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基金經理見瑜亮 楓葉資料室

又是回顧本地基金經理操盤表現的時候了！過去的8月是一個典型的上落市，恆指在當月最後一個交易日上升2%，才一舉將8月線圖由陰燭轉為陽燭，可見這是一個無趨勢市況，就算是炒股不炒市，結果也是兩極發展。截至8月31日，林少陽的「VL Champion Fund」YTD表現升13.61%；而黃國英的「LeveragePartners Absolute Return Fund」YTD表現升13.46%；陸東的「Look’sAbsolute Return Fund 」YTD表現升5.67%；惠理價值基金（A 單位）的YTD表現跌2.79%。

單計8月，只有林少陽的基金錄得跌幅，單月錄得-4.78%；惠理基金單月錄得+0.54%；陸東的基金與黃國英的基金雙雙錄得超過2%升幅，兩者單月表現分別錄得+2.59%與+2.03%。港股8月仍然處於反彈格局，但奇怪的是，林少陽的基金錄得2013年來的最大月跌幅，較同業的最差6月延遲兩個月，反映在這個反彈浪中，資金續棄強換弱。

林少陽認為，早前的強勢板塊如電力股等遭洗倉，所謂的負面因素都是藉口而已，最近資金持續流出，而人所共知的劣質股份，早已不在大部份基金經理的倉裡，反而因為早前被對沖基金沽空引發一輪夾淡倉而急升，因此，基金經理在沽無可沽之下，惟有將最後一批重倉的(優質？)股份亦一併沽出。

在7月尾的文章中，林氏跟讀者分享了基金經理的操盤心理。『這個月，本人主持的基金表現並不能跟上指數的反彈。大家可能知道，我們其中一隻重倉月初至今累計上升了超過20%，可是其他重倉股，如新意網(8008)，中油燃氣(603)，深圳控股(604)，月初至今分別是無升跌，跌4.5%及跌4.1%，與單月急升5.6%及5.0%的恒指及國指比較，實在是天堂與地獄。

然而，經過多年來連番慘痛的經驗教訓，我已訓練成對短線的倉位上落，完全無動於衷的境界。因此，對於有人跟我說，城市燃氣商估值太高，如果大市反彈，他們會變成別人的提款機，被換馬至其他周期股。老實說，做投資要見到成績實在急不來，亦不可以急。

股市與經濟周期的循環，的確很像科斯托蘭尼所講的主人與狗的比喻──經濟增長(其實我是指「經濟附加值」的增長，不是我們李克強總理所要強行保住的那個GDP增長率)是主人，代表了股市的長周期走勢，主人的路線，其實在出街散步時已經定下，在主人的帶領之下，活潑的小狗衝前之後又急退，最終還是要與主人的步速同步。

每個投資者的風格都不同，其實沒有所謂的對與錯，最重要是投資策略配合自己的個性。本欄現在的目標很清晰，就是盯著主人走路時的大方向，只要大方向正確了，小狗來來回回所走過的眾多條路線，不過是枝節。當然，如果有讀者能準確預測小狗的路線圖，並從中獲利，大可以不跟我的那一套。正所謂各施各法，或英諺所說的there are many ways to skin a cat，做甚麼都不重要，最重要是不要認錯了大方向。這個月，就讓落後於形勢很久的小狗，快跑多幾步罷。』刊於7月25日

當林少陽選擇不變應萬變之時，另一本地基金經理黃國英則選唱「變幻原是永」。『5月初的talk show，基本上分享今年1至5月大勝時候的排陣，6月底的一次，卻在談risk off，降低風險，以三大藍籌滙控（5）、中移（941）及中國海外（688）作主力頂住先。去到9月，主要是講逼上梁山焗攻，要生存便要進取，無得保守。

……問題在於市場是動態，不會企定定，投資者要因應變化而拆解，自己5月底反應不夠快，六月現眼報，修正之後7至9月又OK，……今次題目所帶出的問題，是此刻以攻為守的策略非常收效，股票數目減少，重倉股注碼增加，但卻不能貪勝不知輸，第一是要思考有甚麼情況之下，又要叫暫停再變陣，第二是在現階段，又有甚麼預防措施可以做定，例如自己長線組合主打結構性增長股票，同一道理反轉頭做，亦可以選擇一些結構性衰退的板塊來攻擊做淡，平衡一下市場風險的水平。

……投資有如下棋一樣，職業棋手不會是見步行步，而是要想好幾步之後各種可能性，基金經理也會考慮不同的發展可能，因應形勢調校組合風險水平，才不用次次都是陣腳大亂，倉皇逃生。……』聞說黃國英的9月表現升幅達10%，未知林少陽的9月表現會否見底反彈？

如何選聘產品經理

我在一家新創業公司做招聘有一陣子了，初創公司的招聘明顯不同於大公司的招聘。在Yahoo!Search，我們似乎接連不斷在招募。平均每週得參加5-8場的面試。永無止盡的簡歷、面試和錄用通知書。現在，我不總是當招聘經理了。我只要在工作時間內招一小撮產品經理。但是某個人總是在聘用一個產品經理，那麼我通常參與到面試團隊中了。在大公司你注意到的第一件事是專業化的數量。在初創公司，每個人做點事情，所以你需要強大的多面手。更重要的是，很難預見未來，所以你需要適應能力強的人。你可能覺得聘用某個人做點專門的東西，但是幾個月後某些事情變化了。在大公司不會發生這種情況。通常你招聘時心裡要有很專門的角色，因為職責變化的可能性很低。Yahoo!招了很多人，這在初創公司中很可能是不妥的。我回想起許多面試後的對話，差不多是這樣——「額，我不確定他們是完美的候選人，但是他們似乎跟這個專門的角色很搭，所以讓我們聘用他們吧。」這在大公司可能有效，但在初創公司則是一個致命的想法。

我以工程師的身份開始了我的職業生涯，並很快進入了技術管理。在泡沫時期，我應該聘用了100多位工程師。在招聘時我學到了很多，基本是通過犯錯學到的。當我轉到產品管理時，我能夠應用招聘技術人員的一些經驗了，但是我也學到了整套全新的教訓。上週一個朋友打電話說他需要招一名產品經理，想要我給點建議。我意識到關於聘用PM的好信息並不多(一般沒多少關於產品管理的好信息)。更重要的一點，不管你在什麼環境中——初創或大公司，在產品管理方面你可以查找到的東西並不多。所以我覺得我會整合下一些我所學的東西。

記住，夥計，沒人叫你出現

產品管理可能是一種沒有它組織機構也可以運轉的工作(至少可以好長一陣子)。沒有工程師，無法構建。沒有銷售人員，無法出售。沒有設計師，產品看起來就像廢物。但是沒有PM的世界，每個人僅填充缺口，繼續獨自生活。記住這點很重要——作為PM，你就得犧牲。現在，長遠來看產品管理通常在輸贏之間起作用，但是你得去證實它。產品管理也將眾多專業化因素綁定起來——工程、設計、營銷、銷售、業務開發。產品管理是一門充滿異類和否定的怪異學科，沒有一個領域和它相符合。對我來說，我熱愛工程的技術挑戰，但是不喜歡其他人告訴我該幹什麼。我想成為決定策略的一員，想要擁有產品。營銷要求我具備創造力，但是我知道自己不喜歡過於遠離技術。工程師尊重我，但知道我的心思在別的地方，也大致覺得我太」營銷主義」。像我這樣的人本質上傾向於項目管理。

1、聘用所有聰明的人

那麼聘用PM你看中什麼呢?最重要的，資質聰慧。不管怎樣，相對於一個智慧平庸、多年經驗的應聘者我將會採用一位居心叵測、毫無經驗但智慧超群的PM。產品管理最基本要考慮站穩腳跟、領先競爭對手一步、並能夠想同事所想、思客戶所思。我通常詢問應聘者一系列分析性的問題來估計他們的智商和解決問題的能力。一般我會問到確定他比我聰明為止。由於個別原因，我認識的許多人勉強這麼做。他們爭辯這是污衊應聘者。我覺得合適的候選人會喜歡這樣的挑戰。實際上，那是第一步——他們對於我說「我想要拋出幾個實際問題，可以嗎?」時如何反應。最好的反應通常是他們興奮得從椅子上跳起來。超級聰明的候選者有時候反擊他們自己的問題。

2、強大的技術背景

我認識的一些經理堅持聘用僅計算機科學學位的PM。我可不這麼勢利——可能是因為我本身是文學技術本科生吧——但是我確實更喜歡已經進入技術角色的人。擁有紮實的工程學背景賦予PM兩個重要的工具——跟工程師相關的能力和掌握驅動產品的技術細節。當然是產品產品——在低層開發API工作的PM跟工作在前端人事欄web網站的PM相比，勢必需要更多的技術性。但是基本的原則應用一致——具備技術背景的產品經理將能更成功傳達產品需求給工程師、轉發福大的細節給非技術同事和客戶。那就是說，存在你需要去避免的陷阱。最重要的，之前當過工程師的PM需要意識到他或她只是那樣——一名從前的工程師。來自工程學的PM依然試圖負責技術決策，並且實現細節將會崩潰得眾人皆知。因為那個原因，我喜歡聘用已經在前份工作中就朝產品管理邁進的技術人員。他們已經經歷了挑戰性的適應階段，並且通過自省你可以感覺到如何演變地更好。我沒耐性跟你磨面試問題來評估技術能力。那些問題根據技巧而定，而且有成百上千的網站對聘用工程師支好招。反而，這裡有幾個好問題供估計一名技術性PM有多適應這個角色和她們跟工程師共事的能力：

為什麼你決定從工程轉到產品管理?

擁有技術背景的最大優勢是什麼?

最大的劣勢是什麼?

當你從技術轉到產品管理最大的教訓是什麼?

當你是工程師的時候你已知的希望是什麼?

你如何贏得技術團隊的尊重?

3、敏銳的產品本能和創造力

這下面一種能力是高度主觀、難以評估且格外重要。我強烈相信一些人生來就有產品直覺。這些人只知道什麼成就一個好的產品。他們不總是對的，但是他們的直覺通常指向正確的方向。他們常常是一種觀點的熱情倡導者，有時惹惱同事。很慶幸我和許多這樣的人共事過，對於產品經理這是最基本的特點。它可以調整，但不可學習。特別在像web這樣的高動態環境下，產品管理涉及許多小決定。誠然，有很多大的想法和決策。但是棒的PM距離合適的PM就在於這些小決定。你知道，當他們提出團隊裡沒人可想出的解決方案時，他們已經獲取了敏銳的產品直覺，但是當團隊聽到這些方案時瞬間被打擊了。面試中評估產品直覺是最具挑戰的。但是還是可以評估。我總做的一件事是確認下應聘者在一個小時的面試中已完成如下任務：

明確對自己所負責產品的—些擔憂——如果你是一個好的PM，那麼你必定可以列出一堆讓你擔心自己產品的東西。可能是UI不足，缺失功能，或者是應解決的架構缺陷。這些是你知道需要解決的事情。至少其中的一些在一名具有強烈產品直覺的聰明外界人士應該是很明顯的問題。我在面試中尋找我微笑、點頭，然後說「是的，我知道——那已經叫我們欣喜若狂。」這樣的時刻。

告訴我關於我產品的一些新東西——它可以是一項我從沒考慮到的明顯完善，一個定位抗衡競爭者的新想法，或者是一個他們碰到過的需要解決的問題。當我從應聘者學習到這點時，我知道了兩件事情：(1)他們不怕批判性陳述，(2)他們可能比我聰明。我想要一名兩者都具備的產品經理。

給我帶來一些新鮮有意義的東西——具有強產品直覺的人常常搶先其他人注意到好的產品。如果我正在面試一位拔尖的候選人，通常會輕易發現一些新鮮有意義的東西。這是判斷產品直覺的幾個不錯的問題：

告訴我關於你最近碰的一個好產品。為什麼你喜歡它?【順便說下，當候選人在面試中說出一個我負責的產品，那會讓我著迷。天啊，在Yahoo!面試，很難找到能告訴我他們最近接觸到的是Yahoo! 這樣的人】

什麼讓【這裡插入產品】成功?【我通常舉一個流行的產品，比如iPod或eBay，它輕而易舉在擁擠市場中贏得消費者。】

我產品的哪些地方你不喜歡?你會如何改進它?

在今後的1年，2年，10年我們將會碰到什麼問題?

你如何知道一個產品設計很好?

你曾具有的一個最佳想法是什麼?

最糟糕的的一個想法是什麼?

你怎麼知道什麼時候偷工減料發佈產品?

關於用戶界面設計你吸取了什麼教訓?

你如何決定什麼不進行編譯?

你犯的最大產品錯誤是什麼?

你覺得產品管理哪些方面最乏味，為什麼?

你覺得自己具有創造性嗎?

4、後天培養的領導力

產品經理通常是他們組織機構的領導者。但是典型的是他們沒有直接凌駕於其他人。那意味著他們依靠影響力贏得權威和領導。對於產品管理領導能力和交際技能是關鍵的。有成千上萬本書講述領導力，所以我不會將為其作為這篇的論述主體(不管怎樣，多數書本在扯淡)。我發現背景調查是衡量領導技能中最為有效的方式，特別是涉及同事和跟候選人共事——但沒報到給他——的個體貢獻者提供的介紹信。但是這有幾個我過去使用的問題：

一致同意總是好事嗎?

管理和領導有何不同?

你喜歡和什麼樣的人共事?

你發現哪些類型的人不好共事?

告訴我一次關於團隊不會膠化的情況。你為何認為它會發生，你學到了什麼?

你如何讓團隊遵守時間安排表?

別人做什麼會讓你失去信心?

你因材施管嗎?如果是，怎麼做?

關於說「不」你已經學到了什麼?

誰對發佈產品有最終的責任?

你曾處在團隊讓你失望且你得承擔過錯的情況嗎?

這幾年你容錯程度變化得怎麼樣了?

好消息和壞消息，你喜歡先聽哪一個?

你招聘的方法是什麼?

5、多角度看問題的能力

作為一名產品經理需要戴多頂帽子。我經常開玩笑說多數情況下你的職責就是成為當前沒在團隊中那些人的倡導者——客戶，工程，銷售，執行者，營銷。那意味著你需要能夠做別人的工作，但是足夠聰明的話就知道不需要這麼做。好的PM知道如何多角度看問題。他們經常扮演魔鬼代言人。他們往往不滿意簡單的答案。在一場對話中他們可能告訴你需求似乎在技術上不可行，喘口氣之後則問這怎麼讓銷售人員明白。有一個淺顯方式評估候選人多角度思考問題的能力——在面試過程中適合許多人。我總是堅持以最低限度讓來自工程、設計和營銷的代表會面一位潛在的PM候選人。依據特定角色，這張單子可以增加——售前工程，支持，開發者關係，業務開發，法律，或客戶自己。最後能和這個人共事的人應該就可以滿足他們。注意，我沒有說每個人需要滿足他們。精心挑選的每個職能代表都有能力。這也不意味著每個人得豎起大拇指——當面試官增加時面試過程難以達到意見統一，所以恰當考慮反饋就可以。但是，沒人能夠判斷一個產品經理能像銷售人員一樣那麼瞭解銷售。我也強烈推薦你給予面試官特定的說明，像「我要你看到這個人有多充分地理解你在渠道開拓中面臨的問題，在領域中有多麼地支持你。」這裡有幾個我使用的特定問題(這些只是例子，可以隨意替換功能名稱)：

你知道該如何與銷售共事?

配合客戶的最佳方式是什麼?

給營銷畫上句號的是什麼?

你如何得知設計正確?

產品經理應如何支持業務開發?

關於向上管理你瞭解到了什麼?

跟只ign人員共事的最佳方式是什麼?

6、給我找個有經驗的人

這最後一種可能是最容易評估的。除非程度很初級，不然我通常聘用實際發佈過產品的產品經理。我意思是說從開始到結束，從概唸到推出。沒有比之前就做過更能知道一個人發佈好產品的了。過去的績效是未來成功的指標。更好的是，它給予一些切實的東西來評估大量的不可觸摸的東西。當核查推薦信時，我總是確保跟重要同僚談論前一個項目，特別是PM的經理、他們的工程和銷售/營銷夥伴。(附帶下，這些規則因某個原因而制定，當提起第1方面時，相對於暗淡經驗豐富的PM相比我依然會採用燦爛聰明的PM，即便他之前沒發佈過產品)。

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說明：我在 2005 寫這篇文章，當時在 JotSpot。Google在06 年收購了JotSpot。那時，我有機會和幾個非凡的PM共事，並舉辦了200多場面試。我確定我的觀點在演變，但是干預的那幾年進一步強化了好PM的特點。我有時打算更新這篇文章，但總是決定讓它保持原樣。(——Ken, 2013年2月)

經理人的五項本職工作

經理人要做的第一項工作是目標設定，要設定的目標就是德魯克所說的企業管理的八項目標。經理人需要設定企業管理的目標，如果能將這些目標量化，就儘量量化，如果不能將這些目標量化，就把目標記錄下來，然後用文字敘述。

經理人要做的第二項工作是任務分派。換一句話說，就是找對人，放對位置，讓他做對事。如果一個人明明不適合某項工作，就不要把這個人放在那個位置上。

經理人要做的第三項工作是激勵與溝通。不論員工做得對、做得好，還是他做錯了、做得不好，都要給予激勵。如何激勵?不是要給他多少錢，也不是要付給他多少薪酬，員工受到的激勵來自於他從工作中獲得的尊重。或者說，如果一個員工在工作中能夠有成就感、滿足感，那他在工作中獲得的尊嚴將遠遠超過外在給予他的東西。這種尊嚴，員工只有通過工作才能夠獲得，只有在工作中才能夠真正體驗到。

激勵不是來自於外在，而是來自於內在。所謂的內在指的是什麼?就是在員工工作的時候協助他們，讓他們有效工作。通過提供合適的工具和充分的信息讓員工擁有必需的資源，從而讓他們越做越好，越做越有成就感、滿足感和歸屬感，這是激勵員工的關鍵。

經理人除了激勵員工之外，還要和員工溝通。為什麼要和員工溝通?當然要溝通了，因為如果不溝通的話，就會出現問題。即使員工做得好，也要溝通。比如，問問他，為什麼他會做得好。如果員工做得不好，更需要溝通。可以通過溝通讓他知道，他可能道走偏了，可以通過溝通幫他指正。這就是溝通的重要之處。

經理人要做的第四項工作是績效評估。通過績效評估讓績效呈現出來，從而提高績效，這樣的績效評估才是有效的。那麼，什麼是績效呢?某個人能言善道，但是不干活，那這個人沒有用。某個人不願承擔責任，還想撈好的、吃好的，這是不負責任，也是不對的。這些做法都是不道德的行為。德魯克認為，潛能不是指人長得英俊，不是指人長得塊頭大，也不是指一個人的學歷高，潛能甚至跟學歷完全無關。他這種說法似乎有些武斷，但事實上確實如此。一個人的學歷高並不代表他的績效就一定好，因為學歷不等於一個人的實力，實力也不等於一個人的績效，所以，腳踏實地、穩紮穩打、真正投入的人才是篤實的實踐者，這樣的人、這樣的做法才符合績效的標準。

績效評估有兩個很重要的方面：一個方面是員工對自我的績效評估，另一個方面是上司對員工的績效進行的評估。只有這兩個方面取得了共識，績效評估才是有效的。也就是說，員工要從績效評估的結果中知道，自己的長處到底在哪裡，自己的限制又是什麼。這樣，企業也會清楚一個員工未來可能發展的空間。是要讓他擔任企業內的諮詢顧問嗎?還是要把他提升到一個更高的位置上去?甚至，是不是要把他安排成未來的接班人呢?績效評估的結果會給出答案，這是績效評估的作用。

經理人要做的第五項工作是培育人才。如果企業沒有培育人才，人才斷層了，那這個企業就會萎縮了。對於一些企業的做法，我看到後只能搖頭。很多企業有好的產品、好的服務、好的市場，問題就是人才斷層了，人跑掉了。或者是企業不願意培養，因為企業認為，如果培養了十個人，就會跑掉八個人。我就覺得這很沒有道理，我很不喜歡，甚至我對此感到很厭惡。拿王永慶來說，當年他培養了十個人，跑掉了八個人，留下了兩個人。他說，這已經夠好的了。他好好地栽培這兩個人，讓他們成為了公司的棟樑，為公司做出了重大的貢獻。從這個例子中可以看出來，人和人看問題是很不一樣的，同一件事，有人看到機會，有人看到困難，從不一樣的角度出發，就會產生不一樣的結果。

接下來我們總結一下經理人應該做的五項工作：第一項，目標設定;第二項，任務分派;第三項，激勵與溝通;第四項，績效評估;第五項，培育人才。其中，培育人才不僅僅是指培育別人，更重要的是，也要培育自己。也就是說，經理人自己要不斷地培養自己，讓自己成為一個真正有用的人才。我看到很多高管，他們非常會培養他們的下屬，他們的下屬個個都是精英，個個都是人才，可是他們忘記培養自己了。他們不看書、不進修、不思考，等想到這一點的時候，才發現自己居然有十年的時間是停頓的，沒有什麼進步。雖然工作的熟練度提高了，但是在思想上卻沒有任何的進步，這是很可惜的。如果這些高管能夠培養自己，讓自己成為企業中的大將，那無論對他們自己來說，還是對企業來說，都是非常好的事情。只有這樣做，才是真正發揮了人才的作用。

如果企業的管理者能夠把企業管理的八項目標和經理人要做的五項工作整合起來，形成一個網，就會發現，企業能夠發揮企業的功能，也會獲得很大的發展。

最後值得一提的是，要信任員工。有的人會說，那不行啊!有些員工會偷雞摸狗、不切實際、沒有道德，如果這樣該怎麼辦?雖然話是這樣說，但是我們想想，我們有時候可以把自己的生命安全交給一個陌生人，比如出租車司機(在乘坐出租車的時候，我們將生命的安全交給了出租車司機)，既然這樣，我們為什麼對自己的員工反而防範了呢?甚至把他們當作賊呢?如果這樣做，是很麻煩的。我們正確看待自己的員工，懂得珍惜他們，這是非常重要的。很多人以為這些都不重要，只要員工工作就可以了。

大產品經理帶小產品經理要避免這些陷阱

1、沉浸在細節的優化上，片面強調用戶體驗。用戶體驗很重要，但是好的用戶體驗很多時候不只是從產品設計來的，運營，反饋速度等都會帶來用戶體驗的改進，但是不要刻意去追求脫離實際情況的用戶體驗。需求是第一位的!!脫離開需求去談用戶體驗，猶如不帶底兒的桶，毫無意義!

2、不善獨立思考。比如，不假思索地看科技博客，並引用作為自己的論據，把一個拍腦子的點子當成一種強烈的用戶需求。再如，過分在意用戶的直接反饋，看問題只看到表象，而忘記思考反饋的有效性和可行性，其實那些對產品幾乎沒有幫助，除去情緒化的吐槽，提的意見90%以上都是已知的。

3、自我滿足。滿足於解決已有的問題。面對已知問題，找出解決方案其實不難，無非是方案好壞。難的是不會發現或預測新問題。還有的人自我滿足表現在，想法太多，不重視基本功。By The Way，想法太多，手下功夫卻不到位，其實這也是當今年輕人迷茫的根源，關於迷茫的書籍演講之類的，看看過去得了，不要沉浸，不要迷信。

4、閉門造車。往往喜歡下意識或者自動忽略對於項目基本需求的科學性調研，只是單方面地認為某個群體有某種需求。這類問題在產品經理身上非常容易出現，因為產品經理本身的工作性質要求個人是高度自信和深度自疑的結合體。所以這個類型的人往往會不自覺地虛擬出用戶的需求或者片面擴大用戶的需求。很不幸，我犯過這種錯誤，也很幸運，我現在在儘量避免了。

解決這個問題其實程序上不難，但是要求重複的工作量比較多。不要去主觀想，不要去替用戶考慮，你要做的只是訪談，有引導的焦點會議，有導向性的用戶研討會，設計思路清晰的調查問卷，或者綜合以上各類型，加上別的能夠客觀體現用戶需求的技術。當然，在調查用戶需求的時候是要講究技術的，比如訪談。我個人不是很同意單方面地把需求交給別人做(大公司有這樣的例子)，產品經理必須經歷產品需求調研的過程。

5、對職位的誤解。實話說，這個方面問題很大程度不是產品經理造成的，是各大公司對於這個職位的不正確描述和有誤的理解慢慢熏染出來的。

年前和人聚會，別人問我是干嘛的，我說產品經理，那人笑道「哦，原來你是負責提需求的」，我瞠目，無言以對。還有人以為產品經理只是負責產品設計，當然產品設計是產品經理要經手的一個工作。

真正的產品經理，應該貫穿一個產品生命週期的始末，從搖籃到墳墓。產品經理的終極使命只有一個，整合一系列能整合的資源，抓住儘可能有的資源，去達到產品成功的目標。對於有些做完產品，直接扔給運營人員，這樣的產品經理我想你看不到自己產品的成功。

金立總裁盧偉冰：總裁也是產品經理

一張會議桌前，金立總裁盧偉冰把自己、同事和記者的5部不同品牌手機零散地放在面前。他舉起剛剛面市不久的金立ELIFE E6，從屏幕、攝像頭、Power鍵、USB接口、外接插孔、出音口、界面等等各個小細節上與其它手機          進行對比，這是他花了10個月時間打造的一款時尚型手機，代表著金立智能手機未來發展的方向。

在智能時代，這家「老牌」國產手機廠商在產品上找到了自己的發力點。

數年前，「語音王」、「劉德華代言」曾讓國內的消費者記住了「金立」，也因此成就了其國內手機頭把交椅的地位。但2010年，一部Iphone4開啟了中國智能手機的大幕，無論新兵舊將，紛紛被捲入這波大潮。2011年，金立開始打造第一款智能手機。「沒有選擇，金立必須轉型！」彼時，盧偉冰正致力於海外市場開拓，但形勢的變化讓銷售出身的他逐步轉向產品研發。

和手機打了近10年交道的盧偉冰是喬布斯中國信徒中的一員，一本《喬布斯傳》，他看了三遍。盧偉冰崇尚喬布斯的極簡、美感的設計理念，E6代表的也正是這個方向。2年過去，盧偉冰對產品的理解也漸入佳境，他說，「我是金立最大的產品經理。」

產品經理該如何避免反人類的設計？

最近，微博上一組命名為《那些反人類的設計》的組圖引起了廣泛傳播。很多我們生活中常用物品的雞肋功能被一一指出，引發了網友強烈共鳴。 其實，這應該算是用戶體驗的一次集中爆發。調侃歸調侃，卻不應被產品經理忽視。

以前，用戶往往被動接地受產品設計，所以產品經理在設計產品的時，很少甚至不去考慮用戶體驗，以至於會出現這麼多「反人類的設計」。然而，今天卻大不同，隨著生產力的發展和競爭加劇，用戶對一款產品的可選擇項越來越多，開始從體驗中覺悟，本能地選擇最人性化的設計。

那作為產品經理，我們該如何避免這些反人類的設計呢?我認為有以下幾點可以借鑑。

一、透過現象看本質，不要被用戶需求迷惑

喬幫主說，永遠不要問用戶想要什麼!因為大部分用戶都不知道自己想要什麼，換句話說，就是用戶往往無法表達清楚自己的實際需求。舉個兩個對話情境：

情景一：

某天早晨，一家早餐店。

「老闆，你這還有包子賣麼?」

「抱歉，已經賣完了，您可以明天早點過來哦。」

情景二：

某天早晨，另一家早餐店。

「老闆，你這還有包子賣麼?」

「抱歉，已經賣完了。但我們還有面包、油條、豆漿……您看您需要麼?」

「好的。那來一份油條和豆漿吧。」

我們來分析一下。很顯然，情景一的店主只看到了消費者提出的表面需求，結果是客戶流失。情境二的店主很聰明，不僅看到用戶的表面需求，發現其內在的需求是解決餓的問題，抓住了真正的需求後，便提出了正確的解決方案。這才是一名產品經理的思考邏輯。

二、不要試圖去滿足每一個人的需求，目標用戶的需求才至關重要

客觀地說，蘋果的產品真的那麼好麼?不見得，我甚至認為，從性價比來看，它還不如小米。但為什麼蘋果還是能夠獨霸全球手機市場?而小米在國內還要防禦華為、中興這些體驗並不及它的產品廠商呢? 其實，這裡面有一個重要原因是他們選擇了不同的目標用戶，蘋果和小米的目標用戶明顯不一樣，所以蘋果的設計、產品定位、價格都是相應符合他的消費者的。

一位果粉朋友告訴我如果 iPhone 變得更大，則將投奔 Andriod 陣營，有 iPhone 的用戶一般也有 iPad，閱讀、看視頻完全可以在 iPad 上進行。但如果 iPhone 變大之後，對於果粉的體驗就直線下降了。所以，這也解釋了為什麼 iPhone 一直沒有大屏的原因。作為產品經理，你只要讓你的目標用戶滿意你的產品就可以了，並非試取悅足每一個人。否則，當你以為產品能滿足所有人的時候，其實已經反人類了。

三、逆向思考，在產品設計上微創新

當下有一個比較火的概念——微創新，個人以為值得所有產品經理參考。 有兩點值得參考：

1)小處著眼，貼近用戶需求心理;

2)快速出擊，不斷試錯。

個人認為，這兩個觀點完全可以作為避免反人類設計的方法論。首先，我們大部分的反人類設計都忽視了細節，從而沒有符合用戶需求。其次，不斷試錯是一款產品找到用戶需求的最直接方法。 如圖，產品經理在設計插座時沒有注意插頭會擠在一起的細節，導致後來兩個插頭只能「二選一」。

其實逆向思考後，你會發現，只要將兩個插口錯開一下就可以。這就是微創新。

四、不要讓你的主觀完美裹挾產品，人性化設計最關鍵

很多產品經理，都喜歡追求完美。當然，追求完美固然很好。但很多時候，產品經理卻不是這麼想的，他會陷入一種主觀的完美中，以自己所認為的完美來定義「完美」。而到最後，他所設計出來的產品，基本上也是其個人喜好的產品了，你說最終能被大眾用戶接受麼? 回到產品設計。正如前文所說，沒有完美的產品，你的產品也不可能被所有人接受。所以，產品經理作為項目的負責人，首先要做的不是構想一個完美的產品，而是找到你的目標用戶，你的用戶實際需求，然後找到真正符合這些人需求的人性化設計。

產品設計得再美也是給人用的，如果一款產品我們用得不方便，那他和花瓶又有何異?所以，真正好的產品是需要有人性化元素，這也是解決產品經理避免反人類設計最根本的藥方。

如何避免反人類設計?其實，說來說去，就一點就夠了：人性化設計。它就像一個人的靈魂，沒有它，再完美的產品也總感覺哪裡不對。這就是產品設計之道——人性!

頂尖產品經理有哪些特質？

視野開闊。塔尖1%的產品經理思維不會被今天或當今市場環境中可以獲取的資源所限制。他們會描繪出顛覆性的大機遇，並為抓住這些機遇而制定具體計劃。

交流。1%產品經理的提議是無法反駁或忽略的。他們會恰到好處地使用可以得到的數據，但也會利用偏好、信念以及激將法等讓掌權者乖乖拿出經費、資金或其他資源並不再加以阻撓。

簡化。1%的產品經理知道如何投入20%的精力從任何產品功能或項目中汲取80%的價值。他們不斷重複這一過程，發佈更多項目或並為產品或業務帶來復合回報效應。

分清主次。1%的產品經理知道如何按照主次輕重對項目進行排序。他們能夠在速戰速決與平台投資之間找到平衡;也可以在主動出擊與防禦項目間取得平衡。主動攻擊是指那些業務增長型項目，而防禦則是那些業務保護以及消除業務阻力(運算、清除「技術債」，消滅bug等等)的項目。

預測與衡量。1%的產品經理能夠預測一個項目的大致收益，並且能夠應用過去經驗並利用具有可比性的參照標準實現高效預測。他們也會在項目開展之後衡量收益，並將所學到的經驗教訓應用到未來的項目排序以及收益預測中去。

執行。1%的產品經理會迎難而上。為出成果，他們會做任何需要的工作。他們理解中的職責，是不存在任何具體界限的。只要有必要，他們就會招募人才、製作按鈕、開發業務、做升級、與內部律師作鬥爭……

理解技術上的權衡。這1%的產品經理不一定擁有計算機科學學位，但卻需要大致理解他們對項目所要求功能的技術複雜性，而不需開發部門投入人力物力。他們應該與開發部門合作，做出恰當的技術權衡(即妥協)。

理解優秀設計。這1%的產品經理不一定要是設計師，但應該能夠鑑別卓越的設計，將其與優秀的設計區分開來。他們也應該能夠向設計部門的同事傳達出其中的區別，或至少指引從優秀追求卓越所應努力的方向。

編寫有效的文檔。1%的產品經理應能夠寫作簡潔明了、能夠奏效的文檔。他們應該瞭解，每多寫一詞，前文的價值就被稀釋一點。他們應該花時間與精力為關鍵文檔(按鈕標籤、導航等等)找到最佳表述，一般的表述是不夠的。

我似乎從未遇到過一個這樣位於塔尖1%的產品經理，當然，在真正僱傭之前我也不會找到這樣的人。你可以試著僱傭一個前10%並且能夠在這些方面成長與提升起來的產品經理，而不是一開始就去尋找那塔尖的1%。

本文作者伊恩·麥卡利斯特為(Ian McAllister)為亞馬遜(Amazon)流量管理高級經理。

譯 丁盈幸

創投經理分享的簡報技巧：我不喜歡 PPT，我要看你怎麼 DEMO 產品

對很多人來說，簡報是每天必備的工作項目。如何在有限的時間內，跟觀眾說明想法、產品、概念，甚至讓他們喜歡、購買自己的產品是一個非常重要能力。

本文作者 Brad Feld 是創投 Foundry Group 的經理人，他將分享對於好簡報的認知與定義，讓大家知道何謂成功可以吸引人的簡報，讓創投可以馬上決定要投資。(以下文字以作者第一人稱撰寫)

不愛冗長介紹和廢話

除了聽取簡報外，我每天也都要向其他人簡報，簡報佔了我生活當中非常重要的一部分。我不喜歡看到 PowerPoint 的模版、冗長的介紹詞;我喜歡看到簡報者跟他產品互動、操作的過程。總而言之，少廢話、切中要點是我所期待的簡報型態。

誰說簡報只能用 ppt

還記得有一次拜訪一家位於紐約布魯克林的 3D 印刷公司 MakerBot，我花了 15 分鐘才從工廠門口走進辦公室，在過程中看到他們打印的產品與機器，讓我在還沒有跟 MakerBot 的人碰面前，我就瞭解 3D打印到底是什麼一回事，以及他的發展潛能。

對我來說，這樣的簡報方式簡單、特別也達成讓我瞭解產品的目標，更順利完成合作案。

好產品 + 不會介紹=賣不出去

接著，分享一家我們投資已久，專精於空間運算的公司 Oblong，他們製作的 Mezzanine 產品，可以提供使用者多工運作平台，有效增加會議、研發效率，相當具有前瞻性、發展與銷售潛力(有點像電影關鍵報告裡面的屏幕與電腦設備)，連我們公司每天都在使用。

即便產品推出時的介紹簡報表現的相當精采，但 30 分鐘實在有點長、抽象、沒有重點，因此也稍稍影響產品銷售，所以我便不斷要求他們改進其產品簡報。請他們在表現產品特色之餘，讓簡報更吸引人，也才有了之後的 5 分鐘的簡報版本。

幾個月前，Oblong 舉辦了一場銷售會議，報告公司整年度的營運狀況等。他們改進了簡報方式，開始 5 分鐘的示範就讓我眼睛為之一亮，更只用一張簡報就傳達 Oblong 想在會議上發佈的訊息。

簡報上明確指出 Mezzanine 的三項核心技術，讓人看完以後不禁產生「我也要一台」的想法。也因為會議有個好開頭，成功引起與會者興趣與注意力，讓接下來程序進行更為順利。

一開始的黃金五分鐘

好的簡報技巧就如同開發一項產品，要不斷思索如何滿足使用者需求。傳統只做產品演示、功能介紹的簡報方式已經過時了。我所期待的是，聽到有人一開始對我說，我即將幫你解決一個你不知道如何解決的問題!先引發我興趣，接著我將讓你有 30 分鐘表現的機會。

一開始的五分鐘最重要，如何抓住對方眼球、吸引興趣，將會是成功的重要關鍵!

重點複習

1. 不囉嗦!切中要點、簡單明了

2. 重視使用者需求

3. 把握開頭 5 分鐘先發制人

【產品經理必鑑】別讓你的用戶發呆！（防呆是一項技術活）

生活中總會有些狀況讓我們無所適從摸不著頭腦：面對一排電燈或空調的按鈕，哪個才是控制我想要的?開鎖時掏出一把鑰匙，哪個才是正確的?拿起U盤插入電腦，朝那個方向才是對的?……類似的猶豫充分說明，你呆住了。現在，是需要「防呆設計」來拯救你了。

防呆定義

防呆(日語：ポカヨケ;英語：Fool-proofing)是一種預防矯正的行為約束手段，運用避免產生錯誤的限制方法，讓操作者不需要花費注意力、也不需要經驗與專業知識即可準確無誤完成正確的操作。廣義來講，防呆就是如何設計一個東西，而使錯誤發生的機會減至最低的程度。避免工作錯誤的發生，進而達到「第一次就把工作做對」之境界。

防呆與設計

最常見的防呆設計在電腦中，為了讓普通用戶在組裝電腦時不會出錯，相關零組件大都有形狀相符的防呆設計。生活中也不乏防呆設計的應用，下面這款2013年iF獲獎作品微笑鑰匙(Smile Key)就通過防呆設計解決了關於鑰匙的4大難題。自然的弧度，更加貼合拇指和食指，用著更舒服;更容易分辨鑰匙的朝向—再不用去記憶哪面是正確的朝向，自然貼合拇指與食指的那面，便是正確的;鑰匙平放的時候，因為這弧度，更容易被拿起來;鑰匙上面有數目不等的凸起小顆粒，用於區分誰是誰，比如說，1個小顆粒是辦公室的，2個是自家大門的。這在晚上看不到的時候尤其方便，再不用一串鑰匙挨個嘗試了。

防呆設計經常使用感官替換的方式來進行設計。如下面這款杯蓋，通過視覺替代觸覺進行防呆。可以感應杯中液體的溫度顯示不同的顏色。通過視覺的警示提醒人們此時的飲品很是燙口，避免一時糊塗拿起就喝了。

再如下圖所示的路邊的壓痕，則剛好相反，通過觸覺代替視覺提醒對駕駛到路邊的車輛進行防呆提醒：你的車輛已經偏離主行車道了。通過行駛過程中車輛的顛簸感，比視覺引導更有效的指示駕駛員盡快調整方向。

防呆設計的重要目標是避免錯誤。喝咖啡留到桌子上是不是很懊惱?那就別讓這個錯誤發生：來自設計師Kim Keun Ae的創意，防污漬咖啡杯在杯子的腰線上開了一條環狀凹槽，於是，順著杯子邊沿淌下的咖啡漬，流到這裡就會橫向發展，再不會繼續往下弄髒桌子~

另外，防呆還會通過設計在適當的時候對用戶進行提醒，幫助用戶完成任務。來自設計師Risako Matsumoto(松本理紗子)的創意平衡花瓶也利用了防呆的理念：優雅的提醒你澆花。一根木頭支架，一頭嵌著花瓶，另外一頭則是可以移動的配重滑塊，整個結構通過掛鉤固定在牆上，形成一個類似天平的結構。當花瓶中的水減少，支架就會開始傾斜，水減少得越多，也就傾斜得越厲害，從而醒目地提醒你，它該加水了。

夜間的提醒也很重要。停電了,卻怎麼都找不到蠟燭?澳大利亞工作室Den Studio帶來的螢光蠟燭(Blackout Candle)，通過防呆設計試圖解決這個問題：它採用了特殊材質的石蠟和發光粉混合製作，白天發光粉吸收光的能量，晚上發出螢光;其次，造型方正，在底部有個小開口，剛好可以塞進去一盒火柴——於是，即便突然的停電讓你措手不及，但是找到了蠟燭，你就能找到火柴~

從上面幾個案例中可以總結出防呆設計的原則：「避免錯誤，無需思考」，細化如下：

1.即使有人為疏忽也不會發生錯誤──不需要注意力。

2.外行人來做也不會錯──不需要經驗

3.不管是誰、無論何時都不會出差錯──不需要專門知識與高度的技能。

從用戶層面分析，防呆設計就是以非專業、無經驗的用戶角度出發，通過設計引導這類用戶正確的操作。工業設計如此，交互設計也不例外，下面就是筆者對交互中的防呆策略的一些思考。

交互中的防呆

簡單地說，防呆設計就是如何去防止錯誤發生的方法。人們總是在怪罪一件錯誤的發生，而較少去動腦筋想想如何去設計一些方法來避免錯誤的發生。所以我們需要正視錯誤，面對錯誤，想方設法的避免錯誤或緩解錯誤。在交互設計中，用戶可能的錯誤正是我們應該預防的方向，我們可以參考防呆設計的思路，通過設計，引導用戶正確的操作。

限制操作

想像一下：點擊某個功能按鈕，然後提示不能使用，應該怎麼怎麼樣先……此時你是否會呆住：既然不能用，為啥要放出來做煙霧彈?所以，當用戶當前狀態不能進行一些操作時，把這些操作隱藏起來吧。給予用戶適當的行為約束——為用戶封閉掉不正確的道路。下圖所示，如果瀏覽器中已安裝Evernote Web Clipper，該頁面對應按鈕顯示為灰色不可用狀態，避免用戶重複安裝。

根據用戶的使用狀態，對應進行功能項的展示和隱藏，是有效避免用戶誤操作的常用手段。由狀態所限制操作的設計在很大程度上預防了用戶可能發生的操作失誤。

另外，通過有趣的形式提醒用戶達到限制也是一個友善的防呆做法。Feathers是一個第三方Twitter 客戶端，點擊那個可愛的 Twitter 鳥發推。隨著用戶逐漸輸入內容 Twitter 鳥會逐漸變綠，防止用戶輸入超過140 個字符限制。

2.預見錯誤

給予用戶必要的預判性錯誤提示——在用戶出錯發呆之前，告訴用戶，這樣走可能會出錯。

當用戶在午夜提到「明天」時，siri會詢問用戶具體的時間，以防用戶錯誤的做出對明天的定義。

當電量不足時，Dropbox會自動停止正在進行中的照片上傳動作。這個貼心的設計讓用戶避免了因上傳而耗盡電量手機關機的囧態。

當用戶的一個行為很可能會引發預見性的錯誤，越早提示用戶，並給出可行性的建議，錯誤越容易被接受和改正，用戶的損失也就越小。

3.跳出空白

空白頁面一定是空白的嗎?NO。單純的空白頁面會讓用戶焦躁不安：發生什麼了?我現在該怎麼辦?……無路可走的焦慮肯定是很難受的，為避免這種心理，我們需要給到用戶適當的出口，讓用戶在空白頁面也有路可走。

例如在空白頁面，提供用戶解決辦法，或提供給用戶其他出口，引導用戶接下來的操作，讓用戶不在空白頁發呆，幫助讓用戶快速離開空白。

又或者，給用戶以與眾不同的空白頁，讓用戶可以在空白中思考。Clear中，當用戶刪除所有list或新建一個空白項時，頁面展示出一些有意思的語句，讓用戶不再空白。

4.步驟狀態

在一些複雜的操作時，用戶會產生一定的心理疑問：什麼時候才是個頭呢?此時，為了避免用戶發呆，需要告訴用戶操作所處的狀態和接下來的操作步驟。

對用戶在這個頁面需要做什麼、已經做了什麼有清晰的劃分，對現在需要進行的、當前所處的操作階段予以高亮顯示，吸引人進行操作;對於還未進行到的操作階段也預先做了一個介紹，很清晰的介紹了完整的任務流程。

另外，對狀態的巧妙標識也是防止用戶發呆的一個有效途徑。操作過多，用戶可能已經遺忘了一些狀態，比如瀏覽網頁時哪些看過哪些未看過。Opera 在新開網頁標籤上設計了折角處理，提醒用戶這個頁面還未瀏覽。

無確切進度時，隨著時間的增加改變wording，以提醒用戶當前頁面仍在努力加載，避免用戶誤認為頁面卡住。

5.唯一操作

不具備專業的知識、對操作的流程沒有預期的普通用戶，在一些流程複雜的交互操作前總會或多或少的迷茫。如何降低這種迷茫?解決方法就是讓用戶單次只需執行唯一操作，不要把複雜的選擇題拋給用戶，讓用戶發呆。

例如在電腦殺毒這個相對複雜的任務中，一次只提供給用戶唯一明顯按鈕，避免用戶在選擇時左右為難。把簡單留給用戶，把複雜留給自己。用戶只給用戶唯一的推薦，別讓用戶思考。

6.想你所需

用戶在操作時不會保持高度的謹慎和耐性，所以必要時要幫助用戶思考。幫用戶想他沒想到的，幫用戶想他所需要的。如新浪微博使用郵箱做為登錄名，用戶在輸入@ 後，將會出現輸入建議，輸入建議裡有常用郵箱的後綴以輔助輸入。此時用戶就可以直接選擇無需輸入。

根據用戶場景設計用戶想不到的需求是防呆設計的較高境界。當你使用手機豎屏瀏覽時想將內容放大你會怎麼做?沒錯，將屏幕翻轉至橫屏顯示，之後觸控放大。谷歌翻譯對這一場景進行了延伸設計：當翻譯完句子後，如果將設備橫屏旋轉其界面會自動全屏並放大，方便展示給旁邊的人觀看。這個貼心的細節提前考慮到用戶使用翻譯的場景，幫助用戶省去一步操作。

替用戶思考，幫用戶想他們所想不到的，不侷限與讓用戶停止發呆，還要讓用戶意想不到。

結語

防呆設計就是如何去防止錯誤發生的方法，讓非專業、無經驗的用戶可以第一時間完成正確操作。最後，總結下防呆在交互設計中的應用。

避免錯誤

1.限制操作：將暫時不可用的操作隱藏起來;

2.預見出錯：將用戶可能的錯誤提前展示，比事後諸葛要好;

3.跳出空白：別讓用戶止步與空白，空白應有更廣的發揮空間;

無需思考

1.狀態指引：讓用戶瞭解當前的狀態和未來的進程，防止用戶迷失;

2.唯一操作：複雜的任務流中不要讓用戶過多選擇，簡單唯一就好;

3.想你所需：用戶是匆忙的，我們要替用戶想到他們想不到的事情。

總之，我們應該拋開自己的高級用戶視角，在用戶可能「發呆」的各個時刻精雕細琢。深入挖掘用戶行為習慣和心智模型，真正從用戶的角度去分析使用上可能會出現問題，通過系統的設計去儘量避免錯誤的發生——把簡單留給用戶、把複雜留給自己，讓發呆成為不可能。

美銀美林調查：基金經理們仍認為美聯儲最可能在12月份開始放緩QE

美銀美林的利率和外匯策略小組公佈10月份的調查顯示了一個有趣的結果，接受調查的基金經理們仍然認為美聯儲在12月份的FOMC會議上最有可能開始削減QE。

美銀美林10月4日-9日的調查顯示，在全球接受調查的80個固定收益基金經理中，

37%認為美聯儲將於今年12月份開始削減QE；

31%認為美聯儲將於明年1月份開始削減QE；

25%認為美聯儲將於明年3月份開始削減QE。

但是，因為美國政府關門對經濟帶來的不利影響，華爾街（包括美銀美林）的許多經濟學家都已經排除了美聯儲2014年前開始削減QE的可能。

上週，美銀美林經濟學家Ethan Harris調降了美國三季度和四季度的GDP增長預期，稱政府支出下降，以及政府關門導致僱員暫時離崗是重要原因。他還稱：

「雖然美聯儲仍有可能在12月份削減QE，但是美聯儲更有可能等到明年1月份開始行動。」

美銀美林的調查還顯示，做多美股成為最「擁擠」的交易，緊隨其後的是做空美債和做多美元/日元。

Harris稱：「實際上，美聯儲不可能會在10月29日-30日的FOMC會議上開始削減QE。」