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Espírito Santo的金融帝國為何陷入危機？

來源: http://wallstreetcn.com/node/98852

葡萄牙兩家金融機構陷入困境引發全球股市大跌，這背後反映的是歐洲家族企業不透明的管理體系，極具風險的融資方式。 周四Banco Espirito Santo （BES）股票在進一步下跌17%後停牌。這家銀行的控股股東Espirito Santo Financial Group （ESFG）股票也停牌，他們都屬於Espirito Santo 家族。 Espirito Santo 家族通過Espírito Santo國際集團（Espírito Santo International SA，下稱ESI）這家公司來經營從酒店、醫院到銀行等各種各樣的商業活動。這個家族用及其複雜的管理設計，實現對各子公司的控制。 此外該家族還擁有 Banco Espírito Santo（下稱BES）從事銀行業務。 Espírito Santo International一直倚重旗下銀行營銷的基金發行債券。 《華爾街日報》報道稱，在21個月的時間里，ESI向旗下一家投資基金共計發行了逾60億歐元（合82億美元）的短期債券。 盡管上述操作是合法的，但種做法令投資者面臨更大的風險。5月份KPMG外部審計警告，這種非常規的做法將造成巨大財務風險： 以下是危機爆發時間線： 5月20日： 外部審計表明ESI陷入“嚴重財務危機”，有消息稱BES準備向股東配售股份。 6月11日： BES CEO Salgado說需要“核心股東團體”影響力，可能暗示“改變治理結構”。 6月19日： BES董事會宣布辭職，宣布將在7月1日前公布新的治理架構。 6月20日 Espirito Santo 家族宣布放松對有94年歷史BES的控制。 泛歐交易所宣布，在監管層的要求下BES股票被終止交易。 6月26日：穆迪把BES和ESFG評級置於降級觀察名單中 6月27日： 路透報道稱，盧森堡司法當局開始調查Espirito Santo 家族控股公司。 美銀美林銀行下調BES的高級和次級債券評級，從增持降至低配。 6月28日： 為緩解財務危機，Espirito Santo 家族請求ESI債權人，成為其另一家控股公司Rioforte的股東。 6月30日：葡萄牙電信確認持有Rioforte公司的8.97億歐元商業票據。 監管機構以股價大跌為理由，禁止對BES，ESFG裸賣空交易。 7月1日： 媒體報道，BES持有母公司Espirito Santo 家族集團9.8億歐元債務。 7月3日：ESFG說盧森堡當局沒有對該公司展開調查。 ESFG稱截至6月30日對Espirito Santo 家族集團敞口為23.5億歐元； 截至2013年年底，對 ESI和Rioforte的敞口為13.7億歐元； 截至6月30日，從BES的借款為8.23億歐元。 7月5日： ESFG宣布減少在BES的投票權，葡萄牙央行宣布立刻成為BES“首要監督人” 法國農業信貸稱支持ESFG對BES投票權變更。 7月7日： ESFG和BES的二級債務價差開始增大，分析師認為BES被整合將成為最有可能的結果 7月8日： Banque Privee Espirito Santo銀行稱，ESI推遲一筆短期債務利息償付 Banque Privee向其客戶提出轉為持有BES債券巴西國家開發銀行BNDES批評葡萄牙電信和Espirito Santo家族的交易 7月9日：穆迪把ESFG長期信用評級下調三檔至Caa2，繼續降級觀察 BES股東決定在7月31日，選舉新董事會主席、CEO和CFO 葡萄牙證券市場委員會（CMVM）調查葡萄牙電信對Rioforte的投資。 7月10日： ESI稱如果不能與主要債權人達成協議，將考慮申請破產重組。 ESFG宣布停止在盧森堡以及泛歐交易所的股票和債券交易。

默多克告訴你 如何建立企業帝國

來源: http://wallstreetcn.com/node/99860

大膽的交易對默多克來說不是什麽新鮮事。 本周三，他提出了迄今為止最大，也是最大膽的出價：800 億美元收購時代華納。這是超過十年以來最大的一次媒體交易。 盡管時代華納拒絕了他的請求，現在談判也已經擱置，但是經手此事的人們認為，默多克決心已定，不會那麽快就此罷休。以前也有過類似一些這樣的例子，他希望得到的公司一開始說不，但後來總會作出讓步。 近50年來，默多克通過無數的收購重塑了自己的媒體帝國。他的收購範圍廣泛，從科技公司Myspace到知名刊物《華爾街日報》，這讓他成為了媒體界合並的主要動力。 我們下面來看看十年間，默多克都完成了哪些引人註目的交易。 2003年：DirecTV  新聞集團話費66億美元收購了DirectTV運營商Hughes Electronics的控制權。 這使得新聞集團成為了美國少數幾家既能制作節目，又能傳播節目的公司。當時，能同時做到這兩件事的公司有AOL和時代華納。  2005年：默多克整合所有權 新聞集團稱其將收購股東手上的Fox股票，整合默多克對媒體資產的控制。這次交易讓Fox娛樂集團重回新聞集團陣營，為默多克之後的收購增加了籌碼。 2005年：Myspace  當新聞集團以5.8億美元買入Myspace時，社交媒體還是一項全新的事物。Myspace的投資最後以失敗告終。Facebook的出現讓Myspace相形見絀。2011年，新聞集團以3500萬美元出售Myspace。 2006年：與Malone的交易 默多克多Malone爭執了兩年。媒體巨頭John C. Malone買入大量新聞集團股票，向默多克的控制發起挑戰。最終，默多克個Maloine達成一致。Malone將其110億股票出售給新聞集團。通過此次交易，Malone獲得了一系列媒體資產，包括DirecTV的股權。 2007年：道瓊斯 默多克達成了自己長期以來的目標，以50億美元買下道瓊斯。道瓊斯是《華爾街日報》的出版商。時代雜誌稱，這次收購使默多克成為了業內最強大的人物。這標誌了Bancroft家族時代的終結。Bancroft家族幾代持有《華爾街日報》。 2011年：Shine 新聞集團同意以6.735億美元買入Shine集團，一家由默多克女兒Elisabeth經營的制作公司。 分析師認為，此次交易代表著默多克將子女拉回新聞集團的努力。 2012年：澳大利亞付費電視 新聞集團以22億美元買入Consolidated Media Holdings，幫助其進軍澳大利亞付費電視業務。這筆交易擴大了默多克在Fox澳洲體育頻道以及Foxtel的股權。 2013年: 分拆 在股東的壓力下，默多克將自己建立的帝國一分為二，將包括華爾街日報以及紐約郵報等報紙業務與快速增長的娛樂業務拆分，設立新聞集團以及21世界福克斯兩間公司。默多克依然擔任兩間公司的主席。

【敗局】娃哈哈多元化困局：宗慶後商業帝國的轉型危機！

http://newshtml.iheima.com/2014/0720/144272.html

娃哈哈曾是一個奇蹟，如今卻可能成為一個「奇葩」。

這個通過「賣水」而建造起來的商業帝國，如今卻被「旁逸斜出」的多元業務刻畫得面目斑駁：試水商業地產的首個項目娃歐商場遭遇解約風波，曾經野心勃勃進軍的奶粉業務也身陷「強制攤派過期奶粉」的傳聞;創辦十多年之久的童裝品牌至今不瘟不火，而新品富氧水也被質疑概念炒作。

這些接踵而至的「壞消息」甚至讓一貫淡然的娃哈哈創始人宗慶後也開始按捺不住發飆了，在外界對其「廉頗老矣」的疑慮中，宗慶後是否還會堅持其無戰略理論、隨機而動的多元化的「宗式打法」?而曾經一手締造娃哈哈帝國的「開明的獨裁者」宗慶後又能否再續商業傳奇?

多元化苦果

「娃哈哈零售業失敗是純粹的胡扯!」面對此起彼伏的外界猜測和質疑，70歲的宗慶後終於發飆了。

日前，娃哈哈在杭州錢江新城的首個商業地產項目——杭州娃歐商場面臨解約。儘管對於「違約」之說雙方還各執一詞，但不可否認的是娃哈哈向商業地產的進發的確出師不利，對此，娃哈哈也表示，「娃歐商場確實是娃哈哈商業項目的第一步，這一步走得比較坎坷，確實也反映了最初對進入商業領域困難估計不足、人才儲備欠缺等問題。」

而娃哈哈估計不足的似乎不止這一件事情。

遙想2002年娃哈哈多元化經營元年，進軍童裝市場時，宗慶後揚言：「娃哈哈童裝三個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。」十年後，娃哈哈童裝年公開銷售額只有兩億元，且多年徘徊不前。

四年前，愛迪生奶粉最初進入中國市場的時候，宗慶後為其確定的目標是，要在創立兩年時間內達到十萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額。如今，將近五年的時間過去，這款最初被寄予厚望的原裝進口奶粉離目標還有很長的距離。

2012年宗慶後同樣高調宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體。此豪言壯志的熱度尚未褪盡，商業項目失敗的論調即甚囂塵上，逼到宗慶後發飆。

2013年，在整個白酒行業陷入深度調整期之際，娃哈哈宣佈先期擬投資150億元進入正處寒冬期的白酒業。抱著「白酒就是有『酒精的飲料』」理念的宗慶後還誇下海口：娃哈哈白酒板塊將在三到五年內上市。但是僅半年時間，其先鋒產品領醬國酒即傳出靠內部攤派衝量的風波。

儘管宗慶後或許不甘心承認各項擴張的「失敗」，但每項事業的發展都與其最初的預想相去甚遠卻是不爭的事實。一手締造了娃哈哈帝國的宗慶後一直把多元化作為「再續輝煌」的一步棋。

2011年，宗慶後在全國兩會期間曾對記者談及其多元化戰略的思考。他認為，企業做大一定要多元化發展，因為東方不亮西方亮，但企業多元化要看有沒有需要，有沒有能力，還有就是有沒有機會。從娃哈哈的角度講，飲料行業已經做大做強了，是一個龍頭企業，很難實現千億規模的目標，所以有多元化的需求，加上有資金、人才，關鍵就要看機會了。

在宗慶後看來，飲料行業經過多年發展，集中度已非常高，排名前五的企業已佔據了60%的市場份額，企業想再獲得高速的發展已經不易，所以多元化是最佳路徑。

隨後的2012年，娃哈哈銷售收入出現下滑，其多元化步伐陡然加速，緊急「拉開」。但是多位業內人士均表示，從當前情況來看，娃哈哈的多元化並未能為其主業分憂，反而可能成為拖累。

曾擔任宗慶後四年貼身營銷秘書、現任浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸就指出，最近三年來，娃哈哈純淨水、茶飲料、果汁飲料的市場份額持續下滑，特別是曾經笑傲水業江湖的純淨水竟被農夫山泉、康師傅陸續趕超，屈居行業老三之位;而其主力新品啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨點小，熱鬧了幾個月後逐漸沉寂。「這裡邊有偶然更有必然，如果沒有多元化經營分散了宗慶後及管理層的時間和精力，近年娃哈哈的飲料主業肯定會做得更好。」

隨機擴張得與失

「除了錢，什麼都沒有。」宗慶後曾如此總結其與達能近十年的合作。許多營銷專家也以此來總結娃哈哈多元化擴張的邏輯，正是因為有資本後盾，宗慶後在進軍每一個新領域時，都會提出宏大的目標，一副「財大氣粗」的陣勢。

但是「不差錢」的娃哈哈卻始終沒有收穫多元化的果實。

「多元化並非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑藉飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤。」有業內人士就此指出。

每一次多元化，娃哈哈強大的經銷商團隊都是宗慶後自認為可以取勝的「法寶」。然而事實證明，當其奶粉、童裝、白酒等產品裝入後，立即呈現出消化不良。

「娃哈哈飲料聯銷體無法嫁接到其他產品領域，所以其貌似強大的渠道，卻造成其在多元化發展中沒有渠道優勢;不同產品在運營和顧客消費模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈並沒有運營優勢。」 羅建幸認為。

對多元化擴張的難度估計不足的娃哈哈難免會「馬失前蹄」，中投顧問公司諮詢顧問崔瑜就分析指出：「娃哈哈在多元化發展過程中，失敗案例居多。其進行多元化發展戰略的思路並沒有錯，多元化發展能夠增加企業的盈利點，並增強抗風險能力。但是娃哈哈的擴張過急、過散，白酒、零售等行業娃哈哈沒有經營經驗可言，優勢不顯著，其貿然入局，失敗在意料之中。」

其實宗慶後自己也明白，「企業盲目多元化，只能必死無疑。」所以，在他看來，娃哈哈的方向是，「一方面上下游拓展，另一方面向高新技術方面拓展。」

事實上，娃哈哈並非沒有其他的選擇。在羅建幸看來，娃哈哈可以通過併購、投資向上游發展，或是進行同行業併購，這樣可以產生協同效應，而且其本身固有的優勢也可以發揮作用。「但是這些較其他多元化發展的項目，收益偏低，正是宗慶後看不上的。」

因此在現實操作中，娃哈哈的多元化更多的是一種向「錢」看齊的打法，而非戰略導向，羅建幸向記者透露，宗慶後自己曾表示，他從來沒有做過戰略，因為他認為三到五年的戰略沒有任何意義，「他都是走一步看一步，哪個方面有錢賺就向哪個方面發展，他認為商人應該以賺錢為榮耀，找各種各樣的機會，有機會就行。所以他的定義是：企業無戰略。」

這種「宗式邏輯」似乎能從娃歐商場的「善後」處理中看出一些端倪，有消息稱，娃哈哈計劃將娃歐商場轉型為教育中心。但是這個脫困之舉並未引來外界贊同，RET睿意德商業服務部董事杜斌認為，宗慶後或許是看到了教育市場近來的火熱，但是教育業態對租金承受能力不高，這個行業本身的上升空間也有限，一家購物中心全部做教育也不太現實。

上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍在接受媒體採訪時就表示，「其實，娃哈哈並沒有多元化的發展戰略，宗慶後的多元化基本上都是異想天開，而宗慶後本人就是一個機會主義者。」

「任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶後是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什麼優勢都沒有!」 羅建幸直言，「而如今早就過了有錢就能成功的時代。」

一個人的帝國

「宗慶後的生活很儉樸，個人花錢很少，住宿、穿衣都十分樸素，但是他內心有一個非常大的夢想，就是做一個大公司，有著很強烈的實現自我價值的目標。」談及宗慶後其人，曾任娃哈哈集團策劃總監的營銷專家肖竹青如是說。

宗慶後曾在接受媒體採訪時直言：「我的目標是進入世界500強」「現在只是500大，而非500強」。

或許正是因為有這樣的一個願景，70歲的宗慶後依然奮戰在一線，每天工作十多個小時;並不惜自毀創業神話，在多元化探索的道路上屢敗屢戰，義無反顧。

對於宗慶後近幾年多元化項目的不理想，肖竹青向記者表示，「這才能表現他是真實的宗慶後，如果一個人事事成功，那就太假了。」

確實，成也蕭何敗也蕭何。羅建幸就指出宗慶後這種一貫親力親為的性格導致娃哈哈缺乏人才優勢。「娃哈哈公司沒有戰略部，沒有副總經理等崗位的設置，所有的公司決定都是由宗慶後一個人拍板，他也不相信諮詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶後，連他的女兒宗馥莉也不行。」

財經評論人王海濤認為，娃哈哈的困局，宗慶後有最大的責任，這個責任在一定程度上是他自身的侷限所在——他過去的成功，他過去性格中、管理中的成功因素，現在可能成為了羈絆。宗慶後是一個強人，所以，當年能夠憑藉一個產品創建一個龐大的帝國。但也因為他太強了，公司裡的其他人顯得很弱。他像一棵參天大樹，在他的旁邊生長的都是草。一個過於強勢的老闆，難以培養出獨當一面的下屬。

「但現實是殘酷的，時代總是在變，市場總是難以捉摸，守住江山，是一件比打江山更艱難的事情。」王海濤表示。

尤其是單純一個人的「單打獨鬥」來守住江山更是難上加難。「宗慶後儼然是極度自信的帝王。」羅建幸說，「做白酒、做商業地產，手下的銷售經理包括宗馥莉，都是反對的，可是一點辦法也沒有。」

其實，宗慶後也從不避諱所謂的專制思維，「你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制。一個卓越的領導者，必須是一個『開明的獨裁者』。」他曾說，「公司有人在做(市場調研)，但最終決策還是靠我的直覺，調研機構不一定對。」

即便對其「欽定」的接班人，宗慶後也無法放心地徹底交付，其曾公開表示，宗馥莉受外國文化熏陶，其實既不瞭解中國企業的現狀，也不清楚國外的情況。並表示女兒要接班，還要再磨煉磨煉。而羅建幸則透露，其實宗馥莉在娃哈哈並沒有太大的話語權，很難插手核心資產的運營。

對於上述質疑，記者向娃哈哈集團品牌總監任威風求證，至發稿前並未得到回覆。

「他(宗慶後)的成功已經持續了20多年，這已經夠奇蹟的了。但試想，一個只依靠一個老人的企業，危機有多大?」羅建幸表示，「簡單來說，娃哈哈就是中國土豪老闆一路成長的縮影，如果不轉型，就只能走下坡路了。」

接班大計》鴻海年營收成長一五％都靠他們 邦聯成形 12戰將共扛帝國霸業(080-082)

2014-07-21  TWM

郭台銘一句「鴻海未來是邦聯制」，又將鴻海的接班問題搬上枱面。 然而，今年鴻海集團重新整軍，擘畫出「八大生活圈」的新藍圖，也讓旗下十二名戰將的成績，備受關注。 撰文‧賴筱凡 「我上有高堂、下有妻小，還需要錢，不能退休啦。」每回遇到鴻海董事長郭台銘出席的公開場合，最不能避免的就是接班問題，多達百萬名員工、營收上兆元的鴻海，誰能從郭台銘手上接下棒子，當然是大事。 儘管兩年前拋出「第七艦隊」的概念後，郭台銘就逐漸依照鴻海的子集團，分劃出一艘又一艘的小船；有些小船的規模夠大，就獨立出去上市，臻鼎、乙盛、榮創都是這樣的例子。 今年適逢鴻海四十週年，面對接班問題，郭台銘再提「邦聯制」，他更為了建立這個龐大的邦聯，將大筆時間花在訓練年輕主管，因為未來鴻海營收要挑戰十兆元目標，年營收成長率要達一五％，都端賴這些主管。 郭台銘原本就十分仰賴身邊的老將，出入重要場合都有鴻海集團總財務長黃秋蓮跟隨，戴正吳、盧松青、游象富等副總裁，都是超過二十年以上的資歷，也是跟著郭台銘征戰多年的大將。 數據、電信當紅 呂芳銘拚４Ｇ 吳惠鋒管「雲」近年鴻海集團事業版圖擴大與新佈局，逐漸劃出十二個子集團的架構，更招攬了不少大將進來。鴻海內部主管透露，雖然鴻海組織劃分十二個子集團，彼此的關係是暨合作又競爭，「有時去客戶那裡報價會遇到集團子公司的人，怎麼辦？當然大家各憑本事啊。」就拿這次在貴州工廠大為亮相的奈米碳管觸控技術來說，鴻海集團內部同樣做觸控面板生意的，就有群創和業成兩家，加上採用新技術的富納創源，等於三家公司都在逐鹿觸控面板市場。 「但說兄弟公司之間只有競爭也太過頭，有時集團內的公司接單太多做不來，就再包給另一家，也是常有的事。」鴻海內部主管直言，「說來說去，就是一起把市場拿下來。」像是鴻海近期在電信、大數據佈局動作頻頻，鴻海集團副總裁呂芳銘和吳惠鋒自然也成了媒體矚目焦點。「以後４Ｇ是影像的時代，信息眼球化、溝通無紙化，所以電信很重要，數據中心也很重要。」郭台銘時時把４Ｇ掛在嘴邊，直言這是鴻海不能錯過的機會。 會計師出身的呂芳銘，原本就掌管鴻海的網通事業群，從惠普到鴻海之後，一做就是十年，近年來鴻海合併網通大廠台揚，主導權都交由呂芳銘來負責；後來國碁出面標下４Ｇ頻譜、入主亞太電信，甚至與國家通訊傳播委員會（ＮＣＣ）的設備採購爭議，都是呂芳銘在奔走。因此，呂芳銘接手亞太電信董事長，自然不令人意外。 同樣也讓郭台銘時時刻刻耳提面命的，還有大數據、物聯網和雲端計算，則是由吳惠鋒負責。 出身老牌電腦公司迪吉多，吳惠鋒從兩年前被郭台銘點名負責鴻海「專利雲」後，一路擔起鴻海發展數據中心的大任；今年鴻海與惠普合作建立雲端伺服器，就是吳惠鋒談下來的生意，這次挑戰貴州的隧道型數據中心，連大客戶來看了都滿意，立下汗馬功勞。 今年郭台銘在股東會上喊出「十一屏、三網、二雲」，要搶攻八大生活圈，從工作、教育、娛樂、家庭、安全、健康、電子商務到環保，點出鴻海未來發展的新藍圖。 佈局八大生活圈 消費電子、教育事業大點將其中，原本就負責資訊系統整合事業群、主導鴻海桌上型電腦產品的簡宜彬，無疑就是工作生活圈的關鍵操盤手；健康則由永齡生技董事長吳良襄負責，管轄食品安全實驗室、康聯生醫健檢、台大癌醫中心等新事業。 除了原本就負責消費性電子產品的戴正吳、主導連接器事業群的盧松青、肩負蘋果產品的徐牧基，教育生活圈則交給了鴻海集團內素有「四川王」、負責平板電腦產品的陳振國。 原本陳振國就負責管轄鴻海的四川廠區，曾是美國德州大學泛美分校理工學院院長，一手在鴻海集團內建立起負責培育創新、創意人才訓練的「ＩＥ學院」。陳振國還因此被郭台銘戲稱為「校長」，由他負責教育生活圈，再自然不過。 由於郭台銘相當重視鴻海的教育事業發展，「台灣的教育已經太落後，現在中國的教育都在講究無紙化。」原本負責生產平板電腦的陳振國，就在四川廠區裡，挑選了三座「巨蛋（指廠房）」發展教育事業。 陳振國甚至在其中一座「巨蛋」裡，利用最新進的大電視、電子白板、平板電腦等科技產品，搭配鴻海自行開發的教育軟體，打造最先進的學習環境，還將開放給四川的所有學校免費使用。最近時逢暑假，陳振國就打趣地說：「我們廠區現在在辦營隊，讓我們那些『富二代（指富士康員工的小孩）』來上課。」信息無紙化還有一大推手，那就是智慧型手機。原本鴻海集團旗下就有負責手機代工的富智康（原名富士康），一二年原本的富智康行政總裁程天縱辭職，轉由池育陽接手，○五年富智康購併奇美通訊，池育陽因而從奇美通訊加入鴻海。 他接手富智康後，成功帶領富智康由虧轉盈，走過諾基亞、摩托羅拉等大客戶倒下的陣痛期，拿下小米機、黑莓機等訂單，功勞自然不在話下。 通路事業改革 傳統通路重整 積極搶進電商至於近年備受矚目的通路事業群，隨著鴻海投資的通路賽博數碼縮編，通路事業也進入重整期，原本的賽博數碼劃入陳振國管區後，預計將會改名並重整。倒是當紅發燒的電商事業，在原本鴻海電商公司飛虎樂購董事長杜家濱離職後，目前已經交由鴻海副總裁蔣浩良出掌，能否做出成績，值得觀察。 十二個邦聯都有大將掌管，個個無不積極任事，肩上都有交出好成績的壓力。隨著鴻海進入下一段成長期，營收能否挑戰十兆元目標，勢必將是郭台銘交棒前，外界檢視這十二位大將的最好指標。 未來，他們將挑起 10兆帝國重任 ──鴻海各次集團負責人戰績與業務今年郭台銘將版圖重整為「11屏、３網、２雲」，也重新架構出「８大生活圈」的藍圖，將由集團內12位大將擔起重任。 機器人、蘋果產品 徐牧基 主要負責大客戶蘋果的產品線，並開發集團內需要用的工業機器人 PC、NB 簡宜彬 負責桌上型電腦、AIO電腦組裝產線，尤其桌上型電腦近期業績超出預期 電信、網通 呂芳銘 率領國碁標下4G頻譜，入主亞太電信，是鴻海集團4G先鋒 生技醫療 吳良襄 為永齡生技董事長，並負責食品實驗室、台大癌症醫療中心等事業 面板 段行建 成功合併奇美電，是鴻海發展「眼球計畫」的要角之一 總財務長 黃秋蓮 所有集團財務工作、投資規畫，都由她主掌 富智康、手機 池育陽 成功帶領富智康由虧轉盈，拿下小米機、黑莓機等訂單 平板電腦、電子書 陳振國 四川廠區負責人，管轄平板電腦與電子書產品，並兼任鴻海「IE學院」校長 連接器、零組件 盧松青 集團旗下的連接器與相關零組件事業，都由他負責 消費性電子 戴正吳 外號「日本通」，除了消費性電子外，還主掌大電視、電子白板等產品 數據中心、雲端計算 吳惠鋒 主導惠普合作案，並一手打造全球首座隧道型數據中心 電商通路 蔣浩良 接手飛虎樂購等電商通路事業，重新規畫相關計畫

Google10億十億美元收購Twitch訊息得到證實，將與YouTube合併鞏固其視頻帝國

http://newshtml.iheima.com/2014/0725/144440.html
知情人士證實，Google 已經與 Twitch 簽署協議，以 10 億美元收購這家遊戲直播平台

目前還沒有交易信息流出，外界還不知道具體的時間和成交價格。不過可以確定的是，對於Twitch早期投資者來說，他們對於本次交易無疑是樂見其成——將會為他們帶來遠遠超過初始投資的巨額回報。與此同時，這項交易也顯示了網絡流媒體直播的價值，以及電子競技作為一種新型體育直播行業的崛起——數以百萬計的觀眾，讓電子競技的獎金池可以超過職業高爾夫的比賽收入，還提供了估值達數十億美元的廣告投放機會。

Google和Twitch目前仍對收購三緘其口。不過兩家公司都會於今年9月份由venturebeat主辦的 GamesBeat 2014 電子競技大賽中出席。收購協議最早是由今年五月份Variety上的一篇文章爆料的，其中提及Google給Twitch提供的全現金收購條款將會很快正式宣佈。

報導稱Google的YouTube 頻道將會全權負責這項收購，對於這家 2006 年被 Google 以 16.5 億美元收購的視頻平台來說，此次收購無疑是一次重大的業務轉型。

Twitch使玩家能夠把自己遊戲直播畫面上傳到 Twitch，然後用戶可以在 PC、Xbox 以及 PS4 上面觀看自己喜歡的遊戲直播 。它使得那些職業選手和普通玩家通過娛樂性質的表演來快速獲得觀眾，有時候甚至是以百萬為基數的。今年3月，Sandvine 的數據顯示，Twitch的流量佔其整個固定寬帶互聯網流量統計的 1.35%。

目前Twitch有超過5000萬的月活躍用戶和110萬的的活躍主播，而11年六月時，Twitch只有320萬活躍用戶，這無疑說明這種增長速率是非常驚人的。Twitch還提供了大量視頻資源給那些衍生的遊戲資訊網站，每月為 觀眾提供2億小時的直播體驗。儘管YouTube 是互聯網第一大視頻平台，每月為 10 億用戶帶來 60 億小時的視頻內容，但是大多數的視頻內容都是上傳而非直播的。

但是對於 Google 來說，監管可能是這次收購的攔路虎。第一大在線視頻平台 + 第一大互聯網流媒體直播服務的合併有可能引發政府的反壟斷行動。據消息來源透露，Google 律師已經在著手準備應對相關問題。

雖然 10 億美元的收購令遊戲直播從業者興奮，不過，鑑於國內市場受到帶寬費及運營費高昂等因素制約，目前還不能完全照搬其模式，需要「因地制宜」。

簡析平安金融帝國的O2O轉化之道

http://www.xcf.cn/jrdd/201408/t20140801_619413.htm

8000人的新聞艦隊BBC ：從「帝國廣播」到互聯網思維的艱難轉型

http://newshtml.iheima.com/2014/0807/144749.html

不同於時代華納、新聞集團、迪士尼那種多業態的巨型傳媒集團，BBC 只是一個相對單一的媒體機構。即便如此，BBC 在世界新聞界的地位也能讓其它任何媒體都難以撼動。在中國，這家「公共廣播機構」更是一度被當作「國家廣播機構」，成為中國媒體界在談及提升國際傳播能力、建設國際一流媒體時的被不斷提及參考最多的對象。

BBC 成立於 1922 年 10 月，在 1955 年 ITV 成立之前，它是英國唯一的電視台。而它的廣播業務在英國的「壟斷」則持續到 1973 年英國首家商業電台成立。在過去的 90 多年時間裡，電視執照費是它的主要收入來源。

很難想像，這樣一個與生俱來就流淌著傳統英式保守血液的老牌的廣播電視機構，是怎樣在痛苦的轉型中，張開雙臂，接受來自異體的互聯網思維?

用平台化思維重新操盤「新聞艦隊」

在那個距離現在已經非常遙遠的「帝國」時代，BBC 用它的「帝國廣播」和大英帝國的米字旗一起，飄蕩在世界各地，BBC 的「新聞艦隊」如同英國的軍艦一般在世界許多大洋中穿梭、游弋。那時，帝國廣播的「新聞艦隊」所承載的不僅是 BBC 的新聞資訊，更是一個無比宏大的全球使命和文化野心。

現在，即便世事變遷，但 BBC 的「新聞艦隊」依然龐大，依舊存在著。BBC 新聞艦隊的規模有驚人呢?

目前，BBC 的核心業務歸屬在八個中心旗下，分別是負責全平台新聞節目製作的新聞中心、負責所有視頻內容製作的視覺中心、負責所有廣播頻道和音樂節目製作的音頻與音樂中心、負責體育、兒童節目製作的北部中心、負責市場與受眾調查的市場與受眾中心、負責政策、戰略、法律、資產管理的運營中心、負責節目經營的金融與商務中心以及負責新媒體與技術研發和技術保障的未來媒體與技術中心。而經過前兩年的大規模裁員，現在 BBC 的員工數量大約在 2 萬人，而新聞中心，作為「八個花瓣」中的一個花瓣，就佔據了 8000 人!讓我們再做一個橫向的比較：CNN 該算是全球新聞界的「大牛」了吧?但是 CNN 在去全球的總僱員，所有的員工總數也只有 4000 人。

對於這麼龐大的新聞隊伍，統一的協調和管理顯得格外重要，BBC 是怎樣用互聯網思維去架構呢?

平台化的編輯思維

早在 2006 年，BBC 就判斷未來媒體的發展方向一定是以內容數據庫為中心，向多元媒體渠道、融合媒體終端的分發，並提出了「馬提尼媒體」(雞尾酒媒體)的理念。核心意思是「在一個數字世界中，BBC 要超越傳統的廣播電視機構的定位，使受眾可以在任何時間、任何地點，通過任何可上網的設備來消費 BBC 的內容」。在當時，智能終端遠不像現在這樣發達，ipad 還沒有誕生的時候，這個理念被一個超級傳統的電視媒體機構提出來是非常超前的。

與「馬提尼媒體」的理念相適應，BBC 還提出了另一個概念：「360 度」。所謂「360 度」，是說 BBC 的人員無論是在內容策劃，還是在節目製作中，都必須做到「360 度」，即同時考慮到廣播、電視和網站各個平台的需求，以及固定設備和移動設備的需要。

基於這樣的理念，在 2007 年，BBC 就在倫敦 white city 的電視中心大樓創建了多媒體編輯部(Multimedia Newsroom)，將自己分佈於多個辦公地點的新聞人員聚集到一起，以促進新聞團隊內部的資源共享。這個有將近 2000 人的大編輯部，集合了 BBC 電視、廣播和網站各節目組(或報導組)以及新聞採集部的人員。其中，BBC 新聞網站的人員還是首次與廣播和電視新聞團隊在同一個地點辦公。

2012 年，多媒體編輯部集體搬遷到 BBC 的新廣播大廈，並將 BBC 國際台的 1700 多人吸納進來，一共 3000 人放在同一個屋簷下辦公。這些人當中，除了少量的後勤保障人員，絕大部分都由記者、攝像和製作人構成，他們都為 BBC 所有的新聞平台服務。任一一條新聞、素材都被匯聚到內容庫，供 BBC 所有渠道的製作人採用、加工，在新廣播大廈，各新聞播出窗口的資源共享達到了前所未有的水平。

要知道在此之前，很長一段時間以來，BBC 新聞團隊的內部，有一種互相保密、互相競爭的文化，BBC 各新聞窗口進行重複勞動的現象也非常常見，比如數名 BBC 記者同時去報導一個新聞發佈會，資源嚴重浪費。現在，這一現象已經得到明顯改觀。

制度管理上的編輯負責制

在責任制度管理方面，BBC 的新聞也全面摒棄了垂直式的層級管理，採用更加互聯網化編輯負責制。

按照新聞的內容屬性進行劃分，BBC 的新聞團隊劃分為全球新聞部(Global News)、英國新聞部、英格蘭地方新聞部、新聞採集部、市政新聞部五個部門。並且在部門劃分的基礎上，BBC 還實行了「編輯負責制」來分散權力，提高編輯效率，避開了垂直式的高層指揮，也保證了內容的質量和多樣性。

編輯負責制是指的是 BBC 每一個電視、廣播欄目或每一個網站報導組，都設有一位負總責的欄目編輯(Program editor)。除了「欄目編輯」，BBC 還按照不同的報導領域，設有10個左右的某領域編輯的職位，比如政治問題編輯、中東問題編輯、歐洲問題編輯、商業報導編輯、科技報導編輯、社交媒體編輯等。

空間實施上的「全面開放」

位於倫敦市中心波特蘭大街的 BBC 廣播大廈，建於 1932 年，是世界上首座專門用於廣播的建築，當年曾被譽為「倫敦新塔」，這座建築見證了 BBC 早期的輝煌。但隨著業務的拓展，後來許多部門都陸續搬出了這棟大樓。

2012 年，在歷時十年的改造和擴建後，新的廣播大廈以更加現代、時尚和開放的嶄新面目，再次成為 BBC 最重要的總部和內容生產地。BBC 的廣播大廈新大樓共設有 36 個電台直播間、6 個電視演播室和 60 個編輯間，涵蓋 BBC 的 9 個廣播網、3 個 24 小時電視新聞頻道、26 種語言服務的業務，最多時要容納 6000 人同時辦公。位於底層的開放式編輯部(The News Hub)，是整座樓的信息樞紐，位於大樓中軸透明天井低端，無柱的空間，日光從 8 層的玻璃屋頂照射下來。這個中心有 460 個工位，是目前世界上規模最大的現場新聞編輯部。

對於新廣播大廈，BBC 在設計時的目標是，使其成為與自身在數字時代角色相適應的靈活的、技術先進的、世界上規模最大的多媒體廣播中心。其設計理念包含有幾個非常重要的關鍵詞：開放、有彈性、先進和富有創意等。

那麼通過筆者在考察，也充分體會到這一點。比如整座大樓所有的辦公空間、所有的部門全部都是打通的、開放的，幾乎看不到什麼隔斷。沒有部門辦公室，沒有嚴格的技術分區，每層分工作去和休息區兩大片，編輯部內部有廣播，電視和互聯網的三個工作環境，換言之是一個完全融合化的環境。一個編輯，既撰寫網站文稿，也可以在同層的音頻視頻工作室進行實時的播放。

李文介紹說：「新的大樓有一個重要原則——全面開放，fully open。」這種全面開放極端到什麼程度呢?BBC 所有領導，包括總裁都沒有自己的辦公室，拎包走到哪就能坐到哪兒，每個人都是一個小桌子，一切透明、平等。另外，這種平等和開放不僅僅體現在台內員工彼此之間，還體現在 BBC 與公眾之間，新的大廈也是英國公眾新的公共空間，公共和 BBC 的工作人員可以混合運行。2013 年 4 月大廈一層的咖啡廳就將全面面向公眾開放，「這意味著公眾可以一邊喝咖啡一邊監視我們，我們 BBC 是公共媒體，70-80% 的收入來自於執照費，公眾就是我們最大的老闆。」BBC 英語教學部中國組網絡副總編楊莉介紹到。

操作層面上的開放式編輯系統

思維理念上的互聯網化、管理制度上的互聯網化以及硬件空間上的互聯網化最終要落到實際操作層面還需要開放式的數字媒體系統支撐。尤其是對於全面移動化、開放式辦公的新廣播大廈來說，更是對整個後台的視、音頻製作系統、編輯系統的嚴峻考驗。

從 2008 年起，BBC 便啟動了名為 DMI(Digital Media Initiative)的數字媒體工程。這項最終耗資 1.3 億英鎊的技術工程，是 BBC 面向數字時代的主要戰略項目之一。這項工程使 BBC 的工作人員都可以通過桌面電腦而不是過去那種專門的編輯間來完成內容的創建、編輯、發佈和共享。

目前，BBC 所有的視頻、音頻播出設備都實現了徹底的數字化，並且它的整個編輯、製作系統都隨著新大樓的搬遷升級換代。

在節目系統方面，經過一段時間的測試，BBC 在新廣播大廈裡啟用的節目編輯製作系統 Fabric 就是基於 DMI 的理念來構建的。新大樓之所以能夠做到全面開放，移動辦公，就是因為通過 fabric 這套系統，BBC 的員工可以用個人電腦來完成相關工作，比如直接將新拍攝的視頻素材提交到數據庫，調用數據庫的素材編輯加工，或者直接利用數據庫中的內容來生成新的節目。

而在新聞系統方面，BBC 還有一套名為「新聞門戶」(Journalism Portal)的編輯系統。根據 BBC 關於「新聞門戶」系統的《白皮書》中介紹：該系統與全球大多數新聞機構目前正在使用的內部編輯系統的最大區別是，這是一個基於互聯網的開放式編輯系統，不僅具有傳統的新聞編輯系統的所有功能，而且同時兼具基於互聯網的所有特徵，比如可以將社交媒體的功能完全融合進來。比如，「新聞門戶」系統中存在各種「論壇」，其中不僅集合了相關問題的各種資源，同時也可方便該領域的報導者們對事態的最新進展進行交流。可見，這是一個用互聯網思維架構的編輯系統，通過這個統一的編輯系統，BBC 的新聞人員能夠進行更加互動化的、充分的溝通，將互聯網的開放、融合吸納到電視、廣播的新聞內容中。

打開用戶互動的渠道

所有人面向所有人傳播的新媒體顛覆了經典的廣播受眾時代。面對新的觀眾，新的用戶，BBC 推出了 BBC Red Button、BBC Online、BBC iPlayer 這三個新媒體渠道去接觸他們，與他們展開了互動。同時 BBC 還開闢了用戶 UGC 內容的入口，鼓勵用戶參與內容製作。

　　UGC 內容入口：「聽你說」

我們說新媒體是「所有人向所有人的傳播」，那麼互聯網環境賦予了用戶參與內容生產的可能，UGC 成為最能體現互聯網思維的內容特點。

現在，「用戶原創內容」已經成為 BBC 新聞採集的重要手段之一。在 BBC 新聞網站首頁的導航欄，有一個名為「Have Your Say」(聽你說)的入口，這個欄目與 CNN 的「iReport」(我來報導)欄目相類似，是 BBC 吸收來自用戶自制媒體內容的窗口。點擊這個「Have Your Say」進入之後，用戶可以看到 BBC 的聯繫電話、郵箱和 Twitter 名字等，以及可以直接上傳、提交自己拍攝的視頻或者圖片。這裡 BBC 留下了一段鼓勵用戶參與的話：「你的參與，對我們的新聞非常重要。無論是突發性新聞，還是特寫性報導，你的參與，會讓它與眾不同……」充分顯現了 BBC 面向用戶開放的姿態。

「隨著新媒體的不斷發展，受眾已經不再只是新聞的接受者，而逐漸變成製作者和散播者。」BBC 中文總監李文說。受眾提供的內容已經越來越成為 BBC 新聞製作的重要一環。2005 年倫敦地鐵爆炸事件，BBC 收到了受眾提供的 1000 張圖片、4000 個短信、2 萬個郵件和 20 個錄像。「在突發事件的報導中，我們的確要依賴受眾。」李文說。

但是這個端口的打開，並不意味著內容的個人化而導致質量的下降。早在 2006 年，BBC 就建有一個「用戶原創內容中心」(UGC Hub)，專門負責處理用戶發來的通過手機等設備自行拍攝的圖片和視頻內容。由於這些內容在可信度上存在天然的不足，用戶原創內容中心就負責對此類內容的真偽進行甄別。比如，該部門的人員會利用「谷歌地球(Google Earth)」來查驗圖片和視頻拍攝的地點;或者是通過查看當地的天氣預報，來驗證圖片或視頻拍攝的時間能否對應上。在驗證視頻時，有時還會一幀一幀地進行內容分析，比如汽車儀表盤上顯示的時間。對於無法甄別真偽的內容，會標記出來，在正式使用播出的時候，會加上一句「本照片(本視頻)的真實性尚未得到證實」之類的話。

「但是受眾提供的信息難以確保其真實性和準確性。BBC 新聞網站也是其中一個受害者。曾經一個讀者給 BBC 新聞網站投稿稱是在敘利亞所拍攝的圖片，發表圖片後不久一個意大利的攝影師向 BBC 投訴稱照片是其幾年前在伊拉克所拍攝的。我們上當受騙了，這對 BBC 的聲譽有一定的影響，所以在新媒體時代，我們如何提高辨別能力十分重要。」李文說。

利用社交媒體互動

在 BBC 的新聞報導中，社交媒體是非常重要的消息來源之一。近年來一些重大事件的新聞直播中，BBC 的記者會通過 twitter 隨時更新消息，受眾也可以通過 BBc 網站、各種社交媒體或者電話來參與直播。比如在 2013 年，BBC 和 Facebook 旗下的圖片分享應用 Instagram 合作，推出了一項名為「Instafax」的功能，BBC 和 Instagram 在全球的 1.5 億用戶，就可以用 Instagram 來分享一段(最多)15 秒的新聞視頻。不可否認，短視頻與新聞的契合度非常高，富媒體顯然成為讓新聞更生動、更真實的第一選擇，新聞類短視頻的加入也可以帶動整個短視頻平台的熱度。

「媒體技術的日新月異所帶來的技術壓力。因為現在做媒體，我們不要光想我們把內容做好就行。的確內容為王，但是我們也相信一點渠道為後，光有國王，沒有王后的話，我相信你的新聞到達不了你的受眾，因為你的受眾可能已經改變了不同的接受信息的渠道。比如說如果大家都是依靠微博來接收信息的話，你在微博上沒有平台，那可能你的信息到達你的受眾這個過程就會慢的多。」李文這樣認為。

「幾年前 BBC 曾經做過一個民調。突然發現在 YouTube 上收看 BBC 視頻內容的用戶與在 BBC 網站上收看的人數相同。開始的時候 BBC 很費解，不知道為什麼觀眾怎麼都不到我們 BBC 的 iPlayer 觀看。後來 BBC 還是主動與 YouTube 合作了，開闢了 BBC 視頻內容專區，頗受用戶歡迎。」

現在，除了英語之外，包括 BBC 中文部也在 YouTube 也有視頻內容的專區，BBC 分別以英文網和中文網的名義開專區，這樣用戶的視頻內容除了讓網友在他的網站上可以看到之外，也可以通過這些平台有更多的人看到。蘋果兩年前首次推出 ipad 的時候，BBC 也成為提供預裝新聞應用軟件 App 的內容商。目前 BBC 也與各大電視機製造商合作，共同開發互聯網電視機。

2014 年 1 月，BBC 推出了一個名為 iWonder 的品牌，這個橫跨三屏的數字內容品牌由原創視頻和音頻組成、圖片、文字組成，可以運行在智能機、平板和電腦三類終端，並針對每一個主題，都配有多個交互指南，供用戶深度互動。BBC 官網的宣稱是「好讓用戶以一種新的、交互的方式來訪問內容，從而開發用戶對 BBC 所有內容的深度學習潛能」。

i黑馬深入陌陌總部：起底唐岩「移動社交帝國」的初心、原罪與理想國

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144849.html

「我和唐岩探討過，除了吸毒之外，與異性交往應該是人類最無法抗拒的慾望」

剛剛成立三週年的陌陌，如今已坐擁1.6億用戶，估值突破10億美金——成為中國除微信之外最大的超級社交APP。

從成立伊始，陌陌就一直深陷「約炮神器」的輿論漩渦中。作為資深媒體人出身的前網易總編唐岩，卻一直沒有出來做過多的解釋和公關工作，整個陌陌甚至長期處於沒有專門媒體維護的狀態，任由外部評說，這種做事風格和社交巨頭騰訊頗像。

從陌陌誕生起，就負責陌陌產品的現任陌陌產品總監林志霖說：「媒體就是喜歡有話題性的東西，例如『約炮』。唐岩曾經對外宣稱陌陌只要做色情就剁手，似乎也沒有引起多少人關注，他們都喜歡話題性的東西」。

但作為一個新型社交平台，也很難否認這種爭議給陌陌初期發展帶來的好處，陌陌初期在幾乎在沒有推廣和借助外力的情況下(微信的快速崛起很大原因是傾斜了騰訊的原有資源)，長期佔據媒體版面，成為各個輿論平台討論的熱點話題。在討論這個話題時，陌陌產品總監林志霖在與i黑馬的對話過程中，出現了文章最開頭的那句話。

在i黑馬追問陌陌怎麼看「約炮」這個標籤時，陌陌內部的聲音是一種無奈，以及些許高傲的懶得回應，一如長久以來他們對此話題的態度——對於陌陌核心團隊來說，他們並不認為喧囂的外界，能理解到他們做陌陌的初心。

在第一天決定做社交APP時，唐岩的佈局就不小。從中國最具影響力的門戶網站網易辭去僅擔任了6個月的總編職位，在那時的移動互聯網大潮衝擊下，本就對趨勢極其敏感媒體人出身的唐岩，看到了不一樣的東西。但人們長期以來要麼關注陌陌的約炮標籤，要麼關注轉身成功前總編輯的人生經歷，似乎沒有人在關心唐岩為什麼要做陌陌，陌陌的遠景，以及用戶能長期快速增長的邏輯內核是什麼。

總編輯唐岩實質上並非屌絲，他所放棄掉的東西，證明了他要的不止是一個「約炮」APP那麼簡單。

陌陌的初心，與原罪

甚至現在，陌陌的用戶增長量仍然十分驚人，唐岩在陌陌望京Soho 20層的總部門口，豎起了一塊一人高，與後台用戶數據相通的LED大屏幕，展示著陌陌用戶增長實況，這一幕情景曾經出現在描寫Facebook崛起過程的電影《社交網絡》中，極富戲劇張力。
 

（實時記錄用戶數的大屏幕，就在陌陌前台）

陌陌目前已經擁有1.6億註冊用戶，而日增長量仍然高達30萬左右，月增長量約有1000萬。陌陌是目前用戶增速最快的移動社交網絡，超越已經穩定下來的微信。

一直保持如此高用戶增長，是唐岩對移動社交「社交關係入口」的精準把握。

陌陌產品總監林志霖說：「當移動互聯網浪潮出現時，唐岩覺得應該完全基於移動互聯網做一個社交應用，我們是在這個理想的驅使下離開網易和唐岩一起出來創業的。」

何為唐岩設想的移動互聯網社交?在陌陌團隊的理解中，是完全基於移動互聯網屬性構建的社交體系：社交入口為LBS，位置簽到，周邊發現等基於移動設備功能搭建的，一切可能的社交關係產生方式。手機化身為每個人的ID(身份證)，通過填寫個人數據，位置，人們可以根據一部手機迅速的擴展自己的社交關係，找到周邊志同道合，也讓周邊的人找到自己，從而產生互動交往。

最極致的例子，是微信之父張小龍創造的「搖一搖」，張小龍曾說搖一搖是「社交關係」的入口。「搖一搖」本身是基於移動設備功能，並能產生移動社交關係的功能——搖一搖涉及到手機的搖感互動功能，位置功能，搖到後還可以讓用戶沉澱好友關係。

當微信還沒有那麼多用戶的時候，他們通過搖一搖，語音漂流瓶，導入手機通訊錄等基於移動設備功能的方式，讓用戶和用戶關係快速沉澱進入微信。

而對於這套「移動互聯網社交關係入口」的玩法，唐岩和陌陌團隊已經爐火純青，這也是陌陌用戶增量如此巨大的秘籍。

每次陌陌迭代，關在小黑屋裡頭腦風暴的陌陌核心成員，都在思索怎麼才能基於移動設備，讓用戶能去擴張自己的社交關係。無論是最早的LBS，完善用戶資料，後來的「同鄉會」，周邊群組，興趣小組，地點漫遊......

陌陌的每個功能，都為了滿足用戶用一部手機來擴張自己社交關係的需求。當你想找到周圍你想找到的人，當你想找到當地興趣相投的人，當你想找到能一同回鄉的人...當你想基於移動互聯網找到自己想找到的人，陌陌希望你能想起它，更通過它找到了——這便是陌陌最大的野心。

但陌陌在最開始建立社交關係入口時，遭遇了微信最早也遭遇過的困境——「約炮神器」之名。人性的惡面，在最開始時都被充斥進這兩款社交產品。但後期的微信，由於是建立了更多的熟人關係，受到熟人關係的社會束縛，人們在其中的交往趨同於自己的社會身份，雖然沒有那麼多讓人興奮的東西，但「約炮」這種邪惡的交往需求逐漸被滌清出微信。

但是陌陌上沉澱的，可尋找的社交關係大部分是陌生人關係，仍然是不具備社會約束力的。沒有社會約束力的社交網絡有多離譜?看一眼匿名社交無秘便知，陌陌上眾多荒唐事無需多言。

難題：如何讓人們忘了原來的陌陌，包括陌陌自己

最近，陌陌終於開始燒廣告了。廣告上的人物都是陌陌的真實用戶，廣告也拍得十分有趣，體現了陌陌年輕化，社交擴展的特徵。「總有新奇在身邊」，把唐岩的夢想昭然若揭。

但在微博上，網友也在吐槽陌陌對陌生人社交體系管理還有需要改進的地方。

雖然坐擁1.6億用戶，但i黑馬認為陌陌正經歷最關鍵的轉折期，這個轉折的成功與否，直接關係到陌陌日後能否能長成為移動端類似騰訊那樣的社交帝國——唐岩的夢想一步之遙，但也可能失之千里。

據陌陌市場部人士透露，當下的一系列廣告只是陌陌的第一個市場計劃，先把陌陌的核心體現出來，往後再慢慢介紹更細緻的東西。但就像曾經高速發展的陌陌那樣，只有改造好產品，陌陌才能真正的進化。

陌陌現在缺乏的並不是「社交入口」能力，而是「內化社交」的能力。騰訊之所以能建立獨一無二的社交帝國，是因為在需要「社交入口」時毫不手軟，所有功能(搖一搖，漂流瓶，手機通訊錄導入)集體發力，運營資源(QQ好友，功能綁定)也全部傾斜。而在積累用戶之後，騰訊又能迅速內化這些社交關係，逐步推出朋友圈，公共賬號等功能，在內部迅速建立一個良好的社交生態。

但是陌陌兩項功力，「社交入口」與「內化社交」，只有「社交入口」是強項。

當然，陌陌也意識到了這一點。i黑馬曾在這個系列廣告播出之前到陌陌總部參觀，那時他們就開始構建自己嚴格的用戶星級評價系統(用模型去分辨用戶身份真實性和交往可靠度)，希望在虛擬中規範用戶的行為。但內化社交並不是一條簡單的道路，星級評價系統只是陌陌初步嘗試，怎麼構建一個如微信一樣良好的內部社交生態，陌陌還有很長的路要走。

逼急阿北?陌陌的敵人，只有自己

最近輿論導向是——陌陌在移動端做興趣社交，開始斷豆瓣後路。而豆瓣在前幾日終於推出了自己的APP，全面進軍移動社區，常年「隱居」的豆瓣創始人阿北也出來寫了一篇文章《一個叫「豆瓣」的App》為自己的產品做推廣。

有一些火藥味，豆瓣似乎正宣誓著要奪回自己在移動端的那些興趣社交人群。

但是陌陌似乎志不在此，i黑馬問陌陌是否在做如同豆瓣一樣的興趣社交時，陌陌產品總監林志霖說：「我們並不做興趣社交，而只是滿足用戶的需求，社交需求」。

陌陌本質上有著騰訊一樣構築「底層建築」的野心，成為人們日常生活中最常使用的社交工具。在唐岩的理想國中，陌陌將成為人們社交的另外一個維度，例如小區的媽媽們，如果想互相結識，討論附近的遊樂場和給孩子買衣服的地方，不用再帶孩子去小區公園游玩的方式結識，打開陌陌即可。老太太們也不用擔心去城裡孩子家住寂寞，打開陌陌發現附近有打麻將的局就可以去湊一桌，發現廣場舞群就可以求加入，快速融入當地生活。

唐岩希望能在工作，學校等傳統社交之外，搭建一個基於移動互聯網的社交方式和人脈擴展。

內聖才能外王，陌陌要成為下一個騰訊，唐岩現在不需要找對手，而是要戰勝自己的「原罪」。

郭廣昌：千億複星投資帝國如何建立？多元化、積累、失控

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144938.html

i黑馬：郭廣昌擁有的複星是資產突破千億的投資公司，如今已經創建22年。與馬化騰，馬雲的爆炸式增長不同，郭廣昌尋找到了另一條偉大之路——多元化，積累，失控。

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讀書劄記140818海與帝國

來源: http://www.tangsbookclub.com/2014/08/18/%E8%AE%80%E6%9B%B8%E6%9C%AD%E8%A8%98140818%E6%B5%B7%E8%88%87%E5%B8%9D%E5%9C%8B/

讀書劄記140818
海與帝國
掌門執筆

《海與帝國：明清時代》(2005) 上田信
“講談社.中國的歷史”系列第九冊。
上田教授東京大學出身，曾經留學中國南京大學，田野調查專題是“江南城市無賴研究”。他專長江南地方社會史，中國環境和疾病史。
2000年他在“731部隊細菌戰國家賠償請求訴訟案”中作為原告方証人，向東京地方裁判所提交鑒定書《鼠疾與村莊》。一字記之曰：“正義”！

本書當得上是新意十足，單從書名看便很違反習見，明清向被認為是固執於農耕的內陸性格國家,除了短暫的“鄭和下西洋”和康熙平定臺灣之外,兩朝全無海上的政策性活動, 其海洋聯繫面向在傳統史學上不被重視.
晚近“世界史/環球史”研究興起,史學視野拓闊,基調性質的貿易和經濟活動(包括最具決定性的白銀流動)對歷史的作用力才被看得清楚.*****

在這種學術前提下,作者野心勃勃地創制出“東歐亞”這一歷史地理學框架概念,用作本書的論述基盤.東歐亞範圍以中國為主幹,再按陸海交通的可接近性, 伸延涵蓋周邊四鄰.***由於貿易運輸以海路更為有效,東歐亞海域包攝了由北至南的日本海, 渤海,黃海,東海,和南海共五個海洋,而遠接南洋.
作者認為明清的政治和經濟, 實質極受此五大海洋發生的事故所影響,遂為本書訂名《海與帝國》.

本文摘要介紹有關明朝對南洋的外交政策,與及貿易帶來的大量白銀對國家經濟基調起到的脫胎換骨作用, 和由此引起的結構性政經動蕩.
〈朝貢制度〉七下西洋的建樹
七下西洋傾盡國力,又怎會是為了追尋建文帝的蹤跡?永樂帝好大喜功,背後的驅動力是建樹前人未有之功業,彰顯其“得天命”的治權正當性,以排除後世史書“亂臣賊子”的輿論陰影.*** 他起初的動機是政治性的,也是個人性的,(因此由宦官執行,不經外朝之手.)但他樹立的網絡對後來影響極大,與西歐人的商業殖民活動結合起來,成為整個東亞區域的背境結構.

朝貢制度源於儒家封建主義的「禮制」,是“天朝思想”在外交層面的具體化,漢唐早已優而為之.但真正達到可觀的政治效果,則是明朝在南洋建立的“大東亞獨榮圈”.***
朝貢制度的要點是:A中國皇帝的地位是擬父權的，其權力是先驗的，絕對的，和無條件的。****
所有朝貢國都直接向中國皇帝效忠，形成一點至尊，放射八方的格局。這種國際關係不是多邊的，甚至連雙邊也不是，只是一種單邊的主從關係。*** 中國皇帝作為最高仲裁人，其旨意穩固了國際秩序。體現在象徵性禮儀上面，貢使(即使由國王本人擔任) 一律要向皇帝行跪禮，而皇帝不向貢使行禮。

B 朝貢國依其與皇帝的親疏關係，形成封建主義等級秩序。***
皇帝賜予朝貢國國王的印章和冠服是有等級的。***對朝鮮李朝和日本室町政權最為厚待，規格等同子輩的親王，賜金印；對琉球的中山國和越南的安南國次之，規格等同孫輩的郡王，賜鍍金銀印，餘此類推。(請參考《說史130406中國朝貢制度》.)

朝貢體制最成功的案例是「滿剌加(現今的馬六甲)王國」的主動歸順.
〈滿剌加王國個案〉阿Q精神的極峰
深受泰國方面的阿瑜陀耶王朝(ie大城王朝 )所逼,開國君主拜里米蘇剌於永樂三年(1405年)遣使朝貢,被冊封為「滿剌加國王」.大城怯於明朝威勢,只好聽任其獨立.
此事由鄭和從背後策動,目的是為了在馬六甲這咽喉之地設立軍事要塞,作為未來下西洋艦隊的中途基地.鄭和如願地建設了大型海軍設施,以欄柵結寨,四門出入,設置塔樓和倉庫.艦隊可棲身該地,靜候季風起動,以訂進返行程.這種戰略佈署與百年之後的葡萄牙人和當今的美國人一脈相承.

如此這般, 兵不血刅, 遠方慕化, 強梁屈膝,天朝威宣四海…..
然則蠻夷之國是否當真心悅誠服呢？極其有趣的是, 據滿剌加流傳下來的古文獻《王統記》的記載,中國皇帝之所以厚贈禮物,是因為從國王那裡索得洗腳水,喝下後治好了頑疾,故而感恩圖報雲雲!!!離譜嗎?從這裡可以看到“天朝文化”的虛偽性,滿剌加被蒙“教化”,果然學到了點東西.

〈白銀中毒〉國家經濟的變換和危機
中華帝國自漢至宋皆以銅錢作為流通貨幣。***元朝開闢白銀這一國際貨幣，作為遠程貿易的結算工具，國內則使用銅錢和銀本位紙幣，白銀的貨幣性格開始形成。
明太祖開倒車，施行極度保守的稅收政策，地方繳交實物糧食和服勞役，與基層政府開支進行點對點抵銷，餘額上繳中央，意圖最大限度地精簡編制和把貨幣的作用降至最低。*** (註：我在這裡引用黃仁宇的說法，認為與本書的論說相一致。)這種傳統的儒家治國理想當然事與願違。

1526年日本開採石見銀山，1545年西班牙開採波托西銀礦，此兩事件對中國社會影響極其深遠巨大！中國承平日久，人口增生，經濟活絡，對貨幣需求殷切；而日本人和西班牙人則大量需求中國奢侈品，於是展開了歷時長達三百年的白銀流向中國，直到鴉片戰爭才行人止步。中國被稱為世界的「白銀墳墓」！
大量白銀傾註使得中國經濟體系貨幣化。*****民間商品經濟大幅擴張，大規模跨省貿易成為可能，產業化現象到處成型。白銀充沛既做成明中葉和清盛世經濟長期繁榮，也做成人口膨脹，生態破壞和社會動蕩。

明朝嘉靖起稅收全部指定以白銀繳付，勞役也折算為白銀代償。(註：清朝地方稅收銀七銅三，地方向中央上繳全用銀。)之所以用銀不用銅，是因為銅錢價賤而體重，跨省運輸成本高昂。***(註：如由雲貴押送北京，運費高達幣值的三成，根本上不可行。)
繳稅必用白銀做成一種作者稱之為「白銀中毒」的價格機能障礙癥狀。*****白銀和糧食本應按照供求定律運作，自動進行調節，但農民在硬性上繳(手頭沒有積存的)定額白銀的規章下，為完稅時限所催逼，被迫不問價拋售糧食，有時甚至去到出售過冬存糧的悲慘地步！相對來說，富庶的江南地區和出口導向的城市由於能夠獲得海外白銀，保証了低價的糧食供應，等於變相剝削基層農民。

再者，銅錢作為地方流通貨幣，而白銀作為跨省及向中央的結算工具，兩者之間的官訂兌換率根本上完全無法保証。**** 每遇海外白銀流入衰竭，(例如晚明和鴉片戰爭前後。)銀價飈升，又等於變相大幅提高稅率，農民生計艱難，命如懸絲！

最後，白銀總供應量不能滿足流通需要，則有可能出現凱恩斯式需求萎縮，通貨收縮現象。這種現代意義的經濟蕭條在雍正年間首次出現於傳統中國！到了乾隆中晚期，白銀供應過剩又做成通貨膨脹和價格革命，由於中央政府缺乏宏觀調控手段，通貨激烈波動從不同方向做成民生危機和導致大型社會動亂。*** (有關學理可參閱《SENSE隨筆130409嬰兒照護合作社危機》。)

〈後記〉
本書的歷史時段由元末群雄起, 至清季鴉片戰爭,跨度極長.即是之故,作者只得捨棄大部分的史實敍事,專註於史識論述,因此並不易讀.就算這樣,仍為了聚焦於海洋和經濟面向,而不得不割愛餘者,此為不全之處.但對我來說,本書是讀完的九本中最為吸引的一本.***(尚未看隋唐.)
作者說寫作期間一度接近精神崩潰,足見其用力之深刻, 我輩有幸捧讀,心生銘感, 豈有言盡.

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