“一個社會突然的改變，肯定有最多的故事” 陳可辛念念不忘的1980年代

他沒出社會就負債　變年收600億鋼材通路王

2015-01-19 TCW

他的人生是從負數開始的。因為一開始就負債，他的每一個成長，都算賺到了。只是沒想到，一個負債小子，如今翻身成為年營收六百億元的美國通路大王。

從他的創業路開始，三十四年後的今天，大成不?袗?工業（以下簡稱大成鋼）創辦人兼總經理謝榮坤，打造出網路下單的不?袗?B2B通路，這不但是全球首家，更是全美第一大，目前每月銷售約二萬六千噸、上萬種相關產品。每一百支進口到美國的不?袗?管，就有七十五支是透過他；麥當勞店面或一般人新家裝潢用的不?袗?材，也由他這裡賣出去。

全球前十大不?袗?廠，包括盧森堡的安賽樂米塔爾（ArcelorMittal）、德國的克魯伯（ThyssenKrupp）、芬蘭的奧托昆普（Outokumpu）、中國太鋼、寶鋼等，都要透過這個虛擬通路，把自家產品賣進美國，成了全美最大不?袗?工業用品進口商。

「掌握通路是王！」財團法人中衛發展中心副總經理陳耀魁觀察，謝榮坤的通路實力，已到了今天要讓哪一個通路關門，就可以讓它關門的程度。例如日本三大集團之一的住友集團（Sumitomo），二○一四年六月就因營運成本過高，無法競爭，而退出美國不?袗?市場。

幼時，父親被倒債「從十歲到大學，封條是生活一部分」

謝榮坤幼時，父親生意失敗遭倒帳六十萬元，十歲時家裡就被貼滿法院封條，但這樣的經驗沒有嚇壞他，反而選在二十九歲隻身赴美創業。「家裡負債，大部分的錢都是借來的，法院上門，牆壁、沙發都貼封條，哈哈哈，」當時利滾利之下，從沒還清過，父母只有到處借錢讓子女求學，「從十歲開始一直到我大學，應該說十幾年來，這些封條就是我生活的一部分了。」

大學畢業後，他進了當時全球最大的螺帽廠三星五金，當外銷業務經理，「薪水三萬六，三十四年前（編按：一九八一年離開三星五金前，所拿薪水是當時一般人起薪的五倍）非常非常好，」但這份薪水仍填不滿家中貼滿的一張張封條，逼得他不得不出走創業。

「今天全球用虛擬網路系統來賣這東西，我是唯一第一人，包括亞馬遜（Amazon）想要進這行業都失敗。」採訪這一天，剛好是這個美國不?袗?通路王的生日，六十三歲的他聊起不同通路，雙眼放著光，語到激動處還不時拍桌，語調越來越高。

就連亞馬遜、阿里巴巴等電子商務巨頭，都只能做銀貨兩訖的生意，「因為它是B2C，收到現金，貨才給對方（消費者），」而謝榮坤創新的虛擬通路營運模式，竟然能做到全數先出貨，再收錢。

這個模式對客戶好處多：第一，不須自己負擔庫存；第二，避開原料波動風險。也就是說，客戶可能面臨不確定因素，包括資金週轉等，謝榮坤都幫客戶吸收了。但收到貨後四十天內要付款，不付款便列入出貨警示對象。謝榮坤敢隨時以逾三倍資本額、約新台幣二百五十億元週轉金（含集團庫存與應收帳款）的代價，墊起競爭者難以複製的門檻，成了他稱霸的本錢。

創業，做別人沒想到的事「你沒有通路就沒有主導權」

謝榮坤的成功，是英雄造時勢的典型，賺錢的渴望，逼出他的商業頭腦。他從過去三星五金時期曾幫過忙的全球客戶中，挑出十位，請他們每人贊助他七千美元創業，二十九歲的他有了約新台幣三百萬元創業金，和一顆膽子，這金和膽，就是他隻身赴美打拚的一座泰山。

陳耀魁透露，謝榮坤初期睡在工廠，連個家都沒有，這一睡就是五年；他沒有請員工，所有事情自己一手包辦，在倉庫用人家貨車、堆高機，賣水五金不?袗?管配件起家，最早是這樣發跡的。

打滾商場，讓謝榮坤早在二○○○年就發現通路的重要，「你沒有通路就沒有主導權，因為你賣東西給人家，每天就是（擔心）人家要不要跟你買……。」做任何生意不依賴客戶訂單，是他的原則，「如果沒有絕對主導權，這個生意是會很辛苦的，」通路，因此成了他的關鍵布局。

他以台灣超商通路王統一超商為例問記者：「統一超商有沒有賣你東西？」「沒有，是你需要它，」不等記者反駁，一秒後他自己解釋：「當然它也需要你，但是你需要它遠遠大於它需要你；它需要它所有的客人，但是它可以不需要你，那叫作通路！」謝榮坤把通路與客戶之間的關係想清楚了，就開始他的通路模式創新。

制勝點一：用低價做規模經濟「競爭對手咬牙切齒，但客人歡迎」

但當他開始布局美國不?袗?通路時，市場早已有其他國內外既有通路商，身為後進者卻要後發先至搶下主導權，包括住友等美國通路競爭對手都認為：「不可能！」

大成鋼副總經理張地金透露，初期公司不是國際大集團，沒資源又沒知名度，供應商不挺，產品不多，只能靠比其他通路便宜三％到四％價格的破壞策略搶市，同時建構網路下單平台，「競爭對手咬牙切齒，但客人歡迎。」

謝榮坤的霸氣和堅持，在這個時候也付出沉重代價。由於毛利無法負擔成本，一直在燒錢，又遇上台股網路泡沫化，衝擊公司股票連四年淪為雞蛋水餃股，幾度在淨利和淨損間掙扎……。

「這通路就是非常非常困難，根本無法想像，」謝榮坤也不諱言，要不是因緣際會，公司早就倒了，「一路就是這樣燒，一百億都燒掉了，根本不夠看，燒到二○一四年才真正穩定。」

謝榮坤的成功模式，關鍵在規模經濟，他不諱言：「這東西很簡單，邏輯而已，人家經過你（交易）只有一個原因，因為你能夠提供的價值超過它去執行的價值。」

供應商的量不夠大，自己賣確實不划算。「我的庫存等於它的庫存，進到我這代表它有（新台幣）一百二十億元不?袗?庫存可以運用，」張地金透露，這數字等於替客戶吸收了至少四個月的庫存和避險成本。而這只是最基本競爭門檻，加上還必須負擔集貨、倉儲等管理成本，所以連德國最大鋼鐵業者克魯伯都選擇收掉原有的兩個美國倉庫，改透過大成鋼通路做生意。

靠著實力說話，大者恆大之下，大成鋼最終慢慢贏得供應商信任。因為它的崛起，今日全美不?袗?進口上游原料領域，已無第二大通路商生存空間，連新切入的螺絲螺帽通路交易金額也比第二名多近五○％。

成果：花費從九％降到五％「這六年檯面上的人，統統被我洗掉」

同時，大環境也讓市場不斷洗牌。「二○○九年後全球鋼鐵業供過於求，所有鋼廠都賠錢，毛利壓縮到只有八．五％，」通路商的主要花費包括產品本身和銷售費用兩者，前者各家差異不大，謝榮坤的通路能賺錢，原因在於同業的銷售費用率至少達九％，他卻只要五％。

舉例來說，他從二○○五年每月七千四百噸，做到二○一四年的近二萬六千噸時，每噸銷售費用卻未隨之增加，反而因規模經濟，平均每噸銷售費用減少一百六十五美元（詳見第三十八頁圖），十年來降了四五％，算一算等於年省十五億元。

「（銷售）費用率從九％到五％這是非常非常厲害，因為這四個百分點等於是net（淨利）。」謝榮坤說，連金融海嘯後毛利率最慘跌到八．五％時，扣除占五％的費用率，他還能淨賺三．五％。當他把營業額越拉大，差異越明顯，「這六年所有還在檯面上的人，他根本沒得玩，統統被我洗掉。」舉例來說，謝榮坤進入螺絲螺帽通路市場，四大通路商六年來關了三家，他搶占六五％，就可以知道他的威力。

制勝點二：首創虛擬下單系統「我是用秒管理，那是累積20年經驗」

除了規模經濟，自創的即時網路系統是謝榮坤另一競爭本事，也是他能讓銷售費用大幅下降的主因。

包括存貨、銷售價量、應收帳款在內，謝榮坤要求團隊把集團所有管理資訊，都以標準作業程序（SOP）整合進系統，以即時監控。透過網路系統，大成鋼的每一筆買賣和所有管理全部即時化，不只當天，甚至當秒鐘的數據都有，「我用秒管理，但那個秒是累積一、二十年經驗，全部SOP（濃縮）到那個秒。」

「一天會看三次數字，我除了睡覺都在工作，一天工作十四、十六、十八小時不等，」就連半夜醒來如廁，他也會去看數字。該系統等於讓管理團隊同步作業，若業績差異過大，謝榮坤便會親自追蹤，「電話一拿起來不用我問他，（解釋）現在芝加哥大雪，業績少五十萬美元……。」

一路熬過來，到武林獨尊地位。問六十三歲、髮蒼蒼的他，為何還如此有拚勁，謝榮坤說：「就是永無止境，永無止境！」

對於擅製造、不擅銷售的台灣廠商來說，沒通路也等於沒有明天，謝榮坤甚至認為其虛擬通路還能再延伸到數百萬種工業產品，「我經過三十四年自己創業到今天，發覺一百年後台灣真的只有一條路可以走，就是我們現在在做這條路。」

「你能夠有一天把這寫起來，這是台灣總統要來研究的議題，連經濟部長格局都不夠，」這內容，他至少換句話說了七、八次，語氣中滿是自傲。

這天採訪完，離開大成鋼台南總部已向晚。夕陽照著七層樓高玻璃帷幕，金光反射。這片過去是父親甘蔗園、其後蓋起工廠的土地，滋養謝榮坤從貿易轉製造、再轉通路，也讓他有了三十年的流金歲月。

【延伸閱讀】5大能耐，讓他贏同業！—大成鋼集團關鍵數字

1.品項多供應商逾100家、提供至少上萬種產品規格，全美擁有4,000家企業客戶

2.客戶多600億年營收中，80％透過網路下單，是同業唯一，每天約有9,500張詢價單

3.呆帳低採先出貨、後付款B2B模式，但呆帳率僅0.002％

4.花費低一般通路商銷售費用率約10％，它僅5％

5.貨量大保有4個月以上出貨量，隨時能出貨，庫存金額達200億元

註1：銷售費用率，指銷售商品時產生的花費占營收比率註2：庫存金額含集團旗下大成鋼（賣不鏽鋼）120億，及大國鋼（賣螺絲螺帽）80億

整理：萬年生

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