也是陳國雄獨到的見解決策。

當時,緬甸是東南亞最封閉的國家,受軍政府統治,不允許外資進入,更別說要設廠,資金的進出更是困難。

但陳國雄卻看上「緬甸因為受到美國貿易牽制,很少能出口美國,但卻是東南亞出口歐洲、航運路線最快抵達的國家」。

於是,陳國雄逆向操作,避開各大紡織廠爭相競逐的美國市場,改以歐洲為目標。

因為深耕緬甸得早,當許多企業才要到這個國家投資,陳國雄的腳步又比別人早一步,離開最大城市仰光,轉往鄰近小城設廠,「仰光的工資一定會變高,銘旺新廠九月工廠會完工,預計招募一千六百多名員工,是當地首家進駐的外資。」陳國雄說。

緬甸曾是英國殖民地,深耕緬甸的銘旺,因此被英國一家運動用品代理商Tex Line相中。Tex Line是英國第一大運動品牌零售商Sport Direct的代理,旗下擁有許多歐洲著名的運動品牌服飾。

「通常第一筆訂單,都是幾打地訂,但是Tex Line是一次下一個貨櫃。」陳國雄回憶,當時也不知道對方是這麼大的企業,還想是不是搞錯了。Tex Line再創銘旺的高峰,「據說,在英國每四件運動短褲,就有一件是銘旺生產的。」銘旺獨立董事,也是世新大學財經系教授郭迺鋒說。

○六年,全球紡織品配額限制解除,陳國雄為了追求更低廉的生產成本,又將觸角伸往中國、越南及寮國。

「開始要建立各地的生產特性。」陳國雄說。由於中國、馬來西亞人力成本較高,就專注生產少量、多樣、高單價的戶外機能服飾;緬甸、寮國因為勞力充足,則專注於普及化、平價、量大的服飾,加上寮國銷往歐洲是「零關稅」,這兩個國家都以歐洲為主要出口市場。

除了開拓市場,陳國雄帶人管理也有一套。

他笑著說,「我就是校長,親自招募年輕的新血。這些新員工待在台灣總公司一年後,就直接被丟到海外工廠去,從最基層做起。」如今銘旺各地的經理、廠長等四十歲上下的高階幹部,都是陳國雄一手帶出來的。

陳國雄回憶,早期網路還不發達,每天晚上十一點,他一定坐在電話前,與各地主管一個一個地溝通,聽他們回報的問題,同時傳達總部的指令,「我最高紀錄,一個月打了十萬元的電話費,當時管理部最高的成本,就是電話費。」就是這樣一點一滴,陳國雄建立起銘旺的紡織版圖。

在病床上決定讓公司上櫃

作為六十歲生日大禮

經過二十多年的埋首經營,陳國雄在去年滿六十歲,送給自己一份大禮,就是順利讓公司上櫃成功。

很少人知道陳國雄曾經罹患過三種癌症,但是他並沒有因此被病魔擊敗,「甚至他是在病床上,決定公司要公開發行、掛牌上櫃。」郭迺鋒說。

雖然那已經是○四年的事情,原本預計三年後要掛牌,卻遇上全球金融海嘯,「只好延後兩年。」陳國雄說話的時候,顯得有些不清楚,會刻意地用手遮起嘴巴,外人可以看出他的淋巴曾經動過手術。

幾經起伏的掛牌之路,並沒有讓陳國雄氣餒,他反而認為「每個企業都是由虧轉盈,每個突破都是艱辛的過程。」他笑著說;「一開始,我的員工還笑我,董事長發給我們的股票會不會是壁紙?」專注戶外機能服飾的品牌夢

布局台灣及中國市場

與其他紡織代工廠很不同的是,陳國雄一直有個品牌夢。一九八六年銘旺成立,他就以「哈克士」註冊為自有品牌,專門銷售運動褲、海灘褲等,與當時台灣的品牌「蘋果牌」、「選手牌」一較高下。

「後來台灣品牌不敵國外品牌競爭,紛紛結束經營。」陳國雄忍痛結束品牌,專注代工本業。如今,銘旺經營上軌道,原本想退休的他,續任董事長再衝品牌事業。

銘旺重啟過去「哈克士」品牌,陳國雄很謹慎行事,「我希望用最低成本、最短時間,最多五年讓這個品牌轉虧為盈。」他先測試市場水溫,目前在台北板橋、高雄夢時代設點,中國南京也有十二個據點。

從代工跨入品牌,對陳國雄及銘旺來說,都是新的挑戰與考驗。

銘旺實業

成立時間:1986年

負責人:陳國雄

資本額:3.38億元

主要業務:成衣代工

主要客戶:Tex Line(英國第一大運動品牌零售商Sport Direct的代理)、Gear、Chia Moon、Marmot等,以機能性服飾為主的品牌商

近三年獲利:

單位:億元

2010 0.6

2011 1.4

2012 1.7


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讓你的公司只做一件事

http://www.iheima.com/archives/40354.html

國外知名科技媒體TNW近日對有關風險投資人的投資理念撰寫了一篇文章。文章稱那些專注於做好一件事的初創公司們往往會獲得成功,而風險投資家們往往會看中創業公司的未來,並對該公司的競爭對手、用戶做出評估,而創業者們也要分清你的初創公司是聚焦於功能、產品還是商業。

以下為文章全文:

作為一名資歷尚淺的風險投資人,我發現通常自己的疑問和我的那些創業家朋友們的疑問類似。

我的經歷和他人相比並無特別之處,我的認識也往往來源於別人的評價和行為。這樣來說,風險投資人的收益來源於別人想法、創意的實現,當然最好是那些被證實有利可圖的想法。但是風險投資人是如何鑑定哪些投資是有回報的呢?如何確定在等待了數年之後投資終會開始盈利呢?他們在做這些決定時哪些因素是他們所看重的呢?

即使是對這些基本問題的回答有時也會讓人感到困惑。

做好一件事

通常情況下,風險投資人都會告訴創業者們「就做一件事,但要把它做好。」社交圖片應用Instagram是一個被經常引用的成功範例,Instagram就只做一件事,那就是移動照片分享。Instagram的前身Burbn公司的關閉就是因為其創業者感到Burbn業務繁多背離了其成立初衷。該公司為消費者提供了範圍廣闊的功能,包括基於地理位置的簽到以及社交活動安排等。Instagram CEO凱文·希斯特羅姆(Kevin Systrom)曾表示:「只有我們聚焦於一件事,並把它真正做成功時,我們才有可能走得更遠。」事實上,Instagram如今的市值已經達到了10億美元。

很簡單,讓你的創業公司只做一件事。

但也不要太著急。創業者們經常會聽到的一句話就是他們並沒有在真正實現商業化。相反,他們卻在不斷的虧損當中。那麼,有沒有哪家科技巨頭從一開始就開始盈利呢?來自新大西洋風投(New Atlantic Ventures)的塞薩洛尼基( Thanasis Delistathis )清楚的指出像蘋果、谷歌(微博)以及微軟等優質公司雖說目前盈利能力非常強,但早在其成立初期他們也花費了巨額資金以尋找出路,不斷放棄不該有的業務以鎖定前進方向。

但正像我們看到的一樣,這一生態系統給了創業者們很多機會以獲取成功。星火資本合夥人安德魯-帕克(Andrew Parker)就曾非常明確地指出創業不能像大型免費分類廣告網站克雷格列表(Craigslist)一樣名目繁多複雜,而應該選定某個特定領域,比如假日房屋租賃在線服務網站HomeAway、約會網站OkCupid以及交換網站StubHub等,這些創業公司都取得了不小的成功。雖然克雷格列表只有一個簡單的HTML/CSS(靜態網頁)用戶界面和幾個簡單的功能,但這一網站仍有自己的掌控力。不得不承認,即使是帕克自己有時候也會很好奇的點開「成人服務」這一板塊。

那麼,應該如何定義並鑑別出這「一件事」呢?它的功能特點到底在哪兒?是一個產品嗎?投資者看重的是它的哪項盈利能力呢?

關於前景

秘密就是:投資者經常會自己描繪出這些創業公司與他人的不同之處。Twitter不就是Facebook發佈狀態的一個功能嗎?Facebook在地理位置應用Foursquare推出一年之後於2010年推出類似應用Places。那麼Foursquare還能算得上是一個特殊功能嗎?

風險投資公司Benchmark Capital高級合夥人比爾·格利(Bill Gurley)曾宣稱云儲存應用Dropbox將會成為一個「大的干擾」,因為該團隊「解決了一個難題,將文檔同步變得如此簡單」,但和喬布斯陣營的人們一樣,他認為文檔同步只是一個功能而不是產品。格利也因這一言論收到了大眾的批評之聲。來自Scale Venture Partners風投公司的羅里·奧德里斯科爾(Rory O'Driscoll)卻站在格利這一邊,他表明為Dropbox貼上功能標籤應該被視作一種讚揚。「想要在軟件行業獲得成功,就是應該從做好一個功能開始。你應該至少能幫助用戶解決好一個問題。」目前,Dropbox市值已經在40億美元左右。

谷歌、雅虎以及近期推出的Mailbox是另外的例證,根據他們目前的狀態或是被拒或是得到投資資金。而諸如實時評論系統Disqus和整理反饋意見應用UserVoice又是如何進駐市場的呢?試圖找到相同的門檻往往是件很複雜的事情。

總結以上的各種觀點我們可以得出,功能會讓人採取行動成立公司,而通常是各項功能集合於一體的產品可以解決問題。而商業則是各項產品的彙集為用戶帶來價值。而最佳的情況則是這些用戶願意掏出他們的口袋裡的錢(或是數據、時間)來作為交換,否則就不會是一個可持續的商業行為。請一定記住,今天看起來相當擾亂和新型的功能將會在未來變得尋常,並改變投資者們的態度。另外值得探討的是,在早期階段投資者們從來都不會看到一個會全面發展的公司,機會總是潛藏於功能和產品中。

這一觀點聽起來確實不錯。那麼如何才能將此運用到融資當中呢?

機會評估

風投公司Foundry常務董事傑森•門德爾森(Jason Mendelson)表示,討論有關於這些公司是否值得投資最後都會歸結為一個問題,那就是:它是不是足夠大的一個投資機會呢?

風險投資人對於一次投資機會的評估重點只在一件事上:預期。投資者會首先預期競爭對手們的表現(目前的和未來的)以及用戶的接受程度(同樣也是目前的和未來的),其次才會看看有關於該初創公司的管理、領導能力以及存在的缺陷等等。他們的興趣是關鍵,其次他們才會付出時間和金錢投入到有潛力的初創公司中去。他們的賭注都放在預期,而這些預期要從實證中獲得。

當考慮到競爭對手時,風投家們會問,「複製別人業務的挑戰在哪?」如果目前或是未來的競爭者擁有更多的人才、資金、更大的業務範圍,你的優勢在哪?對一些公司來說,競爭會使問題變得棘手,但對於另一些公司來說,競爭卻意味著能夠獲得越來越多的信息。這確實是每個人的機會嗎?

當考慮到用戶時,風險投資人會問,「趨勢是什麼?」有哪些信號顯示出人們有望成為你的顧客,你的解決方法會因為其特殊性而受到消費者的熱捧嗎?這種活力在會一直持續到未來嗎?一個好的例子就是酒店預訂服務網站Airbnb,儘管該公司面臨著建立雙方市場的挑戰以及從租賃陌生人家開始的批評之聲,該公司還是能夠從迅速大幅發展其國內市場,之後又進軍國外市場。

這種從實驗期到實證期的轉變才真正能讓風投人敞開心扉和讓消費者掏出金錢的關鍵因素。

再重新回到「一件事」這個主題上來,無視那些標籤吧。聚焦是成功的第一步。我們要成立的是實力強勁的公司而不是盈利工具。

讓你 你的 公司 只做 做一 一件 件事
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從業者自述, 一件真正的可穿戴設備是如何煉成的?

http://www.iheima.com/archives/41225.html

【導讀】前幾天寫了一篇文章,關於可穿戴式設備和大數據結合在未來改善用戶的健康狀況,收到了很多朋友的反饋,同時有很多朋友提出怎樣在市場破上冰,因為一個好的概念變成產品到最後變成商品,太多的壁壘要去突破,即使看到了未來的方向,也有可能死在黎明前。

現實是在大量的硬件領域的創業者,看到可穿戴式市場的火熱,積極投身到這個領域中,並希望產品一投放,便引起一片喝彩聲,投資人追捧的同時伴隨著用戶的爭相購買。但市場的反饋往往反饋非常冷淡,所以創業者必須面對的挑戰:在一個全新的領域,怎麼讓市場去接受我們,怎麼聚焦一點來突破,讓大眾去接受並且樂意去主動傳播?

今天我就來談談,如何從最開始的市場分析、需求分析、產品設計到市場傳播去談如何把一個好的概念商品化的過程。

穿戴式設備的市場在哪裡

首先我們在去年獲得了美國明尼蘇達大學時間生物學實驗室的授權,實驗室從上個世紀60年代,就在全球範圍內和各國醫學實驗室和醫院合作採集相關人群各種體徵值(血壓、血糖、血氧、激素、心率、體溫、呼吸頻率、BMI指數等)在不同年齡性別人群的變化規律,並建立的不同人群的基準值和異常波動與中長期疾病風險的對應關係。我們非常興奮,因為隨著可穿戴式設備、云計算、大數據分析等技術逐漸成熟,讓普通人提前發現疾病徵兆預防「未病」的時代來臨了。

對於可穿戴式設備來說,並不是一個新的概念,在國內外早前就有遠程體徵監測設備,當時產品的誕生背景主要是針對顯著病徵狀況的病人在家的實時監護,當病人體徵異常時由醫院專業人員進行相應的判斷並響應。但是這類設備適應人群範圍小,同時需要有專業機構的人力支持,無法滿足大規模人群並發數據的分析,由此可以看出,如果可穿戴式設備走傳統的模式是無法滿足大規模人群的使用。

而從傳統的醫療服務模式的角度,當我們身體感受異常時去醫院檢查,數據結果出來後醫生根據檢測的數據做出相應的判斷,然後根據情況給出相應的治療建議。但是當我們有體徵感受時,往往已經錯過了最佳的治療介入期。而對於可穿戴式設備來說,如果作為醫療服務模式的中一個設備環節,必然面臨兩大難題:1、醫護人員沒有足夠的時間對可穿戴式設備產生的大量數據進行分析;2、設備檢測精度的誤差帶來的誤報和漏報導致傳統醫療服務體系的排斥。

因此我們必須清楚的意識到,傳統醫療服務體系和穿戴式設備滿足的是兩種不同的市場需求。可穿戴式設備雖然在檢測精度上存在誤差,但是可以連續的獲取使用這體徵數據,連續的數據往往是對身體狀況的持續反應,這樣我們就能及時發現體徵的異常變化情況,在病症形成之前進行預警。因為面對的是不同的用戶需求,自然要採用不同的分析方法,可穿戴式設備的價值在於數據的連續性來解決用戶檢測的隨機性和檢測誤差的干擾,分析是建立在使用者規律的建立以及和同性別年齡人群基準值的對比來發現健康狀況的異常。

如何選擇切入點

從基礎理論和邏輯上都很清晰,如何形成產品?解決什麼樣人群的問題呢?這就成為我們面對的最大的挑戰。雖然我們的合作實驗室能對多種體徵數據進行分析,但是從哪裡入手,我們選擇了幾個標準來幫我們判斷選擇:

1、 此類體徵數據採集相對容易。

2、 採集的數據可以作為主數據獨立分析出中長期的健康狀況風險

3、 面對的需求人群足夠多,並且現在的工具和服務無法滿足用戶的需求

綜上所述,我們選擇了從血壓和心率的數據入手,上述3個特點得到較好的滿足。根據衛生部的報告,中國有2.6億高血壓患者,相當於35歲以上人群每3人中有一人有高血壓症狀,而病情知曉率只有30%,還有70%的人不知道自己已經患病。這些高血壓患者如果不及時發現和治療,就會得各種伴生性疾病:中風、老年痴呆、冠心病、腎病,而其中中風和冠心病引發的猝死情況佔猝死人群90%以上的比例。

因為體徵測量相對複雜,對一個創業團隊來說,重新去設計一款全新硬件產品並不現實,在沒有對市場和價格進行相關的測試,貿然投入上百萬的資金開發一款新的產品,也是對資金的不負責,於是我們對現有的血壓計進行改造,增加數據傳輸模塊,只有減少用戶的參與環節,數據才能更豐富,可分析價值才會越高。

誰在消費可穿戴設備

在完成了設備方向的選型後,我們進行FGI(Focus Group Interview用戶焦點小組訪談)。這是很多創業者會忽略的一步,雖然我們大致預判的消費者的需求,但是產品一個微小的設計在現實中就會造成用戶體驗上的千差萬別,在下文中我們會特別舉例來說明:

在上一篇文章中我提到過,數據的密度決定可穿戴式設備的價值,所以我們想到的第一步就是解決數據傳輸問題。目前可以選擇的數據傳輸模塊大概有幾種:藍牙、wifi、GPRS或3G。wifi是我們第一個否定的,因為老年人多半不能自己操作。在藍牙和GPRS兩種方案中,我們最開始選定的是藍牙方案。因為我們做過市場上產品價格的詳細調查,選用藍牙模塊的增加成本能控制40元人民幣以內,相比300元左右的主流測量儀還算合理。但在跟老年人交流時,我們發現老年人回家後手機並不隨身攜帶,而是放到一個固定位置,這就使得用藍牙傳輸數據因為手機位置的不確定而無法實現,同時老年人並不習慣雙設備協同工作,所以公司最終選擇了GPRS的方案,成本雖然高出了許多,但是遵循了原則,讓老年人是用更方便是保證數據密度的基礎。

公司做的另一項判斷,則是在設備的選擇上,從老年人的實際需求出發保證老年人更高頻率的使用。在傳統的家庭式血壓計設備,老年人會偏愛台式設備,字體超大清晰,測量位置一般選擇上臂式的測量帶,因為數據更準確,但是上臂式測量帶在冬天使用非常不方便,隔著衣服帶來的誤差可能會更高,會非常明顯的降低使用頻率。最後我們確定了兩個版本,一個是台式的機體配腕帶,雖然精度比上臂式降低,但是高於傳統的腕式設備,並且字體超大超清晰;另一個是腕式設備,方便用戶隨身攜帶隨時檢測,還能和用戶交互,提示下一次的檢測時間,如果每天設置的服藥提醒,設備在檢測完血壓後還會提示用戶要按時服用藥物。

上面還僅僅只是開始,除了硬件,我們還做了大量的app開發的需求分析。其實前面就提到的類似設備國內很多廠家在做,但是為什麼國內看不到有銷售呢?因為這些產品多是銷往海外,這意味著不同市場存在的極大消費需求差異。在海外,老年人一直保有自我檢測的習慣,而且大多數人都有自己的私人醫生,他們的檢測數據都有醫生來分析,所以他們只需要改變傳統的單機血壓儀記錄和數據共享的弱點即可。在中國老年人使用血壓儀往往就是簡單的看一下數字,累積的大量數據無人幫助分析,所以只是單純提供數據傳輸和網絡存儲功能的設備無人買單。

同時這個市場的消費主體在發生變化,原來的市場是老年人去藥店自購的需求,而近3-5年已經被年輕人通過電商渠道給父母購買的需求遠遠超過。在這裡面有個大背景,那就是子女同父母分開居住的情況每年都在上升,並且父母的健康情況和生活質量直接影響到子女的工作、生活秩序和經濟狀況。所以子女們都希望給父母購買這類設備希望他們能及時發現身體的問題。

當子女在做產品選擇是,只能通過選名牌的產品:歐姆龍、松下之類的來表示自己的孝心,至於設備送給父母之後,他們有沒有測量,測量的數據多少,數據是否提示了身體的風險,他們一概不知。所以我們的app和設備定位是給子女購買給父母的需求的。他們通過手機app可以知道每天父母是不是按時檢查,檢查的結果如何,而且單純的檢測數字不能代表的問題,我們會結合父母檢測的全部數字來分析變化規律是否異常進行病症的風險提示,這樣就讓子女真正能做到對父母健康的一手掌握,避免父母生病帶來的措手不及。而市場上所有的與此類設備相關的app都是定位在用戶自檢和自我數據展示的需求上,這和中國現實社會的需求是完全脫離的,脫離了消費者的需求就不可能打開市場

你真的理解使用者麼?

在深入瞭解老年人在現有血壓計使用過程中遇到一些問題。我們發現老年人有如下的幾個共同特點:

1、在身體沒有體徵感受時,很容易忽視身體的健康,等到有體徵感受時才去醫院檢查,但是已經不是最佳時機;2、服藥也斷斷續續,身體難受時服用,難受症狀消失後就停止服用。針對這兩個問題,我們也在app中做了單獨的設計,首先我們根據美國合作實驗室提供的分析模型,對所有的分析彙總成一個健康風險指數,用戶每次登陸會看到自己的健康風險指數和同齡同性別人群的平均風險指數,並且能明確自己健康風險在同齡人群的中的排位,這樣的設置極大的提高了用戶的對自己的健康狀況的判斷能力,並因此會產生規律化生活習慣的行為。並且在app中我們也可以讓子女為父母設置服藥的提醒,到時間可以通過手機app、短信和檢測終端進行綜合提醒,而服藥的時間選擇也是根據用戶檢測血壓波動規律選擇的最佳用藥時間,讓藥效大幅度提高。子女控制好父母的身體檢測數據和按時按量服藥兩個環節,父母身體突然出現意外的情況就會大大減少。

整個調查中最有意思的環節往往和大家的想像不太一樣,那就是老年人對待設備的態度。在最開始我們跟老年人在做設備分享的時候,老年人會挑剔各種問題,可能是字體的問題,可能是設備檢測精度問題。但是當我們提到他們的子女每天會通過這個設備持續瞭解他們的身體狀況,這個數據會有美國頂級的醫學實驗室在幫助分析,任何異常都會提前提示,這時子女就會用電話的短信的方式和他們聯絡。這個功能讓他們覺得很溫暖,因為作為父母大概只有兩點能讓他們自豪了,一個是子女的成就,一個是子女對他們的關心。這也是他們在朋友圈裡聚會必須拿出來炫耀的事情。在我們的調查裡,子女不和父母時平均每個月打兩次電話,每次電話10分鐘左右。通過這個設備將極大提高他們電話溝通的頻率,而這是中老年人最看重的一點。

上文囉嗦了這麼多,實際想說明的就是一個概念變成一個產品有很多路要走。首先要判斷大環境是否改變,這個改變的過程中創造了什麼樣的需求,在本文中,醫療服務成本高企,子女負擔越來越重,所以需要一種能在醫院外及時發現身體異常的產品和服務;其次購買渠道和主體發生了變化,從老年人自購的需求轉向子女購買的需求,深層次含義就是能有效提前發現和預防產品和服務需求快速增長,所以產品著力為子女解決及時發現健康異常的狀況。而對使用人群的心理研究,讓產品不但提高了使用價值,也解決了口碑相傳的障礙。

我們不能否認連續體徵數據分析這個新技術在這個過程中起到的決定性作用,它是整個「發現-處置-評估」閉環服務的核心環節,既解決了家庭式設備檢測誤差的問題,也能對身體異常狀況提前預警。但是這個價值是無法在消費者一開始就能體驗到的,而讓消費者產生購買需求,一定是從每個細節去琢磨消費者的需求,唯有這樣才有機會讓消費者願意去嘗試。在我們產品研發期間,我們也瞭解了很多硬件功能接近的產品,發現他們只是完成了硬件功能的疊加和羅列,從產品設計和使用體驗上根本沒有想清楚誰付費、誰使用和解決什麼需求以及使用習慣等細節問題,這樣的產品推向市場自然沒有用戶會青睞,那麼下一步怎麼做?繼續投入增加更多功能嗎?想一想英特爾著名的摩爾定律,ARM關於計算能力和功耗的判斷吧,這些著名的論斷決定了產品的方向和未來,大家如果不想清楚可穿戴式設備的發展方向,盲目的做產品前面就會是一堵接一堵的南牆。

在這個創業的過程中,很多人都會問是什麼吸引了我去進入到這個陌生的領域。我說這是因為源自我自己的需求,在2011年的冬天,我和妻子去澳大利亞自駕游了一個月,回國後我姐告知,那段期間我母親因為突然降溫心臟病發住院,我姐陪的床,因為不嚴重所以沒有打電話告訴我。但是我一直都在後怕,我父親過世的早,我母親一個人獨立承擔我上大學,我工作後她一直堅持自己居住不願意成為我和我姐的負擔,所以她的健康狀況是我最大的擔心。當去年我現在的合夥人從美國給我打來電話,所以可以通過連續體徵變動規律分析來做疾病預警,我就毫不猶豫接受一起去做,並且在每個細節都去認真推敲。因為我有一個創業夢,這個夢想就是將來讓每個人都佩戴上各種體徵傳感器,任何健康的變化都能被及時發現和處置,讓每一個人都儘可能遠離慢性病的困擾,生活的更有質量。治「未病」會比提供良好的醫療服務更有社會價值和意義,我相信那一天離我們並不遙遠!

從業者 從業 自述 一件 真正 的可 穿戴 設備 如何 煉成 成的
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任正非:20年只想一件事,活下去

2013-09-23  TWM
 
 

 

二○○三年,全球最大網路設備公司思科(Cisco)在美國控告華為侵犯智慧財產權,起訴書多達七十頁,賠償金額是個會讓華為從此從地球上消失的天文數字。

當時華為已經逐步走出海外,把產品賣到美國與世界各地。「思科只給了我一個PDF檔,告訴我take it or leave it(接不接受由你),」被任正非派到美國處理法務的郭平苦笑。原本任正非給他的指示是「盡全力達成和解」,但在看完思科的要求後,「我們決定,即使死也要戰死,不能舉著白旗被人打死,」郭平說。事隔十年,郭平目前已成華為三位輪值CEO之一。

一個產業龍頭向當時才冒出頭的華為宣戰,道理很簡單,意識到華為技術、價格雙雙產生威脅之下,如果不剷除,將會是可怕的後患。思科的眼光很精準,華為的確在十年後成為如芒刺在背的對手。

任正非一路低調,思科這一仗,彷彿亮劍,寶劍一出鞘就已被看見,再也收不回來,只好一路向前衝。

「十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣,才存活了十年。」說這話的,是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭,華為創辦人任正非。

根據《華爾街日報》(The Wall Street Journal)二○一二年的估計,華為如果上市,市值大約在二百九十三億美元左右,持有一.四%股份的任正非,身價至少在四億美元(約合新台幣一百二十億元)以上。

這個數字雖稱不上超級富豪,但他卻是許多歐美廠商的夢魘。早在十年前,思科執行長錢伯斯(John Chambers)就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網路通訊巨頭:摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時,他所帶領的華為不斷逆勢上升,未來五年,年複合成長可望續衝一○%。

「自華為成立之日起,任正非就變成了一個怕死的人,華為就成為一個怕死的公司,『活下來』成為華為最低,也是最高的戰略目標,」任正非好友、《活下去,是最大的動力!》作者田濤說。

怕死,是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非,幼年時連一個白饅頭都吃不起。高中時文革爆發,眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。

他在〈我的父親母親〉一文中回憶:「爸爸怕我受牽連,影響前途,脫下一雙皮鞋給我,要我回重慶繼續念書,臨走前對我說:『記住知識就是力量,別人不學、你要學!』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷,讓他日後像狼一樣,一方面,對成功懷抱巨大的飢餓感,一方面又對環境隨時充滿警戒。

他敢闖!從外商不屑的市場切入鄉村包圍都市,「不要臉才能進步」

任正非創業的年代,中國的電話普及率比非洲還低,一千家通訊相關廠商無一有自主研發能力,只能做貿易代理,整個電信市場被歐美日七家跨國企業霸占,想在家裡裝一支電話,得花上人民幣五千元、等上九個月。

創業之初,五十多個研發人員擠在一間破舊的辦公大樓,吃住生活都在一起。床墊挨著床墊,與廚房、辦公桌都在同一層樓。包含任正非在內,所有人都沒日沒夜的工作,累了就直接躺在墊子上瞇一下,醒來繼續做事,每人每天工作時間至少十六小時以上,甚至有工程師累到眼角膜都掉了,形成華為強調艱苦奮鬥的「墊子文化」。

「不拚,就活不下去!」華為第五號員工、現任輪值CEO郭平回憶,當年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話:「每週工作四十個小時,只能產生普通的勞動者,不可能產生科學家、工程師,更不可能完成產業升級!」「二十年後,全球通信產業三分天下,華為有其一!」

狂言發過了,還是得面對現實。東西做出來了,要賣給誰?北京、上海等大城市是七國聯軍的天下,根本沒有切入的空間。解放軍出身的任正非只好採用當年毛澤東的戰術「鄉村包圍都市」,從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業著手。

於是,海拔四千五百公尺以上的西藏高原、攝氏四十五度高溫的新疆沙漠等地,都有華為員工的足跡。用低價與竭盡所能的服務換取市場,連任正非自己也提著產品,到處跑客戶。他常說:「不要臉才能進步!」意思是,要放下自尊去挨客戶指責,從中學習成長,不斷鞭策自己向前。

任正非是無時無刻害怕著失敗,甚至兩度得過憂鬱症的男人!

一九九二年,華為營收突破人民幣一億元,任正非卻毫無喜悅,他在該年的年終大會上只說了一句:「我們活下來了,」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞,不斷吸乾賺來的錢,邊疆區域與小企業帶來的現金流,遠遠不夠支付打入二、三級城市。

根據IBM顧問提交給他的分析報告,當時華為的訂單即時交貨率僅五○%,而國際頂尖企業的平均水準是九四%;庫存週轉率一年三.六次,同樣遠低於國際平均水準的九.四次。整體來說,華為的供應鏈管理僅發揮了二○%的效能。

這個數字讓任正非大為震驚:「原來我們這麼『浪費』!」

他敢變!選在順風時轉型導入西式管理,不合腳就削足適履

為了改革,他不惜砸下五年五千萬美元費用,聘請五十位IBM顧問長期駐點華為,全面導入IBM的管理制度。在那個年代,這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產商在北京上海炒作二十棟樓。

習慣打游擊戰的中國員工無法接受制度化的西方管理模式,紛紛反彈,抗議「外國那一套不適合我們!」但任正非堅持:「我們是買一雙美國鞋,不合腳,就削足適履!」

他在給員工的內部刊物上寫:「我們一直在摸著石頭過河,遲早有一天掉到河裡……,華為還像是個生娃,幼稚得很,IBM已站在世界級的高度,一定要向他們學習!」「世界上最難的就是革自己的命……。」

長期研究華為、長江商學院院長項兵指出,大部分的企業都是等到危機發生才會產生動力或被迫改革,像華為這樣,在順風時會想要大刀闊斧的變化,「不要說在中國,連全世界都很罕見。」

「他們對失敗的害怕很強烈,求知的慾望又很飢渴,永遠在問『世界第一流是怎麼樣做的?』」一位美系顧問說。

「老任是一個極具衝突性格的人,他的危機意識常讓自己坐立難安,但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀,」田濤說,任正非總是在春天的時候喊冬天,當真正遭逢危機時,他又能看到黑暗中的曙光。

與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據,沒有一樣能讓美國法院起訴華為,反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪,所有人都知道,華為就是思科頭號敵人,「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費,」任正非說。也是從那一年開始,華為大舉進軍海外市場,海外營收占比,一路從一○%以下,躍升到超過七○%。

員工的支持是華為最大的成長動能,但中途也有人「下車」,甚至做出背叛的舉動,任正非都咬牙接下。「人非聖賢,孰能無過,」任正非說:「我今天培養的是軍隊,不是蓋廟請和尚,不能因為他做錯了一兩件事,就否定掉全部。」

他肯包容!接納每個人的「病毒」不要求員工完美,要求自己要有胸襟

他有個「藏污納垢」理論:「每人身上都有與生俱來的病毒,當老闆的不能要求員工每個都十全十美,一定要有包容萬有胸懷。」

但當病毒威脅到公司生存時該怎麼辦?「這是要從組織著手,一個好的管理制度就是要有強大的消毒能力,要能夠誘發出員工身上的好細胞,抑制癌細胞。當發病的時候,還要能自我修復,」田濤說。

挺過內憂外患的大危機,任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運也在短暫下滑後直線上升,二○一○年以二百一十二億美元的年營收首次進入世界五百強企業。

然而,當《財星》(Fortune)的記者問華為董事長孫亞芳對此成績的看法時,得到的答案竟是「欲哭無淚」。

他不敢鬆懈!70歲仍滿懷危機感「企業戰無止盡,往上游才吸得到空氣」

過去華為總把自己當成土狼,遵循著歐美大獅子企業的腳步,撿拾他們所吃剩下的獵物,但當有一天,土狼成了獅子,要反過來帶領整個產業前進時,意味著要再經歷一次大變革。

年紀近七十歲、動過兩次癌症手術,任正非深知,自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道:華為也是一個沒有功臣的公司,任正非不願意給華為太多的負累,包括他自己。任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡,老闆也是。」華為一位高層主管說。任何人,只能看他現在的能力和貢獻,在華為,「過去是一張白紙。」

二○○一年四月,在參觀日本松下電器產業株式會社的博物館現場,田濤提議華為也要建一座博物館時,任正非堅定的講:「華為不需要歷史,華為要忘掉歷史。」在華為,倒是產品展廳非常氣派,不過,都是華為的新產品和「專利牆」,完全嗅不出一絲「歷史感」。

因此,他從高層中選出三位戰功彪炳的猛將,擔任輪值CEO,每半年一次,擔綱他的角色,對公司做出重大決策,他自己則隱身幕後。

任正非訓練的方式,第一就是砍斷他們手腳,讓他們失去作戰能力。「帶兵打仗上來的都有個毛病,看下面的人做不好就拿槍往前衝,這樣永遠無法從制高點思考全局,」田濤解釋,領導者應該要把手腳寄放在下屬那裡,要做事時,讓下面的人去做,不要什麼事情都自己來。

第二,就是訓練腦。任正非會定期召集這些高階的幹部,開「戰略務虛會」。務虛就是務實的相反,只談抽象的策略,不談具體作法。

「一個好的領導者應該要多用腦、少動手,讓腦袋變得畸形的大,每天坐在雲裡霧裡,喝著咖啡泡著茶,說一些不鹹不淡的話。」田濤說:「但這些話,三年之後就會變成原子彈!」

這個做法同樣是來自於任正非的危機意識。因為害怕失敗,他得要不斷思考,以及預測未來的發展,未雨綢繆,不能只專注眼前的瑣事。

「通訊產業就像一場打不完的戰爭,你得拚命往上游,才能呼吸到一點新鮮空氣,」任正非說。

「恐懼造就偉大,如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感,那種始終追隨著你的不安的影子,在一個猝不及防的打擊面前,你的安逸,你對危險的麻木,會導致組織快速的崩潰掉。」

「我們生存於一個叢林世界,每一天,每一時,每一刻,實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺,變得麻木、麻痺,危險可能就會悄無聲息的,由一個黑點變成黑影,由一個黑影變成巨大的威脅,籠罩在組織的頭上,所以,戰勝恐懼,戰勝不安全感的過程,其實就是企業走向成功的過程。」

這一個「怕死」的領袖,靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環境的危機意識,創造了一家讓全世界都害怕的企業。

【延伸閱讀】

談 開放的心》

華為跟別人合作,不能做「黑寡婦」。……內心要開放一些,謙虛一點,看問題再深刻一些。不能小肚雞腸,否則就是楚霸王了。

談 管理授權》由前方指揮後方,而不是後方指揮前方。機關是支援、服務和監管的中心,而不是中央管控中心。誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。

談 批評文化》我認為人是怕痛的,太痛了也不太好,像繪畫、繡花一樣,細細緻緻幫人家分析缺點,提出改進措施來,和風細雨式最好。我相信只要我們持續,比暴風急雨式革命更有效果。

談 服務客戶》我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管,一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是對我們呢?我們只研究蜘蛛腿,誰給我們飯吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客戶需求。

【延伸閱讀】狂人溫柔一面! 憂員工安危,他要主管全天不關機

低調任正非幾乎未曾受訪,以下為他十多年老友田濤書中揭露的第一手觀察。

員工,是任正非最大的資產, 華為的客戶遍布一百五十個國家,每一次的飛行,任正非一顆心都懸在空中……。

飛機起飛十二分鐘後,開始劇烈顛簸,幾乎是直線式的向下俯衝,崇山峻嶺閃電般的從窗外掠過,任正非全身肌肉在發緊,旁邊坐著太太與女兒,空姐發出緊急通知………。

幾分鐘後,飛機迫降在首都機場,停機坪上,十多輛警車、消防車燈光閃爍,如臨大敵。「謝天謝地,總算又活過來了!」任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃,臉色臘黃。

十多天後,同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈,飛機忽上忽下,恐怖的來回顛簸,似乎是駕駛艙失靈了。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班,但一位同行者說:「生命很脆弱,只求活在當下,活好每一天。」於是,兩小時後,任正非換乘另外一家航空,繼續多哈之旅。

華為在全世界十多萬名員工,每天飛在天空上者不知多少,包含任正非在內所有高階主管一年的飛行次數至少一百次以上,任正非要求所有高階主管二十四小時開手機,全世界任何角落只要有一架飛機出事,一定要通知他上面有無華為員工,若有,一定動員高層處理。

「好消息我不想聽,壞消息我一定要知道,尤其是關係到員工生命安全的大事,這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊!」他曾含著眼淚對華為的高階主管這麼說。

這是任正非,一個用親身經歷去關心員工處境的老闆。(摘錄整理●林俊劭)

任正 正非 20 年只 只想 想一 一件 件事 下去
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一件商業結盟案談三年 系統整合兩個月內搞定 全家搶下淘寶結盟的三大利器

2013-11-04  TWM
 
 

 

看準淘寶網已是全球網購平台龍頭,全家便利商店率先與其合作,提供台灣買家「網購店取服務」。看似簡單的合作,背後卻是長達三年的密切討論與溝通,才得以促成這段結盟。

撰文‧許瓊文

最近,在各大網路平台都可以看到醒目的橘色廣告,「淘寶下單,全家取貨」,以後在中國淘寶網買東西,約四到七天後就可以就近在全家便利商店拿貨。台灣網友們認為,這是今年度最殺的商業結盟案,不僅讓全家氣勢如虹,更有改變台灣電子商務生態的影響力。

為了迎接淘寶網一年一度大特賣(十一月十一日,光棍節),全家上下嚴陣以待,絲毫不敢掉以輕心。他們正在模擬,萬一爆量,便利商店無法再塞貨時,該如何危機處理。

壓力雖然很大,但是全家便利商店 E-Retail事業部部長林志清一點也不以為意,因為為了與淘寶合作,這一天,全家已經等了三年。這三年期間,林志清帶著六人團隊,往返大陸杭州的淘寶總部、香港以及深圳近十次,「這是一件大工程,為了讓買家覺得無縫接軌,全家與淘寶突破了多項挑戰。」林志清說。

磨耐性

帶團隊施展說服力

一開始,林志清帶著團隊到杭州,敲淘寶的大門,提出到店取貨服務的構想,但是因為兩個企業文化、消費者習慣不同,一直沒能說服淘寶網接受。「他們很難想像為什麼台灣買家要到超商取貨?在中國大陸網購都採取宅配,到店取貨在他們看來是難以理解的服務。」林志清說。

所幸,淘寶海外事業部總監李芃君是台灣人,她了解網購店取服務很受歡迎,因此率先支持這次合作。洽談的窗口能夠理解全家的提議,對整體合作來說非常有利,但這只是一開始,再來還必須獲得淘寶內部的支持。

負責實際執行這項合作任務,全家E-Retail事業部金融服務品類資深經理王啟丞也說,淘寶是中國第一,也是全世界最大的網拍業者,人家為什麼要和你合作?

對於這個巨人,由林志清帶領的全家電子商務團隊,發揮了極大的說服力,「我們是第一個向淘寶提出合作的海外公司,雖然台灣很小,但是電子商務的應用相當發達,在與全家合作前,早就擁有很多台灣買家了,淘寶與全家合作,可以作為第一個境外市場的嘗試,全家這麼積極,淘寶為什麼不?」林志清說。

此外,全家在上海、杭州、蘇州、廣州進駐,對於物流、配送以及實體店鋪的經營,都是最好的成績證明,讓淘寶信賴。「近兩年,拓展海外市場成為淘寶的發展策略,希望與全家的合作是一個開端,最重要的是,我發現全家團隊對於這個合作充滿熱情,而且一直鍥而不捨,讓我印象深刻。」李芃君說。

比嚴謹

選物流商評估討論兩年

雖然初步說服淘寶同意,透過第三方物流轉運,將運送到台灣的貨品集中出貨到全家的發貨倉,但是這樣對消費者來說並不方便,「買家必須在選完商品後,再選擇物流方式,換句話說,就是把『宅配』或是『店取』當做一個商品,各自分開付款。」王啟丞說。

如此一來,對買家來說是多了一道手續,不但麻煩,也相對沒有保障,因為只能在淘寶上看到賣方顯示將貨物寄出,但是貨目前送到哪裡,什麼時候可以拿就完全無法追蹤,若是遇到不肖的物流商,商品沒有寄達也求訴無門。

對於電子商務而言,使用者經驗非常重要,讓使用者在購物平台留下良好的經驗,是淘寶網能夠躍升為全球最大電子商務平台的關鍵。正因為如此,淘寶從被動轉為主動,更積極地主導整起合作案。

於是淘寶擬了一份物流商名單,供全家選擇,「我們看了非常多家,其中酷悠悠在淘寶線上的服務品質,評價最高。」林志清說。

不只如此,全家更重視合作的積極度,酷悠悠為了與全家合作,換了新的倉庫,將原本幾百坪的倉庫,擴大到三千坪以上的空間,提供更大的胃納量,來因應台灣的訂單。

經過長達兩年的來往討論,最終決定由酷悠悠負責集中所有賣家的貨品,轉發到台灣再由全家的物流系統接手。但是,解決第三方物流端合作對象,隨即而來的更大挑戰在於系統整合,還有與時間賽跑。

拚速度

上百人投入系統開發

全家便利商店提供的是實體店鋪的服務,而淘寶網則重視網路店鋪的虛擬經驗,但是兩方虛實整合的過程,並沒有想像中這麼簡單。

事實上,整體合作一直到今年的七月底才完全敲定,林志清的團隊也才同時間向全家內部進行報告。「淘寶問全家,九月底上線可以嗎?我回答,沒問題,其實那時候台灣全家總部還完全不知情。」王啟丞坦言。

在不到兩個月的時間,王啟丞與所有跨部門的同事,不斷開會討論,溝通所有細節,物流怎麼接貨?資訊流怎麼整合?如何確定送來的貨品就是買家訂的那一個?「甚至在訂單上要用繁體字還是簡體字,都被拿來討論,最後因為字體是從淘寶網站輸入的,因此還是維持簡體字的使用,諸如此類的細節我們都討論過。」王啟丞回憶,這段時間就和創業初期一樣,非常辛苦。

「光是全家就花了上百人的團隊,包括系統運用、店鋪系統開發、系統工程等部門,還有帳務系統、管理系統開發等等,都在兩個月內快速完成,且測試成功。」王啟丞語氣中充滿著成就與驕傲。

淘寶希望所有的物流訊息,可以在網路、手機App上即時查詢、通知,讓消費者零時差地了解貨物運送的進度。「即時的資訊流掌握,每一個節點,貨品已經到達轉運倉,或是已經通關,還是已到達全家店裡,買家都可以透過手機即時掌握。」李芃君說,即時透明的訊息,一直是淘寶深受消費者喜愛的原因。

單單為了實現這個簡單的概念,淘寶、酷悠悠以及全家的所有內部物流管理系統都必須串接起來。李芃君舉了個簡單的例子,全家每家店都有一定的容納量,如果店裡面的貨品多過店內可容納的量,就要馬上提示,提醒買家並推薦其他店,讓買家可以立即選擇;相反地,若店裡的貨物被取走,空出空間來,也要馬上將訊息回傳。

衝業績

活動衝量上看一六五萬物件淘寶一年一度的年度大特賣(光棍節)即將來臨,「去年光棍節淘寶做到七千萬到八千萬張訂單、創下將近一兆台幣的營業額。」李芃君說。為了迎接大筆訂單,全家便利商店也屏息以待,做好萬全準備,目前全家每月店取的物件量高達一五○萬件,在完成與淘寶的合作後,林志清保守預估此項創新服務,將帶動全家便利商店「店取」業績成長一成以上,來到一六五萬件。

「不只是有更多的貨品透過全家享有到店取貨服務,我們更看重來店取貨的人潮,順便帶入店內的消費,這才是背後的真正商機。」林志清期待地說。

淘寶下單全家取貨—— 全家淘寶店取流程圖

淘寶網上拍下商品

買家使用「國際轉運服務」,選擇全家超商到店取貨賣家將商品發貨到酷悠悠深圳的轉運倉轉運倉主動為消費者進行合併包裹服務,以節省運費買家收到發貨到轉運倉的手機簡訊,上網支付運費選擇取貨點轉運倉發貨到台灣全家的發貨倉買家收到貨到通知簡訊,到最近的全家取貨

一件 商業 結盟 案談 談三 三年 系統 整合 兩個 月內 搞定 全家 搶下 淘寶 三大 利器
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深圳首創「地陷辦」,24億修補地下空洞 「我們正在做一件人命關天的大事」

http://www.infzm.com/content/100677

2014年5月5日,對於突然到訪的南方週末記者,劉永根沒再迴避了。此前他和同事反覆婉拒了採訪要求。這個剛設立半年的臨時機構顯然更願意低調,甚至連114查號台也問不到電話和地址。

這是一個約30平方米的辦公室,劉永根和幾名從不同單位借調來的同事擠在一起辦公。會客用的沙發還是深圳市應急辦騰讓出來的,而一旁的檔案櫃上也只有寥寥幾摞文件報表。

不過,這是一個臨危受命的機構,負責協調全市約2000平方公里內的地面坍塌突發事件處置,掌管每年8億元的專項治理資金。雖然專職人員不到10人,但「兼職人員」卻遍佈28個政府職能部門及燃氣、電力、軌道等相關企業。

深圳市地面坍塌防治工作領導小組,61歲的劉永根是其辦公室主任。在媒體的日常報導中,它有個通俗易懂的簡稱:「地陷辦」。不過,劉永根反覆強調,規範的簡稱應為「地防辦」。

「這是全國各大城市中,唯一協調組織治理地陷的專門機構,深圳也是唯一一次性批覆24個億用來做這件事的城市。」劉永根如此評價說。

6條人命換來「地陷辦」

2014年5月11日,深圳遭遇6年來最大暴雨。而暴雨過後,城市次生災害之一便是地面坍塌。

地防辦早已進入警備狀態。當日下午5時,劉永根和同事正在冒雨趕路。在電話中他告訴南方週末記者,「現在市領導都在值班,我們全部到了現場,一天沒有歇腳。」

劉永根說,本輪強降雨期間,全市已發生31起地陷,所幸沒有人員傷亡。

面對地陷,深圳這座城市早已心有餘悸。在一年前的5月20日,一起導致5人遇難的地面坍塌,成了深圳治陷的分水嶺,也促成了地防辦的臨危受命。

也就是這起被定性為「較大」級別的突發事故,徹底驚醒了屢受地面坍塌困擾的深圳。據市地防辦工作簡報記載:「2013年深圳市共發生地面坍塌事故兩百餘起,造成6人死亡,防治形勢極為嚴峻。」

在深圳悲劇之外,全國情況同樣令人揪心。據南方週末早前報導,2009年-2013年直接因城市地下管線事故而產生死傷的事故案例共27起,死亡人數達117人。單就致死傷的地下管線事故而論,呈逐年增多趨勢。

然而,目前尚有逾60%的城市未進行地下管線普查。「中國地下管線事故正從潛伏期進入爆發期。」中國城市規劃協會地下管線專業委員會副秘書長劉會忠說。

「5·20」事故之後,深圳市規劃國土委牽頭進行全市初步調研。三個月後,一份多達62頁的專題調查報告上呈市政府。

該報告認為:「地面坍塌主要由非自然因素導致。」因自身建設質量和維護問題導致的管渠破裂,及受其它地下工程建設影響導致的管渠破裂,是形成地下空洞和造成地面坍塌的兩大原因。而深圳降雨多、城市發展快更是加速了這類事故爆發。

2013年8月22日,在市政府研究全市地面坍塌事故防治工作會上,常務副市長呂銳鋒點名請已退休的劉永根出任辦公室主任一職,劉永根原是深圳市規劃國土委巡視員,早前任副局長。

「雖然地防辦還只是臨時機構,但辦公室牽頭人角色重要,沒有熟悉的人脈和一定行政級別,是干不好這活的。」地防辦工作人員龔淑云博士說。

不少城市治陷機構是設在某個職能部門之下。「比如北京,專門負責處置地面坍塌的部門設在市政市容委,雖然也很重視,但不是作為一個獨立部門機構來協調工作的。」劉會忠說。

2013年8月30日,深圳市地面坍塌防治工作領導小組正式成立,副市長呂銳鋒任組長,各區與相關職能部門也成立了相應的領導小組與辦公室。隨後,深圳市地質環境監測中心作為技術支撐單位掛牌成立,同時,還組建了一個由三十多位專家組成的隊伍。自此,深圳市地面坍塌防治體系基本形成。「從開始提出專題調研,到成立領導小組前後不過三個月。」劉永根說,「地面坍塌防治工作得到前所未有的重視。」

「如果再不重視防治塌陷工作,我們的今天就是兄弟城市的明天。」在劉永根看來,深圳遇到的地陷困境,其他城市以後也會或正在遇到,「我們正在做一件人命關天的大事」。

第一次「下馬威」

頻發的地陷,似乎正在警示這座城市引以為豪的「深圳速度」。「坍塌說到底是質量問題,每個時期的規劃、設計、施工、驗收標準是受當時的歷史條件制約的。」劉永根說。

這是全國城市的共性,但北方還有一個特性。「北方城市地面塌陷還有一個顯著特徵,就是戰時遺留下來的大量防空洞,比如哈爾濱,因維護本身就不及時,加上地鐵快速建設,原本地下結構平衡被打破,最終釀成塌陷事故。」劉會忠告訴南方週末記者。

城市地下的脆弱,已超乎想像。劉永根一上任,地陷事故就來了。

2013年8月30日上午,福田區梅華路與新洲路交界轉彎處發生路面坍塌,一輛公交車後左輪陷入深坑中。「難道梅華路塌陷是給我們下馬威嗎?」劉永根說。

而這一天,深圳市政府辦公廳正式印發地面坍塌事故防治專項治理工作方案,對推諉扯皮、推進不力的單位進行問責。到2014年5月,地防辦代表市政府已與各成員單位陸續簽訂責任狀。

梅華路坍塌成了對地防辦的首度考驗。這次考驗的制度性成果是,地防辦制定了以屬地管理為主的《深圳市地面坍塌事故防治工作應急程序》,對如何應急處置、信息報告、指揮協調等環節作了具體規定。也就是說,處置日後發生的地面坍塌事故有了工作指引。

2014年3、4月間,深圳又發生多起路面坍塌,龔淑云告訴南方週末記者,「處置過程均走坍塌應急程序,應急搶險工作秩序井然。」

按照工作方案,各區和街道均設立了相應的地防辦,以對接市地防辦工作。呂奇是南山區住建局工作人員,現被抽調到區地防辦工作。「今年以來,南山區共發生地面坍塌事故6起,區地防辦按程序組織有關單位進行應急搶險處置。」呂奇說。

沒有突發事故時,市地防辦會派專家到各區地防辦授課,主題包括地面坍塌的成因、主要技術排查手段、應急處置手段等。通過專業的技能培訓、技術指引,讓基層掌握地防知識。

正是有了這些基礎知識,龍華新區借助保安員、城管信息採集員、綠化養護人員、清掃保潔人員、出租屋綜合管理員、物業管理員的眼睛發現坍塌隱患,實施了報料獎勵措施,對第一有效報料人予以1000-5000元獎勵,目前已有7位市民因有效報料獲得獎勵。

2013年至今深圳地陷地點不完全統計。南方週末實習生唐悅整理。 (何籽/圖)

排查家底有多難

「深圳速度」改變了昔日小漁村。然而,當時為了追求速度,大量河道被改建成暗渠,填土建設成道路、廠房或住宅,由於建設標準低、年久老化,一旦發生破裂,上部土層形成空洞,便造成了地面坍塌隱患。劉永根說,深圳市有大小河流330餘條,其中不少埋藏地下,而這些都是隱患。

摸清家底,排查隱患,正是市地防辦的重點任務。依據上述專項方案,全市要求在2013年第三季度前完成全面「體檢」。

近幾年,摸清家底已成為不少城市治陷的「標配」。哈爾濱在兩年前就成立了領導小組,對全市地下進行排查。而天津、昆明、南京、上海等地已分別摸底,建立地質資料統一檔案。

但更多的中西部城市還未真正動起來。「再不重視起來,可能會出大事的。」劉會忠說。

不過,要在2013年第三季度全面完成「體檢」,對深圳市地防辦來說,這顯然是一個難以完成的任務。

地防辦在2013年工作總結中這樣寫道,「全面體檢」未按期完成,「重點診斷」進展緩慢,地面坍塌隱患尚未全面掌握和治理,地面坍塌事故仍然時有發生,甚至影響人員財產安全。

2014年5月6日,深圳市地防辦專家組成員、市建築工程質檢中心副部長孟照輝對南方週末記者說,全面「體檢」需要大量人力物力和財力,短期難以完成。而且這些隱患也會隨城市建設而變化。深圳市地質局總工劉都義也表示,深圳臨海,地質條件複雜,要短期查清楚家底基本上是不可能完成的任務。

儘管未全面「體檢」,但重點區域的攻防戰已然打響。

深圳市現有道路長度超過6000公里,如果全部進行地下空洞探測,其費用將非常龐大。為此,地防辦只能重點突破。

2013年,龍崗區完成了全區48條被覆蓋河道的「全面體檢」,發現嚴重隱患31處,其餘的正在檢測和招標,該區已先行投入5000萬元。寶安區初步排查出86處道路地面坍塌隱患,發現隱患路段52處,並處理了100多宗路面設施沉降損壞問題。而南山區對地下坍塌隱患也全面體檢過一次,「地下空洞仍在發育過程中,雖然已做過一次體檢,但我們仍不敢掉以輕心。」呂奇說。

因工作量大,有成員單位直接把「體檢」工作交給了第三方公司。受深圳市交通運輸委委託,中國電波傳播研究所(又名中國電子科技集團公司第22研究所,是國家授權的電離層通信基本數據觀測單位)於2013年底排查了3條道路。該項目負責人崔海濤告訴南方週末記者,三條試點路段共15公里,發現有上百處管線周圍脫空、結構層脫空等隱患。

據南方週末記者瞭解,類似這種借助探地雷達排查坍塌隱患的專業公司在全國並不少,只不過,要查清家底需支付不小的探測費用,正常的排查費用在3萬-16萬元/公里。

而該市交通運輸委在2013年工作總結中稱,經過排查道路共6000多公里,發現隱患621處,已組織整改591處。

全面摸清家底已調整為長期工作。據瞭解,深圳市打算用3到5年時間,繪製一張地下空間三維圖。與此相關的,是6月1日就要正式實施的《深圳市地下管線管理辦法》,深圳試圖通過該辦法首先完成地下管線數據採集工作。

在地下管線信息管理上,深圳只是一個後進生。不少城市已部署相關工作。天津、昆明等地規劃部門都已成立專門機構,負責全市地下空間信息的收集和使用。

「山寨地陷辦」的困境

「我們是正宗而又山寨的『地防辦』。」2014年5月5日,該機構內部工作人員自嘲道。

與其他部門不同,地防辦並非深圳市政府常設機構。因此,沒有正式的人員編制安排,沒有辦公經費,沒有應急車輛,甚至沒有機構代碼。更重要的是,地面坍塌防治工作和地下空間信息管理需要建立長效機制,這些尤其需要得到制度的保障。

即便如此,在受訪的專家看來,深圳模式仍是具有開創性的。由一個有兩位副市長、兩位副秘書長參與的專門領導小組來組織協調,頂層設計在國內絕無僅有。其次有一系列制度安排,包括項目和資金管理辦法、問責制等。「如果深圳這種治理模式有效,是值得在全國推廣的。」劉會忠說。

「我們希望政府能將臨時機構轉為常設機構。」當了半年多地防辦領頭人的劉永根頗感困惑,「急需解決應急搶險用車,現在很多災情處置辦公室同事都是私車公用。」

除此之外,地面坍塌隱患具有涉及範圍廣、隱蔽性強,必須通過專業檢測手段才能發現的特點,在檢測技術與經費上有更高的要求,也決定了相關的管理與整治方式與以往的地質災害防治不同,再加上臨時機構的性質,這些因素,使得地防辦在資金規劃、報批和使用上也會遇到制度障礙。

而在各區、街道地防辦,還會遭遇人手不足的難題。龔淑云說,區和街道一級的地面坍塌防治工作更多壓在應急辦或三防辦,他們本身已有工作任務,再額外加上地陷防治,個個早已滿負荷運轉。「據我所知,今年3月30日深圳遭遇暴雨時,僅龍華區地防辦工作人員就三天兩夜沒有闔眼。」

讓劉永根他們欣慰的是,在地陷防治方面,深圳可謂是大手筆,政府專項投入可能是全國之首。據介紹,深圳市已明確近3年共安排24億元,用於地面坍塌應急防治項目和隱患治理工程。劉永根說,24億資金到底該怎麼用,他們正在組織力量編制三年及年度的項目規劃。

不過,在尚未查清家底的背景之下,要科學編制規劃同樣不容易。龔淑云說,「現在各區街道對項目規劃早日出台頗為期待,但還是擔心報少、報漏、報錯了項目,比如,一個實際投入上千萬元的項目最後只有幾百萬資金,或者只需幾百萬的項目卻申報了上千萬等問題,所以,各區街道和我們一樣都很矛盾。」

深圳 首創 地陷 陷辦 24 修補 地下 空洞 我們 正在 做一 一件 人命 關天 大事
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張忠謀口中的「下一件大事」 物聯網究竟是什麼?想像250億個裝置同時上網的新時代(108-111)


2014-06-30  TWM  
 

 

從五月天的互動螢光棒、YouBike,到可以幫你管理家中大小事的智慧時鐘、智慧商場等,這個被張忠謀視為「Next big thing」的物聯網時代已經開始改變我們的生活,而且會愈來愈快。你,準備好了嗎?

撰文‧何佩珊

今年以來,物聯網三個字忽然間成了國內外科技大老們的共同口頭禪。三月,台積電董事長張忠謀預告,物聯網將會是「Next big thing(下一件大事)」;甫落幕的COMPUTEX展,聯發科技董事長蔡明介也預言,我們將會進入一個智慧裝置無所不在的世界……。

那麼,物聯網究竟是什麼?它為何會被科技業大咖們視為科技產業的未來救世主?其實,你可能不知道,物聯網已經悄悄闖進你我的生活……。

五月天「諾亞方舟」演唱會上,《三個傻瓜》的音樂響起,伴隨著歡呼聲與尖叫,高雄世運主場館超過五萬名觀眾手中的螢光棒同時閃耀;接下來,神奇的事情發生了──「分不清,他傻瓜,你傻瓜,我傻瓜,誰傻瓜……。」主唱阿信的歌聲彷彿有一種魔力,每唱一句,都讓這片螢光燈海隨著歌詞瞬間由藍變紅、由紅變白、再由白變藍,將全場氣氛炒熱到最高點。

萬物皆可互通互連

阿信當然沒有魔法,這場讓歌迷回味無窮的演唱會玄機,其實就在五月天特製互動螢光棒裡的小小無線接收器。只要控制台發出無線電波訊號,螢光棒就會依指令變色,而這其實也就是時下最熱門話題──「物聯網」中,最簡單的一種應用。

物聯網(Internet of Things,簡稱IOT),這個生硬難以咀嚼的名詞,就字面文義解釋,就是不論有沒有生命,世間萬物皆可以透過有線、無線的訊號彼此互連、互通,形成一個網絡。就好比五月天的螢光棒,無線接受器就是它的大腦,幫助它接收訊息,並且做出反應。

如果萬物皆可互通互連,將會是怎樣一番景象?

首先從數據來看。一九八○年代,全世界可以連網的裝置可能只有一千台;而在PC出現後,二○○○年連網裝置成長超過一億台;接著進入行動網路和雲端時代,短短十年間,連網裝置已經急增至數十億台,甚至突破百億台。但這還不是極限,IDC(國際數據資訊公司)指出,進入物聯網時代,全球連網裝置市場規模還將再有一波大成長,估將超過二百五十億台!這也是為什麼聯發科董事長蔡明介形容,「未來IC會像水、電一樣存在我們的生活之中。」而且細看其中變化,傳統連網裝置如PC,去年就已經進入負成長;而這幾年新興的平板電腦成長率也預期將會從去年的五成,在今年大幅下滑至一成左右;還有智慧型手機今年成長率,估計也將從近四成下滑至兩成。明顯看得出,未來數百億台的智慧裝置成長動能,主要將會來自於這個科技大老眼中的救世主── 物聯網。

再從產值的角度觀察,IDC研究數據指出,去年全球物聯網的產值已經來到一.六兆美元,預估今年可以上看一.九兆美元;而且隨著基礎建設的完備,以及技術持續演進,IDC預期未來幾年物聯網成長還將持續加速,在二○二○年上看七.一兆美元。

如果從個人觀點出發,對物聯網的感受可能會更貼切。

「智慧家庭」將是消費主戰場在國際知名群眾募資網站Kickstarter上,最近一個甚受矚目的焦點,就是來自台灣的新創團隊Sentri;提案上線短短兩天,募資金額已經超過二十萬美元的預定目標,並且開始吸引創投、通路商與國際級代工廠商的關注。

團隊成員分別來自宏碁、華碩和宏達電的工程師,平均年齡只有三十歲,而讓他們知名度大開的,是一個十足親切的物聯網應用產品,名叫Sentri智慧時鐘。

「早上匆匆忙忙出門上班,走到半路手機突然出現警示訊號,顯示家中現在的溫度不正常,趕快點開Sentri的視訊鏡頭一看,原來是冷氣忘了關!」透過Sentri智慧時鐘,出門在外也可以隨時知道家中溫度、濕度、是否有人闖入,以及空氣品質變化等等,並且經由視訊鏡頭即時瞭解家中的實況。其實,如三星、LG等家電大廠,都已經推出智慧家電產品線,如果家中剛好有這些相對應裝置,那麼Sentri還可以進一步做到遠端開關燈、開關冷氣、電視或關門等功能。

智慧家庭,如今正是消費電子業者在物聯網的主戰場之一,而出了家門之外,物聯網的魔術更是無所不在。以下,就是幾個已經商品化的實際案例:「出門拜訪客戶,在巷弄裡卻不知該走左邊還是走右邊,還好今天在鞋子裡塞了Lechal的導航鞋墊,沒走冤枉路,準時抵達目的地。」Lechal是一家印度新創公司研發出來的產品,透過藍牙連結手機地圖得知行走路線後,在需要改變方向時,鞋墊就會產生震動提醒左轉或右轉。如果出門忘了帶手機,它也會產生震動提醒,而且不意外地,Lechal也具有計步和計算卡路里的功能。

「下午三點,吃完午餐後就一直埋首於電腦前讓人覺得昏昏欲睡,這時桌子微微震動並開始升高,提醒你該站起來,活絡一下筋骨了。」這張由美國新創企業Stir研發出來的桌子叫作Kinetic Desk,因為擁有一顆微處理器,以及桌子前緣的感測器,所以它能分析並記憶使用者的一舉一動和使用習慣,適時提醒使用者該換姿勢,並且計算什麼樣的姿勢可消耗多少卡路里。同時Kinetic Desk也有藍牙和WiFi功能,可與智慧手環,如Fitbit等智慧裝置相連結,提供使用者更全面的資訊。

「晚餐時間到處大排長龍,好在一早就用App訂好位,才剛接近店門口,服務人員已經主動上前招呼帶位,手機也立刻彈出今日的用餐優惠訊息。」香港軟體公司IGPSD利用藍牙傳輸技術Beacon和餐廳系統與消費者的手機相連結,當Beacon感應到預約者抵達時,服務人員就會得到提示,顯示訂位者大名及需求,方便服務人員主動提供服務,同時餐廳系統也可以發送優惠訊息到客戶手上,並結合消費集點功能。

以上這些應用,不是想像,而是已經在生活中真實上演,但這不過是廣大物聯網應用情境中,相當微小的一部分。

零售業逆襲的:「室內定位」傳統商業模式即將顛覆,你準備好了嗎?

如果跳脫出個人,從更廣大的視角來看,物聯網帶來的又是另一種衝擊。如同蔡明介所說,未來如何正確蒐集資料並整合不同裝置,進而透過這些資料衍生新商業模式,將會是很大的機會。

先看看零售業的例子,過去幾年,實體商店在電子商務的進擊下節節敗退,但IBM預言,未來五年實體商店將會展開逆襲,再次拉開與網購的距離,而關鍵,就在物聯網所創造的使用者體驗。

以Beacon這個過去一年來受到科技界高度關注的藍牙技術為例,因為Beacon解決了過去無法在「室內定位」的問題,未來在購物中心裡,業者可精準掌握消費者「走到哪裡」;藉此,除了可提供精確的室內引導,專櫃電子看板也可因應來客的不同,做更精準的廣告投放,並發送即時優惠資訊到消費者手機,以及提供更多主動式服務,並加入消費集點和行動支付等功能。

目前國外知名的梅西百貨、沃爾瑪等業者,都已經開始嘗試Beacon解決方案。台灣在IGPSD與太和光這兩家新創公司的軟硬體合作下,預期最快在今年下半年也將有大型百貨業者導入類似的建置,屆時消費者即可親身體驗這樣的智慧購物商城。

再把情境拉得更遠一點,在製造業,當每一個生產設備都裝上感應器,並有連接網路的能力,就能透過隨時監控、隨時調整的自動化,大幅節省人力並提高生產效率與良率;應用在零售和物流業,則可透過庫存狀況的即時掌控和分析,安排最有效率的出車路線……。

從個人、家庭、城市、零售、醫療照護、交通、工業、娛樂等,還有太多你想像不到的物聯應用正在或即將發生,未來,任何一個個體、場域,都可因為一個小小的晶片,開啟與外界的溝通。

簡單的說,物聯網的基本性質並不在於技術突破,而在於應用創新,這個創新,則來自於「深度資訊化」。當人類與機器的所有動作、所處環境都能轉化為數據資料與外界溝通互動,接續而來的,就是行為的改變、思惟的創新,進而顛覆生活。思科執行長John Chambers以此形容:「物聯網將比網路革命的影響力大五到十倍!」不過IDC半導體及EMS研究部門副總裁Mario Morales認為,到目前為止,多數物聯網的應用都還不夠成熟,但他相信,可能只要兩到三年,這個世界就會呈現出另一番不同的景象了。

或許有一天,我們不再覺得谷歌想把晶片植入人體的想法很瘋狂,也可能有那麼一天,我們不必再辛苦為每一個個體都裝上感測器,只要在空氣中散滿智慧灰塵,大家就可以彼此互連。這樣的情景真的會發生嗎?讓我們等著看吧!

物聯網的世界 想像無限大

通訊

思科預估到2020年,平均每人將擁有近7台連網裝置。

影響:人與人的溝通變得更輕鬆而容易,對物件的管控能力也更強。

零售應用

Deloitte 2011年假期購物調查指出,71%的使用者將透過多元管道購物。

影響:新購物管道代表新商業模式的可能,可能掀起一波商業革命。

交通工具

Frost&sullivan預估2016年美國可連網的汽車預計將從2010年的870萬輛成長到2360萬輛。

影響:交通因此變得更安全、便利,也為相關產業帶來新機會。

工業化應用

IMS Research預估2015年全球工業自動化市場規模將超過2000億美元。

影響:自動化可減少人力成本,降低風險與提高良率。

醫療應用

Pwc analysis預估2017年全球行動醫療營收將達230億美元。

影響:更進一步監控管理個人健康資訊,甚至達到預防的效果。

台灣新創團隊發光 創新想法比技術更重要來自台灣的新創團隊Sentri,儼然已成為近期在群眾募資網站Kickstarter上最受矚目的焦點之一,該團隊在6月10日將提案上線,短短兩天,募資金額就超過20萬美元的預定目標。

Sentri是由來自宏碁、華碩和宏達電的工程師所組成,平均年齡只有30歲,正式成軍至今才短短半年時間,成果已經讓市場驚豔。而這次讓他們知名度大開的產品,是一個能夠監控居家環境的簡單設備,Sentri智慧時鐘。

Sentri共同創辦人謝復雅說,其實最開始只是自己喜歡躺在床上看書,就想著「如果可以不用下床去關燈,該有多好啊!」萌生了開發智慧開關的念頭。但找來其他創業夥伴仔細一想,畢竟目前多數人家中都還沒有智慧家電╱家具,意味著在這個時間點,智慧開關恐怕會顯得突兀而無用武之地。

念頭一轉,有這麼一個東西幾乎每個家庭都需要,而且總會被放在家中最顯眼的位置──時鐘。如果在裡面加上攝影機,並且把溫度、濕度等各種感測功能都整合進去,那麼即使智慧家庭周邊配套還不完全,至少可以和手機互連,達到遠端智慧安全監控效果。

舉例來說,如果家中溫度出現異常,手機就會出現警示,這時可以立刻使用影像功能觀看家中實況。

如果這時家中有相對應的智慧家電,Sentri還可以進一步藉由遠端遙控的方式關掉電源或鎖門等等。此外,因為Sentri是一個連網裝置,所以偵測到的資訊都會上傳雲端,經分析就可以學習如何更準確判斷警訊。

Sentri的創意已經被大家看見,但如果現在就說成功卻還太早,謝復雅自己也有心理準備,「即使現在市面上沒有和Sentri類似的產品,以後也一定會有。」但他認為新創團隊最大的優勢就是速度,他們可以很快把創新想法推出市面,經過使用者回饋、改良、學習,就能早先一步推出更切合市場需求的產品。

張忠 口中 下一 一件 大事 聯網 竟是 什麼 想像 250 億個 裝置 同時 上網 新時代 108 111
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充電 做一件過癮的事

2014-08-25  TCW
 
 

 

老爺酒店集團執行長沈方正創意CEO的神秘基地:坐公車逛美術館

九米的挑高大廳,沁涼的冷氣空調,不聞駢肩雜沓喧囂??。這樣的好地方,是老爺酒店集團執行長沈方正,炎夏正午常去的秘密基地——中山北路上的台北市立美術館。

把美術館形容為秘密基地,是因為沈方正未曾對別人提過,十多年來,他每週至少會抽出一天午休時間,讓自己置身和辦公室在同一條街上的美術館。「做飯店業,我特別喜歡大尺度的空間,讓人有放鬆的感覺。」他說,中午來過這裡之後,整個人就像充飽電,再回到辦公室,縱使加班到七、八點,都不會覺得累。

「中午做一件自己覺得過癮的事,讓我有搶回(人生)主導權的莫名喜悅!」雖正處於今年第四季,將分別在台南、北投開出兩家全新飯店的籌備階段,但沈方正不忘留給自己,從工作中抽身的從容。

從藝術品,磨練看人看事角度

為何選擇美術館?「我在中山北路上班,恰好和美術館在同一條街上,」他說,「搭公車過五站就到了,且幾乎辦公室樓下經過的每一班公車都會到,」比起搭計程車或由司機接送,公車上的緩慢街景,反成為從辦公室到美術館,轉換場景和心情的最佳路徑。

甚至,藉地利之便,沈方正有時也會利用午休,到飯店對面的台北光點看場紀錄片,包括《他們在島嶼寫作》,以及一系列日本當代藝術家紀錄片,都看過的他,很推薦上班族嘗試,「紀錄片長度通常約五十分鐘,中午看剛好!」

午休時間逛美術館、書店,或看紀錄片,這樣的習慣沈方正維持將近十年。「那時剛升任知本老爺副總,同時要籌備礁溪老爺,要常出差做投資評估,晚上還要回政大讀企家班,」他說,因為工作內容開始複雜,自己的時間變少了,他意識到得好好把握午休寶貴時間,才開始略過午餐,往這些地方跑。

午休時間,成為他平衡工作與生活絕佳槓桿;不到五十歲,便出任飯店執行長的沈方正說,一早踏進辦公室,困難的工作迎面而來,當所有時間被工作占滿,不但自我消失,還會失去解決問題的創意彈性,「到美術館不去想工作的事,但館內藝術品,卻經常啟發靈感。」

他說,身為執行長,人的問題最難解決,也最難懂,某種程度也很像那些讓人看不懂的藝術品。但是,若能靜下心來慢慢看,掌握作品背後的創作思考,便能逐漸理解,藝術家跨越時空軸線的思維邏輯,並藉此培養出自己解讀人與事的能力。

對他而言,逛美術館最棒的,是看到一件事的無限可能。一回,他看到書法家董陽孜與建築設計師陳瑞憲跨界合作的展覽。科技將蒼勁筆觸打在展場空間,豆大字體被放大,漂浮空中就像活了起來一樣,「連書法都還有這麼多的可能性!」

幾千年歷史的書法都能打破框架,還有什麼不可能?沈方正也要自己推陳出新,小如玩起模擬飛行體感運動,當成夏天溫泉飯店的行銷賣點;大至今年底即將開幕,配置有總經理及醫院院長,國內第一家結合醫療健檢的五星級飯店,都是行業內不曾見的嘗試。

每週一次的午休「小出走」,讓這個CEO常常可以充飽創意,套句他的話說,很多時候就像被電到一樣,「過癮極了!」

●執行訣竅拿掉中午一定要吃飯的儀式行為,便能釋放出可能性。(文●尤子彥)

台積電研發經理謝志宏肥到狠下心跑步 他改寫「百馬」紀錄

面對中年的肥胖與健康危機,我們多數人的第一直覺是抱怨:「工作太忙,沒時間運動……。」

但,一位宅男工程師卻利用午間的小改變,克服了它,甚至換來超精彩的下半場人生。

「我好討厭我自己!」七年前,四十一歲台積電研發經理謝志宏看著鏡中的自己,冒出了這個念頭。因為,鏡中一百六十四公分的他,體重卻已高達七十五公斤,往下看不到腳趾頭,全被肥油肚給遮住了,不健康的生活,讓他三高上身,動不動就氣喘發作。

「當你的未來已經可被預測,那人生還有什麼樂趣?」他開始想像,再過幾年,糟糕的體能將使自己對工作、家庭力不從心,當個動不動往醫院跑的藥罐子。「如果連自己的飲食、自己的健康都不能控制,那還有什麼事能做主?」

他口中的「中年危機」,讓他決定從每天一小時的午休開始改變。沒想到,日後,他竟成為刷新台灣慢跑界紀錄的「百馬」王子。

意外收穫:生活圈擴大、更敢放權

第一個月,中午一到十二點,謝志宏不吃午餐,換上運動服、球鞋就往公司的健身房前進。他一個人默默的在跑步機上奮戰。持續下去比他預期的還要簡單,「短短幾天內就看到效果!」他還記得,精神、體力都明顯改善了,連腦袋都比較「fresh(清新)」,而自己也得意忘形不斷調高跑速。

「結果第一個月就膝蓋韌帶拉傷,哈!」謝志宏說,他花了一整個月每天針灸,才從「掰咖」復原到能正常走路。他的舉動引來台積電慢跑社主動關心,透過高手們指導,他掌握正確的跑步姿勢與觀念,而讓他受惠最大的,是社員將他引入馬拉松的世界,讓他發現「原來我可以!」

謝志宏發揮工程師的精神,每天寫跑步日誌、記錄公里數與所花時間,定期檢視進度。二○○八年十一月,他完成生涯第一場全馬(四十二公里馬拉松),二○一二年一月,就完成了第一百場全馬,花了三年一個多月,創下當時台灣最短時間完成百馬的新紀錄。不但三高變成三低、氣喘不見了,體重也早就降到人見人羨的六十公斤。

新習慣除了改善他的健康,還帶來第二個好處:擴大生活圈。大學從沒玩過社團、是典型宅男的謝志宏,活到這麼大,第一次參與社團事務,還當上了台積電慢跑社社長。有他這個活招牌,社員人數從五十人擴大到三百多人,現在,公司的跑步機在中午時段非常搶手,已經到了必須限制使用時間並排隊的程度。在他與社員們合力號召下,更辦出了全台灣第一場環保馬拉松賽。

完成百馬後,他只花了一年十一個月就完成第二個百馬,再度創下台灣最短時間完成「兩百馬」的紀錄。不到兩年跑完一百場,不就幾乎每週都得出賽,台積電主管有這麼多時間嗎?

原來,新習慣還衍生第三個好處:為了跑馬拉松學會充分授權。謝志宏說,以前公司早有代理人制度,但有了請假跑馬拉松的需求,讓他更敢放手讓下屬獨當一面,「我看到他們能站在我的位置思考,成長得更快。」甚至,在開始跑步後,他首次放膽請了三週年假,與家人到歐洲long stay。

玩社團、請年假,謝志宏的工作不但沒荒廢,今年五月更當選台積科技院(相當於台積電中研院)委員。在公司四萬多名員工中,科技院成立十二年來僅三十八人獲選,入榜機率約千中選一,唯有「菁英中的菁英」,才有資格。

「每天只要進步一%,你們算算:一年後能進步多少?十年後能進步多少?」謝志宏在一場演講,對學生說。從一位只有半導體業才知道名號的研發經理,到躋身台積電名人堂,並成了常被邀請演講、為書寫序的慢跑名人。「過去沒想像過的事,我都做到了!」

「站在起跑線上,最難控制的是你的心,」謝志宏說,當他起身而行,證明了自己有能力克服,未來,已經沒有什麼事能阻礙他前行!

●執行訣竅每天記下跑步里程、時間,定期檢視進步程度。(文●蔡靚萱)

阿里巴巴台灣總經理傅紀清精耕午休 小七店員爬上阿里巴巴大位

我們會想採訪阿里巴巴台灣分公司總經理傅紀清。緣由在於,記者跟全聯行銷部協理劉鴻徵的一段對話。

我們請教他有沒有特別在耕耘午休時間。「我沒有啦,但是,我以前有一個同事,很怪啦,別人中午都在吃午餐睡覺,只有他一直在讀書……。」

念公共行政,卻跨流通、科技、金融

當時的劉鴻徵是7-Eleven的儲備幹部。我們再一追問,那個「怪咖同事」是誰時,才發現,他,就是傅紀清。

二十五歲,傅紀清政治大學公共行政系畢業、服完兵役,月領二十三K薪水,只是7-Eleven的副店長。十年後,他從奇錸科技、康健人壽,一路爬到美商友邦產險銀行暨金融通路負責人、渣打銀行副總裁,四十六歲,他成為阿里巴巴台灣分公司總經理,服務台灣高達十四萬戶註冊商家。

傅紀清能一路跨界,歷練了流通業、科技業、金融業,成功秘訣無他,就是好好利用午休時間「求知」。

「大家中午都快累死了,只有他在K書……」劉鴻徵回憶,擔任便利商店儲備幹部的年代,傅紀清努力練英文,就是為了進入外商作準備。十年的堅持後,傅紀清的英文程度從完全不敢開口,到能自在用英文簡報、幫老外進行即席翻譯。當他三十五歲進入康健人壽擔任協理,「沒想到,老闆真的變成外國人,還常常一整天沒講到中文哩!」

在職場初升段,念英文是他午休時間的主題。而在職場中場,當他第一次當上主管時,想鍛鍊的就是決策力。一開始,遇上決策兩難時,他利用中午努力找解答,但往往想破頭也找不出具體方案。苦惱一陣子後,他發現問題出在自己的素材不夠,他轉把時間拿來讀外文雜誌、看哲學、短篇小說等軟性讀物找靈感。

最近十一年,當他爬到高階位置,需要抓未來趨勢,一套用高科技工具輔助的「靈感體操」,成為午休時間的主軸。

傅紀清分析,一般人早上腦袋最清晰,最適合思考難題、做重要決策;晚上人較感性放鬆,不適合做決定,卻有較完整的時間閱讀。比起來,中午時間較零碎,尤其像他來到這樣的位階,午休時間特別不固定,最適合拿來天馬行空點燃靈感火花。只要當天中午沒排會議、餐敘,他就會吃點涼麵、輕食填飽肚子後,在電腦前開工。

好靈感,常常從一個問題開始。他常把雜誌或是網路上,看到有趣的,想了解更多的現象存在電腦的Evernote軟體裡。比如說,最近大陸企業家流行「抱團成長」,組織社團分享公司的成功關鍵。傅紀清很納悶:不都說做生意要藏好成功的「撇步」嗎?為什麼這些企業家願意將心法告訴別人?這個疑問就成了他Evernote裡的一筆資料。

擱了一陣子後,有天他翻閱暢銷書《Give and Take》(中文書名《給予:華頓商學院最啟發人心的一堂課》)。書籍作者將上班族分為予取予求者(takers)、公平遊戲者(matcher)與奉獻者(givers)三類。書中研究發現,最成功的人不是予取予求者,而竟然是奉獻者!因為他們能透過不斷的分享,建立起友誼與強大的人脈。他隱約覺得,這與抱團成長現象相關。

11年摸索,把搜靈感變特殊專長

傅紀清於是利用午休打開電腦用網路找答案。「如何找到恰當的關鍵字,可是需要訓練的!」他說,訣竅是要跳脫傳統的線性思考。他判斷組商會只是現象,背後真正的根源在人。於是他不挑人脈、商會等關鍵字,而選用有機成長、生態、社群等字眼,去「滾出」背後根源。隨著網路資料一層層展開,證明了他的判斷無誤:抱團成長的根源,就來自越奉獻越能成功!

他還會連結到該書作者的領英(LinkedIn)檔案,然後「滾出」其他著作,再「滾出」相關基礎理論。「我想了解到底是人性的哪一點被觸動,」他解釋。了解根源,就能知道這能否用在現在的生意裡。

最後,他發現,大陸抱團現象是有效而且可複製,因為它們符合共通的人性。今年二月,阿里巴巴就在台灣成立第一個網路B2B(企業對企業)商會──台灣網路商務交流協會,主張的是,大家一起合作打團體戰,才更能夠提升全球能見度。

傅紀清經過十一年摸索,他分享心法:追靈感火花別把自己逼太緊,重點是讓靈感綻放,不須有時間壓力,也別當任務來處理,否則只怕火花會在壓力下熄滅。而且,就算靈感火花太久沒處理而忘了,也不須煩惱,「這代表你的生活還不需要它,」傅紀清說。

然而,上網搜尋可不是亂逛,一定要是有目的的追尋,要提醒自己,可別一看到有趣的影片、文章,就把正滋滋響的火花丟到一旁。

這三年,阿里巴巴在他的帶領下,在台灣曝光度大增,會員數增加逾三成。

「現代人真的太幸福了!」他還記得,沒有智慧型手機、平板等工具之前,自己為了追逐火花,桌上總是堆滿了文件、貼了層層疊疊的N次貼,現在這些全都可以收在隨身電子產品裡。他說,好好利用中午時段,穩定培養自己的求知習慣,成功只是遲早的事!

●執行訣竅用Evernote 記錄火花,以網路工具與思考力滾雪球。(文●蔡靚萱)

【延伸閱讀】3階段午休秘訓 大企業搶著要他

■25歲~35歲》練語言加強英文簡報 從小7副店長,變科技業幹部

■35歲~38歲》練決策廣讀人文書從壽險台柱,再被挖角到外銀

■38歲至今》抓趨勢高科技搜靈感為台灣阿里巴巴掌舵,客戶成長逾3成

整理:蔡靚萱

充電 做一 一件 過癮 的事
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披一件藍色馬甲,豬也是會飛的——萬州國際染藍分析

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2337&extra=page%3D1

本帖最後由 晗晨 於 2014-9-14 17:01 編輯

披一件藍色馬甲,豬也是會飛的—萬州國際染藍分析
作者:格隆匯 陳建宇


編者按:萬洲國際是極少數近期上市新股中破發的公司。作為幾乎壟斷了全球主要豬肉市場的消費公司,格隆匯一直對其給予了相當關註,並在其IPO時就對其作了深度分析(參見本文後的附文)。本文是格隆匯專家陳建宇從“染藍”這個獨特視角對萬洲國際的一篇分析,視角獨特,觀點新穎,語言幽默,故特地分享給大家。文中所有觀點不代表格隆匯觀點,僅代表作者個人觀點,僅供大家參考。



萬洲國際作為世界第一豬肉商的基本面因為太透明,就不再列出。該公司明顯的不足是因為巨額收購而負債極高,加上市場對其圈錢心急而有微詞。近期股價破發在大牛市中很紮眼,引發深度破發的擔心。


萬洲再次破發6.2元可能性不能排除,甚至不排除跌幅很深—就和四環醫藥曾遠遠跌破發行價套住索羅斯一樣,但萬洲國際也一定會再漲起來。

原因如下:

1,香港的大盤消費股很稀缺很珍貴
康師傅旺旺蒙牛都在30倍市盈率左右,而消費股萬洲國際11倍市盈率比價偏低,有內在上漲要求。


2,萬洲國際符合恒指入選標準
在恒指50只指標股中,萬洲總市值相當於第40名,超過新世界、東亞銀行、國泰航空、華潤創業、中遠太平洋等10只股,符合全流通、市值高、業績優良的入選標準。鼎暉、高盛的公關能力更不可忽視,鼎暉絕對會將吃奶的力氣都使出來攻克染藍關!因為萬州作為鼎暉第一重倉股,涉及其200億元利益甚至江湖地位,其攻關的動力十足!


3,萬洲的股東背景很強大
高盛持股4.5億股禁售半年。鼎暉持股31.8億股禁售1年。興泰集團持49.8億股禁售3年。

鼎暉主要投資了蒙牛、李寧、雙匯、百麗、九陽等,是專註投資中國的基金老大,前身是中金公司直接投資部,鼎暉的股東是斯坦福大學基金、新加坡政府等。


蒙牛、百麗由大摩、鼎暉操盤,都在大漲後先後染藍。不出意外的話,現在高盛、鼎暉操盤的萬洲國際將如出一轍攻克染藍關。鼎暉會在1年後低於IPO價格賣股嗎?如果股價到10元,高盛鼎暉的市值是363億元,如果到15元,市值是545億元,這個市值比大摩鼎暉在百麗蒙牛的市值大多了。《資本論》不是說: 50%的利潤,資本就鋌而走險;為了100%的利潤,資本就敢踐踏一切人間法律嗎?500億的利益所在,高盛鼎暉聯手,沒一點想法就很難解釋了。


萬洲國際是在IPO價構築雙底上攻還是大幅破發後反轉向上? 這只是中短線的問題。萬州進入指數是大概率,高盛聯手鼎暉做動作也是大概率。可以想象的情景是:等漲到10元,券商開始推薦;15元價值發現,20元值得終身持有,因為它壟斷了美國、中國、歐洲的豬肉生意。

故事年年講,太陽底下沒有新鮮事。


4,三大股東在股價上誌同道合
高盛在目前這個價格明顯是不屑於退出的,頂多砸盤洗倉而已。高盛還有為鼎暉拉高退出的業務機會,這筆肥差將賺到爆。而萬洲國際由於貸款太多,也有動機股價上漲配股增發。
第一大股東、第二大股東、第三大股東的意向趨同: 股價上漲!

5,染藍是股價上漲輕松退出的戰略選擇
市場類似案例“完美的”、一貫的做法是: 股價上漲、做大市值、進入指數、讓指數基金主動高位配置,這是合法的“陽謀”。


6,金沙中國的案例
200911IPO 價格10.38,上市首日最低跌到8.78元低於IPO價格15.4%,直到2010526才徹底告別IPO價格,正好半年時間。而20125月染藍時比IPO 價已經漲150%,染藍後再漲170%!


7,還有更絕的案例銀河娛樂
銀河200811月最低0.5元、總市值不到20億港幣,券商不覆蓋,指數基金不能買。而20135月,漲了80倍、總市值1600億元的銀河娛樂染藍,指數基金被迫追貨,然後股價再翻倍,最高市值達3500!


8A股也一樣
比如東方明珠、複星醫藥、特變電工等都在股價翻倍後入選上證50,其中三安光電更是在漲20倍後才進入上證50,讓指數基金配置。創業板的碧水源、樂視網、華誼兄弟等為什麽狂漲?基本面不錯是一方面,進入指數才是最大的底氣!


9,為了達到染藍的市值要求,股票會提前大幅炒作,宣布染藍時股價少則漲50%,多則漲幾倍幾十倍。騰訊染藍前漲20倍,染藍後再漲10倍。建設銀行是大笨象,200510月上市後有9天小幅破發2.3520068月宣布染藍時已經上漲約50%3.5,染藍後最高見8.97元,再漲156%!


10,萬洲國際的染藍時間與投資機會
恒指季檢時間分別是1411月、152月、155月、158月、1511月。近年染藍最快的是中行、工行,上市5個月宣布染藍6個月入列,友邦8個月宣布染藍。萬州最快可能是152月宣布染藍,此時正好高盛半年解禁。158月鼎暉1年解禁也是很好的時間窗口。

綜上所述,2015年萬州國際染藍是大概率事件。現在就需要提前布局:
6.2ipo的價格附近風險不大
5元附近的價格非常有吸引力
4元附近的價格只有金融危機、股市崩盤才有機會見到。這個價格附近不但可以布局正股,而且可以考慮少量布局認購證。

至於上漲的目標位,推測如下(大家就當聽一個故事):
10: PE17,對大盤消費股來說不貴。第一步到10元做到1400億市值爭取恒指門票;
15: PE25,在恒指消費股中適中。由於染藍後指數基金、消費品基金、養老基金、保險公司等配置,形成萬洲的長期估值中樞;
20E33偏高,除非業績增長降低PE
如果因為黑天鵝事件能在4元拿到,再捂到20元泡沫退出,是個非常不錯的選擇!

披一 一件 藍色 馬甲 豬也 也是 是會 會飛 飛的 萬州 國際 染藍 分析
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15年只做一件簡單的事 阿里巴巴6.6兆帝國進化史

2014-09-22  TCW
 
 

 

二○一二年五月,北京車展,一台亮橘色超跑Dream Car吸引了現場的所有目光。跟其他車展不同的是,介紹這一台橘色怪獸的,竟是兩個穿牛仔褲的中國小夥子。

原來,這台酷似藍寶堅尼的橘紅色超跑,全在北京一個胡同裡組裝完成。打造他們的,不是義大利原廠的老師傅,而是一對在北京胡同的年輕老闆──李林韜、王宇。

他們最重要的工具,是淘寶。

藉著淘寶這個平台,他們向全球蒐購製作超跑所需的數百種零件,從下訂、合約、徵信、付款、交貨,全在阿里巴巴打造的生態系上完成,硬是讓這台惡魔(Diablo)復刻版,在北京重生。

試車時,這台「淘寶版超跑」飆出了每小時三百一十公里的極速,表現不亞於保時捷911 Speedster。

兩個素人的故事,不僅被拍成五分鐘的微電影《夢的汽車人》,連赴美上市的公開說明書中,都花了半頁介紹這個中國夢。因為這台「淘寶版超跑」,就是阿里巴巴顛覆世界商業版圖的最佳展現。

大小商家通吃!提供一站式服務有賣場、徵信、倉儲,產品好就能賣

如果淘寶村發動的是一場窮人與富人的戰爭,這兩個中國素人老闆進行的則是中國?「小型」新進者與「大型」舊勢力的角力。這場阿里領軍的顛覆之戰,只花了十五年。

為了讓手無寸鐵的新進者打造「武器」,阿里巴巴所有投資及布建,只為完成一個動作:讓所有人都在網路上簡單做買賣。

eBay只管交易不管物流,阿里硬是把最困難的最後一哩,統一了起來;亞馬遜(Amazon)只在乎大商家、不管小買賣,但阿里巴巴卻能大小通吃。「一站式服務」從打造賣場、廣告、徵信、付款、客服、倉儲、遞送,在阿里都找得到。就算你赤手空拳,只要產品好,進了淘寶體系就能擺攤做生意。賣方如此,買方亦然。

如今,每年有超過二億三千萬個小買家透過阿里巴巴交易,每天在阿里巴巴體系上的交易量,比全球兩大電商亞馬遜、eBay加起來還多。

把「簡單」做到極致,成就了阿里帝國,最重要的養分,竟是中國貧瘠的商業環境。

十五年前,中國經商環境仍是一片荒蕪,阿里巴巴創辦人馬雲自己形容:「當時要扶植這些小企業,等於是把千萬隻不會爬山的綿羊,扛到喜馬拉雅山上!」一路以來,馬雲說:「?相信『哪裡有抱怨、哪裡就有商機』……,把別人不要、看不上眼的麻煩事,變成飽滿的商機。」

阿里巴巴成立於一九九九年,由馬雲領著十八位夥伴在杭州成立,希望藉由這個B2B(企業對企業)交易網站,把無人聞問的中國小工廠商品,賣到全世界。雖是後進者,但在網路狂潮拉抬下,成立不到一年,就引來高盛及日本軟體銀行的注資,不到兩年,馬雲就成為《富比世》(Forbes)的封面人物。

但千禧年初期的網路泡沫,差點也淹沒了公司,阿里巴巴的資金鏈已經接近斷裂,只能全面撤守,馬雲更把自己薪資砍半,屯兵杭州總部。

所幸二○○三年,在手機的帶動下,中國資訊產業重燃生機。這次,馬雲又有更大膽的想法,他打算把電子商務平台,從照顧小商人,擴大到一般大眾,二○○三年阿里成立了C2C(消費者對消費者)的拍賣網站──淘寶。如果成立阿里,是將千萬隻羊帶上喜馬拉雅山,「淘寶就是把他們再搬下山來!」馬雲說。因為當時全球拍賣霸主eBay轉投資的易趣,已經在中國掌握了九成的網拍市場。

完全免費!不向賣家收一毛錢搶得先機,再布局支付體系

為搶占先機,淘寶一成立就宣布絕不向賣家收取任何一毛錢,並搶先在二○○四年五月上線,於中國推出「支付寶」線上付費機制,當時eBay還偏安美國,等到回神,緊急在二○○四年十月在中國推出「安付通」,已經晚了五個月。

眼見對手已經加速追上,支付寶很快結合了中國重要金融機構,推出「全額賠付」機制,如果買家收到貨品不符需求,七天無理由退換貨。支付寶不甘只做線上收付貨款,接著推出小額擔保借款服務,這種大銀行不屑一顧的市場。

金流事業越做越大,水電燃氣費繳款、航空旅遊繳費、教育繳費、大型活動購票,都可藉由支付寶繳納。二○一三年更推出餘額寶服務,使用者可以利用支付寶帳戶內的餘額,購買基金產品,資金可以隨時轉入轉出,收益每日結算。短短半年,用戶量就超越A股開戶數,不消八個月,基金規模已經超過新台幣兩兆元,資金「吸血鬼」之名,開始在金融界不脛而走。

在「購物+金融服務」的分進合擊下,淘寶在二○○五年年底就輕取易趣,成為C2C的霸主,站穩全中國七○%的市場。

二○○八年,阿里進一步為較高價的商品成立淘寶商城,後更名為天貓;二○一○年,推出網購搜尋引擎「一淘網」,只用了一年時間,就成為中國最大的購物搜尋引擎;更在二○一一年,成立以團購為主的「聚划算」,專供旅行服務的淘寶旅行、線上教學網站──淘寶同學、專攻海外C2C市場的Ali Express,也在這個基礎上陸續建立。今年,以淘寶為主的C2C事業群,已經成為阿里巴巴集團中的旗艦。

只有電子商場、線上金融服務,生意只算做了半套,貨品必須順利送到客戶手上,買賣才算完成。但要為網路上的兩億小買家進行物流服務,何其困難?在淘寶之前,全世界沒有任何一家C2C廠商願意做這差事,連霸主eBay都在物流服務前止步,只有阿里一開始就打定主意,必須把這最後的一哩串接起來。

最難一哩路!拚物流卻不養車隊打造平台,讓網民選自己愛的物流商

但,阿里不願養車隊。

馬雲在史丹佛大學的一場演講說:「中國可能需要一千萬人送貨,我們怎麼可能開一間公司雇用一千萬人?」他結合專業物流業者,用一套大物流系統——「菜鳥網絡」取代。在這個系統內,賣家可以選定自己喜歡的物流業者合作,被選定的物流業者,則可直接從淘寶網站接受和處理客戶訂單。收到訂單的賣家,必須在三天至七天內,將貨物送抵淘寶在各地的發貨倉庫,若未按時送抵,交易作廢,負評立現。

這套系統,鞏固了阿里的江山,至二○一三年年中為止,全中國電子商務物流約二十一億件,淘寶帶來其中十一億件,不僅如此,更改變了中國物流的遊戲規則。全球物流霸主UPS等覬覦的花花中國江山,就這樣被與淘寶體系合作密切的廠商,如順豐、星晨急便,一點一點拿走。

除了物流、金流及資訊流這些基礎設施外,阿里還幫賣家打造了不少做生意的好工具。二○○七年成立的阿里軟件,提供各式各樣做生意需要的工具,包括:會計軟體、進出口表單等;同年成立的阿里媽媽,匯集全中國三十八萬個廣告版位,為賣家提供充沛的行銷管道;阿里更打造了淘寶大學,成為淘寶大軍培訓的基地,而這些「額外」的服務,也成為淘寶利潤最豐厚的來源。

一般公司頂多種了一棵樹,但阿里巴巴造了一座茂密森林,一個為中國十三億人,打造了一個向全世界賺錢的動態體系!也因為這個生態系,阿里巴巴市值能超越常春藤級資優生臉書(Facebook)及亞馬遜。台大商研所教授江炯聰認為,中國新興企業不少,但能真正做到這樣全球級破壞式創新的,可能只有阿里一家!

最關鍵創舉!把信用變最大資產透過機制,大幅降低交易成本和風險

商業模式固然可貴,但更進一步深層來看,阿里最大的創舉,「是改變中國人做生意的態度:讓信用變成資產!」台科大管理學院教授盧希鵬說,在阿里的體系內,建立了不少讓誠信出頭的機制。

淘寶買賣雙方的評價機制,不只在賣場,連金流及物流品質都包含在內;另外,網路交易最怕商品描述言過其實,說買一送三,最後只有買三送一,淘寶為防止言過其實的狀況發生,會透過轉換率監看,揪出那些看似生意很好(轉換率高)、實際上可能無法銀貨兩訖的廠家。一旦負評過多,評等遭調降,不僅無法完整分享阿里大數據的分析資料,連好的廣告版位都排不上,更很難參加雙十一光棍節的年度拍賣盛事。

此外,不論是買方或賣方,在上淘寶交易前,都得在淘寶的即時通軟體──阿里旺旺上註冊,一則方便買賣雙方溝通,若發生糾紛,上面的對話,都可以做為「呈堂」證據。

一位從事進出口紡織品多年的台灣廠商就說,以前做跨國交易時,都會請銀行開設信用狀(LC),保障銀貨兩訖,「現在我們都上淘寶交易,用支付寶交易,LC已成為歷史!」

簡單來說,阿里創新最迷人的地方不在技術,而是在於透過各種機制,讓交易成本及風險大幅降低!

交易成本,這個讓諾貝爾經濟學獎得主、現代企業理論始祖科斯(Ronald Coase)成名一甲子的代表作,竟然在七十年之後,被馬雲這個科技白癡,帶到了一個新境界。成就的地方,居然在「信用」沙漠──中國。相信這是去年才辭世的一代宗師,怎麼也想不到的吧!

【延伸閱讀】eBay、微軟、PayPal、Google,都曾被阿里巴巴超越!

■1999年》阿里巴巴成立,連7年擠下其他B2B網站馬雲在杭州創辦阿里巴巴,到二○○六年為止,連七年當選《富比世》全球最佳B2B網站,獲日本軟銀及高盛注資,並於六年後收購雅虎中國全部資產

■2003年》淘寶網成立兩年,月交易額勝eBay易趣推出C2C拍賣網站,成立第二年,全月交易額開始超越eBay轉投資的競爭對手易趣;二○一二年淘寶和天貓(二○○八年成立)交易額超越亞馬遜和eBay總和

》阿里巴巴網路零售交易額成長:9,000萬元(新台幣)

■2004年》阿里旺旺一度擊敗MSN推出即時通訊軟體服務,一度擠下MSN成為中國市占率第二的通訊軟體

》支付寶9年後超越PayPal稱霸中國首個第三方數位支付平台,二○一三年日均交易額達新台幣五百零九億元,多PayPal三百九十億

》阿里巴巴網路零售交易額成長:41億元(新台幣)

■2007年》阿里媽媽日平均69%覆蓋率,贏過百度推出網路廣告交易平台,成立一年,日平均覆蓋率就達69%,超越排名第一的百度(五千三百萬人覆蓋數),成為中國覆蓋率最高的廣告交易平台

》2007年10日:阿里巴巴於香港申請掛牌以16.9億美元超越Google的16.5億美元,創當時全球網路公司募資紀錄

》阿里巴巴網路零售交易額成長:1,862億元(新台幣)

■2008年》天貓創人民幣百億銷售額達成最快紀錄成立主攻高價品的B2C網購商場,二○一二年成為中國B2C網購龍頭,當年雙十一(11月11日)光棍節,僅13小時銷售額即破人民幣百億元,刷新全球用時最短紀錄

》阿里巴巴網路零售交易額成長:4,598億元(新台幣)

■2013年》餘額寶從銀行業者吸金近人民幣兆元推餘額增值服務,用戶可用餘額購買基金,上線9個月用戶數突破8千萬,最高6.7%年報酬率迅速吸金,使傳統銀行流失人民幣九千四百億元

》阿里巴巴網路零售交易額成長:7兆3,968億元(新台幣)

■2014年》美國時間9/19:赴紐約IPO募資金額有望創全球最高達243億美元

資料來源:阿里巴巴公開說明書、《金融時報》、《華爾街日報》、《阿里巴巴的網商帝國》、新浪科技整理:夏嘉翎

 
15 年只 只做 做一 一件 簡單 的事 阿里 巴巴 6.6 帝國 進化史 進化
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車易拍王鐵忠:不談追求,但要做一件讓自己驕傲的事

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1226/148603.html

目前估值近10億美元的車易拍,已然是二手車電商中最具實力企業之一。“我也說不上多有追求,就是想做點自己喜歡的事,想做一件能讓自己覺得驕傲的事。”王鐵忠說。
 
\1992年,我買的第一臺車就是二手車,一輛伏爾加。我研究二手車行業的創業機會是從1999年開始的。當時我就想,能不能用互聯網的方式來賣二手車?那時真沒法做,因為二手車行業從業者,在過去的很長一段時間里,沒人用電腦,一個用電腦的都沒有。
 
在這十幾年的歷史當中,中國二手車交易行業最大的一個問題就是,售車全部靠人的經驗。售車的第一個環節是檢測車況,由評估師檢測完後進行估價。評估師都是靠自學,沒有師傅教,因為教會徒弟、餓死師傅。如果從業者完全依賴經驗,這個行業是不可能做大的。過去的手藝,為什麽現在有些叫文化遺產了?因為它沒法標準化,做不大。
 
2004年,我做的網遊點卡銷售公司被收購後,我想做一個二手車連鎖賣場。這就必須解決收車問題,而這又不能靠人,那我就要開發一個檢測系統,把評估師的經驗變成一個標準化、系統化的知識。
 
我覺得可以做,是因為我太懂車了。我雖然不是學這個的,但對機械這些東西可能也算是有天分。普桑、捷達、富康,拆了再裝上,對我而言都沒有什麽難度。但我們幾個合夥人對做檢測系統是有爭議的。搞這套系統,成本非常高,而且周期非常長,基本上三年內不可能完成。
 
說實話,如果當年持續做網遊做到今天,我掙到的錢可能會比現在要多。我上一個公司的股東之一是陳昊芝。或者我做二手車,不做車易拍這個事,我做個黃牛,也能很賺錢。我用一點點互聯網的手段,做得有點格調,一年賺個上千萬不是問題。
 
但我不想做。掙點小錢沒什麽意思。做車,是我一直的願望。我也說不上多有追求,就是想做點自己喜歡的事,想做一件能讓自己覺得驕傲的事。我當時算是頂了很大的壓力,力排眾議。我的搭檔們覺得,既然你想這麽做,那就支持你吧。
 
現在看來,這說好聽點叫執著,說難聽點是缺心眼。
 
我也懷疑過自己,但不是開發系統時。那時一切都是有希望的,我會想著說,我的東西出來了,我就怎麽怎麽樣。人在充滿希望的時候,反而沒有什麽問題,最難受的是2008年系統開發完成後。那時,我們確定線下連鎖賣場做不成,因為我攢不起二手車庫存。比如從哪里收車?沒有上遊。另外,我也拼不過車販子。即便攢到車,二手車價格變動非常頻繁,庫存風險也很大。而且我本來就想做一個相對比較輕的公司,我不想做那麽重,我也不會管理那麽大的公司。
 
那要不然,我去賣這個系統吧。我就帶著這個,到全國各地跑,給那些黃牛們演示檢測系統,很淒慘。大家都說好,但誰也不買。一套設備才賣幾千塊錢,我們一共就賣了幾十套。我養不了家,也養不了公司。迫不得已,我得賣房子。
 
不行,我不會玩。我懷疑自己走的路。我猶豫了。我問團隊,是不是還繼續做?我們不知道該怎麽弄了,而外面的世界是,電商正在融資。每個人有每個人的路數,每個人有每個人的命。用不著跟別人比,坦率地講,比也比不了,我沒有劉強東的本事。我把楊雪劍(車易拍CEO)叫了回來,我們研究決定,既然沒人做上遊,我們就自己來做上遊。
 
今天,外界覺得車易拍一切都行,那如果不行呢?不行的話,我們就什麽都不是。當年我對別人談不上什麽羨慕不羨慕,今天車易拍的估值也真沒有什麽值得興奮的。

真的是那句話,成王敗寇。
 


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易拍 王鐵 鐵忠 不談 追求 但要 要做 做一 一件 件讓 自己 驕傲 的事
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【經濟坐標·活法】《羅輯思維》羅振宇:幹一件獨創的大事

來源: http://www.infzm.com/content/106587

羅振宇 (CFP/圖)

兩年前我們不敢想象移動互聯網會如此劇烈地改變我們的活法。

2014年對我來說最難的是兩點。一是堅持,二是保持高勢能。

傳統媒體是一個大組織來進行內容生產,而我們主要就是三個人做內容,一個制片人,一個導演,還有主講人我自己。所以每天壓力都很大,幾百萬的用戶每天都要聽要看,每周還要做一個脫口秀視頻。

這種事做一段時間不難。難的是每天都要承當這種連貫性的壓力。

2014年,我學會了一種辦法,就是進入一種修行者的狀態,讓自己一口真氣不散,咬牙往前走。

修行的搏鬥對象是自己。我經常跟同事們說,當外在環境過於複雜的時候,戰略著眼點就要回到我們自己。我們的戰略就是“鼠目寸光”,腳踩西瓜皮,滑到哪里算哪里,不去考慮太遠的事,把當下和當天的事做好就行。

今年我們的另一個大焦慮就是如何保持高勢能。我的訣竅就是我們公司墻上一句話。這是我們安徽老家的俗語:“劫就劫皇綱”。在這個時代,搶個老百姓,去趟東莞,能有多大出息?換句正經話說,幹事就要幹一件獨創的大事。

這個時代變化太快。兩個月之前,有一個大平臺想用幾千萬元和海量用戶來跟我們合作。一開始我們覺得很好。僅僅過了一個月,我就覺得沒意思了,不想要別人的錢和用戶,把自己綁上一條並不熟悉的道路。僅僅一個月,對一個機會的價值判斷就會出現大幅度的波動。因為我們在成長,環境也在變化。都快得驚人。

似乎所有的東西都在變。連學習方式也在變。我們的CEO李天田,一年前我剛認識她時,覺得她對互聯網還不太了解。但是僅僅合作半年多,她就用那種超級強悍的學習能力讓我刮目相看,在很多領域已經成了我的老師。她的訣竅就是,什麽事不懂,她就去找這個領域最牛的人聊天。向人學習的速度,遠超於向書本學習的速度。

這個時代的偉大之處在於——從遠古就開始的那個“人的延伸”的過程躍遷到了一個新的境界。每個人都可以借重科技的力量完成自我的擴張。你可以脫離組織,用手藝、用堅持、用稟賦獲得有尊嚴的生活。

這一切的發生只有兩年的時間,兩年前我們不敢想象移動互聯網會如此劇烈地改變我們的活法。

現在很多媒體人創業,那些有好奇心的人開始嘗試新的活法。過去創業是另建一個組織,現在更多的是用個人的方式面向社會。過去是大家在紅海里廝殺,現在創業者遇到的都是藍海。因為現在是生態時代,最大的特征就是越豐富和多樣。生態越好,每個物種都會得利。

(羅振宇為自媒體視頻脫口秀《羅輯思維》主講人)

經濟 坐標 活法 羅輯 思維 羅振 振宇 幹一 一件 獨創 大事
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