巴巴羅莎：耐克把品牌玩到了極致
與其說匡威做出了決策失誤，不如說是耐克抓住了時代。
耐克從 60 年代開始賣鞋，趕上了美國的慢跑熱，雖然不能說抓住了佔有率，但是也算是通過這陣熱潮攢夠了本錢，之後耐克在 80 年代迎來了真正的爆發。
耐克的成功在於他抓住的時代賦予的各種機遇，無論是匡威，阿迪還是銳步，這些老牌的鞋販子都沒有做到這一點。
小一點的方面，比如他抓住了喬丹，這是鉤子迎來井噴是增長的第一推動力。
大一點的方面，比如他抓住了 NBA，雖然現在鉤子的影響力不僅限於籃球，但是他應該感謝 NBA，通過體育文化的侵略，他把整個世界都變成了他產品的傾銷地。
再大一點的方面，比如他抓住了美國的生育潮，並且通過自己的發跡成功抓住了新增長的這一部分消費群體。
再大一點的方面，比如他抓住了全球化。從耐克開始賣他的第一雙球鞋開始，他就從來沒有過自己的工廠，在其他公司把自己的資金用來收購廠房的時候，他就已經開始把目光放在海洋的另一邊，把做鞋從這個品牌的基因中徹底剝除了。
其實最重要的方面，也是耐克和其他公司得以區分的根本原因，就是他們把「品牌」這個概念玩到了極致。從一開始，耐克就宣稱自己是一家「運動公司」而非「球鞋公司」，當他的主要競爭對手阿迪(還有匡威)還在大規模擴建和收購工廠的時候，耐克就把這些低利潤高資金投入的部分甩開一邊，另外通過一系列富有創建性的營銷方式，把體育明星和品牌完全的捆綁在了一起，使品牌成為了審美價值甚至是信仰，而不僅僅是一個球鞋甩賣的代號，也把 NBA 從「讓張伯倫長高的營養麥片」的落後宣傳方式上徹底解放了出來。
等到其他公司反應過來，開始倣傚耐克的營銷方式時，耐克已經領先他們一大節了。
而其他企業做出的決策，都是他們對時代進行錯誤判斷之後的錯誤選擇。
匡威比其他公司更傻逼的是，所有企業都看清了形勢的時候，匡威還在堅持 Made In America，這已經注定了他的萬劫不復。
平心而論，匡威只是按照老式的球鞋工廠的模式進行自己的市場開拓，他們有過一些失敗的收購，失敗的代言，但與此同時，他們在新世紀他們還達到過銷售額的頂峰，如果說他們有什麼錯誤的話，只能說耐克太瞭解這個時代的內涵是什麼了，匡威則沒有抓住他。至於球鞋的創新等等方面，只是這些深層原因的顯性表現方式。
關於鉤子的成功還有很多東西可以說，在這就不繼續講了。
當時代把機會放到所有人面前的時候，一些人發現並抓住了，所以他們成功了，而另外的那些變成了路人和盧瑟。
另外吐槽一下：現在球鞋賣的已經不僅僅是球鞋了，在有人能把火箭推進器安裝到球鞋上之前，球鞋本身的進步對於銷售額的推動力真的極其有限。現在的所謂科技，可能僅僅在於如何讓球鞋看起來還像一雙鞋的前提下儘量縮減做鞋的成本，並吸引消費者的眼球。
楊半仙：匡威是如何一步步被小弟耐克將軍
我就從微觀層面談一下吧。
匡威是最早統治 NBA 的品牌，雖然在 50 年代以後，阿迪達斯成為世界第一的運動品牌，但是在美國 NBA 的賽場上，匡威卻是當之無愧的霸主。從許多當年的照片和錄像中就可以看到，早年幾乎所有的 NBA 球員都是穿著匡威的鞋子在比賽的。
匡威之所以能夠在 70 年代以前統領 NBA，在我看來還有一個很重要的原因是，那時的籃球運動還遠沒有今天這樣強大的影響力，所以當年的行業老大阿迪達斯也並沒有重視這塊市場。這些因素給匡威的發展創造了一個相對安逸的環境。
安逸的環境意味著缺乏有力的競爭，缺乏競爭導致匡威的產品進步很慢。在 Nike 殺入 NBA 賽場前地幾十年時間裡，匡威籃球鞋雖然也在不斷發展改良，但是幾乎沒有質的飛躍。1982 年 Nike 推出了搭載氣墊科技的 Air Force1 籃球鞋，當時匡威的產品與 Air Force 1 相比，幾乎毫無科技含量。
雖然 Nike 在 80 年代已經推出了具有劃時代意義的產品，但是匡威卻並沒有立刻意識到危機。因為在整個 80 年代，匡威擁有聯盟中最牛叉的「大鳥」伯德和「魔術師」約翰遜作為代言人，而那時的喬幫主還只是初出茅廬，離他拿下第一個三連冠，走上神壇還有好幾年的時間，其強大的市場號召力還沒有顯現。所以即便 Nike 有了 Air Force 和後來的 Air Jordan 系列這些牛叉的產品，但是憑藉伯德和約翰遜無與倫比的市場號召力，匡威的產品在 80 年代的很長一段時間裡依然走俏。也正是因為這樣的原因，匡威的產品在 90 年代依舊發展緩慢，技術開發也不緊不慢。
匡威真正推出可以與 Nike 的氣墊相提並論的 React「油墊」科技已經是 90 年代初的事情了。聽名字諸位就能想到，這項科技跟 Nike 的氣墊大同小異，只不過把氣體換成了液體，換湯不換藥罷了。React 使得匡威的產品提升了一個檔次，但是這項技術卻並不完善，「油墊」很容易破，雖然早期的 Nike 氣墊同樣有類似問題，但是 Nike 最終找到瞭解決的辦法，匡威卻一直不能很好解決這一問題，這也成了匡威的死穴。90 年代後期，匡威又推出了「氦氣墊」科技，依然是延續 Nike 氣墊的設計思路，但是效果依然不好。
整個 90 年代，本來在 NBA 領先的匡威卻一直在用跟隨戰略跟 Nike 玩兒，而且研發思路完全被 Nike 限制，結果在錯誤的路上越走越遠，產品研發投入與回報不成比例。
另一方面，時間步入 90 年代，約翰遜因為艾滋病宣佈退役，伯德也進入職業生涯晚期，風光不再，而 90 年代匡威新簽的代言人問題重重，羅德曼、斯普雷維爾等等，都是球場上有名的問題人物，負面新聞不斷。這些因素徹底葬送了這個品牌。
2001 年，匡威宣佈破產，2003 年，被 Nike 收購。被收購後，Nike 一方面讓匡威轉型成為休閒時尚品牌，大大削弱其運動屬性。另一方面，保留匡威的籃球系列作為自己的低端產品。Nike 會選擇一些有潛力的球員以匡威品牌的名義簽下，當日後球員有出息了，就提升至 Nike 或者 Jordan 品牌。2003 年，今天熱火三巨頭中的兩位，韋德和波什剛進聯盟的時候都是穿著匡威的籃球鞋，後來波什代言了 Nike，韋德代言了 Jordan 系列。
匡威衰敗的因素還有很多，這裡僅僅從產品和營銷角度去談。
我是陳君，在國內創業十多年的香港人，2000年創辦了國內第一家Flash動畫公司—— ShowGood;2005年由於種種原因我離開了，現在創建了奇寶。從ShowGood到奇寶，我想跟大家分享一下我的經歷，希望能給現在和我一樣走在創業路上的夥伴一些啟發，也希望奇寶能夠得到大家的支持。
一、相信互聯網會改變世界——ShowGood.Com
1996年，我在朋友家第一次接觸網絡，當時我就覺得這個神奇的東西能改變世界，我很希望自己能投身到網絡中去，成為用它改變世界的一份子。
1999年，網絡經濟席捲全球，其中一家美國藍山電子賀卡公司非常火爆，在他們的網站上，用戶可以互相發送設計精美的電子賀卡。這種互動的形式使得信息一傳十、十傳百，全球性的傳播，絕對是病毒式的，快速而猛烈。我就在想，如果我能在電子賀卡中設計一系列人物造型被大量的發送，從而吸引到足夠的眼球來聚集一定的知名度，就像迪士尼裡的動畫人物一樣，形成一個品牌，這樣的商業前景無疑是巨大的。
所以在2000年的時候，我來到廣州成立了一家做電子賀卡的網絡公司，希望有一天能擁有屬於自己的「米老鼠」。
二、《大話三國》的火爆——從網絡公司變成動畫公司
在開發一系列電子賀卡的過程中我就在思考：塑造怎樣的形象能更加受到大眾的歡迎?我在很多的想法中選出了四個主題，包括了我哥哥提議的Q版三國主題，然後找來了不同的人分別開發。當時有一批廣州美院的學生在幫我們製作電子賀卡，我就挑選了其中一個學生負責三國這個主題。在開發的過程中，我的要求也在不斷地改變升級，慢慢地開發的內容超過了一個電子賀卡能承載的範圍，不知不覺的形成了超過一分鐘的網絡動畫片。
完成後的作品就發佈在公司的網站上，反饋信息很快來了，最受歡迎的是三國系列，考慮到當時資源的不足，我就停掉了其他三個系列的內容開發，全力開發三國系列。
經過2000年到2003年這三年多時間沒日沒夜的開發，過百人對這個項目做出了不同的貢獻，使得《大話三國》系列獲得了很多人的支持，甚至有很多國外網友都非常喜歡我們的作品，延伸開發出來的作品包括MV、《小兵的故事》、《三國外傳》等等，產品有公仔、圖書、DVD和授權開發的網絡遊戲等，網易曾經提供數據：《大話三國》單一的作品月瀏覽量超過1.6個億。另外，漫畫出版第一本就熱賣十萬多冊，動畫片更是有很多的電視台爭相盜播，ShowGood也從一家原意只是發行電子賀卡的網絡公司搖身變成了原創動畫公司。
三、再次嘗試——網絡電視台(SGTV)
2001年，伴隨著《大話三國》的流行，我更相信網絡經濟的潛能是巨大的，在對網絡自由傳播的力量和傳播速度進一步思考之後，我產生了一個更大膽的想法——SGTV。
SGTV就是搭建一個自己的內容發佈平台，在這個平台上給我們的會員提供自主開發的原創精品內容以及優質的服務。而我們則通過收取廣告費和一定的會員費來支撐這個平台更好的運轉。網絡的世界是自由的，所以，大家可以隨時觀看，不受時間限制，從而產生足夠的眼球經濟，這就是SGTV最大的價值所在。(這個商業模式和現在國內的樂視TV以及國外的Netflix推出的會員付費觀看頻道的是一樣的。)
但這個想法在當時來說太超前，參與公司日常運作的人和投資方沒有一個人能理解。曾經有一個投資人當場反駁我：「你知道搭建一個電視台需要多少錢嗎?」然後他就直接走掉了。很無奈也很可惜，像現在的樂視TV以及Netflix的股票已經達到幾百億，SGTV的大方向是正確的，如果當時有足夠的資金支持以及團隊的共同努力的話，我想現在大家的回報都是很可觀的。
不管其他人怎樣想，我還是繼續堅持。在2002年的時候，為了能夠推出SGTV，我專門成立了一個項目組來開發專門的收費內容，就這樣，《小兵的故事》系列動畫誕生了。
經過辛苦的籌備，到了2003年，我們終於搭建了一個短信付費觀看平台(當時還沒有支付寶、小額付費等網上支付渠道)，《小兵的故事》第一個月的收入兩千多，第二個月三萬多，到第三個月就已經達到九萬了。但是，就在這個平台剛盈利的時候，政府碰巧在這個時候發佈了一個紅頭文件：所有的SP公司不可以做代收費業務。在當時申請一個全網SP牌照需要一千萬的註冊資本，國內的牌照申請也不對香港人開放，所以沒辦法繼續做了。
當然，作為一家內容公司，我們還可以通過電視台、音響和圖書出版這些傳統途徑去發佈動畫內容，但總是年頭賺年底虧，因為和我們合作的出版發行公司總是在簽訂一份正規的合同、付過一兩次版權費之後，就名正言順的盜版了。最後其他的股東也對國內的政策和商業環境失去了信心，沒有了再投入的意願。我一直苦苦撐過了2004年。到了2005年，經過好幾次融資之後，我已經失去了控股權，對公司的日常運營也沒有了話語權，加上和其他股東經營理念的分歧，我選擇了離開。
四、總結與反思
第一，偏離初心。
其實ShowGood的願景是一家網絡科技公司，而《大話三國》的成功使我在運營的過程中太偏向於內容開發而忽略了網絡平台的經營，在SGTV這方面沒有足夠的投入。
第二，對內地員工心思的不理解。
剛回國的那幾年，我不太能理解國內員工的思想價值觀和思考問題的邏輯，絕大部分的員工不明白期權、股票對他們的意義，都只是抱著打工的心態，更不相信網絡經濟，反而是我說得越多他們越覺得我在騙人，如果當時我能找到一群願意和我共同奮鬥的人的話……俱往矣!(前段時間看到一個新聞，在十多年後的今天，土豆網創始人王微先生在北京新創辦的追光動畫公司裡，也遇到了同樣心態的動漫員工。)
第三，管理團隊缺失。
我本身讀的是市場營銷，對美術製作和網絡技術這些方面並不瞭解，當時也沒有找到認同我的理念並且具備專業能力的人一起來經營公司，所以在這些方面管理起來很辛苦，也吃了很多的虧。
第四，資本運營。
2000年3月份，網絡經濟泡沫爆破，全世界的網絡公司基本上都融不到資，在那個階段我非常艱難的找到了一些小的天使投資人，大的投資公司那幾年基本退出了市場，而且我接觸的投資人都在香港廣州那邊，而當時絕大部分香港的投資人不願意「投資」互聯網公司，只願意做傳統的「買賣」，所以很難有資本來落實這件事。
第五，政策和商業環境的侷限。
像上文的關於SP公司代收費的紅頭文件、國內盜版猖獗等等，這些我沒有辦法改變。
最後，在這些內因和外力的影響下，有這樣的結果也是必然的。不過幸運的是，我做出了《大話三國》這個受到大家喜愛的動漫品牌，這也證明了我對網絡科技大方向的把握是正確的。
五、新的起點——奇寶控股有限公司
在2007年iPhone推出的時候，我隱約嗅到這個平台或許能實現SGTV。直到2009年iPad推出的時候，就選擇了去做幼教的內容發佈在iOS這個平台上，然後一步步地做幼教版SGTV。不過在這個過程中我發現，在iOS這個平台上展現不了我所有的想法，很多功能我們無法實現，其次是我們在提供應用的時候大部分家長不願意去付費下載，甚至會選擇盜版。
2010年我決定在安卓的平台上做幼教SGTV。同時，我想加入新元素——硬件銷售(平板電腦)
為什麼要加入硬件銷售?
第一，伴隨著iPad的流行，我想在未來平板電腦的市場中它發展的方嚮應該會有細分，會出現不同功能、不同目的的平板，那其中一個一定會是幼教。
第二，國內的消費習慣上，大部分的消費者不太願意為應用付費，但他們會為一個硬件買單，如果我們把自己開發的內容打包在自己的硬件中，再加上互聯網的增值服務來提供給大家，這種「互聯網+內容+硬件+服務」的捆綁銷售更容易打開國內的消費市場。
第三，更幸運的是在這個過程中，小米誕生了，它的成功幫我證明了「互聯網+內容+硬件+服務」這種商業模式有很大的發展前景，成為了我說服投資人和團隊的有力武器。
在這個項目運作的過程中，不管是在投資人還是團隊方面，我還是遇到了很多和以前相同的問題，不過這一次我沒有妥協。
在團隊方面，發現有和我理念不同無法談得來的人，我會請他離開，一個團隊的理念必須保持一致，之後，才是共同的努力奮鬥。
在資本運營方面，我碰到了很多不同風格的投資人，香港投資人大部分看上了一個項目就想要控股，一些國內的投資人對起步階段創業團隊的要求很多。
但怎樣也好，我只選擇那些願意放手讓我去運作的投資人，他們只會在我有需要的時候給我提供幫助，基本不參與公司的日常運作，這一次我寧願拿少一點的錢也要把控整個公司發展的權利。
直到現在，產品改了好幾個版本之後，馬上就要面臨市場的審核了。
有跡可循的是藝龍網CEO崔廣福的發言。崔廣福曾經對藝龍戰略進行如是總結：
「我們首先分析行業的重心在哪裡?對手整體的重心在哪裡?研究對手有幾個重心?如果有可能，就攻擊它最重要的一個重心。要採取幾次攻勢，如果有可能就集中力量做成一次攻勢，打掉對手的重心，讓它失去平衡，最終贏得戰爭。」可以看出，崔廣福對於裡斯和特勞特的定位理論的深刻理解和推崇(在這兩位定位之父的著作《商戰》中有相似思想的表述)。2007年，崔廣福上任不久就迅速為藝龍確定了「專注酒店預訂」的增長策略，為此不惜縮減了產品線，砍掉度假和差旅服務。
專注酒店業務，使得藝龍可以集中資源從競爭對手手中爭搶份額。經過苦心經營，到了2012年，其市值從當初攜程1/14一路飆升到1/5。但隨著攜程對內部業務框架、管理架構的改革以及美團等團購網站殺入酒店行業。然而進入2013年，藝龍的發展遭遇了瓶頸。
痛點一、客戶群被分流
從整個OTA的產業鏈上看，主要存在三個節點：從開頭的訂機票，訂火車票，到中間訂酒店，再到後端的景點門票。07年時，藝龍認為最容易攻破的點是訂酒店。在當時的情況下，集中酒店業務的戰略有其正確性。主要有兩個原因：
1、在2007年消費者認知中，攜程在OTA前段(訂票業務)成為消費者最主要的應用，藝龍定位在OTA中段的酒店業務，可以有效避開攜程強勢地區，在消費者心中築建自己獨有的強勢區域。
2、訂酒店業務在OTA產業鏈上，需求量很大，是一塊有油水的肥肉。
當年的正確戰略，發展到今天卻成為了公司發展的瓶頸。「訂酒店用藝龍」，這個當年如一把利劍殺出重圍的定位為什麼今天卻如強弩之末一般呢?一切市場問題的根源都在客戶群。
訂酒店的客戶群主要是哪些呢?大體來說可分為三類：公司類的客戶、異地旅遊客戶和本地客戶。
公司類客戶，意指出差的客戶。特點是不在乎價格，但是很關注方便性。攜程和去哪兒網從訂票出發，成為了出差類客戶最先的入口，之後攜程和去哪兒網再順勢推出酒店預訂服務，消費者不需要再轉換網站，所以在便利性上佔據優勢，更吸引此類消費者。
異地旅遊客戶，本身看重價格，但是訂酒店的戰略依然佔不到多少便宜。原因有兩個：1、公司類的客戶因為對攜程和去哪網的消費習慣，而更容易堅持使用攜程或去哪網。2、訂酒店業務同質化嚴重。佔據前段的攜程或去哪網同樣會佔據便利的優勢。
對於這兩類用戶，藝龍面對最大的競爭對手是OTA一站式網站。在酒店業務相差無幾的情況下，佔據訂票入口在競爭中更有優勢(多談一句，攜程業務都是自簽，而去哪網主要靠抓取，所以在服務上，攜程更佔據優勢，更吸引公司類客戶;在價格上，去哪兒網更佔據優勢，更吸引異地旅遊客戶。)
那麼，本地客戶呢?本地客戶中最主要的消費群是年輕情侶。主要需求就是他們喜聞樂見的活動——開房。那麼對於這些用戶，酒店需求的頻率並不是很高，美團等團購網站在本地團購中加入酒店板塊就完全可以滿足他們的需求，為此專門下載藝龍APP就成為麻煩且不實用的選擇。
以此來看，對於訂酒店的主流消費群，藝龍的競爭對手們都將分食不同類型的垂直客戶群，佔據了先天的優勢。而藝龍的酒店定位瓶頸就在於此：客戶群不明確。
痛點二：在整體市場缺乏競爭優勢
也許有人會指出，「同類網站的酒店業務相差無幾」這個前提可以推翻。同樣的市場，如果藝龍用更大的力度、更集中資源，有沒有可能在酒店上遠遠甩開其他競爭對手呢?
筆者看來，這幾乎沒有機會。訂酒店可能形成產業優勢的地方有兩個：更全的酒店和更低的價格，但藝龍想要在這兩個方面形成突出優勢很難。
先看酒店數量方面。從行業規律來講，一家網站開拓一個酒店難，但是同類網站銷售跟進就很容易——這個差距非常容易彌補，無法產生競爭優勢;另外，以現有各大OTA網站擁有的在線酒店數量來講，已經基本可以滿足消費者需求。每一個區域已經現存很多選擇，即使有更多的酒店選擇，吸引力也很有限(作者意思是，藝龍投入去做增量已經無法獲得明顯的效果和業績，鈦媒體注)。
酒店價格方面。其一，也是同類產品價格容易跟進。其二，其他競爭對手同樣擁有打價格戰的實力。其三，無論如何，OTA網站只是酒店的平台，酒店是要盈利的，所以不會有太大的降價空間。如果單靠網站自己補貼，那麼降價的幅度也很小，對於異地用戶的一站式需求和本地用戶低頻次的需求很難做出大的影響。
痛點三：沒跟上消費需求的變化
從2007年到2013年藝龍一直堅持酒店戰略，但這幾年間公司確由高速發展到增長乏力，其中的根本原因是消費者的需求改變了。
藝龍在2007年的策略(攻擊有利潤且對手薄弱的點)是正確的，但疏忽的是未來消費者習慣的演變。這也是傳統的定位理論(Business Position)在互聯網時代的弊端，傳統的定位理論是在一個點上佔據足夠的優勢，就可以發展壯大。而互聯網打消了點與點之間的界限，在行業初期確實可以依靠某個點的強勢競爭，但是在後期，必須把一個點變成一條鏈才能生存。
對於純互聯網企業，互聯網的開放性，使互聯網產品趨於同質化。同時互聯網極大降低了鏈接的成本。如果一條鏈上的服務，人們需要的是從單一入口完成而不是轉換。一站式將成為消費者越來越重要的需求。同時隨著移動互聯網的深入，這個趨勢正在進一步的加速。攜程和去哪網在OTA鏈上完成一站式，美團等團購網站在本地團購方面完成一站式。藝龍在酒店方面的單點經營在一站式的鏈式經營的面前已經力不從心。
定位之困如何破解?
那麼藝龍網將如何破解定位之困?這是個很複雜的問題，筆者姑且妄自揣度：首先排除做「一個點」的企業，同時現階段又沒有做一張網的能力(現在基本只有BAT有整合多條鏈的能力)，藝龍的選擇只有一個：做一條鏈。
而要做一條鏈，一般有兩種選擇：
1、針對某一類消費群整合鏈做為現階段戰略。
舉例來說，針對差旅人士，將方便性做到極致。這種戰略代表性成功案例是豆瓣針對有共同喜好的年輕人，社群網站中佔據自己的一席之地。 但對於OTA行業來說，各類消費群所需要的產品差異不大，很難找到有效的方法提供針對性的服務。個人認為這種方法並不可行。
2、直接下一步主打藝龍旅遊。這是個可以一試的戰略。
為什麼?記得汽車行業在美國有一個轟動一時的案例。眾所周知，沃爾沃汽車最初的定位是「安全」。但是，隨著行業的發展，「安全」對消費者的吸引力越來越小，而且在當時調查顯示，大部分消費者對沃爾沃有「老氣」、「呆板」的不良印象。因此，沃爾沃為了轉變這種形象，開展一次大規模的廣告活動叫做「要命的沃爾沃」來主打沃爾沃的跑車，將速度，潮流做為主要訴求來吸引年輕人。最後這款跑車獲得了巨大的成功。更神奇的是，在這次廣告活動後的再次調查中，消費者對沃爾沃安全的心理認知並沒有因為這次廣告活動而衰減，並且還對沃爾沃的品牌印象增加了潮流的認知。
那麼，對比來看藝龍主打旅遊是否可行?
OTA行業雖然一直競爭激烈，但是主要以價格戰為主。真正意義上，將旅遊做為重點的推廣還沒有開始。那麼，有沒有可能在藝龍旅遊上的突然發力，就像當年的沃爾沃一樣，形成對藝龍更加豐富認知呢?酒店與旅遊本身就是聯繫緊密的業務，如果藝龍可以在酒店上做的很好，那麼消費者同樣有理由相信藝龍可以在旅遊上做好。當然要想成果最大化鬚髮動「奇襲」。在推廣上找尋對手在媒體種類，時間上的空檔;產品上，暗度陳倉完善產品，集中力量一舉突破。如果成功，那麼藝龍在OTA鏈上的佈局就可以初見規模了。
除此之外，現在做主打藝龍旅遊，還有一個額外的機會——微信入口。OTA行業將來必將有企業得到微信的入口。微信入口現在還沒有給任何一家OTA，除了現在OTA的使用頻率不算太高之外，還有一個重要的原因：微信想要的是一條成熟的鏈的企業，而不是要機票，酒店，門票造成相互競爭。所以從現有情況來看，攜程是現階段最合適的企業。但如果藝龍能夠在旅遊上發力，以OTA整條鏈作為競爭主體，那麼憑藉騰訊早已入股藝龍，算的上「自家人」的優勢，獲得微信的入口的機會將會大增。
總而言之，藝龍遇到的瓶頸，是企業堅持在做點的策略與如今消費者需要的是產業鏈之間的矛盾。傳統模式如何改變以適應市場環境的變化，還要靠藝龍的持續探索。
獲得投資超過 1 億美元的創業失敗案例
Solyndra
投資方：Redpoint Ventures， US Venture Partners
失敗原因：
太陽能電力行業不是一般人能玩轉的，包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內的大公司都還在摸索盈利的商業模式，Solyndra 這類小公司就更加難以生存了，「無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有完善的產品供應鏈的中國公司打價格戰」，就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批准的 5億 28 萬美元聯邦貸款擔保也無濟於事。
Solyndra 表示，公司正在對期權進行估值，準備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術打包出售。
資料來源：路透社維基百科
Webvan Group
投資方：Sequoia Capital， Softbank Capital
失敗原因：
Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間裡，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場範圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫)。
1999 年 11 月上市後，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000年網絡泡沫破滅的災難，短短兩年就宣佈破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。
「他們為基礎設施建設花了太多錢，儘管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。」證券分析師大衛•卡瑟曼(David Kathman)說，「公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和『雜貨舖子』Webvan 也有關，網站並不像宣傳得那樣易於使用。」
Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。
資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPO
Better Place
投資方：VantagePoint Capital Partners， Lend Lease Ventures
失敗原因：
2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車製造商特斯拉(Tesla)的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了意大利老牌汽車製造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時，另一家曾經叱咤風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅其「改變世界」的夢想沒能實現，更引發了人們對「換電模式」的集體哀悼。
在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格並讓它們更具備實用性，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那裡用 1-2 分鐘更換電池繼續上路。
用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此範圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，並會提供導航、網絡等全方位服務。Better Place 希望通過這種「手機套餐」式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商——無論你購買的是什麼品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。
2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了「燒錢之旅」。當時 Better Place 只有750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。
理論上來看，覆蓋非常大的區域(如全歐洲、美國或中國)產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標準，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關於「共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車」的合作備忘錄，但最後也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍採用簡單的「現場充電」。
2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。
資料來源：VentureBeat evdays
Amp『d Mobile
投資方：Highland Capital Partners， Columbia Capital， Redpoint Ventures
失敗原因：
移動運營商 Amp'd Mobile 進行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp『d Mobile 負債已超過 1 億美元，公司自身全部資產不足 1 億美元，所以不得不申請破產保護。
Amp'd 專注於年輕人市場，用戶的收入並不高，許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據統計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款週期為 30 天，Amp『d 則是 90 天，持續增加的債務問題壓倒了 Amp'd，使其一步步走向破產。
資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技維基百科
AllAdvantage.com
投資方：Alloy Ventures， Walden Venture Capital
失敗原因：
它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司本月早些時候已經倒閉，AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。
AllAdvantage.com 成立於 1999 年春，網站經營方式為：向訪問者提供「每日抽獎」、「產品促銷」以及「點擊廣告得現金」等活動;在徵得訪問者同意的情況下，收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那裡獲得了高額的廣告費用。
「我們過於依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯網時代的模式吸引會員，卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網絡廣告市場和理財市場在 2000-2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長(以及他們每小時帶來的固定成本)。於是我們不得已停止這個生意，儘管還有很多新的會員加入。」
Nielsen 調查表明：AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著，網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。
資料來源：AGLOCO 天極網 San Francisco Business Times
Kozmo.com
投資方：Oak Investment Partners， Flatiron Partners
失敗原因：
有時候，「利潤」二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣佈不再為該公司注資，公司停止營業。
實際上，Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路，但令人惋惜的是，當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後，Kozmo 通過裁員以降低成本，並通過增加高附加值的商品、取代配送錄像帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品，並積極開展離線業務，比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。「不過很快，其他零售商也開始這麼做。」
2000 年 12 月份，公司營業額 200 萬美元，利潤 20 萬美元;而到了 2001 年 6 月份時，公司營業額80 萬美元，虧損 250 萬美元。
Drapkin 公司創始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金(Michale Drapkin)稱：「同日配送服務的問題在於，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麼即使在市場上佔據了相當的份額，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。」
資料來源：Forbes 搜狐科技
eToys
投資方：Bessemer Venture Partners， Sequoia Capital
失敗原因：
自 1997 年成立以來，eToys 在網絡玩具銷售市場中所佔的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年 10 月，公司宣佈預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性，這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。
與由盛而衰的電子商務行業裡人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什麼不同。但在專家眼裡，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。
eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用於建設先進的網絡電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意;在有了大量投資後，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及僱傭了不少水平不符合高薪的技術人員。
分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網絡業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。
二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。
資料來源：NYT新浪科技搜狐科技
Caspian Networks
投資方：New Enterprise Associates， US Venture Partners
失敗原因：
先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002年(註：互聯網泡沫結束後!)早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月後便轉移了市場策略，效仿思科(Cisco)、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網絡。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006年 4 月時，Caspian 發明了「公平使用策略框架」(一種分配不同服務間流量的解決方案)，號稱自己是「網絡中立」這個議題的終結者。
到 2006 年 9 月，Caspian 終於把資金用完難以為繼，宣佈破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為Caspian 沒落起到了汗馬功勞。
資料來源：Light Reading
Pay By Touch
投資方：Mobius Venture Capital， Rembrandt Venture Partners
失敗原因：
Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，「滑動手指付款」的產品遍佈全世界，合作夥伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……
但除了這些早期客戶之外，產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店舖安裝了指紋掃瞄器，但從未公佈過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者，指紋支付並沒有充分吸引力。「很難和信用卡公司競爭，」Gartner 分析師阿維娃•利坦(Avivah Litan)指出，「消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵，沒有使用指紋支付的動機。」
資料來源：Bloomberg
RealNames Corporation
投資方：Draper Fisher Jurvetson， Clearstone Venture Partners
失敗原因：
Realnames 公司成立於 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風險投資，並於 2000 年向國際互聯網技術標準組織 IETF 遞交了第一份關於「關鍵字」尋址技術的國際標準，成為是全球最大的「關鍵字」尋址服務提供商。2000 年 3 月，因看好「關鍵字」技術，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20%的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。
2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發出最後警告，稱將終止合同，並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。 5 月 7 日，微軟決定結束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動「關鍵字」服務系統，並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務;5 月 14 日，這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣佈倒閉。
RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產品表現已經證明，在長期內有很大可能獲得成功，但微軟以「關鍵字服務系統質量不佳」為理由強行終止合作。這麼看來，RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。
資料來源：Search Engine Watch 新浪科技
Procket Networks
投資方：New Enterprise Associates， Institutional Venture Partners
失敗原因：
推出產品後的一年多時間內，Procket 公司只獲得了極少數客戶，其中大多是大學和小型運營商，最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品，後兩者加起來在整個市場上佔據了超過 90% 份額。
產品銷售達不到市場預期，夢幻創始人團隊相繼離職，使得 Procket 也成了風投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁划算的交易，但其實思科中意的是 Procket 的人才，不是硬件。
「這樁收購之所以成功進行，是因為我們將獲得 130 位能幹的人才。我們覺得應該買下這家公司，以維持整個團隊，而不是逐一挖角。」倘若果如思科所言，短期內不採用 Procket 的技術，那麼思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。
六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉(Roland Acra)說，被思科收購，對大多數的員工都是好事一樁。「公司破產倒閉是很可悲的，」他說：「創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司，至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞台。」
資料來源：CNET 維基百科新浪科技
Boo.com
投資方：Arts Alliance 等
失敗原因：
網上服裝零售商 Boo.com 是歐洲第一家破產的互聯網公司，公司主要創立者是兩位著名模特，他們擁有 40% 股份，Boo 出現正迎合了當時英國網絡公司的時尚——明星加盟，美人主理。因此投資者都是國際大公司，有法國貝納德•阿諾爾集團、貝納通家族、美國 J.P. 摩根集團、高盛集團等，Boo 輕輕鬆鬆籌集到 1.35 億美元，也因此被譽為歐洲資金最雄厚的互聯網公司。
Boo 目標定位是全球市場，打算為 18 個國家的顧客量體裁衣銷售服裝，前期宣傳投入巨大;為了符合自身格調，辦公室租在成本高昂的倫敦金融中心區，經理們去世界各地看時裝展都是坐頭等艙、住五星級酒店;公司規模迅速擴大，本預計只要 40 名員工，但很快便在世界各大城市如倫敦、紐約、巴黎等地設立辦公室，並僱傭了 450 名員工，超出預期 10 倍以上。
網站建設和經營亦不如人意，多國語言、技術問題讓網站上線推遲了近五個月，網站的設計過於超前，實際可供選擇的時裝款式並不多，更重要的是，網站名牌服裝售價與高檔時裝店毫無二致，對消費者缺乏吸引力。所以在上線一個月後，營業額只有 6 萬英鎊，甚至無法支付 450 名員工的薪水。
「公司錯過了時機，沒能成功執行這個好的創意，從一開始就把大部分目標客戶排除在外了……沒有高速的網絡連接，就無法正常使用網站的試穿等功能。」其網站大量使用 JavaScript 和 Flash，在 56Kbps窄帶時代加載速度非常慢。
Boo.com 一名經理承認，公司的失敗之處還有全球市場推廣和廣告開銷過大、技術投入太少，短短2 年時間吞噬了其 1.35 億美元的投資。公司的債權人大多是廣告代理，這些廣告代理從公司手中至少掙了 2500 萬美元。
資料來源：eCommerce Times 新浪科技 TECH2IPO
DeNovis， Inc.
投資方：Advanced Technology Ventures， UV Partners
失敗原因：
DeNovis 為醫療保險和金融服務業提供交易處理和信息管理系統，產品包括 eHD 產品套件，用於與醫療應用程序搭配;HICL 和 ELR，是語言類產品，能夠協助編寫和管理商業計劃、合約和政策。DeNovis還提供諮詢服務，諮詢項目包括商業流程、員工訓練等，IBM 集團和德勤諮詢都是公司戰略合作夥伴。
DeNovis 也是因財務問題而倒下，風投資金用得七七八八之後，還是無法上市或尋找到合適的收購方。
資料來源：Boston Globe
Pets.com
投資方：Hummer Winblad Partners， Bowman Capital
失敗原因：
互聯網泡沫階段另外一個非常重要的教訓就是，無論你如何聰明地做廣告，也無法拯救自己，最出名的例子就是在線寵物商店 Pets.com。這個公司有一個非常可愛的玩偶吉祥物，受歡迎程度非同一般，當時曾出現在美國超級碗的黃金廣告時段內，也在印到了感恩節大遊行的氣球上。但是不管這個玩偶多可愛或者多煩人，Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網上購買狗糧、貓糧，因為消費者購買之後還需要等幾天才能拿到貨，一刻都等不了。所以，Pets.com 決定靠犧牲運費來換取銷量，然而實際上，Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月，在美國亞馬遜的支持下，Pets.com上市融資 8250 萬美元，巨額開支讓其苦不堪言，9 個月後成功倒閉。
幾乎從一開始，Pets.com 就注定要有這樣的結局：儘管有很多人願意為寵物花錢，但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂，Pets.com 幾乎沒法從中獲利，靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。
資料來源：WSJ TECH2IPO
COPAN Systems
投資方：Globespan Capital Partners， Austin Ventures
失敗原因：
總部位於朗蒙特的數據儲存公司 Copan Systems 破產前募集了多達 1.07 億美元的風投資金。Copan公司的資產在一個私人拍賣會上以 200 萬美元的價格被硅圖國際公司收購。在倒閉前幾週，一度有傳言說 IBM 會收購它，但最終 IBM 沒有這麼做。
「Copan 公司有一定的吸引力，但是需要的資金過多。」Austin 風險投資公司的一合作夥伴菲爾•西格爾(Phil Siegel)這樣說到。Austin Ventures 風險投資公司投資了硅圖國際公司對 Copan 的收購，並且承認這是一筆好買賣。
Copan 的產品與眾不同，但缺陷在於沒有賣點，團隊無法理解市場，僅憑自身經驗進行開發。
資料來源：Toolbox.com
Calxeda
投資方：Battery Ventures， Flybridge Capital Partners
失敗原因：
Calxeda 曾經風光無限，其研發的 ARM 架構處理器被業界認為將是 Intel 等傳統 x86 巨頭的最有力競爭對手之一。但商場無情，在推出第二代產品之後，這家被寄予厚望的業界新銳終因體力不支而倒了下去。某位董事接受採訪時說「公司只是風投資金用完了而已，」在這背後有著不少辛酸。
實際上，作為一項新興的技術，ARM 服務器可以說有著一個非常好的開頭。整個業界幾乎一邊倒給予了肯定和積極的評價，這一技術有望改變整個數據中心和互聯網面貌。但在實際的市場需求方面，ARM 服務器卻四處碰壁。很少有公司願意大批量採購 ARM 服務器用於商務實踐。
簡單的說，ARM 架構低功耗服務器是 ARM 集群應用的一種，而利用 ARM 集群模擬神經元、建設物聯網等一些更高階的項目早已在各個大學的實驗室裡搞的風生水起。ARM 商業服務器在設計、製造、運維、軟件編程等主要核心問題上已經沒有核心問題等待解決，但為何商業市場對 ARM 服務器卻總是叫好不叫座呢?
原因很簡單，那便是轉移成本太高。對於任何一個完全理性的消費者，比如企業用戶，面對一項新興的，與原有技術完全不同，但的確有吸引力的技術時，最合理的選擇就是研究——論證——實驗——等待。而想要將一群最終會選擇等待的用戶變為實際的用戶所需要的是漫長的積累和大量的資金投入。而歸根結底，問題又回到了錢上。
然而與 x86 市場的「最上游的 Intel 具有最多利潤和話語權」不同，處在行業最上游的 ARM 本身是個員工不過 2 萬人，營業額不過 10 億美元。而處在下游的三星、高通、蘋果等業界巨頭營業額高達數百上千億美元。這就解釋了為何在 32 位大行其道的時候蘋果為何推出 64bit ARM 芯片，在 Cortex-A9/15 大行其道的時候高通為何還死抱住 Cortex-A8 的大腿。而在話語權方面，高通、蘋果和三星的嗓門顯然也要大過 ARM 自身。話語權和利潤的分散讓 ARM 陣營難以形成有效控制力和合力，想要推動市場更多的還要靠下游廠商自己。
2013 年 12 月 19 日，Calxeda 這家坐落於擁有小硅谷之稱的奧斯汀市的新銳科技企業在「敗光」手中所有現金並融資失敗之後宣佈重組 (有消息指出這家企業將會徹底關閉，不過這一消息未經官方證實)，包括重組其債務，以及把所有員工送回家，以及在計算將出售哪些資產來賠付投資。Calxeda 的技術並非是沒有價值的，有買家接盤的可能很大，不過出價可能不會太高。
投資規模在 0.5 億至 1 億美元之間的創業失敗案例
Canopy Financial
投資方：GGV Capital， Foundation Capital
失敗原因：
「…公司管理層在本月早期發現財務報告不實，有『重大的金融和會計違規行為。』」
Canopy Financial 公司提供電子支付、金融賬戶管理、健康儲蓄賬戶投資平台、彈性支出賬戶和醫保償還安排的解決方案。提供一系列平台，為商家和消費者提供醫保方面的金融服務。
如此嚴肅的服務出現金融違規，倒也算是意料之外情理之中了。
資料來源：WSJ
Soapstone Networks
投資方：Accel Partners， Oak Investment Partners
失敗原因：
「自創立以來，Soapstone 就注定是失敗的。」
Soapstone 為電信運營商和互聯網服務商提供高速數據網絡設備，以供大規模數據吞吐，公司的路由解決方案能提高整個網絡的數據傳輸量和傳輸效率。儘管已經有確切的性能指標，產品仍需要等大運營商進行緩慢的「質量認證」。Soapstone 的失敗不僅因為運營商骨幹橋接-流量工程(PBB-TE)，技術水平無法進一步提升也是一大因素。
資料來源：Light Reading
Claria Corporation
投資方：US Venture Partners， Crosslink Capital
失敗原因：
「當意識到市場上競爭對手已遍地都是的時候，已經晚了。此時廣告在互聯網使用者心目中的形象已經扭曲，爆料人稱，Claria 最好的選擇就是停止營業和出售專利。」
Claria 是一家充滿爭議的公司，公司原名 Gator 與產品 Gator 同名，Gator 打著系統維護的旗號，收集用戶的網頁瀏覽記錄和信用卡號隱私傳回公司，從推出到 2003 年，安裝量超過 3000 萬，為公司帶來豐厚收入。2003 年 10 月時候公司籌備上市，但由於 Gator帶來的惡名，公司決定改名為 Claria。