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FA井噴的三年，互聯網派卻並未顛覆格局

周路平 2017-03-07 12:35

互聯網並非無所不能，至少在財務顧問（FA）市場的行進路上就遇到了阻礙。

在過去的幾年時間，資本和創業者井噴，催生出了一個龐大的FA市場。大量投行中高層摩拳擦掌，決定單飛，他們寄希望於互聯網產品快速占領甚至顛覆FA市場。然而三年的混戰之後，人們發現，依然是靠深度服務、精耕細作的FA們穩占鰲頭。

爆發的三年

在中國，比較早做FA的是汪潮湧（汪創立的信中利主做投資）和王冉，兩人都是海外知名投行出身。2000年易凱資本成立，2003年漢能投資成立，次年是華興資本，2005年是漢理資本。在移動互聯網起來之前，FA行業大體是四足鼎立的格局，而他們的業務大部分是專業性極強的上市和並購。

2013年之前，早期項目缺乏融資渠道，只有徐小平、薛蠻子等個人天使在投資，早期項目的FA服務無從談起。周亮2007年剛加入華興資本時，市面上只有一兩百家投資機構，他主要和其中的三五十家經常打交道，一個人能應付過來，現在動輒一兩千家。易凱資本創始人王冉2014年之後也發現，市場上出現了一批叫不上名字的基金。

投資中國的數據顯示，中國私募投資總額從2014年到2016年，走出了一條急劇向上的曲線，到2016年底，中國私募基金總規模突破十萬億元大關。相比之下，2014年之前的漫長時間中，獲得融資的項目總數還不如在2014年一年的量。

前所未有的創業大時代，造就了全民投資和全民FA的局面。

據創投數據平臺it桔子公布的數據，2016年國內公布融資金額近800億美元，而處於金字塔頂端的上市並購規模更加驚人，2016年的並購規模達到820億美元。

一方面是創業熱潮起來，尋求融資的項目井噴；另一方面是熱錢湧入，投資機構雨後春筍般出現，FA的兩端迅速膨脹。光it桔子上就收錄了259家FA機構，其中包括以太資本、光源資本、阿爾法、小飯桌等具有一定知名度的FA都在2014年前後湧現。這個時間點與創新創業熱潮出現的時間相吻合。

“很誇張，基本上是全民FA。”一家早期投資基金董事對創業家&i黑馬說，在他的微信通訊錄里，將近一半的人做財務顧問，甚至一些媒體記者都在投資人與創業者間牽線搭橋。事實上，具備媒體屬性的36氪、清科和投中也都順勢衍生出了FA業務。

作為FA行業老大，華興資本的數據反映行業正處在高速上漲的黃金期。2014年後，華興資本已經不接1000萬美金以下的案子，集中人力做後期融資和並購。根據其官方披露的數據，2015年，華興資本完成的融資總額超過80億美元，2016年這個數字變成了120億美元。

“這是我從未見到過的FA大爆發的兩三年。”吳智勇告訴創業家&i黑馬。他在創辦投資機構前，曾幫一位創業者完成了一筆5200萬融資，5%提成，一單賺了260萬元，前後三個月時間不到。但吳智勇選擇做投資這幾年，天天往里投錢，“都沒掙什麽錢”，吳為當時沒有一門心思做FA感到惋惜。

精品路線

市場爆發的前夜，宋良靜、胡文欽和郭如意從一家老牌FA機構離職，創辦泰合資本。泰合選擇了一條最熟悉的“傳統”路線，三個人，三桿槍，靠著精品化打法成了FA行業的一匹黑馬。

泰合創始人都有咨詢背景，信奉做重，走深度參與的精品化路線，做創業者的戰略顧問和運營顧問。頭兩年，泰合並沒有接太多的案子，把時間花在了研究行業上。 他們的知名案例是2014年快的打車的C輪融資。

當時滴滴和快的的補貼大戰剛告一段落，出租車單量受到很大的影響。投資人普遍認為出租車用戶和專車用戶沒有太多交集，擔心專車市場又是一個燒錢的遊戲。這種認知使得快的融資非常艱難，接手這輪融資的是泰合資本，他們剛做完人人貸的融資。

接手快的案子後，泰合資本迅速針對專車接受度的問題設計了一張調查問卷，通過快的App進行了推送，最終收回來一萬多份。他們發現百分之六七十的人願意接受，甚至直接把價格區間也定了出來——比出租車價格高20%到30%能夠被用戶接受。

同時，泰合資本對高頻用戶做了兩周的專車服務測試，百分之五的用戶超過兩次使用，當時快的一天訂單近百萬，5%的轉化率意味著一天就能有5萬的專車訂單量。而當時市場上專門做專車服務的公司一天也就一萬多單。泰合資本的結論在快的後續兩輪7.5億美元的融資中，起到了助推作用。

一般情況下，泰合資本會找那些中上的項目，改造它，“一輪一輪去做，直到它能夠走上上市的環節。”51信用卡的4輪融資，一直是泰合資本幫著做。51信用卡創始人孫海濤，跟宋良靜的關系甚至好到可以一起帶著家人到澳洲自駕遊。

“雖然我服務的主要是C、D輪以後的項目。但每一輪融資的時候，公司都面臨戰略的選擇，有很多困惑的地方。創始人不能給員工講，也不能跟投資人講。”郭如意告訴創業家&i黑馬，“我們跟他們是真正的盟友，跟他們沒有利益沖突。這樣的情況下，他們才比較信我們。”

泰合資本也是ofo的獨家財務顧問，ofo是當下最火熱的創業項目，但依然很多人對其商業模式心存疑慮。泰合強調的“方法論”是，交易型項目，無論是電商、O2O，或者賣車賣房，無外乎兩個指標：

第一、單個經濟模型；

第二、生命周期價值。

ofo是這個模型的典型案例，單車只有兩三百塊錢成本，每天的折舊和運維成本僅一塊左右；騎車是個高頻需求，在用戶生命周期內可貢獻非常可觀的盈利規模。

如今，重大融資項目的背後，泰合的身影頻繁出現。除了ofo，泰合相繼幫助51信用卡、人人貸、快的、貝貝網等20多家知名互聯網企業獲得融資，成為過去幾年創業熱潮名副其實的贏家。

另外一家同樣主打精品化的光源資本同樣收獲頗豐。光源不到20人的團隊在2015年完成了共10億美金的融資，成功率是100%，服務了包括快手、bilibili等獨角獸企業。

當然，強調重服務構建競爭壁壘也並非完全無懈可擊。

“當你規模沒到的時候，大家都是重服務，圍著客戶轉。”易凱資本創始人王冉告訴創業家&i黑馬。10年前，王冉會天天陪著客戶見投資人。如今，除非特別關鍵的項目，通常客戶見投資人的會他已經不再參加。“你想讓客戶滿意，最好是全世界只有他，但事實上你又不能做到這一點，最後就得取舍，找一個平衡點。”王冉說。

互聯網派高調進場

在這個歷史不算長的行業里，2014年前後是難得一見的爆發期。除了上述的以太資本，還包括華興阿爾法、小飯桌、方客App、青桐資本、無界投融等在這個時間點出現。他們都在早期FA服務互聯網化上躍躍欲試。

與中後期不太一樣，早期項目項目多，金額少，沒有太多可以分析研究的數據，當初大家共同的美好願景是在最短的時間內，實現項目的極速匹配。“我們覺得可能在里邊，可以用一些互聯網的手段來提升效率。”這是周子敬當初的考量。

2014年4月，周子敬和同事李悅、李晶從華興資本離開，創辦了以太資本，想通過移動互聯網的方式做早期項目交易所，並獲得了源碼資本曹毅和挖財董事長李治國的投資。

以太成了第一批互聯網嘗鮮者。周子敬從華興資本出來時就想好走互聯網路線，已在華興資本做到副總裁的周子敬看到的機會是，老牌FA機構都定位於並購或者中後期項目的融資，而大批早期項目和新成立的基金嗷嗷待哺。

幾乎在同一時間，華興資本創始人包凡很快找到周翔。周翔2006年加入華興資本，2014年從華興資本跳到君聯資本做投資。包勸他，做投資再過十年還有機會，而錯過了阿爾法就需要等很多年。

盡管華興強調發展互聯網是他們既定的發展方向，華興早在2010年開始開發內部的IT系統。但華興從2014年之後突然提速，投入了三十多人的技術團隊，並在當年11月研發互聯網FA產品阿爾法（Alpha），服務天使輪到B輪的早期項目，周翔任負責人。

後來，阿爾法裂變出逐鹿X，獨立運營，李晶則離開以太資本，成為華興資本投資的另一家早期FA機構小飯桌的CEO。以華興系為代表的互聯網派，搶占了早期FA市場。

2014年底，剛剛成立不久的以太資本上線第一款互聯網產品——以太優選，它想通過互聯網技術和大數據，構建一個創業項目的融資分發渠道，類京東模式，先自營，把基礎設施建好，帶來流量，再吸引外部FA機構入駐。

融資服務被流水線般拆解。互聯網平臺連接兩端，一方面，平臺需要尋找足夠多的投資機構，並給他們貼上標簽。以太制定了一套固定的話術，所有投資人會被問到同樣的問題，包括投資輪次、投資領域、已投項目、投資金額、基金成立時間、基金LP等等，多達二十幾個。

另一端則是盡可能多的收集創業項目，然後放到平臺上，推薦給投資人。以太走的是人海戰術，考核標準是項目數量，一個人負責十幾個項目，新人半年不成單就開除。曾有一位安徽合肥的創業者，從未在媒體上露過面，因為在一檔節目上說了幾句話，第三天就接到了以太資本打過來的電話。

甚至為了線上的高效對接，以太曾希望通過機器算法對項目進行分層，把項目BP（商業計劃書）和團隊信息輸入，根據投資的行為數據，然後由機器按照一個模板給項目打分。“發現還是有些難的。”周子敬說，以太資本最終放棄了純靠機器自動對接項目和投資人的激進做法。

“對接的那個價值，在公司的整個融資過程，坦白來講，相對沒有那麽大。”周子敬說，線上產品解決的僅僅是對接，大量的工作還需要線下顧問。“光做一個互聯網軟件，這個聽上去好象更容易，也更快，但是沒價值。如果沒有我們的顧問團隊，只有產品，那這個產品是撐不起來的。”以太資本把線上線下的服務進行打包收費，線上的平臺變成了觸達投資人的其中一條渠道。

沒能搶走的肥肉

互聯網技術派的尷尬在於，光靠產品和技術，作用相當有限，單純希望通過互聯網對接投資人和創業者的做法沒能走通。

一個殘酷的現實是，以太資本為代表的互聯網派，和泰合資本為代表的深度服務派在人效上呈現出了驚人的差距。據各方提供給創業家&i黑馬的數據，2016年，以太資本完成480筆交易，光從數量上，超過了中國所有FA機構。阿爾法完成145筆交易，排名第二。

不過，以太資本2016年完成的融資金額為16億美元，平均單個項目融資金額300萬美元。華興阿爾法的平均單個項目融資金額為400萬美元。

相比之下，幾年前擔心被互聯網顛覆的華興資本、漢能投資、易凱資本依然表現搶眼。根據各方披露的數據，這三家在2016年平均單個項目的融資金額為20億元、12億元和9.4億元。就連近兩年崛起的泰合資本，2016年平均單個項目的融資金額超5億元，是以太資本單個項目融資金額的24倍。

以太的員工人數接近200人，人均完成融資額為5500萬元左右。泰合資本只有十四五個人，人均完成融資額6.6億元，後者是前者的12倍。這是一個懸殊的人效。

“你不用這投入行不行？也能做生意，但沒有這個投入，你未來的可能性就會小很多。” 周子敬看中的是互聯網能夠給以太資本帶來更大的未來， 但這個未來並不明朗。

2016年11月，以太資本專門成立中後期FA團隊——以太致遠，不到10個人。“2016年我們的精力主要還是放在前期，中後期做得少一些，現在我們可以再騰出些人手，多做一些。”周子敬向創業家&i黑馬表示。

不過，早期進入中後期的路並不容易。以太資本曾是今日頭條、蘑菇街、映客、知乎等明星公司早期融資的FA，但這些企業後期融資中並沒有看到以太資本的身影。

“品牌定位一旦在客戶心中形成，就比較難改變。（就像）比亞迪也想做高端車，但你的客戶不一定認，一旦把品牌定位在早期FA之後，還是很難去改變這種印象。”漢能投資集團董事長陳宏並不看好從早期切入中後期的做法。

這種困擾在華興的身上表現的同樣明顯。據財經天下周刊報道，早在2013年下半年，包凡曾找周翔聊天，表達了他的焦慮。包凡告訴周翔：“如果投行業有一天被互聯網顛覆，我不想做那個被別人顛覆的人。如果顛覆是種宿命，我寧可自我顛覆。”但不可否認，三年後，華興還沒有被顛覆，也沒有被自我顛覆。

現實的情況是，包括摩拜單車、ofo、快手等明星項目的融資，都被華興、泰合、光源等FA收割，互聯網派無論在早期還是中後期，少有斬獲。

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看病，吃藥，入教，當今內容付費的三種邏輯

小馬宋 2017-03-24 09:48

本文由小馬宋（微信ID:zhongguowenlian）授權i黑馬發布。

羅胖說，內容付費還遠遠不是一個風口，因為風口的意思就是，豬也能飛起來，很顯然，目前一頭豬在內容付費的領域是飛不起來的，所以它不是一個風口。

但它是一個商業模式。

盡管從孔夫子“十條幹肉”開始就已經是付費模式，到後來的培訓和出版同樣是付費的，只是互聯網把內容付費又打扮了一番，好多家玩出了新花樣。

最近一段時間，連最文藝的豆瓣都有了豆瓣時間，可愛的生意人丁磊推出了“蝸牛讀書”，分答推出了“小講”，小鵝通發布了3.0，最近我還玩上了小密圈。

內容付費這件事越來越有有意思了。

跟其他一開始沒想著賺錢的互聯網商業模式不一樣，內容付費最大的好處就是，它是有錢賺的，否則為啥叫內容付費呢？

今天我們總結一下，各家玩的內容付費模式。

1、看病模式

這種模式的代表是在行、分答、知乎live、簡單心理、微博問答、好大夫在線等等。

我把這些模式稱為看病模式，因為你花錢買到的是一個具體的解決方案或者答案。比如你現在在產品設計上有困惑，你可以去在行約個行家問一下，你也可以去分答找人提問，或者參與知乎live獲得提問機會，總之你得到的是一個具體問題的答案，也就像是一個醫生給你的病開出的處方，而你要為這個處方付費。

盡管各家模式各不相同，分答衍生出了偷聽，知乎live是圍觀+提問，簡單心理則是典型的看病模式，本質就是看病。

這種模式的核心在於你的醫生資源，轉換個視角的話，你的競爭力取決於你擁有的各行各業的專家資源，以及你對專家資源的管理和控制能力。

這種模式對平臺來說，收取的是傭金，對專家來說，收到的是診費，好處是不用專門設計內容產品，而是根據具體病情和自己經驗來開處方。

壞處是，平臺流量太貴。

所以能做出來的，大概就是那些本來就有流量的，在行和分答是從果殼衍生出來的，live背後有知乎的流量支持，微博問答有微博的流量。沒有流量，這種模式太難玩，所以山寨在行的一堆後來者，幾乎沒幾個幸存的。

或者，就只能走細分路線，像簡單心理這樣的心理咨詢平臺。

這個模式的第二個難題可能是這樣的：如何快速匹配“病人”和醫生？這在好大夫在線、簡單心理這樣的專業網站就不是那麽困難，但是我要去分答或者live找一個合適的大夫，還是有難度的。

所以這幾個平臺，都是大V的舞臺，不知名但是有料的內容提供者很難在上面賺到錢。而平臺對與大V們的關系顯得有些微妙，大部分錢都被大V們賺走了，傭金比例過低，那就只有指望GMV的大幅增長，但現在看來，各個平臺都遇到了各自的問題。

2、吃藥模式

這種模式的代表是得到、喜馬拉雅、多看、愛奇藝。

居然還有愛奇藝？是的，不要驚訝，我覺得愛奇藝是最典型的內容付費，它就是一個藥店模式：自己批發進貨，然後散裝賣給客戶。據說2016年愛奇藝的會員費收入是40億，這是一個網絡視頻的內部人士告訴我的。

但是愛奇藝的成本也很高，我這里只是說它的會員收費，沒有算成本和利潤。

多看是對電子書收費閱讀，這個就比較好理解。

得到最典型的產品是付費訂閱，按年收費，199。其他產品類型還有“說雜誌”、“每天聽本書”等。

簡單點說，吃藥模式和看病模式的區別是這樣的，看病是先付費後有產品，吃藥是先有產品後付費。看病是“服務業”，吃藥是“制造業”。

得到這樣的模式，它是在“制造”產品，當然愛奇藝是藥店，做的是經銷代理的生意，就像711；得到是藥廠，做的是藥物研發生產制造模式，就像拜耳。

既然做的是產品，你瀏覽一下得到收費專欄的訂閱數就可以理解銷量的差異了。

我買一副藥，對於吃完之後是有預期的，六味地黃丸，治腎虧；廣西金嗓子，利咽止痛；偉哥，雄起。

那我買一個產品，預期是什麽呢？如果沒有明確的預期，我就不容易（記住，是不容易，不是不可能）下決定。所以你看《薛兆豐的北大經濟學課》和劉潤老師的《五分鐘商學院》看起來賣相最好，為什麽呢？因為有明確預期，有嚴格的產品規劃。

在這種模式下，大V並不是一個商品好賣的必要條件。薛兆豐當然是知名的經濟學教授，可是真的聽過、了解他的人有多少？劉潤是中國最貴的管理顧問，但真正知道劉潤的也不多。

其實你看王煜全、熊太行、卓克、老浦、萬維剛、郝廣才、王爍等等都不是知名人物，但貴在他們能提供好的內容產品。

所以在這個模式上，大V沒有那麽重要，重要的是產品的設計和打磨，就像一瓶老幹媽辣醬。我們也很少能說出《人類簡史》的作者赫拉利，也不知道《新華字典》的作者是誰，但這些是我們樂意付費的內容產品。

相比看病模式，吃藥模式有幾個好處：

1、自主性強，不過於依靠大V，可以把主要精力放在打磨設計產品上。

2、收入高，這里並不是指流水，而是指分成。相比看病模式的低比例傭金，得到與作者的分成基本是對半，因為雙方都高度參與了內容的研發。

3、可重複出售。看病模式，一個醫生對一個病人，一個處方賣一次出診費，效率不高（盡管存在知乎live這種變體）。但是吃藥模式，可以大批量出售產品，比如《薛兆豐北大經濟學課》，即使訂閱一年結束，這個內容是完成了，它完全可以批量再賣的，因為想快速提高經濟學認知的人還有很多，但經濟學的基本知識是變化不大的。

說了這麽多好話，吃藥模式的難點在哪呢？

難點在於產品研發。你來看病，我只要搞個知名大夫放那就好了，具體怎麽看我平臺是不關心的，但是要研究藥物，我就不是平臺，我是藥廠，我要有研發人員專門研究。

所以各有好處，看你的能力在哪。

3、入教模式

內容收費，還有第三種模式，叫入教模式。

這就是各種收費社群模式。

社群當然也存在內容輸出，但它既不會針對某個具體病人開藥方，也不會制造特定的藥物出售，它出售的是一個社群關系、一種信仰和崇敬包括一種心理上的安慰。

這就像一群信仰基督教的人，他們每周去教堂做禮拜，有事了還要去懺悔，還能跟其他教友互相交流，但教會只提供信仰，不提供具體服務。

社群是一個互相激發的學習群體，本質上就是信教，它往往是基於一個核心人物，如某個互聯網大V組織起來的。

馮大輝在小密圈的讀者群，有超過一萬的付費用戶，但是馮大輝並不承諾說我每天要給你們發多少帖子，也不一定會回答你的問題，但是這些用戶卻能提供不錯的內容。

馮大輝起到的是組織和篩選的角色。

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偏科少年—AutoBot CEO郝亞偉的三次創業

戈壁創投 2017-04-20 16:19

本文由戈壁創投（微信ID：gobivc）授權i黑馬發布。

第一次見到郝亞偉，身著運動套裝、戴眼鏡，很瘦、很白，跟人們普遍認識的技術學霸型的極客相似度頗高，這包含“寡言”、“唯與計算機日夜親密”的特征。但當他一張口跟我交流時，通常的禁錮式印象都被打破了。

AutoBot車車智能創始人 郝亞偉

初生：大學第一次創業汽車內容搜索網站 借父親西服簽下廣告訂單

工作再忙，郝亞偉也要抽出時間陪陪孩子。他在當奶爸過程中有一個有趣的發現：小孩是人工智能的，每天都在學習新的東西。

聽來令人忍俊不禁，這爸爸真是一個不折不扣的技術男。

自小，郝亞偉就獨愛數學和計算機。

5歲時，父親為了生意購入一臺計算機，那成了郝亞偉的新“玩具”。在熱愛計算機的美術老師引導下，郝亞偉7歲就接觸了編程語言，11歲開始自學高級編程。因偏科嚴重，一度讓父母十分頭疼，擔心他可能考不上高中。頗令人意外的是，郝亞偉竟被保送入高中，原因是多次在全國信息學與數學奧林匹克競賽中奪得一等獎。後來，郝又因此被特招入大學數學系。

大學數學的基礎課程與高中無異，喜歡新鮮的郝亞偉便不安分起來，他加入了計算機社團，還搜羅了一大批名人傳記，譬如柳傳誌、比爾蓋茨、喬布斯等諸多矽谷傳奇，用他自己的話說，其實是“埋下了一顆創業的種子”。

上大學沒多久，郝亞偉就創辦起汽車搜索網站Car371。郝亞偉回憶起那時的動機，由於父親做汽車方面的生意，時不時有朋友向他咨詢各種車的配置，郝心想這些內容網上不是都可以查到麽，倒是可以做一個垂直搜索。那時類似汽車之家的汽車行業的內容網站還未誕生，郝亞偉找了幾個編輯，將一些汽車參數搜羅過來，網站便上線了。沒想到，這個大學生創辦的平臺吸引還到了雪佛蘭的廣告投放。

贏得這單廣告的過程，郝亞偉至今記憶猶新。那時，團隊成員都是毛頭小孩，不過十七八歲。為了拿下這筆業務，面見雪佛蘭4S店總經理之前，郝亞偉專門向父親借了一身西服，以呈現出成熟穩重的氣質。最後，打動了來自雪佛蘭的總經理，郝得到了一大筆廣告訂單。

成長：第一桶金收獲百萬，賣掉公司他進了阿里

畢業之後，郝亞偉北上歷練，起初在一家互聯網廣告公司做工程師，閑時便在博客上發表技術文章，不料被獵頭相中，對方以難以拒絕的條件邀請他前往上海的外企。

美國Gemba咨詢公司（現為德國Kaizen）是一家牛人眾多的公司，郝亞偉逐漸負責起諾基亞、聯想等重大客戶的項目，沈浸技術攻關的他也由此深諳企業管理的邏輯。

受一個項目的啟發，郝亞偉認準CRM系統於很多中小企業而言是必需。郝隨即辭職再創業，開發出第一款基於WEB2.0的CRM系統。東方航空、IT時報等多家大客戶主動上門訂購，這套系統令他的公司在一年內便實現了盈利，並被一家外企收購。

因此他收獲了第一桶金，一百萬。

後來，郝繼續在互聯網領域尋覓新的機會，沒多久加入了阿里巴巴，擔任資深軟件工程師，參與了無線、淘寶數據可視化、搜索、雲OS、雲手機等項目的開發。也正是在那時，郝開始接觸到移動互聯網。

在阿里的圖書館里，郝亞偉與當時的同事蔡亮（現AutoBot聯合創始人）常常一起交流，他們討論著iPhone上精美的應用程序，期待自己也能開發出類似的APP來——那是他們被視作一件“好酷”的事情。

機會來了。兩人獲悉，國外一家移動互聯網公司開發了Twitter的客戶端，後被Twitter以很貴的價格收購了。而國內也有類似的機會，新浪微博恰好宣布開放平臺接口。於是，2011年郝亞偉與蔡亮搭檔共同創業——他們做了一個新浪微博客戶端“微格”，起步看起來不錯，微格很快獲得新浪和經緯的Pre-A輪投資。

然而，隨著微信崛起，新浪微博受到沖擊，微格開始思考新的發展方向。當時，曾有人跟郝亞偉建議轉向陌生人交友領域，他覺得這可能對社會治安治理是一個挑戰，放棄了。郝開玩笑說，“因為當時的一個小堅持，讓我們與有機會成為百億市值的陌陌失之交臂。”

回歸：二次進軍汽車領域，三個技術控堅定創業信仰

2013年，郝亞偉籌劃著重新殺入汽車智能硬件領域。郝找來了蔡亮還有他之前的阿里巴巴同事歐超（現AutoBot聯合創始人&CTO），三人一拍即合，AutoBot順勢而生。

郝總結，2005年第一次創業時，汽車行業還處內容蠻荒時代，但隨著消費升級，汽車保有量達到一定程度，車內消費升級也存在巨大的機會。

第一款OBD（OBD是On-Board Diagnostic的縮寫，原本是傳統汽修人員檢測和查看排放標準的接口，但最近幾年，這個被視為唯一能獲取車內數據的入口)產品誕生在轉型之時，給了團隊莫大的信心。

郝亞偉講述，公司研發的首款OBD不僅能知道車況，還能幫助用戶記錄軌跡，這個功能在眾籌網站上獲得了許多支持。“當時點名時間還是國內唯一一家眾籌網站，沒有刷單的現象，OBD產品作為第七個超級項目上線，一舉籌得20多萬的‘天價’。”

眾籌似乎驗證了市場的喜好，可真正深入零售端，郝亞偉才發現，不是那麽回事。眾籌的用戶大多為極客，而銷售端的用戶則不然，後者接受新鮮事物有一個過程，還需要市場教育。

為了改變生存境況，拓寬收入來源，郝亞偉索性做起了行車記錄儀。

“與別人不一樣”，自始至終是郝亞偉的指南。AutoBot行車記錄儀從設計上突破：以一個方塊的結構，加上純金屬的外殼，奪得了眾人喜好。“它是淘寶眾籌上當時獲得眾籌最多的一款，籌得300多萬。”

除此之外，團隊還做出了另外兩個產品：金剛支架和魔棒車充。無一例外均成為受市場歡迎的爆款。

郝亞偉透露，團隊在設計、產品與技術三大塊的綜合實力被戈壁創投的管理合夥人朱璘（Micheal Zhu）所看好，並在發展的重要關頭戈壁創投對其進行了A輪1000萬元投資。

經驗：爆品背後，更懂用戶

行車記錄儀出量達到5萬個時，供應鏈廠商出了紕漏，他們用舊的WIFI芯片替代了新的WIFI芯片，導致出現網絡延遲的問題，出於對維護品牌形象的考慮，公司只好召回部分產品。

涉足智能硬件三年多所交的學費，也讓郝亞偉總結出深刻的經驗。這事提醒了郝亞偉，對供應鏈必須提起足夠的重視，於是他找來了出身制造業的專業人才成立質檢部門，嚴格把關產品質量。

以金剛支架為例，它解決了開車單手拿手機的痛點，金屬特質的設計能夠和整個車內融為一體，毫不突兀，一度在高端車領域流行開來，連特斯拉的車主都會在汽車論壇上曬這款產品。郝亞偉分析，產品定位清晰，加上口碑傳播，令金剛支架成為爆品，最高一月銷售達二三十萬只。

爆款背後並非運氣使然，郝亞偉認為團隊力氣花對了地方。

在設計之前，團隊會花很多時間去做調研，即便是做一款簡單的支架，也會找許多車主采訪，了解他們真正的需求。當搜集到的信息反映，大多數車主都是要解決接電話和快速拿手機導航的問題時，“單手拿”變成了一個設計點。

做行車記錄儀的調研時，用戶反映市面上已有的行車記錄儀太大太醜，AutoBot便從“小”上做文章，將尺寸調成36毫米的立方體，堪稱全球最小。

未來：矛+盾=技術+品牌

3月底， AutoBot已成功在新三板掛牌，計劃通過定向增發模式融資。原本郝亞偉對此事有些糾結，此時戈壁創投管理合夥人朱璘將上市可能帶來的利弊與他仔細梳理，但不替他做決定，請他自己獨立思考做選擇。在反複思考、權衡之下，郝亞偉選擇了上市。原因在於，上市將為AutoBot帶來社會公信力的認可和合規的市場約束，這對企業的未來的健康發展起到了至關重要的作用——而實際上慕名AutoBot上市企業而來的訂單也在隨之主動找上門。

在郝亞偉看來，創業公司首要問題是生存下來，這也是為什麽沒有選擇從時間消耗比較長的汽車前裝市場切入，而選擇了擁有深厚存量的後裝市場。

AutoBot S

目前，AutoBot已經積累了足夠的產品技術優勢。年初發售的AutoBot S應用級產品，已經具備前方碰撞預警系統（FCW）和車道偏離警示系統（LDW）兩大警示系統，識別距離達到了50-100米。未來，AutoBot S的核心硬件產品將支持多種Linux的芯片和包括MTK、全誌、君正、安霸、高通在內的多種方案。AutoBot車車智能還將通過所銷售行車記錄儀來做數據的反饋收集，主要利用有損壓縮的方式對圖片進行最小化壓縮處理，並在有Wi-Fi的情況下輔助用戶進行上傳。

據了解，AutoBot還將通過深度卷積神經網絡做圖像的預標註和眾包式處理，進一步完善核心技術。預計今年下半年推出的AutoBot S系列二代行車記錄儀，除了對車輛、行人、自行車的識別之外，還能對常見動物（貓狗）、紅綠燈、道路標誌等識別以及檢測，實現前車防碰撞預警、車道偏移預警，提供虛擬保險杠功能。

未來，郝亞偉希望AutoBot車車智能成為一家自動駕駛解決方案的技術提供商，並成為一個車內消費升級的品牌商。

郝亞偉說，單純做技術提供，或者單純做基礎產品，都會比較難，周期太長，收入難以維持。只有兩者結合，才能保證公司現金流和產品銷售持續穩定地增長。

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獨立入華到“曲線救國”的三年，Netflix和中國都已變了模樣

三聲 2017-04-26 16:18

本文由三聲（微信ID：tosansheng）授權i黑馬發布，作者馬程。

在美國流媒體視頻大佬Netflix的全球擴張計劃里，中國、朝鮮和伊朗是僅有的缺失板塊。

Netflix在過去幾年和中國市場不斷交往和博弈的結果，不僅受制於中國對外文化貿易政策、對內娛樂管控力度，並與中國國內視頻行業競爭有著某種關系。

2016年，在試圖以流媒體服務供應商的形式登陸中國內地市場失敗之後，Netflix終於放棄直接進駐、獨家單幹的形式，轉而尋求通過內容授權合作的方式，“曲線”進入中國內地。

據美國媒體《綜藝》雜誌的報道，4月23日，在印度尼西亞舉行的互聯網亞太視頻運營商峰會上，Netflix副總裁羅伯特·羅伊（Robert Roy）透露，已經與愛奇藝達成協議，授予其Netflix平臺原創內容許可。由於協議剛剛簽訂，具體在中國的上線時間，以及合作模式的細節並未公布。

4月25日，愛奇藝做出官方回複，表示與Netflix正在探討基於內容層面的相關合作。合作會嚴格遵守網上境外影視劇管理的有關規定，具體合作內容近期會正式公布。

Netflix全球化一直處於進行時。從成立至今，Netflix已經入駐全球130多個主要國家，這和其精準的市場戰略分不開——在拉美發展中國家搭建網絡基礎設施，在印度完善付費模式，在法國、日本等過推出本土演員飾演的原創劇集等。

Netflix全球化戰略

巨大的中國市場是Netflix全球化戰略繞不開的一環。到2016年，中國擁有互聯網用戶6.88億人，互聯網普及率為50.3%，其中60%用戶使用移動終端收看視頻。

在這樣的環境下，優酷、愛奇藝、騰訊、搜狐等中國主流視頻網站的會員數量正在逐年增加，付費收看內容的習慣已經逐步在中國年輕用戶群體中建立。

同時，中國在線視頻漫長而糾結的競爭迫使玩家尋求更多國際合作。對於內容品質提高和會員內容優質性要求越來越高的中國視頻網站而言，Netflix的“獨播+原創”內容堪稱頭部級別。

毫無疑問，目前的安排並不是Netflix最稱心如意的計劃，但是它或許是最現實的選擇。讓這家雄心勃勃的美國公司更加接近它的終極願景——正如Netflix CEO哈斯廷斯（Reed Hastings）所說，“要成為一個全球性的視頻服務網站，我們必須比好萊塢更近一步，我們要分享世界各地的精彩故事”。

Netflix的中國式挫折

Netflix一直未能進入中國

最初，Netflix一直希望以獨立流媒體服務平臺的形式進入中國市場。早在2015年，就有媒體消息稱Netflix公司在尋找漢語服務人員。哈斯廷斯也曾放出豪言，不超過2016年，全世界人民都將享受自己的內容和服務。

Netflix在其他130個國家所普遍采取的模式，在中國市場並不適用。Netflix首席內容官泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）曾說道，“我們的戰略不太可能是尋找本地的合作夥伴。這樣的合作非常複雜，難以管理，最終也很難成功。”

最為難以克服的是，中國獨特的視頻牌照制度和內容審查制度，這道制度性質的“防火墻”，長期阻隔著某種不受官方歡迎的內容。

雖然這道“防火墻”在不同時期表現不同的寬容度，但是在2012年之後便始終處於收緊狀態，特別是在2014年夏天的海外劇限制令之後，一系列調控政策的連續出臺，讓同期尋找入華機會的Netflix遭遇堅固障礙。

有諸多言論證據證明，Netflix曾在2015年和中國政府相關部門進行實際性質的溝通，並一度對結果抱有樂觀情緒——在2016年年底前進入中國市場。

2015年年底，在德國柏林的一次會議上，哈斯廷斯更新了中國市場的計劃。根據他的講述，Netflix在當時仍然在與中國政府進行商談，但是何時能夠正式進軍中國市場，哈斯廷斯坦城並沒有確切的時間。

“可能等我們在中國拿到許可證不久之後。可能需要花費幾年的時間。因此我們需要有點耐心。”

沒有本地合作夥伴，Netflix需要自行取得多個運營牌照，薩蘭多斯也坦承，Netflix需要在中國獲得8個不同牌照，而這里的監管環境是此前所未曾遇到過的。這8個牌照包括網絡視聽許可證、互聯網電視內容許可證、ISP運營資質等，絕大部分執照並不對外國企業開放。

實際上，這項制度性的牌照“防火墻”，讓包括谷歌、迪士尼、蘋果、推特、Facebook在內的多家跨國公司都未能在中國在線娛樂業務方面獲取好處。

為了擺脫牌照的桎梏，Netflix也可以放棄“獨立入華”的強硬態度，轉而尋找與中國娛樂公司合作，並從這些合作方獲得資本、市場、政府關系等全方位的協助。

在過去幾年中，Netflix與阿里、萬達等企業都傳出緋聞。特別是尚未建立視頻網站資源的萬達，一度被行業人士視為潛在的合作對象，而且雙方確實進行了接觸。

2015年，時任萬達文化產業集團副總裁的葉寧在英國倫敦出席“中英產業論壇”時曾透露，“萬達集團已與Netflix就進入中國市場進行了商討。我們認為，Netflix進入中國，將面臨著百度、騰訊等激烈和強大的競爭對手，他們需要找到一個合適的合作夥伴”。

早在2014年11月，美國商業評論家Sanjay Sanghoee就在《財富》雜誌大膽預測，彼時剛剛在美上市的阿里巴巴，是最有可能收購Netflix的潛在買家。“如果收購Netflix，阿里巴巴就會獲得一個響亮的品牌，對全球流媒體市場的覆蓋(橫跨50個國家)，以及一項“即插即用”的視頻業務，用於開拓價值4.7億美元的中國在線視頻市場。”

現在看來，Sanjay Sanghoee對於阿里巴巴在大文娛領域的企圖心有著準確的預判。2015年6月，時任阿里巴巴數字娛樂部門總裁劉春寧說，“阿里巴巴集團的使命是重新定義家庭娛樂。我們的目標是變成像美國的HBO電視網，變成像美國的Netflix。”

在隨後的2年中，這位表達豪情壯誌的高層卻因為工作中的違法行為受到法律追究，而阿里巴巴的步伐並未停止。在最終吃掉優酷土豆集團後，“劉備式統帥”俞永福開始大規模整合旗下的文化娛樂資源，將“大文娛”板塊置於非常重要的戰略位置。

正是這樣的趨勢下，阿里巴巴與Netflix的傳言始終未斷。2016年8月，美國媒體報道稱，阿里巴巴可能會報價競購Netflix，而後者的股價在第二天便上漲了3.5%。

雖然阿里巴巴的官方否認了這項傳聞，但是同為跨國業務廣泛的阿里巴巴和Netflix依舊找到了合作契機。2017年，兩者在新加坡市場聯手Uber，一起推出流媒體、打車、和淘寶購物免郵禮包。

現實選擇和權宜之策

在2016年的Netflix第三季度財報電話會議中，哈斯廷斯終於承認了強硬路線的失敗，轉向“曲線道路”，“由於其要在中國市場面對的監管環境變得越發具有挑戰性，所以他們現在決定將通過內容授權的方式進入中國市場，即借助國內視頻網站上線內容。”

不過，在這項聲明的最後，Netflix仍舊保持了自己的體面，它再度強調了“最優選擇”的期望：“希望能直接為中國用戶提供服務並最終能在該市場上線其服務平臺。”

相比好萊塢傳統的內容生產商，Netflix的魅力不僅僅局限於優質內容，更在於獨特的會員服務，這也解釋了Netflix對於“獨立”的堅持，以及對於擴張速度有著較高要求。Netflix在2016年首次面臨漲幅收縮，這說明進一步開拓國際市場顯得迫在眉睫。

將原創內容授權給中國企業是Netflix入華的權宜之策，也是過去證明過的可行之道。早在2013年《紙牌屋》、《馬可波羅》上線後，Netflix就已經和搜狐視頻、愛奇藝等視頻網站單片授權的協議。

2013年被同步引入的《紙牌屋》，讓張朝陽“高舉高打”的美劇戰略取得重要勝利，也讓試圖重回一線的搜狐視頻短暫的找到自信。張朝陽曾經在當年的搜狐集團財報分析師電話會議上說，《紙牌屋》等美劇的熱播給搜狐帶來了更多品牌廣告主。

這次試水性質很強的入華行動，在第二年的夏天就開始遭到了政策挫折。在當時的媒體報道中，廣電總局已經決心收緊海外劇，嚴格執行“先審後播”新規定，即從2015年開始，所有新出的境外電視劇都要等整季出齊，配好字幕，送審通過，最後才能在平臺上播出。

搜狐視頻的美劇戰略因此受到較大沖擊，而中國最重要的視頻網站也開始意識到對於優質內容的失控所產生的高成本和高風險，轉而加重自制內容和付費觀看。

不同於對中國市場高敏感的韓國娛樂制造業，美國電視娛樂內容生產商，在承認中國市場富有潛力的同時，並不願過於讓渡權力並且大規模改變自己。即使到了2016年的《夜班經理》和《神探夏洛克4》，雖然中國公司也嘗試與制作方達成合作，在開播之前就送審，保證中國與美國同步播出。但是，這樣的項目依然是“就項目論項目”，而非長線和爆款的合作。

在政策收緊的2014年，騰訊視頻與HBO選擇了另外一種合作模式——目前可視為愛奇藝和Netflix合作的基礎版本——突破單片簽約的限制，以官方授權播放平臺的形式，拿下相關劇集獨家播出的權力。此外，愛奇藝也可以對於Netflix的新劇應用於會員制度。

不過，即使是單從內容的合作，Netflix在中國仍舊是困難重重。《綜藝》雜誌在2016年的一篇報道中，便列出Netflix入華的數個障礙，包括監管審查制度、本土視頻網站競爭、內容本土化困難、觀眾付費習慣未養成、缺乏付費支持系統、利潤空間低等。

《綜藝》首先質疑了國內“先審後播”制度，認為這是今後內容合作的最大障礙。毫無疑問，在知識產權保護制度依然急需完善的中國市場，無法同步播出勢必將讓一款產品的影響力大打折扣，而審查制度的嚴苛對於Netflix的內容傷害性也難以避免。

雖然Netflix對於會員創造性地采用一次性全部釋放內容的策略，但在中國市場，這樣的排播策略尚未有效嘗試。在理論上，這也給予愛奇藝整體送審、同步播出以機會。換句話說，是否會受到管理制度的限制，還需要愛奇藝進一步明確合作方式。

此外，對於此前已然授權中國公司的內容，愛奇藝將如何處置也在需要觀察之列。根據媒體報道，例如廣受中國年輕觀眾追捧的《紙牌屋》，根據搜狐視頻與 Netflix 簽定的協議，只要 Netflix 繼續制作該劇集，搜狐視頻就會一直以獨家形式在內地播放。

《紙牌屋》

重要的是，僅僅是內容的授權合作，會制約Netflix的中國本土化制作。雖然有部分原創劇集在中國引起了轟動。但由於文化的差異和劇集題材的差異，不同的內容在中國的市場也很難預測。

實際上，在南美市場特別是巴西市場，本土化的內容元素是Netflix獲得成功的重要步驟。2015年，Netflix根據哥倫比亞真實事件而改編制作《毒梟》，啟用巴西女演員Wagner Maura。這部劇集在拉美地區引起廣泛關註，多次打破紀錄。

Netflix自制劇《毒梟》

以此為經驗樣本，Netflix集合巴西當地的演員和團隊，專門為巴西市場制作了《3%》，並選用Bianca Comparato等巴西當紅的明星。這部科幻劇在2016年底上線後，再一次引發了巴西用戶的轟動。

值得註意的是，《3%》的編劇和導演為巴西的一位創作新人，在各處屢屢碰壁，直到最後被Netflix發掘。Netflix還在巴西推出了劇本征集和比賽等活動，發掘當地新人新作。

《綜藝》在此前報道中也表示擔心，雖然會員制度在中國正逐步確立，但是價格相對低廉，愛奇藝的會員是月費20元，年費200元，僅僅是Netflix會員費用的1/3，愛奇藝怎樣來為內容定價也是一個需要回答的問題。

雖然更多的合作細節，我們依然需要愛奇藝的進一步披露，但是可以總結到，Netflix在三年之後采用了更為實用主義的中國策略，這讓它有機會更近距離接觸中國觀眾。同時，也是這家美國公司在學習如何與“強政策”市場合作後的最新答案。

巨大規模的市場容量和對優質娛樂內容的渴求，讓中國看上去始終是淘金之地。即使最終抵達的產品不再新鮮和自由，但是國際巨頭依然不會停止——尚未完全證實的消息顯示，另外一家美國互聯網公司亞馬遜也在中國尋找互聯網娛樂的機會。

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獨立入華到“曲線救國”的三年，Netflix和中國都已變了模樣

三聲 2017-04-26 16:18

本文由三聲（微信ID：tosansheng）授權i黑馬發布，作者馬程。

在美國流媒體視頻大佬Netflix的全球擴張計劃里，中國、朝鮮和伊朗是僅有的缺失板塊。

Netflix在過去幾年和中國市場不斷交往和博弈的結果，不僅受制於中國對外文化貿易政策、對內娛樂管控力度，並與中國國內視頻行業競爭有著某種關系。

2016年，在試圖以流媒體服務供應商的形式登陸中國內地市場失敗之後，Netflix終於放棄直接進駐、獨家單幹的形式，轉而尋求通過內容授權合作的方式，“曲線”進入中國內地。

據美國媒體《綜藝》雜誌的報道，4月23日，在印度尼西亞舉行的互聯網亞太視頻運營商峰會上，Netflix副總裁羅伯特·羅伊（Robert Roy）透露，已經與愛奇藝達成協議，授予其Netflix平臺原創內容許可。由於協議剛剛簽訂，具體在中國的上線時間，以及合作模式的細節並未公布。

4月25日，愛奇藝做出官方回複，表示與Netflix正在探討基於內容層面的相關合作。合作會嚴格遵守網上境外影視劇管理的有關規定，具體合作內容近期會正式公布。

Netflix全球化一直處於進行時。從成立至今，Netflix已經入駐全球130多個主要國家，這和其精準的市場戰略分不開——在拉美發展中國家搭建網絡基礎設施，在印度完善付費模式，在法國、日本等過推出本土演員飾演的原創劇集等。

Netflix全球化戰略

巨大的中國市場是Netflix全球化戰略繞不開的一環。到2016年，中國擁有互聯網用戶6.88億人，互聯網普及率為50.3%，其中60%用戶使用移動終端收看視頻。

在這樣的環境下，優酷、愛奇藝、騰訊、搜狐等中國主流視頻網站的會員數量正在逐年增加，付費收看內容的習慣已經逐步在中國年輕用戶群體中建立。

同時，中國在線視頻漫長而糾結的競爭迫使玩家尋求更多國際合作。對於內容品質提高和會員內容優質性要求越來越高的中國視頻網站而言，Netflix的“獨播+原創”內容堪稱頭部級別。

毫無疑問，目前的安排並不是Netflix最稱心如意的計劃，但是它或許是最現實的選擇。讓這家雄心勃勃的美國公司更加接近它的終極願景——正如Netflix CEO哈斯廷斯（Reed Hastings）所說，“要成為一個全球性的視頻服務網站，我們必須比好萊塢更近一步，我們要分享世界各地的精彩故事”。

Netflix的中國式挫折

Netflix一直未能進入中國

最初，Netflix一直希望以獨立流媒體服務平臺的形式進入中國市場。早在2015年，就有媒體消息稱Netflix公司在尋找漢語服務人員。哈斯廷斯也曾放出豪言，不超過2016年，全世界人民都將享受自己的內容和服務。

Netflix在其他130個國家所普遍采取的模式，在中國市場並不適用。Netflix首席內容官泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）曾說道，“我們的戰略不太可能是尋找本地的合作夥伴。這樣的合作非常複雜，難以管理，最終也很難成功。”

最為難以克服的是，中國獨特的視頻牌照制度和內容審查制度，這道制度性質的“防火墻”，長期阻隔著某種不受官方歡迎的內容。

雖然這道“防火墻”在不同時期表現不同的寬容度，但是在2012年之後便始終處於收緊狀態，特別是在2014年夏天的海外劇限制令之後，一系列調控政策的連續出臺，讓同期尋找入華機會的Netflix遭遇堅固障礙。

有諸多言論證據證明，Netflix曾在2015年和中國政府相關部門進行實際性質的溝通，並一度對結果抱有樂觀情緒——在2016年年底前進入中國市場。

2015年年底，在德國柏林的一次會議上，哈斯廷斯更新了中國市場的計劃。根據他的講述，Netflix在當時仍然在與中國政府進行商談，但是何時能夠正式進軍中國市場，哈斯廷斯坦城並沒有確切的時間。

“可能等我們在中國拿到許可證不久之後。可能需要花費幾年的時間。因此我們需要有點耐心。”

沒有本地合作夥伴，Netflix需要自行取得多個運營牌照，薩蘭多斯也坦承，Netflix需要在中國獲得8個不同牌照，而這里的監管環境是此前所未曾遇到過的。這8個牌照包括網絡視聽許可證、互聯網電視內容許可證、ISP運營資質等，絕大部分執照並不對外國企業開放。

實際上，這項制度性的牌照“防火墻”，讓包括谷歌、迪士尼、蘋果、推特、Facebook在內的多家跨國公司都未能在中國在線娛樂業務方面獲取好處。

為了擺脫牌照的桎梏，Netflix也可以放棄“獨立入華”的強硬態度，轉而尋找與中國娛樂公司合作，並從這些合作方獲得資本、市場、政府關系等全方位的協助。

在過去幾年中，Netflix與阿里、萬達等企業都傳出緋聞。特別是尚未建立視頻網站資源的萬達，一度被行業人士視為潛在的合作對象，而且雙方確實進行了接觸。

2015年，時任萬達文化產業集團副總裁的葉寧在英國倫敦出席“中英產業論壇”時曾透露，“萬達集團已與Netflix就進入中國市場進行了商討。我們認為，Netflix進入中國，將面臨著百度、騰訊等激烈和強大的競爭對手，他們需要找到一個合適的合作夥伴”。

早在2014年11月，美國商業評論家Sanjay Sanghoee就在《財富》雜誌大膽預測，彼時剛剛在美上市的阿里巴巴，是最有可能收購Netflix的潛在買家。“如果收購Netflix，阿里巴巴就會獲得一個響亮的品牌，對全球流媒體市場的覆蓋(橫跨50個國家)，以及一項“即插即用”的視頻業務，用於開拓價值4.7億美元的中國在線視頻市場。”

現在看來，Sanjay Sanghoee對於阿里巴巴在大文娛領域的企圖心有著準確的預判。2015年6月，時任阿里巴巴數字娛樂部門總裁劉春寧說，“阿里巴巴集團的使命是重新定義家庭娛樂。我們的目標是變成像美國的HBO電視網，變成像美國的Netflix。”

在隨後的2年中，這位表達豪情壯誌的高層卻因為工作中的違法行為受到法律追究，而阿里巴巴的步伐並未停止。在最終吃掉優酷土豆集團後，“劉備式統帥”俞永福開始大規模整合旗下的文化娛樂資源，將“大文娛”板塊置於非常重要的戰略位置。

正是這樣的趨勢下，阿里巴巴與Netflix的傳言始終未斷。2016年8月，美國媒體報道稱，阿里巴巴可能會報價競購Netflix，而後者的股價在第二天便上漲了3.5%。

雖然阿里巴巴的官方否認了這項傳聞，但是同為跨國業務廣泛的阿里巴巴和Netflix依舊找到了合作契機。2017年，兩者在新加坡市場聯手Uber，一起推出流媒體、打車、和淘寶購物免郵禮包。

現實選擇和權宜之策

在2016年的Netflix第三季度財報電話會議中，哈斯廷斯終於承認了強硬路線的失敗，轉向“曲線道路”，“由於其要在中國市場面對的監管環境變得越發具有挑戰性，所以他們現在決定將通過內容授權的方式進入中國市場，即借助國內視頻網站上線內容。”

不過，在這項聲明的最後，Netflix仍舊保持了自己的體面，它再度強調了“最優選擇”的期望：“希望能直接為中國用戶提供服務並最終能在該市場上線其服務平臺。”

相比好萊塢傳統的內容生產商，Netflix的魅力不僅僅局限於優質內容，更在於獨特的會員服務，這也解釋了Netflix對於“獨立”的堅持，以及對於擴張速度有著較高要求。Netflix在2016年首次面臨漲幅收縮，這說明進一步開拓國際市場顯得迫在眉睫。

將原創內容授權給中國企業是Netflix入華的權宜之策，也是過去證明過的可行之道。早在2013年《紙牌屋》、《馬可波羅》上線後，Netflix就已經和搜狐視頻、愛奇藝等視頻網站單片授權的協議。

2013年被同步引入的《紙牌屋》，讓張朝陽“高舉高打”的美劇戰略取得重要勝利，也讓試圖重回一線的搜狐視頻短暫的找到自信。張朝陽曾經在當年的搜狐集團財報分析師電話會議上說，《紙牌屋》等美劇的熱播給搜狐帶來了更多品牌廣告主。

這次試水性質很強的入華行動，在第二年的夏天就開始遭到了政策挫折。在當時的媒體報道中，廣電總局已經決心收緊海外劇，嚴格執行“先審後播”新規定，即從2015年開始，所有新出的境外電視劇都要等整季出齊，配好字幕，送審通過，最後才能在平臺上播出。

搜狐視頻的美劇戰略因此受到較大沖擊，而中國最重要的視頻網站也開始意識到對於優質內容的失控所產生的高成本和高風險，轉而加重自制內容和付費觀看。

不同於對中國市場高敏感的韓國娛樂制造業，美國電視娛樂內容生產商，在承認中國市場富有潛力的同時，並不願過於讓渡權力並且大規模改變自己。即使到了2016年的《夜班經理》和《神探夏洛克4》，雖然中國公司也嘗試與制作方達成合作，在開播之前就送審，保證中國與美國同步播出。但是，這樣的項目依然是“就項目論項目”，而非長線和爆款的合作。

在政策收緊的2014年，騰訊視頻與HBO選擇了另外一種合作模式——目前可視為愛奇藝和Netflix合作的基礎版本——突破單片簽約的限制，以官方授權播放平臺的形式，拿下相關劇集獨家播出的權力。此外，愛奇藝也可以對於Netflix的新劇應用於會員制度。

不過，即使是單從內容的合作，Netflix在中國仍舊是困難重重。《綜藝》雜誌在2016年的一篇報道中，便列出Netflix入華的數個障礙，包括監管審查制度、本土視頻網站競爭、內容本土化困難、觀眾付費習慣未養成、缺乏付費支持系統、利潤空間低等。

《綜藝》首先質疑了國內“先審後播”制度，認為這是今後內容合作的最大障礙。毫無疑問，在知識產權保護制度依然急需完善的中國市場，無法同步播出勢必將讓一款產品的影響力大打折扣，而審查制度的嚴苛對於Netflix的內容傷害性也難以避免。

雖然Netflix對於會員創造性地采用一次性全部釋放內容的策略，但在中國市場，這樣的排播策略尚未有效嘗試。在理論上，這也給予愛奇藝整體送審、同步播出以機會。換句話說，是否會受到管理制度的限制，還需要愛奇藝進一步明確合作方式。

此外，對於此前已然授權中國公司的內容，愛奇藝將如何處置也在需要觀察之列。根據媒體報道，例如廣受中國年輕觀眾追捧的《紙牌屋》，根據搜狐視頻與 Netflix 簽定的協議，只要 Netflix 繼續制作該劇集，搜狐視頻就會一直以獨家形式在內地播放。

《紙牌屋》

重要的是，僅僅是內容的授權合作，會制約Netflix的中國本土化制作。雖然有部分原創劇集在中國引起了轟動。但由於文化的差異和劇集題材的差異，不同的內容在中國的市場也很難預測。

實際上，在南美市場特別是巴西市場，本土化的內容元素是Netflix獲得成功的重要步驟。2015年，Netflix根據哥倫比亞真實事件而改編制作《毒梟》，啟用巴西女演員Wagner Maura。這部劇集在拉美地區引起廣泛關註，多次打破紀錄。

Netflix自制劇《毒梟》

以此為經驗樣本，Netflix集合巴西當地的演員和團隊，專門為巴西市場制作了《3%》，並選用Bianca Comparato等巴西當紅的明星。這部科幻劇在2016年底上線後，再一次引發了巴西用戶的轟動。

值得註意的是，《3%》的編劇和導演為巴西的一位創作新人，在各處屢屢碰壁，直到最後被Netflix發掘。Netflix還在巴西推出了劇本征集和比賽等活動，發掘當地新人新作。

《綜藝》在此前報道中也表示擔心，雖然會員制度在中國正逐步確立，但是價格相對低廉，愛奇藝的會員是月費20元，年費200元，僅僅是Netflix會員費用的1/3，愛奇藝怎樣來為內容定價也是一個需要回答的問題。

雖然更多的合作細節，我們依然需要愛奇藝的進一步披露，但是可以總結到，Netflix在三年之後采用了更為實用主義的中國策略，這讓它有機會更近距離接觸中國觀眾。同時，也是這家美國公司在學習如何與“強政策”市場合作後的最新答案。

巨大規模的市場容量和對優質娛樂內容的渴求，讓中國看上去始終是淘金之地。即使最終抵達的產品不再新鮮和自由，但是國際巨頭依然不會停止——尚未完全證實的消息顯示，另外一家美國互聯網公司亞馬遜也在中國尋找互聯網娛樂的機會。

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【消費】當大家談消費股泡沫的時候，我們談談零售股的三種投資價值

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5年30倍的三聚環保這次遇到“大麻煩”了，矢誌不渝的王亞偉還在嗎？

每經記者 劉海軍 每經編輯 吳永久

近日，一些近幾年來股價漲幅巨大的白馬股受到各方質疑！

如這幾天的爾康制藥、神霧環保。今日輪到三聚環保！

三聚環保上市六年間，股價實現了5年30倍的漲幅。

其一直是市場的明星股，也是最典型的白馬股之一，是很多機構的“心頭好”。

但今日，三聚環保遭到了《證券市場周刊》質疑，稱其部分重大合同背後的客戶實力存疑，部分合同執行進度與披露的信息不符，一些客戶的高管名字屢屢與三聚環保相關人員名字重合.....。受此消息影響，公司股價跌停。

火山君（微信號：huoshan5188）了解到，王亞偉一直是三聚環保的擁躉，而此次公司股價的暴跌，或許令王亞偉旗下產品一天的盈利縮水就達到了近1.4億元。

因媒體質疑，股價跌停

白馬股三聚環保今日跌停，上午三聚環保的股價表現還算平穩，但下午三聚環保突然跳水，一路下跌到9.41%，最後收盤跌停，成交額巨大。

消息面上，今日《證券市場周刊》報道三聚環保部分重大合同背後的客戶實力存疑，部分合同執行進度與披露的信息不符，一些客戶的高管名字屢屢與三聚環保相關人員名字重合……

受此消息影響，公司的股價跌停。

在轉型為清潔能源解決方案的提供商後，三聚環保上市六年間，收入暴增41倍，凈利潤暴增28倍，股價實現了5年30倍的漲幅。這只明星股今日受到媒體質疑和跌停再次引起市場極大關註。之後公司在互動平臺上回應稱：所謂的關聯交易是不存在的，三聚環保、公司控股股東及持有公司5%以上股份的股東、公司董監高與三聚環保的下遊客戶之間沒有股權關系，三聚環保與下遊客戶的業務往來不屬於關聯交易。相關媒體的質疑是因為對公司情況了解不清楚，不全面，公司會把實際情況以公告方式進行披露。

盤後龍虎榜數據顯示，有兩家機構席位今天大幅買入，分別凈買入7262萬元和3216萬元，凈賣出最多的是中國國際金融股份有限公司廈門蓮嶽路證券營業部，凈賣出額為3680.86萬元。值得註意的是，賣三、賣四、賣五都是北京的營業部。

三聚環保今日龍虎榜數據

王亞偉或“踩雷”盈利縮水

三聚環保是市場的明星股。在2017年一季報報告期內，公司營收收入達到了55.22億元；而凈利潤則達到了4.37億元，基本每股收益0.37元。

三聚環保今年一季報前十大流通股東

火山君（微信號：huoshan5188）同時註意到，在一季度，王亞偉旗下產品繼續堅守在了三聚環保中。三聚環保一季報顯示，王亞偉旗下的昀灃證券、昀灃3號持股數量分別為2535.01萬股、1026萬股，占流通股比例分別為2.8%和1.13%。

三聚環保是王亞偉非常鐘情的個股。從 2013年一季度開始，王亞偉創建的千合資本旗下產品便開始躋身三聚環保的十大流通股東名單中了。之後雖有不斷的增倉或減倉，但一直是重倉持有，持股時間至今已長達4年，獲利較為豐厚。

由於4月1日到現在，王亞偉對三聚環保的持倉有無變化目前不得而知，倘若王亞偉持股到現在不變，以其持倉數量和三聚環保股價今日的下跌幅度，大致可以計算出，王亞偉今天在三聚環保上的盈利縮水可能就達到了近1.4億元之多。

獲取流量的三種方法

曲高和眾 2017-06-04 10:19

來源 | 曲高和眾（ID：m1557）

文| 孟慶祥

看看我下面貼出的這個圖片，這是我營銷課程的一張圖，所有的銷售都是流量x 轉化率（這個題目改天寫，應該比這個更前面的一篇），行業的差異僅僅在於獲取流量的方式和提升轉化率方式不同而已。

我在5月15號，16號發了兩篇文章談營銷的問題，5月15號的文章中說從營銷的角度看，世界上的商品（包括服務，以下統稱為商品）可以分成人人都需要，用戶稀疏的，用戶明確的三種。然後，從用戶購買商品的在意程度上又分成低介入度和高介入度的兩種，組合起來共有6種銷售模式。因為世界上基本沒有銷售目標明確，用戶介入度很低的商品，實際上的銷售模式組合剩下5種，然後，用戶介入度很高，同時又是人人都需要的商品，通常被區域分割和賣方市場兩種方法搞定，營銷花樣不是很多。如房地產、上大學、學位、醫院等重要設施就是人人都需要，用戶介入度很高的商品，這樣的商品營銷由於人人需要、用戶介入度很高，因此成為賣方市場，買方面臨著嚴重的競爭。這種模式比較簡單，所以，最後的營銷組合簡化成四種。

在這四種營銷中，用戶明確、高介入度商品，賣方都很清楚買方是誰，需要做的工作只是提高轉化率，不需要流量。華為在電信運營商銷售設備是典型的這種方式，他們多年的實踐、優化，摸索出一種提升轉化率的銷售模式。凡是客戶很明確的市場，只要華為進入即可無往不勝，摧枯拉朽，有“北風卷地白草折”的氣勢。提升轉化率的事情，以後或許我也會寫文章論述，本文不探討這個問題。

華為出來創業的，有一個很明顯的弱點和強點，就是擅長搞定項目，卻沒有辦法搞定流量，在華為體系中搞定流量的能力是比較差的，一旦進入需要“流量”的行業就束手無策。華為手機盡管銷售的很好，但這里面的用到的方法需要很強大的投入和背景，這些條件不可複制，所以，一旦環境變了，就沒什麽卵用。華為在企業網、雲計算等領域，獲取流量的方式仍然非常蠢笨，延續在運營商賣設備的習慣做法，投入太大，不能獲得經濟性。我認為，華為在這種領域還沒有領悟到關鍵的法門，距離解決這種市場，統治這種就差的更遠了。

另外三種模式：人人都需要的低介入度產品，用戶稀疏的低介入度產品，用戶稀疏的高介入度產品。要想銷售這種類型的商品務必先要解決流量問題。

我把解決流量問題的方法分成三種：

第一種，苦逼死磕方法。

對於創業者、大公司進入一個新行業者，籍籍無名，用戶基本上不可能主動找上門來。如果你銷售的是人人都需要的商品，比如在網絡上賣運動鞋，買堅果等等，但你發現所有這種類型的商品流量都被別人控制，你想搞定流量是極難的，沒錢，沒有配套也沒有各種資源，還是要死磕。如果搞的用戶稀疏的商品，面臨的困難也是雙重的，籍籍無名的你和不知道在哪里的用戶如何匹配？方法只有一個就是死磕，不能浪費任何機會，一單一單的磕，當你不斷的改進的產品，讓它日益變得有競爭力之時，銷售的每一單主要並非你獲得收入和流水，而是商業勢能的積累。苦逼死磕模式要想上一個臺階，每一單的銷售必須獲得收入之外的無形收益，如果不能積累起來勢能，就只能陷入終身死磕的苦逼模式。

第二種，飽和攻擊法。

步步高兄弟，OPPO、VIVO這兩年的收入銷售搞的風生水起，非常牛逼，去年這兩家都排名前三，而且他們手機單臺售價比較高，有錢賺。OV創造的營銷奇跡在改開三十多年的歷史上不斷上演，總結起來也很簡單，就是敢於飽和攻擊。

過去的長虹、海爾、三株口服液，孔府家酒，現在的步步高兄弟、東阿阿膠、六個核桃之類的，在營銷策略上是一致的，就是飽和攻擊。

以廣告投入為例，廠家發現投入廣告可以獲得比廣告更多的收益，那麽他就會追加廣告投入。如果請代言人劃算，那麽他就會請更多的代言人，等等以此類推。

顯然，廣告投入所獲收益不會無限增加，到了某個點上，廣告投入成本就會高於收益獲取。典型的就是秦池酒業，投入6000萬廣告時獲得2億元的收入，當投入3.12億廣告時就無法獲取大於廣告的收益了。

飽和攻擊的意思就是奮勇的營銷投入，直到超過了盈虧平衡點。你把廣告聯想到店鋪、營銷人員數量等方面，道理也是相同的。行業的差異是營銷組合套路、營銷資源投入的差異。懂行的就是能更好的配置資源，一旦摸清了資源配置，就推到飽和攻擊的檔次，流量就會被最大限度的爭奪。

都說步步高牛逼，他們是小家用電子領域的殺手，他們進入那個行業都會讓對手膽寒。從他們整個商業表現來看，他們方法就是在搞明白一個行業如何配置營銷資源之後，迅速發動飽和攻擊。

在抗美援朝時期，美軍有個將軍叫詹姆斯·範佛里特，此人非常迷信彈藥量。我到網絡上拷貝一段：

1951年朝鮮戰爭美國8月夏季攻勢中，對983高地的攻擊時，九天中僅消耗的炮彈就高達36萬發，平均每門炮每天350發，特別是在上甘嶺戰役中，美軍調集兵力6萬余人，大炮300余門，坦克170多輛，出動飛機3000多架次，對誌願軍兩個連約3.7平方公里的陣地上，傾瀉炮彈190余萬發，炸彈5000余枚，戰鬥激烈程度為前所罕見，特別是炮兵火力密度，已超過第二次世界大戰的最高水平。如此驚人的彈藥消耗量被稱為範佛里特彈藥量，也就使得以後如此高的彈藥消耗量被稱為“範佛里特彈藥量”。

範佛里特彈藥量成為一個軍事術語，飽和攻擊法就是在商業戰場中投入範佛里特彈藥量。中國的絕大部分營銷奇跡都是範佛里特彈藥量的勝利。

OV現在在印度，在馬來、在越南等人口大國，正在瘋狂的展開飽和攻擊大法，用範佛里特彈藥量進攻這些市場。

第三種，缺省選項法

飽和攻擊法盡管有效、好使，缺點也顯而易見，就是投入巨大，而且，平衡點雖然存在卻不好推測，激進的營銷經常會越過平衡點，讓營銷成為一種災難，這樣的案例在中國營銷史上很多很多，吳曉波的《大敗局》中的19個案例很多都是營銷強度太大，越過了盈虧線，營銷變成了災難，扯著蛋，很快精盡人亡。

比範佛里特彈藥量更好，更高明的方法就是成為缺省選項。

IBM有句話說，沒有人因為購買IBM產品被解職。其邏輯是這樣的——IBM已經業界最牛逼，它的設備出問題就是天命，買別人的問題更多。如果購買其它廠商的設備出了問題，人家就有理由問責當時人，把當事人搞定。這個邏輯在許多行業都成立，IBM就靠這句話，混了幾十年，賺了無數錢財。

在大街上口渴，路過一個報刊亭，你並不清楚該買啥飲料，然後就讓老板給你拿了一瓶可口可樂，就是因為可口可樂是缺省選項。

可以說，美帝被天朝牛逼，美帝的企業比天朝的企業牛逼，就是因為他們許多企業都成了缺省選項，美帝特別擅長幹這個事，這里面的學問絕非我一篇文章可以講清楚。

前天出去辦事，中午一個人不知道吃什麽，一堆飯館。我一看有一家麥當勞，然後進去整了一個巨無霸套，這就是缺省選項的威力。當然，中國部分的麥當勞已經不是美國公司了，前一段時間賣給一家中國公司了。

中國也有公司慢慢的做到了這個地位，例如華為在運營商設備市場就成缺省選項，買電信設備不考慮華為一般是不可思議的。在手機市場上，華為比OV的高明之處就是他獲得了某種“勢”，他們並不是通過飽和攻擊這種打法取勝的。所以，你會看到去年增長率超過100%的步步高兄弟痿了，華為的市場占有率還在上升。但是，華為和美帝的缺省選項打法還是有差距的，華為只是撞上了一點門道，並未領悟好其中的真諦，離熟練操縱還有不小的距離。

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最後的三蹦子

AI財經社 2017-07-05 09:43

來源 | AI財經社

作者 | 吳倩男

你也許習慣了共享單車，早把他們忘了。直到這場大雨。6月23日，晚上7點半，北京立水橋南地鐵口，上千輛共享單車全都泡在雨里。

三蹦子司機“一把手”躲在車里抽煙，嘿嘿笑：“看吧，還是得三蹦子。” 他缺了手的右胳膊支在後座上，滿臉得意。

一趟地鐵到站，人流魚貫而出，穿著碎花裙的姑娘一屁股坐進“一把手”車里。車費翻了一倍，她有點抱怨，但也只能順從。地鐵口邊，十幾輛三蹦子一字排開，一輛載客走後，另一輛迅速頂上。

年後，這是三蹦子們生意最好的一天，全靠這場雨。大多數時候，他們只能看著一輛輛共享單車搶走生意。黃的、橙的、青的、白的、藍的，還有七彩的。他們不關心這些車是哪家公司的，只知道那是他們的敵人。

等待

三蹦子們第一次感覺到自己是個整體，是在小黃、小橙出現後。“什麽樣的人開三蹦子？會幹活的不會來拉蹦蹦，都是最沒辦法的。”一個司機說。

北京蓮葩園小區南邊有一堵鐵柵欄圍墻，墻里的樹枝伸出來，剛好在路邊形成一片陰涼。這里常年放著一張被遺棄的藤制沙發，因此成為三蹦子司機聚集的地方。

上班時間過去，生意更加寡淡，五六個司機從車上下來，在墻根支起牌桌打發時間。大多時候他們都玩鬥地主，三個人打，其他人圍觀，20塊一局，“一把手”加入其中。

由於沒活，21號這天，他們從上午一直打到下午5點。“一把手”輸光了身上所有的700塊錢後，憤怒地把牌一摔。

“不特麽玩了。”“一把手”說。他本名馮大鵬，河南駐馬店人，小時候因爬到電線桿上玩，被電壞半截胳膊。去年父母回老家後，他在北京沒什麽家當，也沒親人，索性拿了床被子住進車里，賺的錢基本都用在喝酒打牌上。每天喝到哪兒睡到哪兒，第二天不知道從哪醒來。他介意別人喊他“壞手”，為此還在地鐵口和另一個三蹦子司機打過一架。

河南人華濤，住在昌平東小口的半截塔村，那是個待拆的城中村，租金便宜，一個月500。他每天早上4點半開著三蹦子出發，5點前到達8公里之外的望春園，這個小區有個常客，5點出門，去立水橋南站趕5：10分的第一班地鐵。

6月21號早上9點，我站在繡菊園小區門口，看到拉了5趟活的華濤，他把車停在門口，百無聊賴，上班早高峰就要過去，他這一上午的收入停在25塊錢。

“我們跟你們不一樣，”他說，“像我這都廢人一個，壓力大啊。”華濤活了35年，以前在工地幹過活，後來老板跑了，一萬多塊錢白幹，他做生意賠錢，修車賠錢，就到北京開起三蹦子。

這是糊口的活，他一直想找個正經工作。就在這個時候，摩拜和ofo的爭奪戰在去年下半年打響了。

2016年8月，上海起家的摩拜單車揮師北上，年底，在北京鋪了10萬輛共享單車；10月，ofo走出校園進入城市，年底覆蓋城市26個。兩家試圖用大規模的車輛投放搶奪市場，6月初，摩拜宣稱自己在全球100座城市投放500萬輛共享單車，ofo的對應數字則是120座城市，600萬輛投放。

這場黃橙大戰中，沒人將三蹦子當作競爭對手，他們卻直接遭殃。

現在立水橋南地鐵周邊還活躍著30多輛三蹦子，之前最高的時候是100來輛，堅持在這里的司機主要是三類人：難以找到其他工作的婦女、老漢和殘疾人；把開蹦子當作兼職的青壯年；純粹打發時間的北京當地的退休老人。華濤是第二種，“一把手”是第一種。

華濤意識到三蹦子開不下去是五一節後。那天，他在地鐵口等客，看到人們騎著單車不斷地湧過來，停下。不到9點，各種顏色的車分成三排從地鐵口往南一直延伸到春華路和北苑路的交叉口，200米長，小2000輛。整個場景十分壯觀。

“完了，生意別幹了。”他感到絕望。

同一時間，等在地鐵口的張麗芬（化名）也沒有生意。她大多時候都望著地鐵口發呆，看著陸續出來的人掏出手機打開共享單車，然後騎走。一個學生從地鐵出來按了半天小黃車的鎖，想找一輛沒鎖住的。

張麗芬沒忍住，給他指了一輛。那個學生開開心心地騎走了。

沖突

前幾天，華濤拉過一個ofo的工作人員。那人跟他說，6月份北苑家園會進來2萬輛小黃車。這個消息不知真假，但把華濤嚇了一跳：“這只是小黃車，摩拜呢，小藍小白呢，一共不得3萬輛啊？”公開資料顯示，北苑家園9個住宅小區總共也就5萬多人。

最近半年，華濤的收入縮水二分之一。每月要交租房水電費、兩口子要吃飯、老家兩個孩子要上學，還有新買的房子每月要還2000房貸……都是心頭的結。

對於所有的三蹦子們，這都是要面對的問題。沖突最後還是爆發了。

2月26日，地鐵口，“一把手”下車，將人行道上並排停放的三輛小黃車猛地砸到馬路中央。他沒有停手，又跑到地鐵站天橋下將一排小黃車踹倒。

“那天我往後倒車，碰倒了一輛，覺得它礙事就踹了幾腳。”“一把手”說。

這事上了報紙，題為《疑似黑摩的司機：暴踹猛砸小黃車》。幾經轉載，這篇文章的標題演變成《黑摩的司機暴踹猛砸“小黃車”：它斷我們活路》。

“沒那麽誇張。”重提這件事，“一把手”有些不自在，他堅稱自己只踹倒一輛，之所以鬧大，是因為被人拍了照片發到網上。

一名男子站在打開車門的空摩的旁，舉起小黃車砸到路邊。圖/北京晨報

他把踹小黃車的沖動歸結為“頭一天喝了太多酒，第二天還沒醒”。他又表達了對單車的不滿，說自己之前能賺300，現在也就100多，說著說著，他變得激動和語無倫次，“我沒有家，就天天在車上住，所以別叫我壞手，我特麽家沒家，啥也沒有，心里煩。”

踹完小黃車的第二天，“一把手”從老鄉那里知道自己“出名”了。

當時中午，幾個三蹦子司機在13號線北苑站排隊趴活，一個老鄉突然喊他，說他被人發到網上了。“我下車一看，就是我。哎呀媽呀，怎麽弄，我當時頭都蒙了。”第三天，一個中年人站在他車前，問走不走，“一把手”認識他，是住在附近小區的ofo員工，他隱隱覺得要出事。果然幾分鐘後，警察過來了。

在老鄉中，這次事故結局是“一把手”被沒收了車，還被拘留了三天，但“一把手”說自己只被扣了車，在派出所待到後半夜就被放了出來。

踹車事件是三蹦子司機對共享單車不滿情緒的爆發，但“一把手”被曝光，讓他們感受到群眾的眼睛。“這能有什麽辦法，沒辦法。”一個司機說。

出路

拉蹦子之外，華濤又找了份空調修理工的活，從上午10點幹到下午5點，一天工資260元，雖然沒有五險一金也沒簽過勞動合同，但這份收入在同鄉中已屬不易。

他對搶了自己生意的共享單車沒有太大看法。盡管都是解決“最後一公里”，但共享單車環保、節能、互聯網、摩登時尚，三蹦子逆行、加塞、闖紅燈、車速過快，又一直遊走在法律的邊緣。三蹦子被共享單車淘汰，是遲早的事。

湖北人周洪濤選擇了投靠共享單車。

在一片黃橙相間的共享單車里，找到他不難，他正一邊聽著歌一邊把剛騎來的摩拜塞進空隙里。不到中午，他擺了500多輛。

由於收入減少，過完年，周洪濤就產生了轉行的念頭，4月24日，在地鐵口拉活時，他碰到來這招人的摩拜員工，他沒猶豫，第二天把三蹦子扔在家里，做起了摩拜的運維人員。

“摩拜沒招人的時候，我看到路邊有人擺小黃車，一度想找小黃車來幹。”他說。

活並不複雜，把停亂的單車排好，把壞掉的單車貼上標簽，然後清點數量，拍下照片發給小組長。從早7點工作到晚7點，一天170塊，沒有五險一金但給交一份意外險。招人要求也不高，18到45歲之間，幹活認真就行。

在周洪濤看來，這活比開三蹦子好太多，他5月份的工資已經打過來了，說10號發工資就10號發工資。並且，“開蹦子總是違法的，總有人抓你，而這是正經的大公司。”

我們交談的20多分鐘，他多次問我：“你是個寫字的？”他有些興奮，說他們老板做摩拜之前也是寫字的，在一家報社寫汽車新聞。

關於共享單車和各地交管局合作的消息越來越多，最新的一則是，成都市公安局交通管理局與ofo小黃車簽署合作協議，“探索采取政企合作、市場運作的方式推進超標電動自行車淘汰革新”，“吸納非法運營司機成為共享單車線下運維團隊”。

周洪濤曾把這個活介紹給之前的同行，但被拒絕。華濤嫌這份工作賺錢少，“一把手”覺得摩拜不會招有殘疾的人。張麗芬的態度和“一把手”類似，覺得自己年紀大不識字，不會有公司要。

悟空單車倒閉、馬化騰和朱嘯虎朋友圈互懟、ofo與摩拜單車的兩位創始人首度“同框”……整個6月，共享單車行業並不平靜。但三蹦子司機們沒有聽說過，也並不關心。

“一把手”至今還記得三蹦子的黃金年代：“那時我住在沙子營，6點多起床，我媽給我做了飯。當時車少活多，下午2點我一數，賺了230。第一天我一直幹到晚上11點半，一共賺了370。”這是他賺得最多的一天。

如果生意一直不好，“一把手”打算去海南賣棗，據說一天能賺五六百，這是他在老家喜歡過的姑娘告訴他的。

張麗芬沒有改行的念頭，她52歲了，出來拉活是為了給兒子攢錢結婚。為了增加拉活量，她不得不長時間守在地鐵口。不久前，她遇到抓黑車的：旁邊白車里出來一個執法人員，讓她下車，她賴在車上死活不下，趁著不註意加大油門跑了。

在這次逃跑中，這輛買了不久的三蹦子，左邊的擋風玻璃碰碎了。

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