導讀 : 這是華為給作者印象最深刻的三個故事。
文/技術管理那些事（微信ID：jsglnxs）
年初一個華為的勵誌視頻在朋友圈刷了屏，講述的主要是華為員工怎樣在非洲各國開拓市場的故事。華為“奮鬥者”的形象，被這個視頻推向了頂點。
奮鬥者的價值觀，我也堅信這是華為成功的關鍵原因之一。同時，最令我感受深刻，和認為作為管理者要學習的，卻是華為在員工管理方面的三個特色：精細化，流程化，以及戰略化。
我沒有在華為工作過，但有很多同學、朋友在華為，來來往往，所以差不多從跨入IT界這麽多年來，我一直通過他們接觸到華為的各個方面。最近和華為前高級副總裁、資深管理專家胡彥平老師學習了一段時間的管理課程，讓我對華為的認識更加明晰起來。
而關於華為管理的這三個故事，也是給我印象最深刻的。
1. 客戶接待體系 - 精細化
差不多是1997年左右，華為成立十年了，在全國來講已經有了相當實力的研發系統，也推出了業界領先的一代產品——C&C08系列機。而那時，和技術研發能力相比，華為的銷售接待體系也做到了非常牛掰的地步，建立了強大的行為規範。
這是當時華為的朋友和我交流時，最深刻的感受。他們在華為做銷售技術支持，據說入職後，光是要學習的接待規範就長達百十來頁。當時他們接待的大都是郵電局的局長、總工們。“郵電局”這種說法已經成為歷史，簡單講，就是現在的“郵政局”加上移動，聯通，電信。他們的權力之大，你懂得。於是，華為對銷售如何接待他們的衣食住行進行了事無巨細的規定。比如規範能細化到，到旅遊景點開會不允許為了省錢自帶水，必須在現場買礦泉水給客戶喝。這一點，保證了成百上千的華為銷售代表們有了很強的統一執行力。
對銷售的管理如此，你也可以想象到，華為對每個團隊、每個職能的管理細化到了什麽程度。對我們來講，創業公司有技術驅動型、運營驅動型、產品驅動型，管理精細化對重運營、重銷售的公司尤其重要。我和一些成功公司接觸時，也曾被他們對運營團隊的精細化震撼到，幾百人的團隊，每一個人都知道自己在遇到幾十種情況的時候應該如何處理，知道如何精準地和上下遊接口，每樣事情推進到第幾分鐘的時候要執行什麽動作也一清二楚。
2. 流程建設IPD - 流程化
1999年，華為花了5000萬美元，既不是買設備也不是買品牌，而是買了一個叫IPD（集成產品研發）的流程，買了IBM的咨詢服務。我和當時的流程改革辦公室負責人胡彥平老師討論過這個話題。華為作為一個設備制造商，每年立項開發中的項目數不勝數，卻在當時花這麽大成本部署一個IBM使用過的系統，來保證當時無數設備生產的按時交付比例，其中的含義引人思考。
很多互聯網公司可能對IPD不屑於顧，認為這種“笨重”的流程肯定不適合我們這種輕資產的互聯網科技公司。我認為其實不然，當年華為花5000萬美元，是買的流程嗎？不是。是流程管理的思維模式。
因為自己也帶項目部，和很多知名公司的項目經理打過交道，當研發團隊發展到200人以上的時候，基本都達到了6-10人的PMO團隊去推動關鍵項目的落地。PMO的一個關鍵任務就是要指定合理的項目流程規範，讓產品經理從一個idea開始，到和開發團隊、測試團隊討論可行性，到項目沖刺、驗收、上線部署，直到後期數據跟進，都有清晰的流程依據。
而16年前的華為，肯花大價錢，就是要從之前“靠熟人刷臉”去推動跨部門合作，轉變成“靠既定流程”去推進。這麽一想，是不是管理成本大大降低了？
3. 核心技術布局 - 戰略化
2004年，華為成立了海思半導體公司，開始研發自有知識產權芯片，經歷了8年抗戰，在2012年巴塞羅那CES大會上，海思發布了四核手機處理器芯片K3V2，華為P6使用的就是這款芯片，它也是我用過的第一款國產手機。從此我這個經歷過Motorola和Samsung的手機老兵變成了華為的粉絲，直到今年看到華為手機在中國銷量的井噴。
當時，華為P6還有很多瑕疵，最嚴重的是發熱，這也是K3V2芯片最大的缺陷。大家都知道為什麽ARM為何在移動領域打敗了Intel，因為它功耗低。但是後來華為持續發力，研發出了芯片型號麒麟620、930、935，並在P7、P8上應用，解決了發熱的功耗問題。
1987年成立的華為，是個交換機生產公司。從2003年開始涉足手機行業，而在那時起，它就已經開始布局研發中國芯。距離今天，12年過去，華為成為大陸的國產智能手機行業中，唯一一家擁有自主研發芯片的公司。華為的戰略眼光，可見一斑。
從上世紀90年代，程控交換機時期的銷售勞動密集型的精細化管理，21世紀初實施IBM IPD大規模流程建設，到2012年轉變成技術集約型高科技形象。華為每次都能及時為下階段進行戰略部署。
也許，奮鬥者精神和戰略眼光兩者兼得，才是華為的偉大之處。
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