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墨比爾斯如何組成管理五百億美元的夢幻團隊 好奇、熱情、獨立思考 投資高手三大試煉

2011-11-21  TWM

為了三百億　低調蔡宏圖大告御狀

百億褲王「接班人」

2011-12-12 NM

由「牛仔褲大王」楊釗創辦的上市公司旭日企業（393），單是旗下時裝品牌Jeanswest、Quiksilver及Roxy，在全球已有三千多 間分店，市值近三十億元。他還涉獵地產業務，九八年買入北京道一號，成為尖沙咀地標之一，物業估值達五十億元！他還發展位於九龍灣的商廈「一號九龍」全棟 作總部；按此推斷，楊釗的資產總值近百億元。 今年六十五歲的楊釗，非常低調，這些年來醉心佛學；他與太太又膝下無兒，外間一直盛傳他希望交棒予姪仔楊駿業。○三年，旭日企業與沈嘉偉的 I.T（999）合作，大舉北上發展，楊釗找楊駿業擔大旗，考驗這名未來接班人。 可惜I.T擴展過急，「接班人」鎩羽而歸後，迅即墮馬。這名三十五歲的富二代，不甘投閒置散，遂自立門戶入股時裝店Shine。去年他還以筆名楊大偉，在 雜誌寫「楝篤禪」，及在電台開咪講佛學，欲闖出另一片天。

記者與楊駿業在Shine的半島商場分店做訪問，這間 Shine面積約七、八百呎，在這裡買衣服的闊太，拿着衣服在鏡前左併右湊，讓記者和楊駿業分了神。但楊駿業事前要求在這小店做訪問，還透過公關要求訪問 內容圍繞Shine；雖然他仍掛着家族公司旭日創業投資的董事銜頭，但他堅持：「我而家投入喺Shine嘅時間，多過旭日好多！」 Shine十年前由著名時裝買手Gary Wong開設，由他親自前往外地揀選名牌Visvim、Mastermind Japan及Y's等當季時裝售賣，每件價錢動輒數千元，一向深得Twins、鄭秀文及容祖兒等明星客捧場。去年，楊駿業入股，成為Shine的大股東。 Shine的員工只有二十多人，香港及內地分店數目只有十二間，實屬小生意，與叔父楊釗創辦、員工萬多人、分店逾數千的旭日，當然不可同日而語。而這個時 裝王國，本來一度屬意由楊駿業繼承的。

回流香港擔大旗
旭日集團由楊釗於七四年成立，初時只是一間小型製衣廠，生產及 出口牛仔褲。其後他一手創辦時裝品牌Jeanswest，又與美國Quiksilver及Roxy合作，現時這些品牌在全球共有三千多間分店，去年營業額 達六十一億元，並為楊釗贏得「牛仔褲大王」的稱號。早年楊釗更拉攏其兄楊洪，即楊駿業的父親任其左右手，替他到菲律賓及印尼接管當地虧損的製衣廠生意。楊 洪回港後，有傳與另一名弟弟楊勳，爭做旭日副主席，最後楊洪落敗，八四年遠走紐約自立門戶，其後成立了時裝品牌Tommy Bahama，又代表旭日投資紐約的房地產。楊洪在當地打好基礎後，更帶同妻子及楊駿業三兄妹移民美國。 雖然楊洪離開香港旭日，但與弟弟楊釗的關係仍然良好。由於楊釗與太太聶雪蓮無兒無女，楊駿業跟這對叔嬸一樣是虔誠佛教徒，二十多歲就開始茹素，深得兩老歡 心。○三年，當時二十七歲的楊駿業，本來在美國幫父親楊洪管理當地物業，決定回流香港加入香港旭日，擔任楊釗的私人助理。叔父楊釗的辦公室在公司三十八 樓，他的辦公室就在旁邊，天天跟着他，並做旁聽生參與高層會議，公司上下都視他為旭日明日之星。同年，他更擔大旗代表旭日與時裝品牌I.T合作。雙方組織 聯營公司GSit，各佔五成股份，北上發展。當時得令的楊駿業，長駐上海，兩間公司更訂下三年開三百間分店的目標。

天堂跌落地獄
可 惜「行得快，死得快」。不足兩年，這間GSit前後虧損近二千萬元。而失敗疑與擴張過急有關。○六年旭日的年報指，GSit過去一年極速發展，令投資加大 及開支劇增，使虧損比去年多。最終I.T於○七年以二億六千萬元代價，其中八千萬為現金，向旭日購入GSit餘下五成權益，令GSit成為I.T全資附屬 公司，旭日亦因此收回成本，投資不至於化為烏有。據知楊釗一直很支持I.T老闆沈嘉偉，業務互有往來，拆夥並無影響雙方合作關係。但鎩羽而歸，楊駿業的 「考牌試」宣告肥佬。跟楊駿業說起I.T往事，他即回避說：「嗰時我咩都做吓㗎，請人、租鋪啦。都係唔好提I.T啲嘢，人哋而家都上咗市喇。」楊駿業當時 雖然繼續留在旭日，但已卸去董事長助理一職。他若有所指說：「無可否認，當時屋企係俾咗好好嘅機會我嘅。不過喺呢度（旭日）做咩，都係紙上談兵，我相信出 去會仲叻！」 至於楊釗，記者在他常到的北京道一號餐廳功德林找到他。問到他對姪仔有何寄語，他起初對其新投資侃侃而談：「佢係年輕人，出去鍛鍊一下係好事。佢有兩大條 件，第一係美國學成歸來，第二係屋企做生意，有商場背景，比好多人好。就算第日蝕錢，一來都唔係咩錢，當學嘢囉。想當年我都係由零開始，佢自己打個江山番 來，更加值得珍惜。」然而當問到為何不留楊駿業在旭日幫手及何人接班，他欲言又止說：「呢個係家族嘅策略嚟嘅，好難講。」提起與I.T合作的往事，他更耍 手擰頭：「呢啲唔評論喇。」

繼承無望　連番打擊
楊駿業該次「考牌」失敗，楊釗當然要另覓人選。有旭日員工指，近年醉心佛學的楊釗，已淡出公司日 常行政，現時，楊釗的弟弟楊勳及其妻張慧儀管理着旭日集團，前者是公司副董事長，後者是執行董事，還負責公司的品質管理，兒子楊昌業是副行政總監，張慧儀 的家姐及姐夫亦同在旭日上班，楊勳一家在旭日的勢力範圍較大。 至於楊洪一家，楊駿業入股Shine後，把Shine的辦公室搬到九龍灣工業邨的「一號九龍」，亦即旭日的總部。但他坐的位置已由昔日的三十八樓，降至二 十八樓。而自從其父楊洪於○九年過身後，這一家在旭日的影響力更加褪色。楊洪同樣醉心佛學，○三年把Tommy Bahama賣盤予美國上市公司Oxford，套現約三億美元，回港瞓身搞慈善。直至○九年，一向身體壯健的他突然患上癌病，還是末期。「爸爸只係六十五 歲，中氣好好，講嘢唔用咪，幾百人都聽到。我表面上要支持佢，叫佢唔好放棄，但醫生同我講，佢再做化療都無用。我唔可以同佢講，又唔可以同屋企人講，好辛 苦。佢做咁多善事，呢個世界唔係善有善報嘅咩？」

放開另尋出路
父親病了前後不足半年，就走了。這段日子，他說他想 通，不再固執留守旭日，「 爸爸走咗，反而開咗個窗口俾我去諗我想做嘅事。以前作為家族嘅第二代，好大壓力，驚人哋覺得我唔夠爸爸同阿叔咁叻，而家放開咗，唔再計較人哋點講。」父親 還留了十個字給他，終身受用，就是「但知行好事，莫要問前程。」那一、兩年間，他四處物色機會：「做生意一理通、百理明。我由代理車嘅公司、童裝、餐廳都 搵過，有啲人哋唔鍾意我，有啲我唔鍾意人，有啲價錢唔啱。公司有高層同事，一直都知我想搵機會，佢認識Gary Wong，知佢都想搵Partner發展，就介紹我哋認識。我覺得Shine好有潛質，只係之前太低調，所以雙方好快決定合作。」 早在○○年，楊駿業已曾創業，但失敗收場。「當年與朋友成立軟件公司，很快找到venture capital，但遇上科網爆破，已經再搵唔到第二輪資金支持，無得再做落去。我做得好努力，但付出同努力成正比咩？」失敗後，父親楊洪沒半句安慰，反而 跟他說：「恭喜晒！」當時楊駿業很憤怒，甚至離家出走，一個人到北京、上海旅行，一去三個月。最終，他還是回到美國旭日，負責管理公司在紐約的物業。搞科 網失敗，父親早已有所寄語：「俾你咁早出頭都唔係好事！」

性格不服氣
但楊駿業的性格從來不服氣，他不想被睇死：「我係一個有志向嘅人，我想要有成就！」。他在紐約哥倫比亞大 學修讀工程，副修經濟。雖然身形矮小，但當年入大學住宿舍，遇上比他高出半個頭的女同學，他也不理身高差距力追，現已成為他的太太。上月中，他接受在中文 大學任客席講師的朋友邀請，擔任課堂嘉賓，題材是社會企業，他向記者坦言，沒準備講稿，打算臨場「爆肚」：「四十五分鐘好快過，以前有人請我講佛學，我都 係即場發揮。」 就算Shine十周年，在半島的商場搞慶祝派對，也由公關公司一手包辦。楊駿業愛打天才波，當記者問起現時Shine有什麼品牌，他還是要拿起「貓紙」唸 一遍。他解釋說：「呢方面始終都係Gary專業啲，我主要負責Marketing同行政。我有嘅係人際關係，我識得律師、landlord，我有嘅家庭背 景，Gary無，我哋可以互補。」加入Shine後，楊駿業說他最大貢獻是傾租約，他指Shine於中環及銅鑼灣都有分店。他加入後便在半島酒店商場開分 店。他說：「呢個鋪本來係Polo嘅，我知道Polo要搬去另一個位，於是我同半島講，你個商場有咁多大brand，多一個大品牌唔多，但我哋係 multibrand，可以為客人帶來更多選擇。最終傾咗唔夠三個月，半島就應承。」 家住中半山豪宅，以保時捷房車代步的楊駿業，為了闖出自己江山，還改了一個筆名——楊大偉（洋名David），在雜誌寫「棟篤禪」，並在電台開咪講佛學。 「我細個聽爸爸講佛，覺得好難明。於是我諗點可以令到年輕人都對佛學有興趣呢？」他想出了一些年輕人有興趣的題材，如以佛學解釋流行曲《苦瓜》、《囍帖 街》：「棟篤禪即係以輕鬆形式講佛，呢樣嘢，我好自豪㗎。」自立門戶後，楊駿業已無再想重返旭日，他坦言：「承繼？我從來無諗。喂，我家族好大，而家我阿 叔仲揸緊架車，仲有我啲兄弟呢？」要論資排輩？「或者咁講，我出去，成長得仲快。」

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老中油人接手六輕　砸百億救管線

避險成本少一％ 支出省下百億 富邦金蟬聯獲利王的祕密

2012-1-9  TWM

「避險成本比賽」成了壽險業的獲利關鍵。對大型壽險公司來說，避險成本節省一％，就省下上百億元的支出，對目前壽險業經營越顯艱困的環境，誰能壓低避險成本，誰就是贏家。

撰文•許瀞文 金管會日前放寬壽險業的避險管道，同意壽險業可在負債項下，提列外匯價格變動準備金制度。此一「德政」，讓近兩年飽受避險成本波動影響獲利的壽險公司，股價因此應聲上漲，國泰金更因此重登金融股股王。究竟壽險業的避險成本和獲利有什麼緊密的關聯？而這原因恐怕就是富邦金蟬聯金控獲利王的祕密。

簡單說，避險就是壽險公司幫龐大的外幣資產，買匯率波動的保險；而所有因此產生的成本，就是避險成本。翻 開國內主要壽險公司財務報表發現，近兩年來富邦人壽的避險成本控制最好，在二○○九年及一一年（至第三季）避險成本都控制在一％以下，僅有一○年成本較高，為一．六八％，但也算在業界平均一．五％至二％之內。

富邦金控總經理龔天行也證實，占金控總資產四五％的富邦人壽，因為避險成本控制得宜，對母公司富邦金能連 年蟬聯金控獲利王寶座，可說是功不可沒，尤其去年，富邦人壽因為避險避得好，只花了○．六七％，比同業都厲 害，前三季已經賺了一○八億元，相當於○九年一整年獲利。如無意外，因為避險成本控制得宜，富邦金也會是今 年的金控獲利王。

在國內用外匯市場避險成本低值得注意的是，壽險龍頭國泰人壽在避險成本控制上卻失了往常水準，不僅超過平 均值，更是國內所有壽險公司中最高者，截至去年第三季，避險成本為三％。國泰人壽發言人林昭廷表示，因為去 年上半年採取替代避險的效果不好，才導致成本增高，「但也只有去年做得比較不好，來年會再努力」。

林昭廷解釋，國泰採取的替代避險指的是用一籃子貨幣避險，購買許多雜幣的遠期外匯，如韓元、澳幣等，一般 而言新台幣升值時，這些外幣也會跟著升值，抵銷新台幣升值壓力，「去年在一籃子貨幣配置比例上較小，才讓績 效變差。」因為動輒上百億元的支出，因此避險成本高低，成了影響壽險公司獲利的關鍵因素之一。法人指出，國 內壽險公司為應付嚴重的利差損，近幾年經營艱困，更讓避險成本的高低成了各家決勝關鍵。

以擁有外幣資產一．二兆元的國泰人壽為例，去年前三季總共花了三％的避險成本，相當於把三六○億元捧給外 資機構買外匯商品，如果國壽這次能和富邦一樣，只花○．六七％的避險，等於可以省下二八○億元。

這數字有多驚人？法人預估，國壽去年獲利約是三十三億元，這二八○億元超過八年獲利，若能大幅省下，對公 司絕對有幫助。

但國泰不能，為何富邦能？龔天行表示，不同於國泰人壽及新光人壽等大型壽險公司，當年因為時空背景，較多 採用海外避險，富邦人壽絕大多數避險是在國內利用外匯市場避險，因為利差與匯率交易成本的關係，所付出的成 本比海外市場低一％至二％。

外匯管制    大型壽險只能乾瞪眼林昭廷說，在○五、○六年時美國和台灣利差將近三％，在台灣避險成本比較高，海外比較便宜，當時才將大部分資金移到海外。

但此一優勢現在顯然已不存在，台美利差縮小，加上國內新台幣兌換美元流動性充足，成本自然較低。 此外，龔天行說，富邦人壽當時買下安泰人壽，而安泰多數採國內外匯市場避險，富邦承接了所有部位，也是富
邦人壽會多以國內新台幣商品避險的主因。

法人表示，早期確實國內外匯避險商品成本較高，這也是老牌壽險公司如新壽、國壽會選擇以海外避險為主的原 因，但如今在成本考量下，想把錢匯回國內避險卻不容易，因為大筆美元匯入會造成新台幣大幅度波動，受限於央 行有外匯管制的規定，因此業者的錢只能停在海外乾瞪眼。

因此，尤其對大型的壽險公司來說，有如甘露般的外匯準備金制度，確實能幫上不少忙，但需要長時間才能看出 效果，金管會也允許業者從特別準備金中提撥五○％作為準備金的第一桶金，以因應前期準備金不足時的突發需求
。

原本這些特別準備金是壽險公司用來因應兩大突發狀況，第一是重大意外事故，如空難、大地震等，第二是作為 危險變動的準備，如疾病肆虐，一旦發生這兩大狀況，為維持帳上豐沛現金，部分理賠款才以特別準備金支付。

問題來了，若提撥後，特別準備金只剩一半，萬一有突發狀況，壽險公司還有因應能力嗎？林昭廷說，過去台灣 從沒壽險公司使用過特別準備金，就算壽險公司承作包機的保險，因為風險過於集中，也會再找再保公司分散風險，況且從特別準備金中拿出來的錢，主管機關也規定以後要慢慢補回去。


有外匯準備金後是否就能不避險？新光人壽總經理蔡雄繼搖頭說：「當然不是！」真要有那一天，一定是外匯準 備金儲存得非常大，才能漸漸降低避險成本，「現在業界普遍水準是外幣資產的七至八成，以後有機會降到五成以 下。」如何降低避險成本提高獲利，這場「避險競賽」考驗著各壽險公司的智慧。

富邦人壽避險成本低 富邦金控連年當獲利王 公司 避險成本
（％） 避險費用

（億元） 稅後淨利/損（億元） 富邦人壽
2011Q3 0.67 36.83 108.0 2010 1.68 78.00 66.0 2009 0.90 32.00 108.0 國泰人壽
2011Q3 3.00 360.00 29.0 2010 1.80 198.00 -65.0 2009 0.70 58.00 26.0 中國人壽
2011Q3 1.10 28.39 40.0 2010 2.20 48.00 33.0 2009 0.80~1.20 44~67 27.0 新光人壽
2011Q3 0.96 55.50 32.4 2010 2.57 132.00 3.9

2009 低於1

（以0.9％計算） 42.00 1.0 註：避險費用是以外幣資產乘上避險成本而來資料來源：各公司法說會及公開資訊 觀測站，本刊整理

避險 避險就是幫外幣投資部位買匯率波動風險，如果當初拿30億元新台幣換1億美元，但新台幣升值到29元，這1億美元換回新台幣時就只剩29億元，匯損高達1億元，所以壽險公司會從自有資金中，提撥外幣資產的一定比率（通常是2％）去買外匯商品（如外幣資產有1000億元，便提撥20億元），將匯率鎖住，不會讓匯兌損失吃掉投資獲利，當新台幣大幅升值時，也能加碼避險部位。

它從賣布養客戶　織出百億營收

赤貧流浪兒靠苦學與投資 變身百億香港新股神謝清海自認五十九分 才能邁向一百分

大眾點評網：下一個百億公司？

http://news.imeigu.com/a/1328755020218.html

這家公司過去8年的「匍匐前進」正在變成自己最大的財富。隨著因智能手機的普及而成為從線上通往線下的商業橋樑，大眾點評網也迎來了自己成就百億市值公司的機遇。

大眾點評網的CEO張濤不太習慣面對鏡頭，儘管他是一個創業超過8年的互聯網老兵。

過 去的8年裡，張濤很低調，也享受著將一個小生意紮紮實實地做大的過程，只不過，他自己也沒有料到，在2011年年末整個電商和團購行業遭遇資本寒流哀鴻遍 野之時，自己的公司卻開始被同行、VC和媒體密集地關注、談論和研究，外界看待他們的目光一如當初發現團購機會時驚喜而興奮。

這種密集的關 注並非沒有道理。2011年10月，大眾點評網被清科等70多家VC評為「年度最具投資價值公司」；截至2011年末，大眾點評手機客戶端的獨立用戶量超 過1800萬，與新浪微博，手機QQ一起成為很多智能手機的標配應用；而在團購領域，儘管並非最早進入和跑得最快，大眾點評團已經成為目前少有的幾家現金 流健康且口碑良好的團購網站；而更關鍵的是，大眾點評網平台上龐大的用戶量對和線下商戶的極大影響，截至2011年第4季度，大眾點評月活躍用戶超過 4200萬，點評數量近2000萬條，平台收錄商戶超過150萬，甚至很多小店會把大眾點評的商戶簡介、用戶點評裝裱起來，作為招牌放在門口招攬顧客。

其實，就在半年之前，大眾點評網還是一家不那麼顯眼的互聯網企業，因為彼時的中國互聯網處處都充滿著喧囂和熱點。

那 個時候，媒體對動輒千萬美元的融資根本見怪不怪，京東、凡客這樣上億美元的大手筆才能真正吸引他們的眼球；投資人總是有出席不完的會議和演講，會場上和私 下裡隨處可見人們在談論LBS和O2O這些舶來的概念；諸多創業企業的CEO們更是樂於讓自己成為焦點享受站在聚光燈下的感覺，甚至在《職來職往》、《非 你莫屬》這樣娛樂化的大型招聘真人秀中，來自互聯網公司的高管們都能輕而易舉地佔據嘉賓席的半壁江山。

相比之下，大眾點評網卻顯得一點也不新潮和時尚，即使是他們2011年4月獲得1億美元的第三輪融資，也只是在公司的一間會議室中開的發布會——與圈內諸多同行相比，投身互聯網8年的張濤看起來似乎根本不懂得如何製造熱點，吸引眼球和拿概念說事兒。

不過，那些曾經的熱鬧和喧囂就像一場浮華的筵席隨著資本寒潮的到來而曲終人散，當冬天來到的時候人們才忽然發現，曾經如何的人前風光都比不上夯實地基後的穩健增長。商業就是這樣，一家公司最終能夠成就什麼，總是離不開其對基本價值層面的把握和考量。

要理解大眾點評網這家公司，就不能撇開它的創始人和CEO張濤。

匍匐前進這8年

在中國互聯網企業的CEO中，張濤是個看起來不那麼充滿互聯網基因的人。

他 是一個身材並不高挑的上海中年男人，襯衫外面套著一件羊毛背心，看起來足夠穩重但卻說不上時尚，站在鏡頭面前時還會顯得有些不自在；儘管外界總將大眾點評 網比作是中國的Yelp、Groupon加Foursquare，但是張濤卻並不熱衷清談這些概念，他不喜歡用互聯網的光環包裝自己，而是更願意把大眾點 評看作是一個實實在在的生意——用他的話說，和開餐館、辦工廠沒什麼兩樣。

張濤從小在上海的商業文化熏陶下長大，畢業於美國沃頓商學院，回國之前服務於一家美國IT諮詢公司ERP部門。2003年，當他決定回到上海創辦大眾點評網的時候已經在美國學習工作10年之久，創業之於他其實源自於最初對尋找美食的愛好。

早 年的經歷某種程度上決定了後來張濤創業的路徑，或許是實現了財務自由之後再選擇去創業讓張濤身上有著一種年輕創業者們最難具備的從容和足夠的耐心；而在上 海的商業文化下長大並在美國受到過10年的互聯網歷練也讓他更加清晰地知道生意的本質是什麼；這種氣質也奠定了大眾點評網這家公司在之後8年裡的基調。

現在回頭來看，張濤當初的創業想法實在是簡單。

張濤是一個講究生活品位和情調的人，回國後發現即便是上海吃來吃去總是那麼幾家飯店，聯想到在美國時曾見到的關於飯館的索引指南，2003年，張濤就開始嘗試通過用戶的點評把飯館信息搬到互聯網上。

那個時候做這件事情在全球範圍內都沒有先例。直到2004年，被戲稱為美國的「大眾點評網」的Yelp才在舊金山創立。在互聯網遠未普及的2003年，利用網絡來做做商戶點評還是一件摸著石頭過河的事情。

最初還只是一種嘗試，因為中國人性格上的內斂和那個時期網民結構偏年輕，連張濤自己都不確定這種模式能不能行。

驗 證的結果發現儘管中國人性格內斂，但是在網上還是樂於去表達；上海相對發達的商業環境下，餐館的林立讓網民天生對去哪吃喝就有選擇和比較的慾望；這也讓張 濤堅信了自己的一個原則：做點評一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富且用戶需要經常做出選擇的領域。「如果我們當時選擇做房地產的點評或者按摩院的點評，可 能早就死掉了。」張濤笑稱幸虧自己喜歡的是美食。

到了2003年的10月，張濤嘗試把最初積累的餐館點評信息出了一本書，反響居然還不錯，在其網站上，也確實開始有一批核心用戶整天黏在社區中，撰寫優質的點評內容。這也讓張濤開始有底氣走出上海，將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個城市進行複製。

複 製的過程相當於把上海做過的在新的城市重新再做一遍。從蒐羅當地餐館信息到找人寫點評，再到形成社區氛圍逐漸讓用戶產生內容，一點點深耕細作，絲毫不像互 聯網公司佔領外地市場時的水銀瀉地。這樣的艱苦工作持續了一年多，到了2004年底，大眾點評覆蓋了20多個主要城市，下一步要考慮的就是如何去找到盈利 模式了。

然而，即使在那個時候，張濤和他的大眾點評網除了模式上看起來比較新穎之外，依然是一個離中國互聯網主流還很遠的小生意，「思路挺好，靠什麼盈利？」成為投資人在那個時期對大眾點評最主要的疑問。

在 流量變現為王的2004年，大眾點評網在投資人那裡看起來確實一點也不「性感」——且不說2004年中國互聯網用戶接入總數隻有8000萬，這其中樂於對 吃喝玩樂撰寫點評的更是鳳毛麟角，大眾點評的那點流量根本無法打動大廣告商去投放廣告，在「流量=廣告=收益」的2004年，在一些投資人眼中，大眾點評 網的價值甚至遠遠比不上一個網址導航站變現來得直接。

而在那之前，大眾點評的發展一直依靠的是幾個創始人自掏腰包的那點啟動資金，既然融資難覓，想辦法找到盈利模式也就成了這家網站生死攸關的選擇。

轉折最終還是來源於張濤跟線下商戶的接觸而不是對線上流量的執著。

「當時跟商戶接觸發現很多商戶都有自己的打折卡，我們就想能不能有一個統一的會員卡，用戶消費了1000塊可以積分100塊，這錢可以再次消費，也可以換禮品、充值卡之類的，我們於是就做了會員卡，當時也是靠這個去融資的。」張濤回憶道。

2005年，憑藉著會員卡業務大眾點評終於獲得了紅杉資本領投的A輪100萬美元融資，儘管與同時期噹噹、卓越、億龍等動輒數千萬美元的融資相比這筆錢實在少的可憐，但是對於剛剛起步的大眾點評網來說已經算是雪中送炭了。

不過，在張濤事後看來，會員卡這一商業模式從構思上看不可謂不聰明，但是執行起來卻比想像中困難百倍。

首 先，會員卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。對於一般用戶直接打折就行了，複雜的積分計算體驗並不好。而從商戶端來看，會員卡業務需要改變很多商 戶長久以來的習慣，對於那時候的商戶來說，做打折卡他們勉強可以理解，但是做會員卡做積分就要涉及到包括收銀的一系列環節，而對於傳統商戶來說，營銷方式 的改變是最難的。

「這件事情給我們帶來的教訓是涉及收費模式的創新上一定要謹慎，儘量不要做改變商戶和用戶習慣的事情，除非能夠為他們帶來立竿見影的巨大好處。」張濤事後總結道。

這也讓張濤開始用有別於互聯網的思維方式去思考作為傳統商戶真正的痛點是什麼——傳統商戶其實並不在乎互聯網領域任何天花亂墜的模式和概念，他們只需要合作者能夠帶來實實在在的客流；商戶需要合作者與之的結算方式儘量簡單，最起碼要讓文化水平不高的收銀員能夠掌握。

這種從互聯網到線下實體商戶的跨越一度讓大眾點評網的團隊無比痛苦：互聯網的語言商戶們聽不懂，而VC們恰恰喜歡對各種新潮的互聯網概念趨之若鶩，夾在兩頭的身份糾結讓張濤在會員卡模式之後進行了近兩年的盈利模式探索。

回 頭去看，繼續探索盈利模式的兩年對於團隊而言實在是有些置之死地而後生的意味。其實，在2005到2006年之間正是UGC（用戶產生內容）概念風靡中國 互聯網的時候，大眾點評網算得上比較早通過UGC進行探索的互聯網企業，如果張濤「聰明的」主動地去包裝一下自己，或者願意追隨投資人的熱點去調整自己生 意的方向，融資並不是一件困難的事情，接受任何一個誘惑都能讓大眾點評在那個時期擁有更加寬鬆的現金流，但是張濤依然希望自己的公司能夠保持專注，清楚自 己最核心的定位——幫助商戶做營銷，幫助消費者找優惠。

也正是在這種近乎背水一戰的商業模式探路中，經過近兩年，大眾點評網找到了電子優惠券這個簡單直接的營銷方式。

「會員卡模式在當時時機不夠成熟的一個原因是我們的流量主要是在線上，而會員卡是在線下消費的，這就不能很好地利用我們的線上流量優勢，並且會越做越重，我們還是個小公司，就希望能夠在產品上做得更輕一點，最終就選擇了電子優惠券。」張濤說。

對 於商戶來說，打折促銷是經常發生的經營行為，以往為了促銷信息被更多人看到還要耗費人力物力製作DM單沿街發放，電子優惠券的出現解決了他們這一需求。而 對於當時規模尚小的大眾點評來說。電子優惠券是一個輕型產品，試錯的成本和商戶理解的成本都很低。一開始還是免費送給商戶，看到優惠券帶來效果之後不少商 戶開始選擇付費，在雙贏的基礎上大眾點評網也逐漸清晰了自己的盈利模式。

張濤深知，互聯網化的思維下總是容易把商業模式設計的無比精妙卻過 於複雜，可是商業模式能夠奏效的關鍵還是要看那些傳統商戶能否理解並順利對接，表面上看，電子優惠券的模式簡單粗暴，但是正因為它的「簡單」，大眾點評網 也得以繼續做一家輕公司而不至於被線下過重的業務所拖累。

2007年，大眾點評網迎來了第二輪的400萬美元融資，規模依然不大，畢竟在VC看來，一個並不複雜的優惠券產品好像也值不了多少錢，也許這樣下去大眾點評會是一家小富即安的小公司那也不錯。

可是隨後到來的金融危機改變了當初的一切。

至今回顧起來，張濤會很認真地感謝2008年那場金融危機，並不是因為這場危機擊垮了多少大眾點評網的競爭對手，而是在於寒冷的冬季迫使張濤的公司從管理到營銷做出脫胎換骨的改變。

「如 果沒有金融危機的話，我們原計劃在2008年進行第3輪融資，金融危機一來發現融資反正也融不到，就不要想融錢了，自己開始想想怎麼在銷售上更加推進，公 司運營節奏再往前走一些。金融危機來的時候我們還沒到錢燒完的時候，再晚一點我們可能會撐不住了，再早一點，我們危機感不會那麼強，所以這個時間點對我們 來說是一種幸運。」張濤說。

今天看來，如果沒有金融危機，也許大眾點評網就會在依靠電子優惠券造就的小富即安中慢慢歸於沉寂；而當初危機下被迫苦練內功挖掘潛力恰恰成就了今天的大眾點評。

和 其他電商類企業不同，大眾點評網商業模式決定了它的運營成本並不高，它不需要依賴充足的資金來佔領市場，相反其商業模式的根基來自於用戶優質的點評信息， 這種氛圍的建立則需要長年累月紮紮實實地苦幹和執行力，這種能力一旦在資本的冬天形成就會在春天到來時爆發出可怕的能量並對競爭者形成巨大的壁壘。

2008年，張濤發現其耕耘多年的本地生活領域開始出現技術和資金都看起來很強大的競爭對手。一個籠罩著技術光環的對手就是原百度CTO劉建國創立的愛幫網，借助其「垂直搜索技術」，大眾點評網上的一些點評被直接複製到了愛幫網的平台上。

與此同時，雅虎旗下的口碑網也開始涉足本地生活服務領域，依靠著巨大的資金和雅虎的流量優勢業內一度認為面對資源雄厚的口碑網大眾點評可能在劫難逃。

也 正是在那個時候，大眾點評網開始讓覬覦本地生活領域的後來者們感受到了其多年營造社區的力量：從資金、流量到員工規模來看，大眾點評網都不是巨頭的對手， 但是其多年積累所營造的點評的氛圍以及由此在商戶中形成的口碑做起來卻是一個費時費力的「苦生意」，互聯網領域更能夠輕鬆賺錢的事情有很多，苦哈哈地再去 建社區，營造氛圍，巨頭們不會去做也不願去做。

比營造一個良好社區氛圍更加讓後來者們望而卻步的則是大眾點評過去5年在20多個城市一點一 滴積累起的線下商戶口碑，直到那時張濤才發現之前5年面向本地商戶的艱苦的口碑和品牌積累並沒白費，本地商家在無數次與之合作後建立起的對大眾點評品牌的 信任在巨頭入侵時竟然成為那些互聯網巨頭們最難以跨越的天塹。

肯專注於別人不願涉足的苦生意並堅持多年恰恰形成了大眾點評網的行業壁壘。隨 著行業影響力的建立加上電子優惠券等業務的進一步推進，大眾點評網在2008年底終於實現了盈利；同時，金融危機時期對銷售和運營的推動也開始收到效果， 在電子優惠券之外，針對商戶提供的關鍵字推廣成了大眾點評網又一個盈利點。

「這樣下來我們到了2009年每個月都有盈利，按照當時的情況自然增長的話，到了2010或者2011年就能達到上市的規模，即便沒有後來團購和手機的引爆。」張濤說。

智能手機引領的爆發

全世界感謝喬布斯的人成千上萬，但張濤說他要感謝喬布斯的時候，語氣堪稱無比認真而嚴肅。

如果說創業最初的5年大眾點評網像一個目標堅定，耐得住寂寞的苦行僧的話，那麼iPhone引領的智能手機的浪潮，則意味著一個真正屬於他們的時代到來。

其實，創業多年大眾點評網只是牢牢圍繞兩件事情做文章：幫助商戶做營銷，幫助用戶找優惠。這就決定了他們的生意天然就具有本地化的屬性，而在本地化這一點，手機的特性恰好與之深深契合。

也正因如此，張濤很早就知道，手機才是能夠真正引爆大眾點評這個生意的關鍵。

2005年，之前在掌上靈通擔任高管的龍偉被老同學張濤邀請加入大眾點評網負責無線業務，大眾點評就開始在手機領域嘗試進行探索。

那 時候大眾點評曾經嘗試通過短信幫助用戶尋找身邊的吃喝玩樂地點。比如身處國貿橋的用戶發來一個短信，系統就會返回他一個附近吃喝玩樂的子菜單，通過來來回 回的幾個回合，最終能夠幫助用戶找到他想要的當地餐館信息。「但是這個過程比查話費都麻煩，在當時的環境下，用戶體驗和終端都跟不上，怎麼都推廣不開。」 龍偉說。

然而智能手機時代的到來改變了這一切。在張濤看來，對於大眾點評的業務來說，智能手機的出現簡直就是天降神器。例如對於視頻網站來 說，智能手機的出現不過是增加了一個傳播渠道，而對於天生本地化的大眾點評來說，智能手機上的體驗反而比在PC上更好，跟地理位置結合的隨時隨地可用讓許 多之前不怎麼在PC上查找吃喝玩樂的高消費能力用戶成為了大眾點評的新用戶。

2009年底，就在國內的IOS開發者還是鳳毛麟角的時候，大眾點評就在IOS和安卓平台上同時開發出了他們的手機客戶端，如今經過不斷的更新和迭代，大眾點評的客戶端已經發佈了超過15個版本，手機獨立用戶數超過1800萬。

其 實在2010年大眾點評開始發力手機客戶端的時候對於張濤來說另外一個誘惑也隨之而來，那就是Groupon在美國的崛起。2009年8月的時候，張濤在 techcrunch上看到了關於Groupon的第一篇報導，那時候這家公司還剛創立不久，2009年末，隨著其大手筆的第二輪融資的進 入，Groupon開始漸漸火了起來，到了2010年春節後王興創立的美團上線，在國內真正將團購這一模式引爆。

但是在張濤看來，那個時候公司資源有限，團購固然是個好的模式，但是發展手機客戶端的優先級無疑應該更高。在國外，Foursquare對於老牌點評網站Yelp的顛覆和超越更是讓張濤堅定了將手機客戶端放到關乎公司戰略的優先級上。

「我 們看美國Foursquare他的socal只是一個切入，如果你想清楚了，他最初是和Yelp競爭的。Foursqure現在產生的信息量已經有10億 條簽到，Yelp和我們也就是2000萬，這已經不是一個量級的信息。簽到產生的信息多了之後對Yelp就會有很大的衝擊，Yelp為什麼申請上市了市值 卻並不高，原因在於他在美國手機這端沒有守住，Groupon這端進入又太慢，這是一個實際原因。」張濤分析道。

正因為如此，儘管在團購領 域進入速度慢於對手3個月，但是憑藉對手機客戶端的專注，大眾點評網藉著智能機的普及悄然形成了令對手難以超越的門檻：智能手機的出現讓PC時代對網站流 量的爭奪徹底成為歷史，而在手機端率先進入，足夠多的安裝量讓其客戶端對於後來的智能手機成為一種標配，這充分釋放了大眾點評過去幾年與線下商戶的關係， 也反過來大大促進了對商戶的影響力，同時，由此產生的海量簽到信息讓其未來的價值更具想像空間。

2011年12月，作為聯通wo+平台的合 作夥伴，聯通用戶憑藉手機號將能夠直接登錄其大眾點評賬號，運營商有用戶的真實身份信息，而大眾點評網則有用戶的消費信息，兩者結合將產生巨大的想像空 間；除此之外，聯通還將其定位的能力開放出來，現在用戶的定位大部分是在市內依靠基站和wifi定位，不能靠GPS，有了運營商提供的精準的定位信息將會 讓大眾點評的簽到做到更好的用戶體驗。

手機客戶端領域做紮實之後，大眾點評再去進軍團購就顯得「磨刀不誤砍柴工」了。儘管算不上第一批進軍 團購的企業，但是如今大眾點評已經成為了最受信賴的團購平台之一，不斷增長的手機用戶，持續增加的簽到信息，由此帶來的源源不斷的點評信息都在加持著大眾 點評網在商戶端和用戶端的影響力，那些費盡心機尋找商戶資源和想辦法倒來用戶流量的團購網站對於大眾點評網海量的數據便只有羨慕的份了。

慢公司

互聯網企業大多崇尚閃電般的崛起，但大眾點評網的確是一個慢公司，這種慢不僅是一種態度更是由其商業模式決定的。在張濤看來，大眾點評網的商業模式決定了他們不可能在一兩年內迅速騰飛。

自始至終，大眾點評做的都是一個本地化的生意，本地化即意味著只能一個城市一個城市慢慢做，在上海做的再好到了成都也要重新開始。從建立社區，引導氛圍再到讓社區用戶持續產生內容以及通過機制保證點評的公正性，沒有兩三年的時間是不可能做好的。

同 時，本地消費市場能有多大是和線下商業發展水平分不開的。試想如果大眾點評不是選擇在上海開始而是開在一個內陸省份的中小城市那麼再好的營銷手段在用戶選 擇匱乏的情況下都是無力的。這種商業環境的成長是需要時間的，2011年的中國比2003年有著更多的商戶開始有了迫切的營銷需求，這也是大眾點評到了這 兩年開始崛起的原因之一。

另一方面，互聯網尤其是移動互聯網的發展，讓30-40歲的用戶逐漸成為主流，之前一波互聯網的特點是網民年齡偏 年輕，由此帶來的是在中國互聯網第一個10年裡網絡遊戲，即時通訊工具，娛樂類應用成為主流，而在更具消費能力的成熟人群逐漸被融入到網絡中後，出於生活 品位和經濟實力，他們對於選擇並消費吃喝玩樂就會有更加強烈的需求。

當然還有一個原因則是工具的進步。在手機只能打電話發短信的五六年前實現簽到或者通過手機訪問大眾點評是一件不可思議的事情，那時候PC上的流量還是主流，可是，如果不是一次謀劃已久的聚餐，又有多少人會在臨時決定去哪個餐館用餐之前再找個能用PC的地方查一下評價呢。

大 眾點評網在過去這麼多年中建立起對商戶的影響力，依靠的也是一種「慢」的心態。用戶的真實點評是大眾點評網商業模式的根基，因此，保證點評的公正性成為張 濤親手主抓的重中之重。在大眾點評內部，有一個被張濤直接領導的神秘組織，被稱為「誠信小組」，這個組織中包含從技術部門到運營部門的骨幹，負責通過數據 分析等手段保證點評內容的公正性。

例如，當後台數據顯示同一個IP密集發佈點評或者某家之前點評數寥寥的商戶短期內高頻率地被點評時，就會 引起「誠信小組」的警覺，如果在調查之後發現商家自己刷點評或是競爭對手之間惡意攻擊，這些點評就會被判定為無效點評，不會被算到影響商戶美譽度的加權評 分中，以此來保證點評的公正性。

此外，銷售部門的任何人都沒有權利干涉點評的公正性，儘管一些合作商戶會選擇付費的關鍵詞搜索業務，但是用戶在尋找商家看到這些商戶時都會被標明是合作商戶的推廣活動，並不影響正常的搜索算法。

儘管手機客戶端推出後大眾點評網在用戶數上火箭般的增長，但是與之相對的則是在保證點評公正性上依舊沉著而紮實，某種程度上，在這個領域，慢就是快。

2011年無論是口碑還是用戶數的爆發性增長讓大眾點評網成為越來越多人關注的焦點，在關注的過程中同樣少不了這樣的問題「大眾點評會不會在2012年上市？」。

人們期待大眾點評盡快上市是有理由的。2011年11月，被投資人戲稱為「美國版的大眾點評網」的Yelp向美國證監會遞交了IPO申請，在此之前，Groupon和另外一家點評類網站Angie's List實現上市，從外界環境來說，對於大眾點評上市這是個利好。

而 在國內，團購泡沫的漸漸破裂讓人們看到單靠追逐概念的無力，之前積累8年做足內功的大眾點評網在進入團購後輕而易地的取得了不俗的成績，而在LBS領域， 越來越多的人意識到，簽到只是手段，簽到背後的服務才是核心，而論及能夠提及服務的能力，沒有任何一家公司能夠與在商戶和用戶端都有龐大數據積累的大眾點 評網匹敵。在開發者人群中，許多在LBS領域做開發的團隊都希望在資源上能夠與大眾點評進行合作。越來越多投資人相信，在O2O引領的下一波浪潮下，大眾 點評一定會成為一家裡程碑意義的公司。

不過，對於外界這種近乎「黃袍加身」的期待，張濤卻顯得不著急。在張濤看來，一年時間裡員工數從不到 300增長到超過1600人，如何消化公司的迅速成長是一個比上市更加迫切的事情。大眾點評所處的領域是線上與線下對接的戰場，從業務上無論是團購還是簽 到，最終競爭的焦點都是線下能力的比拚。而線下競爭力的關鍵則是管理能力的較量。

「最近團購出了些問題，這個行業最容易出問題的就是管理層 面。如果管理是靠純粹挖人挖過來，那麼團隊的凝聚力就會有問題；大家都是靠上市的利益來刺激的話，一旦上不了市也會出問題；如果做事做得太激進，貼錢或者 廣告燒錢燒得太快，現金流斷裂也會很危險。這些都屬於管理問題，人的管理，公司財務管理，文化管理等等。」張濤說。

正因為如此，在2010 年來自IBM的人力管理專家凌振文加入大眾點評網擔任負責HR團隊的副總裁，「當時還覺得我們一個幾百人的公司找一個管理過上萬人大企業的人事專家過來是 不是有點高射炮打蚊子，到了2011年經歷了人員的急速擴張才發現在管理上的未雨綢繆太必要。」龍偉說。

張濤在現階段主抓管理的謹慎的背後是大眾點評網相對穩健的擴張戰略。

按 理說2011年業務上突飛猛進，張濤卻並不願意「宜將剩勇追窮寇」般大膽擴張。在他看來，人的擴張是跟著公司的戰略走。當初盲目擴張的基本都被洗牌洗掉 了。同時大眾點評是一個本地生意，是急不得的，同時他認為公司擴張實質上是一個管理問題，地基搭的不深，將來樓就會倒掉，沒有很好的文化傳承，沒有很好的 管理機制會出問題的。

他同樣不認為中國有近百個城市適合做本地化營銷，事實上在中國有較多商戶存在營銷需求的城市不超過40個，「在此基礎上我們不會盲目的擴張城市數量，而會在每個城市都進一步做深做紮實。」張濤說。

專注是一種能力

除了不急不躁，大眾點評在過去8年之所以做得比較紮實也離不開他們的專注。

「對我們來說，我們對商戶的核心定位是幫他們做營銷。我們會考慮跟營銷有關的產品。優惠券是幫助他們帶來用戶的，搜索關鍵字也是幫助他們帶來新用戶幫助他們曝光的，這些產品我們會去做。但是與這些無關的我們不會去觸碰。」張濤闡述道。

比 如在2003年到2008年，博客曾經火過，視頻也熱過，「但是這些都和我們沒關係」，抽象地來說，大眾點評網商戶端產品都是圍繞營銷；用戶端產品就是圍 繞兩個方面，一個是幫助用戶找信息，另外則是幫助他們找優惠。幫商戶做營銷，幫用戶找信息，幫用戶找優惠成了大眾點評所有業務的三個基本立足點。

正 因為如此，當團購和手機幾乎同時起來的時候，資源有限的張濤毫不猶豫地選擇先發展客戶端。在他看來，團購只是一個營銷手段，它的本質是一個付費的優惠券， 借助這個工具能夠讓大眾點評的營銷錦上添花；但是如果失去了手機這個陣地，一旦有人利用手機去做商戶和用戶的數據積累，對於大眾點評無疑是致命打擊。

在張濤眼中，一個公司的定位至關重要。「你到底是做什麼事情，核心是做什麼定位要清楚，把這個想清楚就不會輕易受到誘惑。」

例 如，曾經有段時間，投資人建議大眾點評是不是可以利用商戶用戶兩端的影響力去涉足外賣，看起來立足餐飲，擁有用戶，平台上又有不少商戶資源，做外賣是一件 順理成章的事情，但是張濤卻認為這與大眾點評網的核心無關，唯一的好處是讓現金流更多，但是帶來的負面影響則是涉及到服務質量等諸多環節都要去管會讓生意 變得越來越重，單純做訂餐只會得不償失。

「把定位想清楚，把自己做的事情為了滿足什麼需求想得透徹了就能做決策了，專注也是取決於此。很多 公司不專注一個是因為自己定力不夠，但是很重要的一個原因是他還沒有想清楚這家公司到底定位是要做什麼的，你服務的是哪一批用戶群哪一種需求，很多人在這 一點沒想清楚決定了外面一有誘惑他就會在模式和產品上受到影響。」張濤總結道。

大眾點評的專注也體現在當年面對口碑網兵臨城下時的不為所動。2004年6月，阿里巴巴前工程師李治國離職創辦了定位為衣食住行玩的生活社區平台口碑網，2006年，口碑網獲得阿里巴巴的戰略投資，2008年與雅虎合併成立雅虎口碑網，一時間來勢洶洶。

李治國在創業之初收購了一個二手房租賃網站，並且當時做的不錯，從早期依靠租賃網站帶來的流量，到後來與雅虎合併源源不斷的流量導入和資源優勢讓當時還很弱小的大眾點評網看起來岌岌可危。但是張濤卻認為口碑網的歷史某種程度也決定了其在之後數年的發展。

從最早租賃網站的流量注入，到後來雅虎流量的代入，充足的資源反而使口碑網在戰略上出現致命的失誤：想做的事情太多，定位過大。又做租房，又做吃喝玩樂，到了後期又變成一個城市門戶上面新聞信息什麼都有，過大的定位最終將自己拖死。

「本 地生活領域有很多方面，不是包括衣食住行所有本地相關的東西都適合點評這個模式。二手房確實是和本地相關的，點評適合的是高頻率消費場所，而且是輕量級決 策；二手房不屬於這種，它的決策流程很長，一個人一生也就兩三次；而且他信息的提供者是代理人，他最適合的是安居客的做法，產品形態決定了不適合用點評來 做。」張濤說。

在張濤看來，點評是一種手段，不是任何生意都適合點評這種產品模式。大眾點評是一種點評，豆瓣也是一種點評，這種產品方式對 應用戶的兩個需求一個是找信息，另一個則是找優惠。吃喝玩樂的特點在於消費頻率比較高，決策上又相對輕量級，不像買房那麼正式，同時需要更多的意見和口碑 幫助用戶決策，採用點評的方式無疑最合適。

同樣的專注力還體現在LBS領域。手機客戶端的崛起讓大眾點評在本地化上積累了巨大的優勢，有人曾經建議張濤借此可以做做基於地理位置的社交，但是張濤卻認為這種建議聽起來很令人興奮，但是基於地理位置的社交本身卻是個偽命題。

「我 們曾經研究過一段時間最後發現通過location純粹去做社交是不成立的，社交還是要通過從熟人延伸的社交網絡來做，通過同一個地理位置產生的社交關係 不叫社交。地理位置是一個以信息為中心的平台，社交網絡則是以人為中心的平台，信息的平台做不了人的事情，人的平台也做不了信息的事情，把這個想清楚就能 輕鬆地進行取捨了。」張濤說。

大眾點評內部有員工戲稱，這個對所有新概念新點子都天生不感冒的公司，也許恰恰是依靠一種「鈍感力」最後「被」O2O這樣一個最新潮的概念砸中了，這是偶然，也是必然。

百億價值從何而來？

2011年的迅猛發展讓大眾點評網已經不再是原來那個只專注於自己的產品就能獨善其身的小公司，隨著能量的增加大眾點評也不可避免地跟產業鏈上各方勢力發生關係。

在 商戶端，大眾點評網是當前中國對本地商戶最具影響力的互聯網平台，而在用戶端，智能手機的普及更是不斷加持著其在用戶端的影響力，反過來持續增強著其對商 戶的影響。除了巨大的影響力，更加實實在在的是大眾點評8年積累下的商戶和用戶數據已經構築了一個旁人難以超越的門檻，同時也意味著和更多人有著基於此的 合作機會。

例如，曾經有做旅遊路線的手機應用開發者，他們找到張濤很希望拿到大眾點評網的API，可以把酒店餐館景點整合到旅遊路線裡。隨 著圍繞本地化商務將線上和線下進行對接越來越被關注，大眾點評網已經逐漸成為撬動中國O2O市場大爆發的關鍵力量。於是，過去一年被中國互聯網巨頭們頻繁 宣講的「開放平台」概念，在O2O領域也砸到了大眾點評的身上。

在被問到是否有做開放平台的意向時，張濤語氣堅定地說：「一定會做。」但是 緊接著用了大段文字來闡述「目前是資源和人手還沒到位，目前的當務之急還是在管理、組織架構、人員招聘上繼續發力。做開放的根本原則是希望我們的信息和優 惠能讓更多網民看到，不光侷限在大眾點評的平台上，目前正在籌備，我們希望2012年可以做成這件事。」熟悉張濤的人都知道他的眼睛已經盯到了「開放平 台」這幾個字的後面那個複雜的體系之上，因為開放不是一種價值觀和概念，而是一個複雜的能力。技術是否就位，規則如何建立，這些問題張濤坦言還沒有完全做 好準備。

但是開放已經是必然的一個戰略。張濤認為，本地消費領域是一個巨大的市場，由於手機天然的本地特性，吃喝玩樂很多需求都能隨時隨地借助手機得到解決，這個領域遠未被開發，現在人們能看到的機會只是冰山一角。而在這塊龐大的市場中，大眾點評無意也不可能做到一家通吃。

「我 們會看什麼適合我們做什麼不適合，我們不會像騰訊什麼都做，已經能夠有人做的很好的話我們就把平台開放出來。大眾點評網核心主要就是找到吃喝玩樂，至於之 後的事情我們沒必要什麼都做。比如我們可能做酒店點評，但是酒店的預訂我們目前沒想，將來如果有人做的很好我們會去問自己憑什麼和他們競爭，我們優勢在哪 裡，用戶是不是一定需要，沒必要一站式全解決，否則太重了。手機本質是一個窄應用，他是越輕越好而不是越重越好。」張濤說。

事實上，在過去一年中，談論開放的互聯網公司並不少見，但是大眾點評的開放平台卻真的有可能讓互聯網借助手機延伸到線下，撬動O2O這個數以萬億美元的巨大市場。

在 與張濤的談話中，他反覆強調大眾點評的核心價值在於其多年積累下來的POI信息（Point of Intrest，即用戶通過手機和網絡留下的興趣點），而開放POI則意味著圍繞著用戶實施變化的興趣點會產生無數應用創新的機會，互聯網與線下傳統商務 之間有了實現了互通的橋樑。

例如目前在手機應用商店中酒店達人、航班管家、美食達人等APP如雨後春筍般出現，眾多開發者都希望利用手機本 地化的特性來將用戶的興趣，需求借助網絡與線下商戶相連接，這標誌著互聯網真正開始融入並重塑傳統社會，普通的用戶將在生活的各個角落因互聯網的存在獲得 更多的便利，而這些應用和功能的實現都依賴於開發者獲得更多的用戶實時的POI信息。

美團網創始人王興在極客公園的訪談中曾經談道，團購最 大的價值在於激活了很多傳統的行業。團購如此，為數眾多的基於O2O的應用更是如此。而對於大多數開發者來說，重新再去積累海量的POI信息是一件不現實 的選擇，而大眾點評網通過其開放自己API接口則有可能為這些傳統行業激活者做一個關鍵的引爆點，而這樣塑造的一個平台，通過一定的分成模式，也將給大眾 點評帶來成為一個百億市值公司的機會。

從大趨勢來看，智能手機的進一步普及搭建了從線上通往線下的橋樑，下一波互聯網模式和應用的創新將會圍繞本地化開花結果。顯然，大眾點評網需要繼續謹慎地用好2012年，讓其經過8年的艱難匍匐和髒活累活所積累的價值，在這樣難得的環境激發下盛開怒放。

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