全球最大電信運營商為何無緣iPhone

球探為何錯過林書豪？

2012-02-27 TCW

以黑馬之姿，林書豪闖進美國職籃，帶給我們什麼管理啟示？

第一課：球團看走眼先有千里馬，還是先有伯樂？

人們以「黑馬」形容林書豪，因為無論是頂尖大學找籃球隊員、NBA選秀，甚至金州勇士隊與休士頓火箭隊都對他看走眼。這引發一個疑問：組織找人才，如何才能不錯失黑馬？

靠經驗選才，容易忽略非典型人才林書豪是NBA選秀遺珠嗎？了解籃球運動的人不這麼想。「我想，看過林書豪練球的球探，都應該都會放掉他。」站在職籃選才的專業觀點，台啤總教練閻家驊指出，林書豪不是NBA典型人才。

「他是智慧型球員，但他的身體素質一般，彈性、腰力、爆發力、所有條件在NBA都不突出，」閻家驊指出。

美國傑出的籃球隊員，十之八九出身全美大學體育協會（NCAA），杜克大學（Duke University）、堪薩斯大學（University of Kansas）等籃球明星輩出的名校，而不是哈佛大學，加上林書豪是黃皮膚亞洲人，經歷在NBA之中太不典型。

前職籃選手、 Costco台灣區總經理張嗣漢同意這樣的觀點，「哈佛大學過去出過幾個美國總統？幾個籃球明星？」哈佛儘管出名，卻不是出籃球好手的搖籃。

NBA 是競爭激烈的人才市場，各個球隊求才若渴，新秀也迫切的希望有機會披上球衣站上舞台，就像是所有職業運動，NBA各個球隊根據過往詳細的統計資料，自身的戰略需求，各自有一套嚴整的選才機制。

《聯合晚報》資深體育記者李亦伸表示，「NBA選秀制度公平，選才管道多元。」NBA選才至少有三層機制，一是每年六月的NBA選秀會，三十支職籃球隊在眾多的選手之中挑出六十名球員，入選新秀會贏得一紙不錯的合約，但即使沒有被選上，這些年輕球員仍可以在夏季賽與季前熱身賽爭取表現，球隊還會去挑人，就怕有遺珠之憾。

NBA這套嚴密的選秀制度，一般企業根本比不上，但是，林書豪即使端出戰績，為什麼還是坐了這麼久的冷板凳？如果他不是最後幸運的，獲得了一個意外舞台，很可能就打包回家了。

「組織靠過去的認知經驗選才，非典型人才不是第一選擇，」台積電前人資長、政治大學教授李瑞華表示。

或許你也可以說，是刻板印象讓這些看走眼的球隊們錯失將才，然而，根本的原因在於：風險管理。

張嗣漢表示，這個道理就像，如果球團找到跳得最高、跑得最快的頂尖選手進入球隊，這種人萬一打不好球，別人會歸責於球員本身，但如果跳開這些標準去選，如果球員表現不好，歸責的就是跳脫規則的主管了。

企業的人資主管也有一樣的壓力，所以，許多企業組織明明知道，如果要創造新事業，帶進組織創新活力，必須進用新型人才，然而，基於過去的法則挑人，總是比較能夠管理失敗風險。

接下來要問的是，如何突破選才僵化的思維？至少，為免遺珠之憾，給有潛力的新秀一個機會？

「先有千里馬？還是先有伯樂？」台灣大學EMBA執行長黃崇興表示。「答案當然是先有伯樂。」

唐朝大文豪韓愈《馬說》寫伯樂與千里馬，「世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有，」但是因為千里馬一頓要一石的食糧，一般的馬夫看不出千里馬的才能，常覺得千里馬吃得太多，於是總讓千里馬吃不飽，氣力不足，千里馬跑不了，馬夫並不察覺自己哪裡有問題，反而拿著鞭子，哀嘆天下無好馬，而千里馬也就平凡的死在馬廄，自始至終沒有人知道牠是名馬。

別迷信機制，留二○％彈性冒險空間

韓愈的馬說，在千年之後仍然廣為流傳，正好說明，當一個伯樂談何容易？

由管理的角度來看，馬夫所做的事很正常，他訂統一的標準，控管成本，也鞭策馬匹表現，他所沒有做到的，只是辨認人才的潛質，用對的方法對待牠，然後給牠發揮的舞台。

換句話說，要千里馬出線，至少有三個關卡：一是千里馬有沒有機會被「辨識」？

第二，有沒有舞台，這兩個客觀條件之後，最後才是「個人能力」夠不夠支持長期表現。

黃崇興表示，台灣企業選才最常見的問題，一在於取才管道不夠多元，光靠履歷、筆試、面試，連進入校園活動觀察都很少，就想辨識出新人是否有能力。

其二則是，用人時基於成本考量多於創造價值，很少有比照NBA儲備「板凳球員」的做法，儲備比正式上場所需的更多人才，並比照正規軍好好訓練，在可承受的底線容錯練兵了。

不然，「在關鍵時刻，尼克隊教練如果望向板凳只剩下幾罐飲料，而沒了林書豪可用，又哪裡有後來激勵人心的故事？」

李瑞華表示，從實務來看，不管企業的人才網怎麼張，不可能將天下人才都為我所用，可是，企業至少可以回到「八十、二十」定律，擔任主管的要隨時記得經驗法則都有例外，不迷信流程完美，隨時觀察員工的表現，留下百分之二十的彈性冒險空間。

第二課：強將沒加分一山不容二虎，如何管明星團隊？

林書豪變身新星，但隨即，尼克隊主將安東尼（Carmelo Anthony）等人能不能與他合作，會不會因為一山不容二虎反而打敗仗，成為熱門議題。團隊的明星強將越多越好嗎？

究竟為什麼有的團隊強將互鬥，有的卻能集合成一加一大於二的夢幻團隊？「組織是否該有明星，要看對組織是加分？還是減分？」李瑞華表示，接著，就是明星之間能否組成夢幻團隊。

激發榮譽心，讓明星自我管理

理論上，許多企業CEO都知道組出最佳經理人團隊的必要性，尼克隊總教練狄安東尼（Mike D'Antoni）在林書豪打出七連勝之前，當然也試圖為球隊排出最佳陣容，在NBA這種國際等級的職業賽事，沒有教練不知道，必須將適當的人擺在對的位置上，這是個簡單的道理。

但是，就算將強將一起擺上場，也不見得能夠發揮最佳團隊戰力，關鍵在哪裡？對於NBA傳奇教練「禪師」菲爾‧傑克遜（Zen Master，Phil Jackson）來說，答案並不複雜，「精兵再多也不一定能贏，只有展現最佳團隊精神的隊伍能夠贏得勝利。」

菲爾‧傑克遜在籃球場上，以「三角進攻戰術」聞名，這種戰法，要求球隊裡同時要有幾個實力相當的強將，而且強將之間要能並肩作戰，如果有人不顧團隊搶功，那麼動態三角隊型就不能發揮威力。

然而，就如韓愈的《馬說》，千里馬吃得多，明星球員往往希望有相應待遇，明星人才通常不好管理：或者是恃才傲物、難以合作；或者是不夠穩定，過分渴望刺激和挑戰，通常討厭被管理。

俠客歐尼爾（Shaquille O'Neal）一度也是脾氣暴躁，急於求功的籃球明星。

一次，菲爾‧傑克遜告訴他，「你知道嗎？我覺得你是NBA最棒的球員。」「真的？甚至比喬丹（Michael Jordan）還棒？」歐尼爾不敢置信的問道。菲爾‧傑克遜接著回答，「等等，你先要拿到冠軍才算數。」「但是，你不可能不上場就得冠軍呀！」這個思考激發了歐尼爾的榮譽心，同時要他自律，不因為脾氣而上不了場。

連結團隊價值，讓他們看見自我超越之路

不論是飛人喬丹或小蟲羅德曼（Dennis Rodman）、俠客歐尼爾等明星球員，都願意在菲爾‧傑克遜的指揮下作戰，因為，他知道如何讓明星看到自我超越的可能，也看到團隊的價值。

但是即使這麼傑出的團隊營造大師，也會踢到鐵板。

最為人所知的就是二○○三年，他在帶領湖人隊時，與籃球明星柯比‧布萊恩（Kobe Bryant）鬧不和，柯比一度對三角進攻戰術不埋單，結果，菲爾‧傑克遜要將柯比交易出去不成，自己卻先離開了湖人隊，隨後另一位籃球明星俠客歐尼爾離隊，三角進攻陣容破局，湖人隊戰績也每下愈況，二○○四年甚至沒有打進季後賽。這是湖人隊十一年來最差的戰績。

於是，二○○五年，湖人聘回了菲爾‧傑克遜，而柯比‧布萊恩甚至表達了歡迎之意，明星球員與傳奇教練也從此展開了真正的合作，柯比‧布萊恩的球風也有了轉變。

明星與團隊必須相輔相成，沒有好戰績，明星光環也會減弱，明星要成功，就要先成就團隊；要讓一群明星一起合作，就要讓他們體會團隊帶來的好處，遠大於單打獨鬥。就像籃球大帝麥可‧喬丹：「能力可以贏得比賽，但團隊才能獲得冠軍。」

第三課：市場瘋造星團隊士氣低迷，如何重建？

當林書豪逆轉比賽結局，帶領尼克七連勝，全球最大的媒體市場跟著展開造星運動之際，一場營造組織氣氛、反敗為勝的因勢利導學，也在觀眾面前上演。

林書豪紅了，市場推估他在過去兩週，成為美國身價翻升最快的球員，估算他的身價約一千四百萬美元，足以和柯比‧布萊恩平起平坐。

從少數人開始，讓團隊相信「自己辦得到」

看好林書豪在亞洲市場的影響力，球隊、NBA聯盟、媒體都加入一場新的造星運動，市場快速因應著林書豪現象：尼克隊的賽事成為亞洲收視大熱門，相關報導帶動美國與華文世界網路點擊率大增，門票與周邊商品熱賣，商業運作已經精密的展開。

造星運動本來就是NBA提升球隊商業價值慣用的手法，姚明加盟火箭隊，火箭隊的價值從二億五千萬美元直線上升到四億二千萬美元；歐尼爾的加盟，也讓熱火隊的價值從二億三千六百萬美元，攀升到三億二千萬美元。

商業上的成功，讓原本士氣陷落谷底的尼克隊，在軍心大振之際，更直接獲得經濟上的回報。

一般說來，士氣低迷的球隊，要重整旗鼓，就像企業改造重整，一開始經常要為團隊注入新血，必須歷經「量變」到「質變」，重新建立團隊信心的過程。

「因為變革一開始一定是從少數人開始，怎麼樣找出問題、提出願景、連結志同道合者、將少數慢慢變成多數；先有量變，再形成質變，這就是變革成敗關鍵，」李瑞華表示。

就像林書豪在尼克隊打贏第一場比賽後，每累積一場勝績，他自己的信心就會增強，相對應的，團隊中相信「自己辦得到」的信心也會累積，終究帶動組織變革氛圍。

靠領導者帶動，把自信散布到組織裡

「這時候，你希望尼克的粉絲們對你說什麼？」《紐約郵報》問林書豪。

林書豪說：「我希望他們說，這並不是僅僅只是因為我（笑）。我希望他們理解這隻隊伍有好多因素——團隊共鳴、團隊內的化學反應、這都不僅僅是一個人能夠帶來的。」林書豪這麼詮釋籃球的團隊共鳴。這也是企業變革關鍵——領導者的自信，如何變成漣漪效應，散布在組織裡的每一個角落。

就像星巴克執行長舒茲（Howard Schultz）帶領團隊走出二○○八年之後的鉅額虧損，第一件做的事就坦承錯誤，然後他帶領千人團隊到紐奧良災區（編按：二○○五年卡崔娜颶風重創，八成市區淹水現仍重建中）開經理人大會，同時參與志工重建。

「很多人質疑不該在虧損壓力下花這個錢，但是，當時星巴克的團隊需要相信，只要他們願意，事情就會變得不一樣。」舒茲表示，這是最終變革成功的關鍵。

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沒有台灣PC產業基礎、晶圓代工技術優勢，又比歐美廠晚進產業，穩輸的仗，三星卻能勝出，關鍵，在於它有著別人眼中蠢事的「贏」的策略。

這是個贏的策略(winning strategy)跟由SWOT(編按：企業競爭態勢分析法，評估優勢、劣勢、機會與威脅等要素)做出來的「普通策略」(so so strategy)所構成的兩個對比結局。

日本有史以來最大的製造業破產案—記憶體廠爾必達(Elpida)，終於發生。倒閉的原因眾說紛紜，但，爾必達最大的殺手非南韓三星莫屬。

三星在上個世紀末期的亞洲金融風暴時搖搖欲墜幾乎倒閉，但又浴火重生，幾年內成為全世界最大的電子公司，股價在十年內漲了六倍。

爾必達不是第一個在DRAM被三星淘汰出局的。一九九○年代，德州儀器(Texas Instrument)、IBM、西門子、東芝，富士、三菱等國際大廠紛紛投入DRAM的生產，不過十年的工夫，被三星打得要退出DRAM市場，至今，只有美國美光還能獨善其身，但股價只有十年前的十二分之一。

國內DRAM公司也面臨一樣的命運，台灣累計投資新台幣近兆元的DRAM產業一片淒風苦雨。十幾年來的DRAM夢，在沒有技術扎根下，終究是南柯一夢。

為什麼，所有三星的對手不是苟延殘喘，就是倒閉出局，孰令致之？

關鍵在於三星有厲害的贏家策略。但，要談三星的策略，須先從DRAM產業的特性談起。

DRAM產業基本上不容易賺錢的。從需求面看，DRAM占PC總成本很重要的部分，因此PC製造商將DRAM的成本控制在五％到一二％。換言之，DRAM 價格即使上漲，PC製造商會降低DRAM的裝置量以壓低整機價格，因此DRAM的價格雖然在缺貨時，會快速上漲，但上漲的幅度有一定的限度。

當產業陷入囚犯困境……

怕落後，大家皆升級導致產能過剩

就連生產微處理器的英特爾也希望DRAM降價。因為英特爾知道消費者付的是PC整機的價格，若記憶體降價，英特爾的微處理器就可以不用降價而增加利潤。因此英特爾也會製造DRAM產業的競爭。英特爾在一九八三年就退出DRAM的生產，但在美光和爾必達最艱苦的時期，都伸出援手投資這兩家公司。因為，只要這兩家公司不倒，就可以產能全開，降低DRAM的價格。

此外，DRAM難有差異化，即使品質優良如三星，買主只肯出百分之一的溢價。因此DRAM市場是血淋淋的價格競爭，更慘的是，整個產業都陷入囚犯困境 (prisoner's dilemma)。

影響DRAM業成本的關鍵是技術，技術上又分晶圓的大小(六吋、八吋、十二吋)和設計法則(design rules)，亦即蝕刻電子線路的寬度，晶圓尺寸越大，線寬越小，單位成本越低。

但要達到低成本的目的，必須不斷的投資於生產設備，因此DRAM是極端資本密集的產業，不僅如此，DRAM的生產有極顯著的經驗曲線效果，只要產量倍增、良率提高，成本就會快速下降，廠商當然希望全能生產。因為資本密集，固定成本高，只要市價高於「變動」成本，廠商也會全能生產，追求經驗曲線效果和高的固定成本，這造就產業常常面臨囚犯困境。

囚犯困境的最佳比喻是，警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據指控兩人有罪。於是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和兩人見面，並向雙方提供以下相同的選擇：若一人認罪並作證檢控對方(稱「背叛」對方)，而對方保持沉默。此人將即時獲釋，沉默者將判監十年。但若兩人都保持沉默(稱互相「合作」，則兩人同樣判監半年。若兩人都互相檢舉(互相「背叛」，則兩人同樣判監兩年。

兩人都沉默，是最好的結局，但這通常不會發生。換個情境在DRAM產業也是相同。理智上，大家都知道，如果大家都從八吋升級到十二吋廠，整個產業一定產能過剩，所有廠商都會虧損。若都沉默(不升級)，是最好的結果，因為市場就會一直供不應求。但沒人知道其他人會不會背叛(自己偷跑去升級)。所以最後的結果是，大家都升級，造成產能過剩。

DRAM產業不是沒有賺錢的機會，只要需求高於供給五％，價格就能上漲五成。但結果總是廠商一賺錢，又將賺來的現金投入設備升級。當先進廠房落成時，就是虧損的開始。不斷的投資和提升設備，造成DRAM產業看不到淨現金的流入，無法回報給投資人。

三星乘機把穩輸變贏……

別人大砍成本，它反加倍投資研發

在DRAM產業，三星與台灣都選擇投入，但為什麼是全球PC代工基地的台灣，卻滿盤皆輸，兩者之間的關鍵策略差異是什麼？

三星從製造黑白電視機起家，是南韓第一大的企業，一九八○年代進入高科技產業。那時韓國的高科技產業還成不了氣候，技術落後美國和日本公司好幾個世代，看起來，三星是在打一場穩輸的仗。但三星想出一個「贏的策略」，這個策略有三個主要要件。

第一、三星要進入資本密集的產業，這是因為三星是南韓最大的企業，資金來源不是問題，成本也低。第二、三星要進入週期性的產業，投資於高風險週期性又是資本密集產業，似乎是愚蠢的策略，因為固定成本高，景氣不佳時，公司一定虧損不堪，技術又不如競爭者，這個策略似乎只會拖累母公司，但這正是三星策略聰明之處，雖然技術不如日本、歐美大廠，但這些歐美、日大廠大多是股票上市公司，由於投資者偏好穩定利潤的投資標的，在景氣低迷時，為了保障穩定的利潤率，上市公司通常會先砍研發成本，降低資本資出，這正是三星的良機。

三星趁著其他大廠降低投資時，反而加倍投資，每一次景氣循環就拉近一點距離，也許是半個世代的技術，經過幾次景氣循環，三星最後就超越、領先對手。

舉例而言，在DRAM景氣低迷的一九八二年到一九八五年，三星即投資一億美元在DRAM。最近五年，資本支出穩居全球第一。二○一○年，金融海嘯後景氣未明，三星比○八年大膽加碼六成，同期的美光縮水約五二％(見八十三頁上表)。

它於一九九七年開發出DDR DRAM技術、二○○一年率先發表DDR2 DRAM、二○一一年底，又透露已經用二十奈米製程生產產品。單三十奈米的生產成本就是五十奈米的三六％，更何況二十奈米？至今，台灣仍停留在四、五十奈米的階段，落後達兩個世代。

一到兩個世代的差距，足以讓三星立刻取得經驗曲線效果，再降低成本，等到競爭者進入，三星直接以低於對手的成本競爭，導致所有人兵敗如山倒。

還有一重點是，三星不投資於基礎研究，而是在努力就可有效果的產業，三星DRAM員工認為自己的工作時間是：星期一，星期二，星期三，星期四，星期五，星期五，星期五。為了增加內部競爭，三星DRAM早期還設了兩個新產品設計團隊，一個在加州，一個在南韓，看誰能早點設計出新一代的DRAM。

台灣犯了「差不多」謬誤……

策略沒差異，只能打流血價格戰

三星在液晶螢幕和Flash(快閃記憶體)上採用同樣的策略，又成為世界第一。之後還打下手機和電視的江山，在此不再贅述。

台灣在一九九五年看到三星成功，認為南韓能，台灣也能，從SWOT分析的角度，似乎是正確決策。

一九九五年是PC高速成長的年代，所有PC都需要記憶體，而且越多越好。從SWOT的分析，DRAM絕對是個太好機會。大多數的PC製造商都在台灣，台灣的半導體業當時在台積電、聯電的帶領下蓬勃發展，不缺半導體製程工程師，加上台灣錢淹腳目，資金完全不是問題，這是台灣發展DRAM的優勢。唯一的弱點是沒有設計圖，但這可以以外購技術來解決。而且晶圓代工業極為成功，台灣DRAM代工的模武也應該成功，只要拿十二吋晶圓的技術，來做當時用八吋生產的 DRAM，應該是穩賺不賠。

所以從SWOT觀點，台灣廠商相繼投入DRAM產業，看來很正確。

但，台灣卻因此犯下SWOT分析的謬誤。因為，SWOT分析出來的策略都是同質的策略，即，大家都會做出差不多的策略，沒有差異化，結果就是價格的浴血奮戰。但完全忽視產業的特性！其中的關鍵即是，風險在價值鏈的分攤比例問題。

台積電與聯電的風險，其實，是由IC設計公司所承擔的，簡單的說，如果IC設計委託晶圓代工廠商生產的產品後續在市場是跌價的，虧損由IC設計公司埋單，反之亦然。台積電與聯電的風險只在於，是否是以低於成本價去接訂單。同理，台灣的PC代工業者廣達與仁寶也是如此，他們的風險其實是在委託他們生產的惠普與蘋果等身上，所以你不會見到，PC業者出現大起大落的營運起伏。

廠商錯估產業風險特性……

無法轉嫁下游，賠錢全部自己擔

但，台灣DRAM廠商要付給母廠的技術權利金，是以生產出來顆粒量來付，但成本固定，對於報價卻完全不能掌控，這完全取決於供需，今天生產的一顆DRAM 是賺的，但明天可能忽然會變成要賠錢賣(見下圖)。也就是說，DRAM業的風險是自己負擔，並未能轉嫁到下游廠商。當風險在價值鏈中的分擔比例不同，台灣 DRAM業太低估負擔的風險，若無富爸爸的支撐，一旦錢燒完了，工廠也熄燈。

其實，SWOT環境分析只注重環境的趨勢，再高一段的策略是將環境分析擴充為競爭生態和價值網的分析，內部分析再進步到核心競爭力分析。

台灣只停留在SWOT的分析，以為以資金與高超晶圓生產技術做武器即可。但三星卻是用贏的策略，這是企業主苦思後的創新策略，而且是競爭者想不到或做不到的策略。

當SWOT分析出來的普通策略碰到三星的贏的策略，自會敗下陣。台灣產業看到產業在成長就抱頭猛衝的案子不知凡幾。TFT-LCD、LED，太陽能產業都是教訓。

策略高不高明就決定未來的輸贏。

在這場競爭中，台灣的下一步怎麼辦？

一、先靜觀其變。爾必達倒了，但產能還在，如果爾必達的產能栘轉到生產其他半導體元件，DRAM產業會達到供需均衡。最怕的是有新的廠商以低價買下爾必達的廠，再以低價進入市場。這就牽扯到三星、海力士和美光的博弈。

台商沒有技術，在這場賽局中也沒有話語權。不如靜觀其變。如能將所有三星的對手聯合成聯盟，和三星尚可一搏。要不然，還是白雪公主武的產業結構：一個白雪公主，七個小矮人，水遠長不大。

二、政府要想清楚，讓公司不倒閉，不等於救產業！產業出了問題，如果關聯性大，會影響其他產業，例如金融業，政府應該要救，但製造業倒閉影響有限，因為工廠和產能還在，倒閉只是影響股東利益，若工廠廉價賣給新的經營團隊，後者反而享受低廉的資金成本，再雇回原來員工，在市場上反而更具競爭力。

例如，最近的金融海嘯中，美國通用汽車在美國政府的主導下，以結構式的方式進行倒閉(Structured bankruptcy)，撤換經營層，然後浴火重生，又回到龍頭地位。請牢記，救產業，不一定要救公司的股東！

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