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由廣達董事長林百里次子林宇輝創立的「愛魅奇（iMatchBox）」，九月無預警宣布保留網站，但解散團隊；同時間，寶來已故總裁白文正長子、寶碩財務科技董事長白介宇旗下「跟我約會吧（DateMeNow）」，也決定轉型為虛實整合的婚戀會館，國內四大交友網站（愛情公寓、愛魅奇、愛在轉角、跟我約會吧），有兩家不約而同改組、轉型，理由不盡相同，卻顯示線上交友網站面臨獲利瓶頸。

如果以傳統婚友介紹模式做比喻，說明現有交友網站的困境，就是媒人婆促成了婚姻，卻收不到紅包。

根據內政部統計，國內單身人口已破九百萬人大關，創市際市場研究顧問公司在今年六月執行的調查也顯示，有逾七成單身上班族擔心自己無法脫離單身， 「寂寞商機」看似一片藍海，什麼原因讓業者看得到卻吃不到？

有流量沒營收成功配對，卻八成沒繳會費

對業者來說，最大的問題在於「有流量、沒營收」。

成立將近兩年的愛魅奇感觸最深。林宇輝表示，網站經營至今，不少會員從認識、交往到結婚，光是他們熟識的會員就超過四十對，但深入了解，其中八成以上從未繳過任何會費，這讓以「提升交友效率」、「不收取資訊落差費用（即聊天收費）」為初衷的他們來說，成為最難突破的關鍵點。

同樣採不收取聊天費的寶芮利國際（跟我約會吧）也有一樣問題。寶芮利總經理陶宏德說，十二萬的會員數，每天上線至少八千人次至一萬人次，當初他們和超商合作，提供會員線上買巧克力、冰淇淋和運送禮物服務，賺取服務費，「我們本來樂觀認為以這樣的流量、服務，應該會更受歡迎，對於網友來講，他們就是不掏錢。」

跟去年同期相比，國內交友龍頭愛情公寓，今年每月營收皆減少，但靠收會員聊天費和其他加值服務，去年還能有八千萬元的淨利。相比之下，不想向會員收聊天費的「愛魅奇」，因沒有找到新的獲利模式，預計在今年底前，損益兩平都會有很大挑戰。

「我會以為有效的交友網站就可以收到錢，但我的平台太open（資訊公開模式，會員聊天不須付費），沒辦法創造一個收費的衝動，」林宇輝說。

免費App搶媒人財手機找真愛，更勝上網站

內部找不到更好的獲利模式，免費交友App加入交友戰場，對他們來說更是一記重擊。

「免費服務一直進來，比如說WeChat和BeeTalk，某種程度他們也是競爭者，」愛魅奇共同創辦人洪偉洲說。

根據國內網路調查網站DailyView網路溫度計在今年四月做的調查，交友App以五七．三％的網路聲量，高於交友網站的二七．五％，也就是說，國人線上交友管道，已從過去的「交友聊天室」、「交友網站」，轉向至小螢幕裡的App，「對於這個消費者來講，他不會掏錢，因為很多App聊天都是免費的，」陶宏德說。

愛情公寓可說是國內最早啟動行動管道的交友服務商，早在年初BeeTalk以可愛黃色小蜜蜂企業標示襲台之前，就計畫推出手機WeTouch。

尚凡（愛情公寓）執行長張家銘更表示，目前軟體流量超過五五％來自手機，不論市調或經驗，在在顯示手機成為線上交友主流。

「你現在想要找人附近喝咖啡，在上面貼個文章，很快就有很多人回，」張家銘說。BeeTalk亞太區行銷總監楊開翔：「這（LBS，即移動定位服務）是手機明顯的優勢，網頁基本上在這塊是很困難的。」

輸給不良印象一個社會案件，重傷好幾年

然而，更讓業者意想不到的，卻還有外界對於國內線上交友網站的負面印象。

當年，讓林宇輝決意投入線上交友網站的原因，其中一個就是看到網路交友詐騙、援交事件頻傳，當年立志做「戀愛社群」，如今他卻虛心承認：這是他沒找到獲利模式之外，另一個錯誤判斷。

他無奈表示，即使愛魅奇嚴格認證每一筆申請資料，至今未和任何一項社會案件有所牽連，然而同業的不良紀錄，影響的是整個網路交友產業的形象，這是他意料之外的事。

直到現在，年資最深的愛情公寓，仍在努力洗清過去不良紀錄。

張家銘說，二○一○年跟雅虎交友合併，一夕之間會員數從兩百萬增加到二百六十萬，一、兩個月就有一個詐騙事件，四年來已增加十倍客服人力，但他卻無奈表示，只要是從他們網站認識結婚的夫妻有嚴重感情糾紛，媒體就會在標題冠上「愛情公寓」四個字，每一次的事件都是形象的中傷。

「跟我約會吧」目前保留線上網站，結合實體店模式，要再拚一次，找出新獲利來源。「愛魅奇」四位共同創辦人也正在思考一個不違背創業初衷、又能夠獲利的模式。

兩位富二代的創業熱情初步被澆了一盆冷水，顯示出市場「錢」景無限，要找到讓顧客願意付錢的密碼，還有很大的挑戰空間。

【延伸閱讀】只靠單一加值收入，2大交友網苦撐—交友網站營收來源比較

一、愛情公寓●成立11年●會員數：555萬●獲利模式：會員聊天費用、加值服務(如，購買虛擬家具)

二、愛魅奇●成立2年●會員數：15萬●獲利模式：會員加值服務（如，篩選交友條件）

三、愛在轉角●成立2年●會員數：15萬●獲利模式：廣告營收為主、今年7月起酌收會費

四、跟我約會吧●成立2年●會員數：12萬●獲利模式：會員加值服務（如，代送禮物）

五、BeeTalk（新加坡商)●成立1年●會員數：1,000萬*●獲利模式：廣告

註：BeeTalk會員數為截至5月之全球會員數整理：莊雅茜

美國在中東戰事越熱，有一家台廠身價越高，堪稱是另類的「IS概念股」！

二線筆記型電腦代工廠神基，六年前還是一家要看品牌臉色的小廠；二○一四年第二季，它的自有品牌Getac卻已成為全球第二大強固型電腦（編按：強調防水、耐摔、抗寒耐熱，不怕惡劣環境的電腦），美軍在前線用它打科技戰、美國各大警局用它和歹徒鬥智，連德國豪華車寶馬（BMW）維修廠都要靠它確保工廠不停工。

世界第一軍事大國美國，是強固型電腦供應商競逐的大客戶，神基今年首度從戴爾（Dell）手中搶走美國軍方單子。根據技術分析權威調查機構VDC Research最新報告指出，Getac今年第二季全球市占率一五．九％，不僅撼動老大松下（Panasonic），還踢走老二戴爾，尤其在北美的成績是前所未有的好，市占率比第一季高出六．二個百分點。

對此，神基創辦人、聯華神通集團董事長苗豐強表示，公司的品牌永遠要比產品的品牌重要，這樣才能因應變化不斷的商業模式，他很欣慰神基走出代工之路。

翻身關鍵：便宜耐用通過重摔測試，才能上戰場

為人作嫁，一直是台灣電腦代工廠的宿命，成立二十五年的神基，在二○○六年轉型發展品牌之前也不例外。可是，現在的它，營業毛利率在二二％至三○％之間，遠勝過一線筆電代工廠廣達、仁寶的三％至五％。

翻身關鍵，就在二○○八年。時值神基的品牌路已走了兩年，始終沒交出「代表作」。這年，受惠美國政府財政短絀，向來只和大廠打交道的軍方，破例給了機會，讓神基董事長黃明漢去做簡報。

「那哪是簡報？實驗室的測試報告他們都不看的，而是直接把你的電腦拿去摔，或在大太陽下曝曬三天，實測結果最重要。」黃明漢說，在沙漠打仗，軍人對待電腦是非常粗魯的，這也是強固型電腦和一般電腦的最大差別：使用者不需要愛惜它們。回憶當時的情形，黃明漢還是很興奮，因為美國軍方捨棄合作多年的松下，最後選擇了他們。

全球強固型電腦一年不過出貨七十餘萬台，美軍這筆一萬台的訂單，是神基打進國際市場的第一塊敲門磚。可是，黃明漢心裡明白，「價格」是他們勝出的關鍵，神基的報價硬生生比松下便宜兩成左右，「代工出身的總是有老二心態，看競爭對手有什麼，我們就做得比他好，再比他便宜一點，這就有了差異化。」

相較市占率高達六成以上的老大哥松下，神基這個初出茅廬的小子，得意的時間沒有太久，因為，客戶在意的絕不只是物美價廉。

搶市挑戰：客戶信任度結合Fedex、微軟，跨國服務

當一台電腦可能左右一場戰役成敗，可能造成生產線停擺而使商譽蒙塵，這個市場絕不是一般消費型電腦提升運作速度，或是把機身做得更輕巧可以應付的，勝出關鍵是無形的附加價值。

但這卻是擅打價格戰的台廠的弱點，神基也因此踢到鐵板。全美最大家電零售商西爾斯（Sears）正因為神基在美國的售後服務網絡沒有建立起來，儘管公司高層很滿意產品，最後也只能拍拍黃明漢肩膀說：「你的產品很出色，但我不能拿我的飯碗冒風險。」

「什麼是服務？就是讓客戶信任你的東西。」眼見奔走半年的心血付諸流水，黃明漢明白價格戰行不通了，而是必須走自己的路。

要扳倒老大不可能，但神基從老大肩膀上看到自己的不足，就是缺乏足以讓客戶信任的合作夥伴。簡單來說，它要找願意幫忙背書的合作夥伴，而且必須夠大咖。

於是，黃明漢親自出馬和聯邦快遞（FedEx）、惠普（HP）、微軟、IBM、甲骨文、歐洲最大軟體企業SAP等大型軟體商談策略合作，讓這些雄踞一方的大咖們成為其在全球物流、銷售、服務，以及新產品開發的延伸手臂。

這代價不小，光是投資在FedEx身上每年就好幾百萬美元，成本還沒有自己做的低；而和大型軟體商合作，則是在獲利之前就要先讓利，把生意分一杯羹給它們。

「這就是這個市場迷人與困難之處，你必須專注，做好長期投資，忍受客戶各項要求與測試；但一旦你取得客戶信任，他要換掉你的成本也很高。」國內工業電腦龍頭研華雖不走軍用市場，但同樣是耕耘利基市場，其副總經理余金樹頗能感受神基苦盡甘來的滋味。

重新整軍，讓神基在爭取四年後，今年終於獲得BMW訂單，把生意拓展到工業與公共事業上，直搗松下核心業務。這也讓神基的強固型電腦營收在今年九月首度超越低毛利的機構件產品，可望拉抬EPS。

從一介無名小廠，變成一號讓老大哥開始反擊的頭痛對手，神基從代工走向品牌之路，也走出了台灣科技產業的另一種可能。

十月六日，三星大動作宣布擴建半導體廠，記憶體產業聞之色變，過往DRAM戰國時代的回憶又被勾起。但有個人卻處變不驚，因為變動越劇烈，越有他發揮的空間，那就是威剛科技董事長陳立白。

陳立白，堪稱台灣科技業最敢「賭」的老闆。

因為，他的本業記憶體模組，年頭年尾的價格可能相差十倍，而他為威剛轉型所選擇的產業，竟然是另一個被視為四大「慘業」之一的LED；現在，他更跨足連富邦金控做了五年，都無法賺錢的運動彩券。

「他對產業變化的反應非常迅速，敢在DRAM最差的時候布局，在別人不敢碰運彩（運動彩券）的時候標下。」和陳立白相識已久的瑞展產經董事長陳忠瑞觀察。

賭注一：趁韓廠大火，逢低搶買原料

雖今年上半年每股盈餘小輸創見○．六元，但去年威剛以每股盈餘九．○八元，搶下記憶體模組廠每股獲利王，創金融海嘯後新高。能有如此成績，固然跟整體產業生態改善有關。但為何威剛能賺得比別人多？靠的就是陳立白敢「賭」的性格。

去年九月，韓國DRAM大廠海力士大火。這場火，堪稱近年已經退出第一線操盤的陳立白「賭對了」的經典一役，藉此燒旺了威剛的營運。

「發生大火，全球是同步知道的，可是為什麼我最後賺的錢比人家多？」陳立白透露，當時海力士故意對外粉飾太平，但他第一時間派人到韓國刺探敵情，得到受損廠房的照片後，研判短期內不可能復工，趕緊在DRAM顆粒還沒大漲之前，大舉搶貨，比同業提早了幾天反應，讓威剛在DRAM價格從去年底開始一路上漲時，擁有許多低成本庫存。

但業界盛傳，威剛能賺得比人多，更跟陳立白如何「活化」這些庫存有關。一般的記憶體模組廠，通常僅將DRAM顆粒做為模組原料，但陳立白除了將顆粒做為原料，更會在市況好時轉手賣出，累積獲利。

除了「賭」對本業，陳立白大手筆「壓寶」華亞科，也是科技業老闆中少見的投資操作。近一年來，陳立白以每股成本平均不到三十元的價格，逢低大舉買進華亞科股票逾一萬三千張，今年九月處分部分的華亞科與封測廠南茂持股後，獲利逾一億七千萬元，貢獻威剛本季約○．七元的每股盈餘，也成為記憶體業界熱議的話題。

賭注二：跨足LED，靠面子搶訂單

陳立白敢「賭」的驚人膽識，更顯露在威剛近年布局的新事業。身處四大「慘」業中的DRAM業二十幾年，他不但不以為苦，近年更又主動跳入同樣被視為「慘」業的LED，成立「威剛照明」品牌開始賣LED燈泡。

LED燈泡是個分析師都不看好的產業，連能源大廠台達電過去都曾跨入照明品牌，而後又悄悄撤出，但陳立白卻敢大膽挺進。

除因為LED燈泡的商業模式與記憶體模組類似，陳立白自認輕車熟路。他更靠著在商場累積多年的人脈，得到京元電子、英業達、技嘉與廣達等科技大廠與知名企業的訂單，估三年內，LED事業便可占威剛營收約一成。他開玩笑的說：「Sales（業務員）說靠我的面子大概拿了一半的訂單。」

賭注三：經營運彩，首年可望賺十億

而今年開始大放異彩的台灣運彩，這筆投資在外界看來，更是賭博中的賭博。

上一屆運動彩券經營者富邦金控，五年慘賠超過一百億元，身為金流與博弈事業門外漢的陳立白，卻敢在眾人皆不看好時，與中信金合組台灣運彩，標下經營權。他解釋，相對於富邦金控與香港賽馬會合作失利，他自認找到對的合作夥伴，因此有信心投入運動彩券。

相較於富邦金控年年慘虧，台灣運彩預估第一年就可以獲利約十億元，能貢獻威剛每股盈餘約二．一五元，對財務助益相當可觀。陳立白可說又一次下對了注，贏了大大的一把。

陳立白近年頻頻在商場上「下注」，其實與威剛在二○○八年金融海嘯時重重摔了一跤有關。當時威剛慘賠一個股本，每股淨損逾十二元。陳立白坦言，在那之後他體悟，企業最重要的責任，仍是向員工跟股東交代，「要想盡辦法，甚至不擇一切手段賺最多的錢，把最好的結果呈現給股東。」

更多賭注：壓寶風險大的生技業、農業

因此，陳立白積極布局新事業。除了拓展LED與運彩事業，甚至近期又投資風險不低的生技與精緻化農業，在花蓮購買超過八萬坪的土地種植牛樟芝，也以公司名義投資產業變數大的太陽能股王碩禾。

賭，需要經驗、需要膽識，但更需要運氣。隨威剛轉投資腳步越跨越大，越跨越多元，成功難度勢必越來越高，當記憶體價格走緩，甚至三星可能再度攪亂一池春水後，陳立白在這變化多端的賭盤中，能否再次壓對注，讓威剛持盈保泰，將是市場注目的焦點。

【延伸閱讀】不好做的生意，都有他身影─威剛陳立白事業版圖

》事業領域：記憶體模組●公司名稱：威剛科技●營運現況：2013年EPS達9.08元，為每股獲利王

》事業領域：LED●公司名稱：威剛照明●營運現況：獲中信金、京元電子、英業達等知名企業訂單

》事業領域：運動彩券●公司名稱：台灣運彩●營運現況：今年估獲利10億元，貢獻威剛EPS約2.15元

》事業領域：生物科技●公司名稱：加特福生物科技●營運現況：販售血糖調節健康食品

》事業領域：精緻農業●公司名稱：七彩光農業生技●營運現況：於花蓮栽種牛樟芝

整理：吳中傑

面對父母的照護需求，財務該如何規畫？又如何避免自己成為子女負擔？

首先，你必須保有1年的週轉金，可提供1年生活費支出。包括3大部分：生活費用、子女教育費用（有小孩者）、房貸（有房族）；另外，還要盤點可變現資產例如股票、基金、外幣存款有多少，為萬一暫離職場預做準備。更重要的是，盤點「責任缺口」，包括子女、父母等，當你沒有收入時，是否能夠照顧這些親人？以下是各年齡層該做的事。

30歲，父母年齡約65歲左右，可和父母共同檢視其原保單，做「補強」工作，建立3大安全閥。

1. 住院醫療，分實支實付、定額給付兩種。實支實付是拿收據付現，定額給付是不看收據，只要住院就支付一定金額。

2. 重大醫療，含防癌險。癌症是現金給付，重大醫療一定要包含癌症。

3. 長期看護險。這部分負擔最大，父母出院後的照護費用，最好有長照險來負擔。

至於本人，因為年紀較輕，保費便宜，可多規畫。

40歲，父母年齡多超過70歲，較難增加保險。此時應為自己將來做準備，避免拖垮下一代或其他親人。除了調整舊保單外，可增加長看險。長看險分消費型、類存款型，消費型只保障保險期間（約20年）的需要，20年後保障就消失，這類保費較低。類存款型在期滿後可領回，但費用較高。40歲距離退休約有20年左右，也可考慮類存款型。

50歲，退休時間近，若手邊有積蓄，可考慮6到10年期的長看險，以類存款方式買長看險，滿期金可自用或留給下一代；也可考慮增加醫療險，補二代健保不足。

70歲，多數保險公司只接受69歲（含）前投保，須把握此期限。另外最好準備每月2萬元以上的固定現金收入，例如房租，以支付外勞或安養機構費用。

九月底，《富比世》（Forbes）公布今年度「美國四百大富豪榜」。入榜名人與名次順序變化不大，但有一個人物超吸睛：全球最年輕的白手起家女富豪荷姆絲（Elizabeth Holmes）。

SARS刺激，輟學創業

荷姆絲今年滿三十歲，是二十一世紀輟學執行長代表之一：十一年前，她還只是史丹佛大學大二生，一趟新加坡研究SARS（嚴重急性呼吸道症候群）之旅，觸發她離校創業念頭；如今身價已高達四十五億美元（約合新台幣一千三百五十億元），名列美國第一百一十一位有錢人。

早在六月中，《財星》（Fortune）雜誌就認定荷姆絲即將「改革健康醫療產業」，主要是她創立的治療諾（Theranos）很有機會帶領一支五百人兵團，打出單價僅兩美元至五美元（約合新台幣六十元至一百五十元）不等的產品，顛覆七百三十億美元的血液檢測市場：不僅檢測系統獲最大連鎖藥局採用，兩百多樣檢測項目也納入公立醫療保險給付範圍。

價格低廉透明、採樣無痛感，這兩大特色堪稱治療諾的最大優勢，也是荷姆絲一開始投入創業就希望有朝一日能破除的不良傳統。

史丹佛教授羅伯森（Channing Robertson）回憶當年投資荷姆絲的歷程：在一個秋天，這名「大女生」突然現身辦公室，一開口就說：「我們來開一家公司吧。」隨即說起她在新加坡學習檢測SARS時，繁複的手續激發她想要發明一種貼布，除了釋放藥劑外，還可監測並記錄患者血液特定指數。

他自承，三十三年教學生涯「閱人無數」，卻還是被十九歲的小妮子打動：「就我的經驗來看，她化繁為簡的能力獨樹一格。」就這樣，他立刻同意支持「女版賈伯斯（Steve Jobs）」創業，至今仍擔負指導者、資深顧問。

荷姆絲棄學從商的決定完全沒鬧出家庭革命，因為她九歲起就常常對父親說：「我想在我人生中發現一個全人類從沒有想過可以辦到的事情。」因此一旦她確立人生職志，父母也很乾脆的把大學學費準備金轉成她的第一筆種子資金。

儘管治療諾備受市場強力吹捧，但《財星》提醒，實驗室成果在大量商品化的過程中經常無法兼顧品質，而且跨國企業一再祭出專利訴訟官司，也將成為它保住醫療檢驗界明日之星光環的最大障礙。

一個只有5萬人口的偏鄉小鎮，如果市長換你來做，會如何反抗人口外移、老化的命運？問問現任日本佐賀縣武雄市市長樋渡啓祐，他的答案，是重建一座市立圖書館。

原本就是古蹟的武雄市圖書館，2013年4月改建後重新啟用，一年造訪人次破百萬，是過去的4倍，其中使用者有4成還是從外縣市遠道而來的觀光客。

它不僅受到全國矚目，一路上卻也爭議不斷——因為這是日本第一間委託私人書店經營的公立圖書館。背後的團隊CCC，正是一手打造入選過亞洲最美書店，東京的「代官山蔦屋書店」總公司。

走進大門，進入視線的不是館藏，而是全新的販售書籍雜誌。不像一般圖書館鴉雀無聲，人聲笑語從右手邊咖啡店星巴克（Starbucks）的座位傳來，不論是剛買的新書或是館藏都可以在此閱覽。

為什麼選擇圖書館來改造？「在所有公家機關中門檻最低，任何人都能利用，」樋渡從電玩遊戲模擬城市（SimCity）中得到啟發。靠著知名企業進駐，小鎮經濟從圖書館周邊開始活絡，不僅形成商圈，甚至已出現新的建案。

半民營化的另一優點，也在把市政的「負債變資產」。雖然改建費用7億5千萬日圓（約合新台幣2億1千萬元），其中6成仍由市府負擔，但之後的年支出除了略減10%，還能額外向進駐廠商收取租金。

但是，一向是公共財的圖書館，卻必須減少館藏空間來改做販售；原本涉及隱私的借書紀錄，也交由民營企業管理；來閱讀的人被剝奪了安靜的空間，連圖書館員也必須兼任店員。反對聲浪直批，「這裡已稱不上是真正的圖書館。」

什麼才是圖書館應有的樣子？館長杉原豊秋接受《日本經濟新聞》訪問時表示，「相較以往，更多各式各樣的人來這裡找尋自己的空間。」不只是借書查資料，透過互換資訊，圖書館將是人們創造新知識的場所。而武雄市的這場實驗，正說明了圖書館新的可能。

一九八二年二月的週日早上，我的人生徹底改變。

每個想要創業的人都曾有過那麼一刻，第一次跟人分享自己的絕妙點子。那一刻往往是冒險的，甚至令人膽戰心驚。

沒有半點背景29歲靠一點錢攻三大電視網

「嘿，」我說，「如果有一個新的有線頻道，只播放精彩的紀錄片，例如探討科學、自然、歷史、醫學等領域的片子，資訊豐富又兼具娛樂價值，妳覺得怎麼樣？」

我太太莫琳聽了我的話以後，盯著我看了一會兒，她驚呼：「那很棒啊！」

不過，莫琳又想了一下，反問我：「但是，如果那個點子真的那麼好，為什麼泰德．透納（Ted Turner）不做呢？」

那瞬間，本來覺得自己的絕妙點子獲得肯定的興奮感，又頓時化為自我懷疑。畢竟，我才二十九歲，又沒有電視圈的背景，莫琳和我只有一點錢，而且這個時點還不知道要找什麼金主幫忙。

我怎麼會天真的以為，我可以左打那些資金雄厚的新有線頻道，右抗NBC、ABC、CBS三大電視網呢？

那天早上，我第一次向莫琳透露的有線電視新點子（專播紀實節目），在過去的三十年間已經發展成全球一大媒體王國，名叫探索傳播公司（Discovery Communications）。

那原本只是一丁點的想法，如今已變成在美國涵蓋十四個電視頻道的事業。撰寫本書之際，我們總共在兩百一十五個以上的國家與地區，提供一百五十個以上的電視頻道，給累計十八億以上的訂戶。隨著有線電視開始在世界各地的新興國家普及，訂戶人數也持續增加。我們以四十五種以上的語言傳輸節目。

探索傳播公司如今是一大上市公司，年營收超過四十二億美元，公司市值逾二百三十億美元（二○一二年十月撰寫本書時的數據），大於美國的四大傳播網（ABC、CBS、NBC、Fox）。

一九八二年的那個早上，我知道探索傳播公司會有今天這樣的規模嗎？答案是肯定的，也是否定的。

一九八五年的整個秋天，我常跑紐約、洛杉磯，以及任何有潛在投資者的地方。在一場接一場的會面中，大家都很客氣，只不過都對我們不感興趣。

金主都不看好就要破產，但我沒時間絕望

十一月底，我們的現金只剩最後的十萬美元，這時又再次發生出人意料的事。

迪克打電話來說：「你肯定不敢相信。」他大笑，「賀頓公司剛剛來電，說他們有一個客戶願意獨自湊足這一輪六百萬美元的融資。」

翌日，賀頓來了兩位年輕的投資銀行家，他們說他們是代表舊金山的紀事報集團（Chronicle Publishing Company）。

賀頓的銀行家解釋，他們這次是先來打個照面。會後，他們會安排我們和紀事報集團的財務長兼規畫長李奧．辛德里（Leo Hindery）見面。他們說辛德里相當看好探索頻道，並說服紀事報集團的管理高層買下大量的股份。

我們不僅得救，而且還是真正相信我們事業的人出手相救。

一九八六年二月十八日上午，我們預定上午十一點在喬治城的律師事務所完成手續。我們當然都很焦慮，所以提早抵達現場，等候辛德里和賀頓的銀行家。他們的行程似乎耽誤了一下，所以我和迪克及麥卡錫到附近的四季飯店，一邊喝咖啡，一邊等待來電通知我們回辦公室。

終於，飯店的工作人員走過來休息廳，手裡拿了寫著「克魯克斯先生」的指示牌，告知：「克魯克斯先生，有您的電話！」

「我猜他們到了。」迪克起身去接電話的時候，我對麥卡錫這麼說。

迪克回來時，我們只看到他一臉慘白。

他幾乎說不出話來，「賀頓說，紀事報集團的董事會沒批准這個投資案，交易中止。」迪克跌坐到椅子上說：「沒人會來了。」

我們當下都愣住了，幾乎說不出話來，我感覺自己好像快死了。坦白講，快死了恐怕還沒那麼痛苦。

最後迪克起身離開時對我說：「亨德瑞，你要開始著手關閉公司及聲請破產了。」

隔天早上，我已經停止絕望，開始尋找解決辦法。

從安納波利斯開車去上班的路上，我想到我必須把迪克再拉回來支持我們。

開車的時候，我想起在一本有線電視的雜誌上讀過一篇簡短的訪談。記者問有線電視業的大老約翰．馬龍（John Malone），對於一九八七年一月有什麼看法。距離那個日子還有一年多，到時候有線電視營運商就可以自由調漲訂戶費，以反映市場成本了。

「這個產業將會如何運用新增的收入？」記者想知道答案。馬龍回答，業者把部分的新增收入投資於節目內容是比較睿智的做法，「因為觀眾訂閱有線電視服務，不是為了獲得同軸電纜，而是為了觀賞內容。」

我必須去找馬龍。

我們很快就和四個有線電視投資者完成了兩千萬美元的融資，每個投資者各挹注五百萬美元的資本到探索頻道。

馬龍剛打電話給聯合有線電視公司（United Cable）的吉恩．施乃德（Gene Schneider），聯合有線公司決定加入這輪融資。

四家有線電視營運商的投資，為探索頻道帶來了新的開始，對我個人來說也是如此：我終於可以全心全意的投入節目規畫，打造這個電視網。

打造最夯最長壽節目從搞笑點子變每年重頭戲

想要吸引和影響世界各地的觀眾，需要激發想像力和洞察力，我們的目標是，不分時間和地點，密切掌握那些「想像力的迸發」。

公司成立以來最受歡迎、最長壽節目《鯊魚週》（Shark Week）就是腦力激盪出來的。

一九八七年的初春，我決定帶著我們的節自策畫和經理團隊，到華盛頓特區市中心的海亞當斯飯店（Hay-Adams Hotel）做腦力激盪。

研討會的第二天，我們在房間裡四處走動，向大家徵求突破性的內容創意。我特別指出，希望大家天馬行空發揮想像力。不久，我們開始討論把單集的紀錄片加以組合，包裝成主題式的選集。這時負責節目編排的史蒂夫．切斯金（Steve Cheskin）提出了一個點子。

他問道：「你們知不知道各地的獨立電視台如何製作以電影明星為主題的電影週，例如約翰．韋恩（John Wayne）、瑪麗蓮．夢露（Marilyn Monroe）等等？」眾人紛紛點頭，我們都知道電影主題週讓觀眾可以天天看到某位大明星。對電視台來說，那也是向廣告客戶推銷的有力方案。

接著，切斯金突然脫口說出他的想法：「那我們來搞個《鯊魚週》如何？」

頓時大家哄堂大笑，那是突然發現創意點子的罕見笑聲。

接下來，我們都在討論如何完美落實切斯金的創意點子，我們恨不得馬上推出《鯊魚週》。

一九八七年七月十七日，《鯊魚週》首播，從此以後，那個節目變成探索頻道每年夏天的重頭戲。

《鯊魚週》一直提醒著我們，許多最棒的節目創意都是來自突如其來的點子，我們需要隨時注意那些靈光乍現的時候，把握那些火花，引爆熱情。

隨著新平台和新傳播技術的出現，我們特別希望確保觀眾挑選與信任「探索」這個品牌。

在這個有亞馬遜、蘋果、Google、奈飛，以及未來可能冒出任何業者的世界裡，身為內容的擁有者，我們當然想得到這些新傳播通路所承諾的收益。但是，當我們利用這些機會時，絕對不能為了短期收益而犧牲長期的永續發展。在這個迅速變遷的市場中，那是難以抵抗的致命誘惑。

我對創業者向來很感興趣，我逐漸發現，創業者身上都有幾個「內在」特質，例如，想像成功的能力。如果一個人從沒經歷過事先想像成功並目睹想像實現的過程，他很難在這世界上創新冒險。這世界上有很多質疑者，隨時準備對缺乏自信的夢想者潑冷水及扼殺夢想。你需要利用想像力，跨越他們。（本文摘自前言、第十五章、十六章、二十二章）

最近，只要有機會碰到年約四十、五十多歲的高階主管，總是會詢問，「最近令尊、令堂身體可好？」只要我這麼一問，話匣子就跟著打開。

「這個週末也要回到長野。已經八十五歲的母親，肺不太好，平常都是拜託住在附近的堂妹幫忙照顧，」「去年，終於把爸爸送到老人院去了，光是說服他，就花了好一段時間，」「終於把孩子送上大學，正覺得鬆了口氣……，岳母卻出現了失智症的徵兆。」

上述兩段話，摘錄自日本第一大財經雜誌《日經Business》九月底編輯長的話，有感而發的他，製作了一期「隱形照護」封面故事。「隱形照護」形容的是，「白天上班、晚上看護長輩、公司卻不知情」的人，而他們正悄悄的離開職場。

從M型社會到獨居時代，台灣總是亦步亦趨的跟在日本趨勢之後，上述的對話，也正頻繁的在你我周遭上演。環顧周邊四十、五十歲的親友，正是職場上的黃金年齡，事業正要攀向高峰，終於有機會躋身公司核心，但也在此時，父母卻開始老了、病了，甚至倒下了，身為人子，到底要繼續為事業打拚，還是放下工作，回家照顧父母？

最苦的是職場三明治族，當你正在全球征戰搶訂單，卻突然接到遠在台灣南部父母的求救訊號時，一邊是工作、一邊是親情，如何取捨？

不只是時間資源，金錢的問題也不好解，孩子的教育金、自己的養老金、父母的安養金，當蠟燭三頭燒時，解方何在？大環境也不利，政府對看護外勞的申請限制、受薪階級的稅率都極不友善，算盤一撥，很容易讓人萌生退出職場的念頭，重新回到單薪家庭模式，一人主外賺錢，一人主內照顧家裡老小。

這是一場可預見的職場風暴，基於此，我們以《日經Business》報導為基礎，擴大調查台灣企業的現狀發現：未來五年內，台灣的「隱形照護」風暴受牽連者可能上看二百二十萬人，平均每五個人就有一個可能被迫離開職場。

這不應被視為個人問題。對企業而言 ，如果員工被視為「人才」，而非「人力」，那麼我們就必須正視它，否則當組織內的中堅幹部因此陸續消失時，這個人才資本漏洞將越來越大。對國家而言，這若上綱為國安問題也不為過，若少子化問題持續惡化，老年人的照護問題也無解，國家人才短缺的雙重風暴將在不久的眼前！

被《經濟學人》稱為「世上第一個去中央化（decentralized）貨幣」的比特幣（Bitcoin），近來幣值大幅跳水，自去年十二月創下一千一百美元高峰後，一路下跌，今年十月中旬時，已跌到三百八十美元。

累計今年以來，比特幣下跌逾五○％，比遭到歐美制裁而下跌的俄羅斯股市、身陷倒債危機的阿根廷披索還糟，堪稱二○一四年至今表現最差資產。這被英國創投家葛蘭比（Pamir Gelenbe）稱為「網路之後最偉大的發明」貨幣，為何失寵？

二○○九年一月三日，一位自稱「中本聰」的三十六歲軟體工程師，創造了由虛擬代碼組成的比特幣。雖然它只是虛擬代碼，但交易時能給用戶帶來實際好處，包括節省與銀行往來交易費用。在反對政府干預的人士心中，比特幣也是對政府壟斷貨幣的最佳解方。

三缺陷澆熄比特幣熱採匿名交易，不可逆

比特幣要取代現行的貨幣，仍有不少缺陷要克服。首先，比特幣交易是匿名且不可逆，當有人付給你比特幣，你就成為擁有者，除非你親自交還，否則他永遠追不回來。

今年二月，曾是全球最大比特幣交易平台、位於日本東京的Mt.Gox，宣布關閉並聲請破產保護。後來發現該交易所有八十五萬單位比特幣失蹤，這筆逾四億五千萬美元的資產，可能被駭客盜走。由於比特幣「匿名」與「不可逆」，這筆資產幾乎不可能追回。

暴起暴落，難量度商品價值

其次，比特幣的走勢大起大落。去年十一月中旬，美國聯準會前主席柏南奇（Ben Bernanke）表示，比特幣「也許長期很有潛力」，其幣值十天內應聲上漲超過兩倍。但去年十二月時，它的幣值在短短兩週內就腰斬。連比特幣的擁護者也承認，「大起大落」是比特幣的特色之一。

「大起大落」卻是比特幣想成為貨幣的障礙，因為貨幣的功能之一是「價值尺度」。就像人們造橋鋪路，需要一把尺來度量長寬，人們消費、投資決策時，也需要一把尺量度商品價值，貨幣就扮演這種功能。

既然是量度工具，它的標準就不能變來變去。今天一把尺上的一公分是兩個手掌寬，明天一公分變五個手掌寬，人們要如何用這把尺來造橋蓋房？同樣道理，今天一單位貨幣值五個麵包，明天只值兩個麵包，這種不穩定的價值尺度，只會徒增人們在消費與投資時的交易費用。因為人們搞不清楚，商品價格的變化，究竟是來自市場供需的變化，還是來自貨幣這個價值尺度的變化？

不過比特幣最著名的支持者之一、素有「比特幣耶穌」之稱的創投業者佛爾（Roger Ver），似乎不認為這是個問題。近來外界質疑比特幣幣值大跌，他稱「抱怨比特幣最近價格下跌的人可別忘了，過去十二個月，它的價格漲了一倍多。」

這種說法其實還是把比特幣當成「投資商品」。若比特幣是像咖啡、原油一樣的投資商品，這樣的大起大落無可厚非，因為咖啡或原油做為物品，本身就能為人們帶來使用價值。

然而比特幣本身對人們毫無價值，它的前途完全取決未來可能變成一種「貨幣」，其幣值短期內大起大落，只會讓它很難變成「價值尺度」的貨幣。

試想：有朝一日比特幣變成人們日常生活使用的貨幣，一個麵包從昨天的一比特幣，漲到今天的五比特幣，這究竟是麵包價格漲了，還是比特幣幣值跌了？如果這只是因為比特幣幣值下跌，廠商卻誤以為是麵包大受歡迎而價格上漲，於是投資增產，這個錯誤最後終將使該廠商受損，這其實就和政府濫印紙鈔，造成通貨膨脹而擾亂經濟沒什麼兩樣。

刻意設計，未必人人通用

更深入的看，經濟學大師海耶克（F.A. Hayek）曾認為，貨幣是「人們行為的結果，不是人們設計的結果」，它不是某個高瞻遠矚的人士設計出來的。在人人只具備局部知識的局限下，只有透過每個人互動行為，集結所有人智慧，才能誕生像「貨幣」這樣又複雜、又單純、每個人也都適用的社會性產品。

但比特幣卻不同，它是某群人刻意設計的結果，也就是「中本聰」一人（或一群人）智慧的結晶。事實上「中本聰」在二○○九和二○一○年，曾寫下數百條訊息，希望其他軟體工程師能一起改善比特幣程式代碼。不過因為「中本聰」使用的電子郵件與網址無法被追蹤，其真實身分始終成謎。到了二○一一年四月，「中本聰」發了一封訊息，表示「已把興趣轉移到別處」，之後就人間蒸發。

做為一種投資商品，比特幣仍有吸引力。Blockchain是全球規模最大的比特幣線上交易錢包，註冊用戶數逾兩百萬，它在今年十月六日的第一輪融資，募得三千零五十萬美元，創比特幣有史以來最大規模融資案。

參與比特幣的投資者，包括像瀏覽器網景（Netscape）發明人安德森（Marc Andreessen）等人，都是當代最聰明人物。只是這些聰明頭腦，若無法讓比特幣走向真正「貨幣」，比特幣前途恐不會那麼樂觀。

【延伸閱讀】股神、經濟學大師都不看好比特幣—名人對比特幣看法

■正方》網景瀏覽器創辦人 安德森：「它能重塑金融系統，是真正能轉移價值的普遍方法。」》PayPal創辦人 提爾：「比特幣有改變世界的潛力。」

■中立》美國國會議員 榮．保羅：「它會成為法幣之外的另一個選擇，但無法取代美元。」

■反方》股神 巴菲特：「別碰比特幣，它只是個幻影。」》諾貝爾經濟學獎得主 克魯曼：「我不相信比特幣，它能否成為穩定的價值儲藏工具仍是未知。」

整理：楊少強

當伊波拉病毒如火山岩漿般流竄蔓延，造成全球四千多人喪生，引爆世紀黑死病的恐慌時，一支來自加拿大的二十人團隊，卻極可能成為人類救星。

這一家拜歐迪公司（Bio. Diaspora），是全世界第一家運用大數據（Big Data）技術，結合地理資訊系統（Geographic Information System，GIS），分析歸納出病毒擴散的途徑，繪出一張張「病毒地圖」，進而預測出下一個可能爆發大規模感染的區域。

只要有新疫情出現，拜歐迪就會接到從世界衛生組織（WHO）、美國疾管局、歐盟疾管局等全球各地來的求救電話。

根據電話內容與緊急程度，拜歐迪最快能在幾分鐘內就描繪出病毒傳染地圖，做出風險評估，交給求救單位，供其做為採取防範措施，並且擬定預防策略的依據。換句話說，它就像是病毒界的風向觀測站與119救火隊。

嚴密監控掌握50多種致命病毒動向

英國公共電視台BBC稱它「擁有改變世界的能力」；《經濟學人》（The Economist）認為它「創造了大數據的典型應用，將阻止疾病蔓延。」事實上，Google也有推出類似的病毒追蹤服務「Google Flu Trends」，但是《紐約時報》（The New York Times）卻認為，「技術完全比不上拜歐迪。」

場景拉到位於加拿大多倫多的聖麥可醫院（St. Michael's Hospital）。這裡，是加國最頂尖的醫療學術機構，也是拜歐迪公司的研究室所在地、伊波拉病毒散播途徑預測與指揮監控總部。

來自傳染病界、氣候學界、生物工程學界等不同領域的專家齊聚在此，嚴密監控著五十多種致命病毒的動向。除了伊波拉，在非洲烏干達蠢蠢欲動、有「伊波拉變種」之稱的馬堡（Marburg）絲狀病毒，及SARS的表親、出現在沙烏地阿拉伯的中東呼吸症候群冠狀病毒（MERS），都在他們的雷達偵測範圍。

他們歸納的所有資訊，經過綜合分析與地理定位，最後都會變成一個個數字與圖表，濃縮到牆上一塊一百二十吋的液晶觸控螢幕上，構成一張3D立體世界地圖，每秒鐘動態變化著。

同一時間，創辦人兼執行長喀麥隆．可汗博士（Dr. Kamran Khan）正坐在半個地球外的上海，接受《商業周刊》獨家專訪。他的手機、平板與PC，二十四小時與多倫多連線，隨時監控著世界各地病毒最新的流竄動態。

當我問到：「伊波拉是否可能威脅到台灣，或是亞洲任何區域？」

這位三天前才剛與中國最高醫療機構開過應變會議的專家，露出靦腆的笑容：「這我可能沒辦法直接告訴你，因為這個資訊太敏感，即使只是閒聊，都有可能造成難以預期的影響。」

然而，從他舒緩的眼神與臉部肌肉的放鬆，我猜測他透露出的訊息是：「不用擔心，一切都在掌握中！」

精準度達90％預測H1N1途徑，控制死傷

可汗解釋，當代病毒的傳染途徑，主要受七大因素所影響：包含全球航班起降、人口移動、地球表面溫度與濕度變化、氣候變遷、家禽與家畜密度、昆蟲滋生、傳染病起源地環境、城市的健康管理系統等；每一項因素的背後，都有著錯綜複雜的網路連結關係。

例如，每當氣溫上升一度，濕度多增加一％，蚊子滋生率可能就會增加一○％，像是造成現在廣東地區爆發大規模的登革熱疫情，感染人數破三萬；這就說明了地球各地的連結關係，如同蝴蝶效應一般，牽一髮而動全身。而可汗與其團隊建立起的分析模型，就是能綜合這些不同的大數據，預測出病毒過去與未來的傳染途徑。

其中，每天三千多萬趟的航班、在世界各地飛行的二十五億人，便是病毒最好的帶原體。而全球四千多座機場，正是全球傳染病爆發的中心樞紐。

過去十五年來，可汗花了大量時間與航空公司談判，盡可能的蒐集相關數據。

二○○九年，當A型流感H1N1出現首宗死亡案例後，可汗與其團隊分析了五十八萬個高危險群旅客資料，並篩檢上海與東京兩地的機場出入境資料，發現有高達九○％的受感染案例，都是來自墨西哥最大的國際機場。

可汗把這個模型應用到全球其他二十六個國家、八十二個機場，進而預測出H1N1半年後的全球傳播途徑。

根據醫學權威刊物《新英格蘭醫學期刊》報導，可汗的預測精確度高達九○％。最後，該疫情在死亡人數達二十五萬之後，終於得以控制下來。

「過去因為資料不足，加上技術限制的關係，我們無法有足夠快的反應速度。」可汗的表情出現明顯的遺憾，但很快的又轉為興奮：「不過，我們現在的模型系統已經相對成熟，只要幾分鐘時間，就可以把（病毒）地圖描繪出來。」

然而，既然能預測出病毒途徑，那伊波拉的疫情又怎麼擴散開來呢？「我們只是給予決策建議，要採取什麼防範措施、有多強的執行力，還是要看各地政府的醫療機構。」可汗說。

他指出，每個國家甚至城市，對於疾病的掌控能力都不一樣。如果沒有足夠的醫療資源做為彈藥供應，要打贏這場病毒戰，還是有相當難度。

而他與團隊在給予對方「作戰建議」時，也會同時考量到該城市的資源能力，盡量讓整個作戰計畫，是在可執行的範圍內。

各國指名合作英美找上門，李嘉誠也投資

身為傳染病學家的可汗，曾受邀到哈佛、哥倫比亞等頂尖大學醫療機構受訓，他對病毒的研究興趣，早在一九九九年就開始。

「我有個要不得的壞習慣，就是每當有什麼新型疾病要爆發時，我都會出現在那附近，」可汗說。當年西尼羅河病毒爆發時，他人就在非洲的最前線。

但真正加速他對病毒傳染途徑的研究動機，是二○○三年全球大蔓延的SARS。

那年春天，他住的城市多倫多，有四十四個來自香港的感染案例，最後全部死在當地醫院，其中包含兩名醫生與一名護士。守在第一線的他，感受到最強烈的威脅與衝擊。

「沒有人敢接近你，」可汗說：「一瞬間，你就被整個社會拋棄。」

當疫情終於受到控制，可汗分析了所有的數據，發現是香港直飛多倫多的航班密度太高，導致當地的SARS傳染機率，比其他地方高出二十五倍。而從香港出發需要轉機兩次以上的城市，則沒有出現相關病例。

「那一刻，我才深刻體認到，這個世界有多麼緊密的連結，」可汗說。從那時候起，他開始致力研究人口流動與傳染病的關聯。

他的研究成果很快就受到各界矚目。二○一○年，先是美國疾管局主動找上門合作；二○一二年，他更被英國倫敦奧運官方指定，做為傳染病預防與監測機構。但在這些尖端研究的背後，往往需要大量的資金支援。

如今李嘉誠基金會旗下的維港創投（Horizons Ventures），看上他獨門技術背後所蘊含的商機，以及大幅提升人類對抗傳染病的能力，對其進行投資。而維港，也成為全世界第一家與唯一一家投資拜歐迪的創投。

「我們評估過所有類似的大數據公司，沒有一家像拜歐迪一樣，匯集這麼完整的數據，同時還有這麼準確的分析與預測能力。」一位維港創投的專案經理說，拜歐迪的創新技術足以顛覆目前的醫療預防系統，對人類未來有重大影響，完全符合李嘉誠近年來的投資理念。

至於商機，根據《時代雜誌》（TIME）報導估計，在SARS期間，造成全球經濟損失在三百億美元（約合新台幣九千一百多億元）以上，光是多倫多一個城市，就蒸發了二十億美元，更不要說各國政府所付出的代價與投入的資源。

「如果我們的產品早點問世，就能用更少的資源、減少更多的損失，」拜歐迪副總裁艾伯特（Albert Tseng）說。

如今，在亞洲首富資助下，這家神奇的小公司，才正要發揮它在全世界的影響力。