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視股票為店舖（摘錄）

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dxxa.html

購買產業，住宅不如店舖。住 宅是出租給窮人——沒有能力自置產業的人。租屋居住是一種消費行為，削弱了租戶的財力，故不易起租，收不到租金的情況也經常出現，使屋主煩惱不已；店舖是 出租給有錢人，他們利用你的店舖做生意，是一種創造財富的行為。如果租戶生意興隆的話，加租不是問題，收不到租金的情況也較少出現，屋主較少煩惱。

對於做生意的人來說，地點至為重要，生意一旦做旺，租戶不會輕易搬遷，更何況改租別店需花大筆裝修費。對住宅租戶來說，地點較不重要，所以，若租金過高，租戶就可能易地為良，故屋主不敢隨便提高住宅租金。是的，購買店舖收租是良好的投資。

問題是在過去兩年中，產業價值暴漲，尤其是地點優良的店舖，漲幅高達50至100%，租金卻沒有作正比例的上升，導致回酬率下降。兩三年前，地點不錯的店舖，毛租金回酬率高達8%，現在已下降至5%左右。從回酬的角度看，買店舖出租已逐漸失去吸引力。產業投資的回酬來自租金收入和產業增值，租金收入欠理想，而在產業大幅度上升之後，增值的幅度也不樂觀。（與中國非常相似）

 

股息收入

你會購買沒有租金的店舖嗎？我相信腳踏實地的投資者不會買租不出去的店舖。

試想將大筆資金投注在沒有入息的資產，生活變得捉襟見肘，即使將來能賺到大錢，又有什麼意義呢？

我一向強調股息的重要性。如果有穩定的股息收入的話，我們可以把股票視為店舖，股息視為租金，這樣才可以長期收藏，就好像長期持有店舖一樣。由於股票投資風險比產業投資高，所以，股息收入理應高過店舖租金回酬率，才算合理。

我的想法是定期存款比店舖更安全，所以店舖回酬率應高過定存才合理，定存利率為3%，店舖租金回酬率要5%以上才值得投資（未扣稅及費用）。而店舖既然比股票安全，則股息回酬率（D/Y，通常稱為週息率）應比店舖租金回酬率更高才算合理。如果店舖租金毛回酬率為5%是可以被接受的話，則股票週息率應比定存利率高一倍——6%以上才值得投資（指淨股息收益）。（非常嚴格的安全邊際，遵守這個方法，不賺錢都難）

股息的穩定性也是一個必須重視的因素，股息波動太大的股票也不夠資格被視為店舖。

 

業務「安全性」

如果一家公司派發合理及穩定的股息，業務與財務穩固，而又有適度的成長，買進之後，就可以視為店舖，長期持有，視股息為租金，視股價上升為產業增值。

假設你退休前最後一個月的收入為1萬令吉。

如果你由初投職場時就鎖定十二隻股票，長期累積，並把股息重新投資下去（現在開始有些公司以新股代替現金為股息），到退休時，每隻股票每年付給你1萬令吉的淨股息，你可以視為一個月的收入。

十二隻股票每年每隻發給你1萬令吉，等於你每個月都有1萬令吉的固定收入，你人是退休了，但收入並沒有退休，你就可以過著高素質的晚年生活。

 

第一步

週息率（D/Y）最好比銀行定期存款利率高1倍。目前定存利率為3%多，你所買的視為店舖的股票，週息率（股息回酬率）最好高過6%。

過去股價高昂，不容易找到週息率高過6%的好股，經過這一輪的暴跌，週息率已大大的提高，只要你用心篩選，你不難找到週息率高過6%的好股。

最理想的方法，是買進現在派息率較低，但將來派息率將提高的股票，長期持有，一個典型的例子是速遠（Zhulian），假如你在3年前以每股1令吉買進的話，那時每年派發12仙的股息，去年以3送1發紅股後，每股投資成本降至75仙，該公司仍維持每年派息12仙，週息率升至16%。如果你在熊市中，趁價低廉時買進有派高息潛能的股票，長期持有，將來也可能享受到高股息回酬。利直南（DKSH）就有此潛能。

 

第二步

你所買進的高股息股，還必須有適度的成長潛能。股息高，但公司沒有成長，股票不會增值，股息即使再高，也得不償失。高股息和成長，其實並沒有衝突。

實際上，只有有適度成長的公司，才有可能保持派發高股息。

有些人只注重成長，不注重股息，等於是購買沒有租金的店舖，店舖也很難增值。高股息的公司，即使成長比較緩慢，股價也有可能高企，安利和健力士就是典型的例子。

 

第三步

最好購買風險較低的企業股票。假如你翻查過去30年上市公司紀錄的話，你會發現幾乎從來沒有一家種植公司陷困，所以種植股是值得考慮的對象，但必須購買有成長潛能的種植股（未成熟油棕面積大及不斷擴大種植面積的種植公司）。

當然，每一類股票都可找到好股，只要你肯下功夫研究，一定有收穫。

 

第四步

最好用股息買進更多同一隻股票，以加速複利增長率。

 

第五步

假如你每個月投資500令吉，如果你所買的股票，股息加資本增值，平均每年取得複利增長12%的話，10年後，你將擁有115，019令吉的身家，每年可以收到超過1萬令吉的股息。你可以將這只股票視為一間小小的店舖。

假如你有守紀律的精神，加上信心和耐心，同時把你每年從公司所取得的花紅也投資進去的話，你要在退休時擁有12間此類店舖，絕對是可以實現的夢想。

這一輪的股市暴跌，使許多追高的投資者蒙受重大虧損，這是很不幸的。但是，機會是隱藏在危機中，對於反向投資者來說，這正是低價買進好股的良機。

沒有人知道股市何時到底，作為價值投資者，我們應以價值為投資標準。我認為週息率如果在8%以上，本益比不超過6倍，股價等於淨有形資產，而業務穩定的股票，都值得購買。

如果你具備以上3個條件－有信心、耐心，又有守紀律的精神，你就有可能把股票視為店舖的夢想，化為事實。

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永旺店舖資料 PARTIPRAL 派得好

http://partipral-hk.blogspot.com/2012/03/blog-post.html
早兩日寫左篇永旺業績簡評, 有網友提出意見, 指單以營業額除店舖數字並唔能反映實際每間店舖平均銷售, 原因係永旺香港有太多前身為10元店既 JUSCO Living PLAZA, 收入對比吉之島黎講肯定差很遠; 而且兩地既店舖面積亦不能一概而論, 所以純以平均店舖銷售數字來比較兩地店舖經營效率並不合理.

同意網友睇法, 分析時犯上錯誤. 或者趁此機會借永旺官網既數據整理一下目前分店資料:

永旺香港旗下分店主要分三個形式經營:

其一係JUSCO, 目前分店6間分別位於屯門, 荃灣, 荔枝角, 九龍灣, 黃埔同康怡. 以店舖面積而言最大係康怡分店達261,000平方呎, 而每間店舖平均面積則大概係177,000平方呎;

其二係JUSCO SUPERMARKET, 目前分店6間分別位於沙田, 土瓜灣, 將軍澳, 觀塘, 藍田同尖沙咀. 最大果間位於將軍澳廣場. 而尖沙咀果間超市則比較特別, 位於THE ONE底層主力係走高檔精品路線. 每間店舖平均面積則大概係35,350平方呎;

其三係JUSCO Living PLAZA亦即前身為10元店, 目前共有23間分店遍佈香港九龍新界, 平均店舖面積約6,500平方呎. 最後仲有3間專門提供日式便當外賣既BENTO EXPRESS, 平均店舖面積約650平方呎.

永旺中國與香港比較, 最大分別在於完全無10元店, 而主力係專攻百貨. 去年18間分店有16間都係百貨而只得2間係超市. 百貨平均每間面積約190,000平方呎, 比香港大些少; 而平均每間超市則大約係43,000平方呎左右.

最新一份業績顯示2011年9月同12月分別開多左兩間廣州分店, 奇怪係香港官網無更新兩間店舖資料, 但大陸官網反而有, 兩間都係SUPERMARKET黎, 即係目前大陸永旺旗下共有16間百貨4間超市.

一堆數據, 睇到頭暈. 做個總結:

1. 永旺香港JUSCO百貨佔集團分部總店舖面積7成以上; 永旺中國亦同樣主攻百貨, 吉之島佔分部總店舖面積近95%, 比例更高;

2. 由於兩者店舖結構不同, 不能直接比較平均店舖營業額, 但假設百貨營業額應比超市高得多, 而大陸吉之島店舖面積又同香港吉之島相若, 純以經營效益而言, 更正早前錯誤, 大陸吉之島實際上比起香港仍有一段距離.

管理層最新一期業績報告中提到:

"有見本集團深得內地消費者的支持，加上物業發展商計劃為旗下住宅或商用物業項目物色優質零售商，因此，本集團將於來年積極提升中國市場的滲透率，於華南開設 10 間新店，並研究擴充業務至廣東省以外地區。"

當中其實並無講到究竟打算開超市定百貨, 若然全部係超市既話, 對實際營收貢獻應該未必及想像中大, 往後繼續跟進大陸發展, 重點或者應該放響呢度.

阿里嚴打腐敗店小二 近10家店舖被關閉

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-7/5NNDA2XzQyODY5Nw.html

5月4日，阿里巴巴集團對外公佈了一封名為《堅持透明誠信 捍衛大家的淘寶》的信件，呼籲所有誠信合法經營網商，與阿里巴巴集團一起共同創造和維護公正透明的淘寶。

阿里巴巴集團稱，部分網商和個別淘寶小二私相授受、破壞了市場規則。淘寶已經主動公佈了這幾起事件，決不能容忍幾百萬網商辛苦經營的家園被腐蝕。涉案的幾名淘寶小二和網商，目前已被警方刑拘或採取強制措施，淘寶將繼續嚴厲打擊此類行為。

阿里巴巴集團強調，在淘寶沒有捷徑可走，唯有誠信合法經營，才是根本所在。透明、誠信是淘寶以及網商們賴以生存發展的基石，任何動搖這一基石的行為絕對不會容忍。

阿 里巴巴集團在信件中同時向社會各界公佈了舉報郵箱：[email protected]，並承諾會有專人負責跟進，並嚴格保密舉報人的信息。而對試 圖通過各種手段牟取不正當利益的網商，一經舉報或查實，阿里巴巴集團表示將一律關店，並視情況移交司法機關，追究其法律責任。

在公佈信件的同時，阿里巴巴也公佈了首批被關店和進入司法程序的網商名單，包括五喜旗艦店和檸檬家居專營店等近10家店舖被關閉。

北京大學法律經濟學研究中心主任薛兆豐就此評論說，從企業管理角度來看，阿里巴巴集團公開內省、主動反腐的處理方式非常值得肯定，這是對消費者認真負責的態度，也體現了阿里集團公司內部治理的高度執行力。

這是阿里巴巴集團持續反腐的進一步措施，早在2010年，淘寶網(微博)即成立了廉正部，用以處理內部不正當利益輸送問題。並在此後陸續公佈了一些對內部員工和網商的調查處理結果，部分已經進入司法程序。2011年，阿里巴巴集團反腐敗持續升級，在集團層面成立了廉正部。

HUGOBOSS深耕中國市場每年欲在華新開20家店舖

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-8/4ONDIwXzQ0OTY4OQ.html

如今幾乎所有奢侈品牌高管一談及中國市場均信心十足，HUGO BOSS全球首席執行官Claus-Dietrich Lahrs先生也不例外。「未來5～10年之內中國市場可能發展成為我們全球最大的市場之一。」Lahrs此次在中國參加HUGO BOSS進入亞洲市場三十週年大型慶典活動時表示。

他可不是盲目樂觀，要知道在過去的一年裡，HUGO BOSS在大中華地區的銷售額實現了史無前例的57%增長，遠高於全球範圍19%的增長。

對 於這一奢侈品黃金市場，HUGO BOSS還將繼續深耕。該集團亞太區總裁兼首席執行官Dr. Gerrit Ruetzel對《第一財經日報》透露：「未來我們打算每年在大中華區新開大約20家店舖。」這位博士深諳中國之道，他取了一個好聽的中文名字——李修 哲，內斂古雅。

第一財經日報：中國市場已成為HUGO BOSS在全球的第三大市場，僅次於歐洲與美國。那麼您認為中國什麼時候能超越歐洲與美國市場，成為HUGO BOSS最大的市場？

Lahrs：在過去的2011年，大中華地區的表現讓我們感到欣喜，銷售額的增長達到了57%。中國市場超越歐洲與美國市場也許在未來5～10年可能實現。

日報：HUGO BOSS在全球擁有622家專賣店，其中亞洲的專賣店大概有多少家，如何提高它們所貢獻的銷售額？

Lahrs： 我們目前在亞洲市場有100家直營店，其中中國有86家，在2011年我們開設了9家新店。銷售收入與店面大小有關，總體上而言，我們在亞洲所設的專賣店 都比較小型，未來一段時間，我們計劃擴張店面，更新店內裝潢設計，進駐大城市。但這些計劃尚處於醞釀籌備階段。

過去幾年我們一直與加盟商合作，如今我們正在收回零售店的經營自主權，努力獲取更大的店面空間，比如2層或3層大小的店面。我們計劃首先將在上海、香港、北京等大城市實現，在一定程度上，這會平衡店面數量與銷售收入之間的比例。

未來亞洲市場佔比若能增長到20%～25%，我認為這樣的比例比較滿意，若能達30%，我將更加驚喜。

日報：過去HUGO BOSS一直主打產品批發，如今像您剛提到的一樣你們在陸續收回零售店的經營自主權並積極拓展零售業務，這是一個很大的變化。為何要作出業務轉型的決定，轉型過程中最大的挑戰是什麼？

Lahrs：三年前我們決定收回零售店的經營權，做這樣的轉型不僅需要決心也需要時間。如今在繼續延續批發業務的同時我們會放更多精力主攻零售業務，因為從事零售業能使我們逐漸取得與顧客直接接觸的機會。這是一種與我們當初從事批發業務時完全不同的經營方式。

倘若欲使品牌與顧客直接對接，則與顧客的交流溝通將成為公司的重中之重。品牌與顧客的直接對接將影響公司經營的一系列決策，不僅影響與顧客對話的方式、零售店的定位、店面的佈局與服務水準，而且顧客的反饋信息也會影響零售店內服裝的更新速度。

因此，現在我們每天都盡力獲取顧客的反饋信息，瞭解不同款式的服裝，不同的品牌在顧客中所受歡迎的程度，顧客對於我們實體專賣店以及網上展示與出售的服裝的評價與看法。從顧客身上獲取的此種反饋信息，有助於提高我們工作的成效，因此顯得十分重要。

日報：HUGO BOSS旗下有多個產品線，包括從高端到中檔價位的產品都有，中國市場的消費者與其他市場消費者相比是否表現出特別的消費需求？今後在中國市場各個產品線有何發展計劃？

Lahrs： 目前我們引進了BOSS旗下的所有品牌，包括核心品牌BOSS Black、高端男裝品牌BOSS Selection、都市休閒系列BOSS Orange以及功能運動品牌BOSS Green。現在看來BOSS Selection在中國市場的表現非常突出，這是因為中國消費者更熱衷於擁有奢侈品牌形象並質量優秀的產品。

目前HUGO系列還未進入中國市場，但我確信中國市場有HUGO的一席之地。對於HUGO進駐中國市場的這一計劃，我們仍然需要時間進行調研。現在的年輕一代是消費的主體，他們追求高檔奢侈品。

但 我想說的是，我們自主零售的程度越高，我們向消費者展示高檔產品的機會也就越充分。5年前，零售業在總銷售業績中佔25%，整體批發業務佔了75%。如今 則是相反的情況，零售業佔總銷售收入的75%，而整體批發業務則只佔25%。現在我們致力於打造HUGO BOSS的品牌意識，這能使消費者更好地瞭解我們品牌的意義所在，同時也能準確掌握奢侈品所傳遞的品牌訊息。

日報：您覺得在奢侈品行業擔任高管工作最大的挑戰是什麼？

Lahrs： 我並沒有面臨一些重大的挑戰。唯一的挑戰是無論何時入職一個新品牌中的新崗位，需要為新的品牌注入新的品牌精神，首先需要確保你能融入並熟諳新品牌，然後 你才能真正的深入該品牌，將品牌的影響與功能發揮到極致。在已有的品牌基礎之上，每個品牌都能夠也需要進一步拓展品牌效應，使其更為強大，更具競爭力，更 具時尚潮流感。

日報：HUGO BOSS為什麼在這個時候選擇在中國舉辦如此全球規模的秀？這背後的戰略意義是什麼？

李 修哲：HUGO BOSS進入亞洲市場正好30週年。我們是1994年進入中國的，也有18個年頭了。我們想借此表達中國市場的重要性。HUGO BOSS上一場舉辦大秀是在2005年的上海，間隔了7年。這次，我們想做一些特別的東西，並創造性地引入了3D直播的形式。

日報：基於HUGO BOSS在中國市場的業績，未來在中國有哪些新的擴張計劃？

李修哲：2011年，HUGO BOSS創下了銷售紀錄。就全球範圍而言，我們的銷售額增長了19個百分點。在美國、歐洲和亞洲，我們同時實現了兩位數的增長。當然，亞太是最具活力的地區，在這兒，我們增幅達到了34%。單單在大中華地區，這個數字更是達到了57%。

今年，儘管中國的經濟有些放緩，我們第一季度依然增長了22%。因此，這個市場對我們非常重要。我相信，這樣良好的態勢在中長期都不會改變。通過這次大秀，我們也想表明，我們在中國市場的投資策略不會改變，我們在這裡做的是中長期的規劃，而非短期圖利。

未來我們打算每年在大中華區新開大約20家的店舖。

日報：這幾年奢侈品牌在中國發展、擴張迅速，但去年貝恩的一項調查顯示，一些奢侈品牌在中國的擴張速度將有所放緩，戰略重點將放在提高門店和人員的質量上，接下來HUGO BOSS在中國的擴張是否也會有一些戰略的調整？

李修哲：我們將首先評估在一線城市，二線或三線城市開設店舖的必要性。我們在北京剛新開一家漂亮的專賣店，我們在上海也有重要的新店開業，另外首次進入了包頭、鄂爾多斯等市場。

但你說得對，這不僅僅是數量的問題，更是質量的問題。開店首先得考慮商場的地段、知名度等，更重要的是如何提高客戶服務質量。奢侈品品牌不容易找到合格的銷售和客服人員，而留住他們也存有難題。

所有的品牌都面臨在中國的擴張，所以，我們不僅試圖從其他公司聘請專業人士，也考慮如何創造一個好的品牌環境，保持員工的忠誠度。我同意貝恩的研究，但對我來說，這不是選擇題，我們可以做到在選擇性擴充門店網絡的同時，又提高現有業務。

日報：說起中國消費者，他們與其他地區的顧客有何不同，特別是與亞洲的其他地區，如印度、中東的消費者相比？

李修哲：對於我來說，中國的客戶，他們願意花更多的錢，但他們也期待更多的回報。特別是在購買奢侈產品時，他們花大錢，希望獲得更優質的服務，或更好的購物體驗。這意味著品牌得擁有一個非常漂亮的門店，使他們感到舒適，並充分體驗品牌的附加值。

日報：如何根據中國消費者的特點調整市場營銷戰略？

李修哲：我們的營銷策略要求我們必須更高檔，並專注於真正的奢侈品。我們的香水系列和好萊塢明星有過合作，但成衣系列以前只與專業模特合作，這也是我們首次邀請亞裔明星周潤發先生擔任BOSS Selection品牌首位亞洲形象代言人的原因。

隨著中國經濟的發展，中國人變得更加自信，對於自己的身份更為自豪，所以邀請中國名人代言是合乎邏輯的。西方的品牌總使用來自歐洲或美國的名人，這已經是舊有的商業模式了。

日報：奢侈品把大量的資金花在廣告和營銷上，有利有弊。一方面，你需要廣而告之去吸引潛在消費者。但是，過度營銷會模糊流行品牌和奢侈品牌的界限，也會引來大量的仿冒品，從而削弱品牌的聲譽。

李修哲：所以對於營銷，我們採取的是比較中立的態度。我們自從2005年後，沒有在中國做過大秀，因為我們擔心過度曝光，像今年這樣規模如此大的秀，我們不可能經常做。你知道，有些品牌則年年都在做秀。

我承認，市場競爭激烈，品牌必須通過營銷去提高能見度，但千萬別過頭。把錢花在提高產品質量上還是廣告上，這是一個需要平衡的大事。我覺得，HUGO BOSS的消費者肯定希望我們把錢花在提高質量上，而不是一味地辦發佈會。

李寧電子商務對實體店舖影響淺談 李寧分銷商

http://xueqiu.com/3342710108/22294945
我是李寧一縣級市的分銷商，處於李寧銷售系統等級的最末端。同時我也是一顆「檸檬」，05年遇到加盟李寧的機遇時，我毫不猶豫放棄了自己的學業來從事這份 事業。自加盟李寧以來，從1家店舖到最鼎盛時的7家店舖，從年銷售不足百萬到輝煌時過千萬的銷售額，從08年的高峰到現在的低谷。雖然加盟李寧僅7年有 餘，但經歷了公司的輝煌與現在的不景氣。不過我相信，李寧先生會和新的團隊會很快把李寧帶出低谷，期待李寧的鳳凰磐涅。

　　在互聯網上近 期有許多對李寧的評價，有的來自李寧的經銷商，有的來自李寧公司的離職人員，有的來自業內人士等。這些評價也著實反映了李寧現在所遇到的問題和之前一些錯 誤的方向。在此我也就不在贅述，因為李寧公司正在改革這些問題，作為分銷商的我們也的確收到了這些改革的訊息和實際的行動。但有一點我最擔憂的地方也就是 此文的題目，似乎很少有人提出來，但在分銷商當中，這個擔憂已經很嚴重。在此，我想闡述一下自己的觀點，本人學歷有限，可能一些地方看的不是那麼明朗，也 希望各位看到此文及關心李寧的人能給予客觀的評價與指導。
　　
　　談到電商，不能不提到淘寶。淘寶自2003年成立以來，銷售額與日俱增 達到了年銷售10000億人民幣，註冊會員也已過億。本人自05年註冊淘寶以來，至今已經在淘寶及天貓上消費超25萬人民幣，作為80後的我，網購已經深 深地進入到我的生活中。剛開始接觸網購的時候，我都是先從實體店選好後然後回家在網上下單購買。到現在，隨著自己網購經驗的判斷，已經能在眾多淘寶集市賣 家以及天貓商家中選到自己滿意的商品，也不願意在去實體店比較。我的這種網購歷程也是大多數網購者所經歷的。對於網購，我又愛又恨，愛的是為我的生活提供 了便利以及低價優質的產品，這些都是實體店舖是不能比的。恨得是這種商業模式也的的確確影響到了我自己的生意。2006年時，有少許人就已經在店舖內試穿 完後拍下貨號和樣式一走了之，有的顧客還會直接說明會到網上購買。10年開始，這種現象越來越嚴重，隨著科技的發展以及手機網絡及功能的應用，很多人到店 舖直接拿出手機來對比價格，導購辛辛苦苦服務了一番，換來的卻是顧客的一走了之。導購經常問我，為什麼網上的價格這麼便宜？面對這種問題，我無法回答，有 時候違心的告知導購網上一般都是假貨，沒有質量保障。作為這些店舖的老闆、作為一個資深的網購者，我這種說法都不能讓自己心安。因為我很清楚很明白淘寶上 雖然有一些假貨，但是大部分都是正品，甚至有了李寧公司的授權，譬如在之前銷售很火的古星李寧。

　　在最初的時候，我自己都不明白了，不 明白為什麼淘寶上銷售的價格比我的採買價都低？最後通過自己對這些渠道的瞭解，明白了其中的原因，幾乎所有的集市賣家都沒有庫存，都是通過上級代理代發銷 售的，而這些上級代理就是一些TOP級的經銷商，他們擁有大量的貨品以及更低的採買價。也正是因為這些比我們分銷商採買價格更低的價格在銷售，也帶來了渠 道的亂象，部分分銷商鋌而走險通過淘寶找渠道串貨，從認證店走向「黑店「，就是為了在各種成本都上升時能保證自己的店舖還能有所利潤。這些現象不僅給原有 的經銷商帶來了管理困難，更因為長期處於沒有公司各種資源的情況下店舖狀況與日劇下給品牌帶來了不好的影響，降低了品牌在當地的美譽度，而被更多的晉江系 品牌所代替。
　
　　電商的影響也不僅僅如此，在2011年時，淘寶的多輪促銷活動也著實影響了實體店舖的生意，加之80至90後對網購的 熱衷以及影響著他們50至60後的長輩們。例如淘寶的「雙十一「、」雙十二「大促，全場5折起。雖然較之前的價格沒有什麼變化，但是這種促銷的宣傳是空前 的，讓更多的人知道了網購。這些促銷活動後，可以明顯發現實體店舖銷售的下滑迅速。在此，不可否認電商到目前為止仍然不能代替實體店舖，不過這種影響會使 許多實體店舖關門從而影響到實體銷售。例如現在在二三線城市幾乎看不到書店的存在，在我所在的城市，甚至新華書店已經從商圈的最好位置中淡出了，而把門面 租賃了出去。這就是網購影響下最先在實體店舖中出局的行業。李寧下場可能不會這麼慘，但也需要警惕。比如一家李寧店舖月店效10萬可以盈虧平衡，在沒有網 購影響時，能銷售13萬，在網購影響下店效逐漸降低，並且各種費用隨著社會發展與日俱增，在銷售額不能保虧時，老闆開始進行關店。或許該店舖的老闆可以從 事其他行業，但最終李寧損失了一家一年能出貨百萬的店舖。這其中到底是誰損失的多自然能看得出來，沒有了這個渠道李寧電商並不一定能增長多少份額，可能就 會被其他品牌所代替，或是晉江系或是淘品牌等。我最輝煌時的7家店舖關閉了2家也多多少少因為這個原因。李寧期貨訂單的減少也不無此原因。

　 　今年9月19日的發生的事情不能不讓我們對於李寧公司對待電商的態度上失望了，當日在我們店舖中李寧銷售系統EPOS中為顧客打出的購物小票上帶上了 「歡迎光臨李寧官方商城「的字樣及其網址為該商城宣傳，並且百度中的推廣鏈接中也有了該網站的鏈接。但這些都不足矣讓我們失望，當我們登陸該網站後被其會 員體系給震驚了，消費滿980元，再次購物全場5.5折，其中包含了許多2012Q3的暢銷品，比如寧弧等。5.5折與我當季採買的折扣一致，甚至低於了 大部分分銷商的採買折扣，這讓我們分銷如何是好？在當我作為消費者與客服溝通時問到為什麼低於實體店舖的售價，對方告知我因為他們是工廠直供的，實體店舖 都是通過他們採買的，這種說法不得不讓我們心寒。在官方商城首頁的鏈接上提到了校園代理業務，我以我們當地學生的身份諮詢時給到的折扣也是5.5折，後期 根據銷售或許還有返點。當瞭解到這些信息時，我對李寧改革的認可及信心降低了一大半，時值2013Q2訂單提交時間，我訂了極為保守的量，因為我看不清未 來的形式，看不清未來網購對實體到底還能影響多少？看不清李寧公司是否會作出電商的改變？在淘寶集市銷售時我們還可以向顧客解釋其為假貨，當上升到官方商 城時我們該做何種解釋？

　　談到這裡，各位或許有疑問難道只有李寧是這樣嗎？別的品牌及行業呢？通過我的調研發現運動品牌幾乎都受到了或 多或少的網購影響，各品牌都害怕失守這樣一個市場，都建立了自己的旗艦店及網絡分銷渠道。網購沒有低價幾乎就不能生存，沒有低價也就沒有成交量，這是對網 購公認的事實，可這種模式對線下的打擊實在太大了，最終毀的可能不是別人，而是自己的品牌及渠道。要麼就取消加盟批發模式轉變為零售模式，這樣可以對市場 整體可控。如果不能平衡線下線上的利益時，這或許將會是最好的模式。

　　難道沒有能做到線上與線下平衡的模式嗎？答案是否定的，也就是常 說的O2O模式。在這裡我有一個親身的體驗可以分享，11年裝修婚房選購建材時，正好遇到了淘寶五一促銷，選購了聖像的實木復合地板，線下價格要在400 左右，線上不到200，當我拍下付款後聖像旗艦店的客服告知我會發到當地經銷商處，由當地經銷商上門安裝及之後的售後服務。貨品發到當地經銷商後，當地經 銷商電話告知我後約定上門安裝時間及輔料選擇。我在與經銷商見面後就關於網購的事情聊了很長時間，經銷商老闆告訴我是他們第一個網購的客戶，我問是不是對 他們有影響，老闆說聖像公司有安裝和售後返利並且輔料也必須選擇他們的，他們可以賺取輔料和安裝費。利潤較之前沒有什麼損失。這種模式我想應該是各種品牌 應該借鑑的，線上購買，線下服務，做到了兩者結合。其實淘寶上並不是只有聖像是這樣，許多品牌也是這種模式。例如TATA木門、歐派櫥櫃等等，這些都是我 在裝修婚房時發現的一些O2O模式做的比較好的品牌。這樣既穩定了原有的銷售渠道，也在線上招攬了更多的客戶為品牌及經銷商帶來了更多地銷售額和利潤，一 舉兩得。我想現在在如此發達的供應鏈管理和物流下，李寧實施此模式也並非難事！
　
　　對於此模式，在我腦海裡有一個初步的方向可供參 考：1、線下訂貨模式沿用現有模式，分為普通款一次訂貨和A+款多次生產來穩定線下銷售流水。2、線上新款定價較線下低15%至30%之間，既滿足網購者 的低價心態又能維護好線下價格。3、整合網絡銷售渠道，僅留存李寧官方店舖，提高串貨碼管理水平，追蹤至分銷商，私自在網上銷售發現後取消參與此模式。 4、建立全國線上銷售線下服務平台，所有經銷商及有能力願意參與的優質級分銷商建立自己的線下服務部門。線上銷售直接按照地區快遞至消費者手中，按照收貨 地址給予當地經銷商或分銷商返利。線下服務部門主要進行售後服務的跟進及維修，來穩定客戶群。提高品牌美譽度。5、所有參與此模式店舖建立消費者體驗區， 體驗李寧最新科技及運動科技平台來提升品牌專業性。
　
　　我們不僅希望看到李寧對簽約資源的改變、對訂貨會模式的改變、對產品的改變、對庫存的控制。也希望李寧在電商上能有更好的改變。
　
　　對於一個愛李寧的「檸檬「、對於一個還經營者5家店舖的老闆、對於一個從小受父母影響崇拜李寧先生的80後，期待李寧改變如鳳凰磐涅，浴火重生！

　　最後，感謝您對本文的關注！

店舖經濟學

http://www.chuangyejia.com/archives/23736.html

文 /長江商學院全球化研究中心副主任 蔣德嵩

店舖是一門古老的生意，是人們購買商品或服務的場所或渠道。直到今天，這個本質屬性未曾改變。即使在電商崛起的今天，互聯網或移動互聯網都只是促成交易達成的一個新「介質」，而不是改變了消費者與店舖之間的買賣關係(供求關係)。千百年來，店家總是在思考兩大類問題：其一，要不要開店，在哪裡開?其二，開什麼樣的店，怎樣賺錢?消費者則追求性價比、便捷和滿足感。二者之間(供求矛盾)的契合點，是為開店的學問。

第一步：拆解消費者

一個好的店家，首先要非常瞭解消費者，準確洞悉消費需求和各種變化。多數情況下，消費者需求包含三個層次：基本需求、便捷需求和體驗需求。

基本需求指人們為了生存或生活而賴以為系的物質或服務要求，比如吃飯、穿衣等。對於店家，基本需求是「利基市場」(Niche Market)—只要是賣吃的或穿的，就存在天然的消費者群體。因為基本需求屬性，這類市場的供給能力往往非常豐富，競爭也較為激烈。

便捷需求指消費者希望便利、快捷地達成交易，這往往與人們的社會屬性有關，居住的社區、工作的場所、經常出沒的地方乃至電商配送能力等，都可能成為消費者追求便捷性的要求。通常條件下，以消費者為中心的方圓500米是最佳便捷消費半徑，而方圓3公里可能是最大消費半徑。當然，這個判斷還要依據產品或服務的屬性、交通便利、社區規模或電商的效率等情況分別看待。

體驗需求指消費者在交易過程中能夠產生的意外感覺，或為了追求某種獨特性而產生的消費意外。體驗需求往往受消費者心理因素驅動，供需關係達成具有不確定性和臆斷性。廣告、品牌、口碑、試用或互聯網(微博、評測)等因素，都可能有助增加消費者的體驗需求。

由於人是一種社會化動物，而且隨著社會流動性增強、社交手段愈加豐富及移動互聯網技術的廣泛應用，當消費者身處不同環境時，他們的需求層次是有明顯不同的。準確洞悉不同社會環境或市場特徵，讀懂需求層次疊加，是開店的一大學問。

例如在居住的社區，基於生活保障的需求相對較高，其基本需求會更多指向超市、便利店、理髮、小吃店、社區醫院等，便捷需求會起到相對重要的決定性作用。我們經常看到，生活社區中大型超市往往寄生了很多生活保障類小店舖、小區內的便利店等，都是基本需求和便捷需求疊加後所產生的市場效應。相反，如果一個賣驢肉火燒的小店舖開在了社區內較為偏僻的場所，則可能因為便捷性問題而缺少獲利條件。

再如一線城市中的中央商務區，消費者的基本需求或指向工作餐、便利店、咖啡店等，對便捷性的要求或更高。CBD一族或有很強烈的體驗需求，或可能因此產生對美容塑身、健身、高端購物、格調餐廳等消費慾望。因此講，商務區的需求更加多樣化。

店家應對消費疊加的能力構成了其戰略定位、經營策略、競爭策略和應變能力等。而在電商崛起、移動互聯網日漸普及的今天，店家的選擇更加多樣化了。例如京東商城，最初在一線城市以銷售3C產品起家。這類產品通常不屬於基本需求，便捷性要求也不高，消費者受互聯網上的產品評測、廣告、促銷、品牌吸引、免費配送等因素影響，會產生很明顯的體驗需求。但在三線以下城鄉，受條件所限，消費者通過互聯網購買3C產品的便捷性和體驗性都不強。

第二步：打造復合供給能力

當店家要進入一個目標市場區域時，首先要搞清楚那裡的消費者需求層次和特點，進而設定自身的產品或服務的供給方式、經營策略和競爭手段。按照店家提供的產品或服務的固有屬性，可將其供給能力劃分為高中低三個層次。

初級：緊抓剛需，搶佔地段

如果店家提供的產品或服務只能滿足消費者基本需求，經營上要能夠緊緊抓住「利基市場」中的剛性需求。同時，應能在經營策略方面不斷提升消費者的剛需依賴性。一些常見的營銷手段，如客戶激勵(會員計劃)、特別促銷、客戶懇談等或有助益。

優勢經營地段形成的便捷消費優勢對於初級供給層次十分重要，龐大且固定流量的客戶群體，總能幫助店舖獲得消費者關注與青睞。店家還可以採取免費送貨等手段增加便捷性和與客戶交流的機會。換句話說，初級供給的競爭策略是，在滿足消費者基本需求的基礎上努力疊加便捷性。

初級供給面對著人們的基本生活需求，這裡通常不是電商的天下。從競爭和財務角度看，這類市場通常准入門檻不高，競爭激烈，現金流而非單品毛利率往往成為店家競爭的關鍵，現金流也是店家的生命線。這就意味著，對於那些只提供初級供給而又缺乏足夠客流量和現金流支撐的店舖而言，可能被團購、折扣卡等電子商務網站綁架。事實上，對於這類店舖，二者皆有風險。

對於現金流型業務，直營是一個良好的連鎖擴張策略。

中級：注重體驗，便捷制勝

對於缺乏「利基市場」效應但又具有一定需求的體驗消費型產品或服務，如美容院(非美發)、電影院、咖啡廳、品牌時裝店、中高檔飯店、眼鏡店、租車等，豐富消費者體驗水平進而培育出自己的「利基市場」，應成為其經營策略和差異化競爭手段。例如租車行業，在消費者認知度不高、信用評價體系不健全、車輛交付體系不完善等市場條件下，大量投放媒體廣告或借助互聯網平台營銷的結果或許是低效的。這個階段，在潛在市場開設店舖，通過營銷吸引消費者，逐步在該區域市場培育出大量、穩定的消費者群體，待屬於自己的「利基市場」形成後再將線下業務搬至線上，或許是更為恰當的戰略選擇。

中級供給的兩個關鍵競爭要素是，不斷深化且觸手可及的消費體驗，便捷靈活的交付能力。如果店家無法讓消費者產生親近你的感覺或想法，無法在消費者不確定的需求產生時及時交付產品或服務，則可能面臨艱難的市場壓力。因此，品牌、商譽、客戶關係等應成為店家的長期發展目標。

中級供給適合兩條腿走路，線下業務相當於革命根據地，是與區域內消費者接觸、互動、交易甚至品牌傳播的場所。店家還應關注線上，網絡營銷、移動互聯網乃至開設網店等技術或手段，都可以增強與消費者的互動，從而增加消費者對店家的認知。

由於並不存在天然的「利基市場」或剛需，中級供給的收入並不不確定，成本控制和毛利率水平則更為重要。要實現連鎖拓展，加盟或許是更好的選擇。

高級：剛柔相濟

如今，市場整體供大於求的狀況大大增強了買方力量。而事實上消費者又日漸受到媒介多元化(特別是互聯網)的影響，處於非理想選擇狀態。換句話說，廠商都無法借助壟斷優勢綁架消費者，但消費者的抉擇可能又依賴公共評價，形成主動消費與被動選擇的雙重境地。例如，人們在網上購物時，往往十分關注賣家的信用評級，或關注其他消費者的評價，也會參考一些專業的產品評測報告或媒介推薦。

在一個消費者行為日漸「童話」般的年代，商家其實擁有了更為多樣化的產品與服務、商業模式、運營管理等方面的創新空間。其中，通過資源整合實現軟硬嫁接、剛柔相濟，是創新的有效路徑之一。例如，紀錄片《舌尖上的中國》介紹了很多地方特色小吃，這些傳統店舖久藏深巷，不為大眾所知。但透過《舌尖上的中國》，許多老店舖一夜之間成為了全國性的品牌店，在很多消費者心理萌生了體驗消費的慾望。這樣，一個原本只為基本需求服務的店舖，形成了需求疊加。

所謂剛柔相濟，強調利用並整合現代媒介、移動互聯網技術及各類營銷渠道和平台，一方面深度挖掘「利基市場」所在，使自身提供的產品和服務能夠廣泛影響人們的基礎消費。另一方面，有效擴展消費者體驗需求的範圍和層次，在文化、社交、情感、品牌等層面與消費者建立核心利益關係。例如，霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)在1987年買下星巴克(Starbucks)時，它只是位於西雅圖的一家小咖啡公司，只賣咖啡豆，不賣飲料。那時，美國人對咖啡沒有特別鍾愛。舒爾茨希望把星巴克改造為「第三空間」，而不僅僅是一家咖啡店。他解釋說，「第一空間是家，第二空間是辦公地點。星巴克位於這兩者之間，是讓大家感到放鬆、安全的地方，是讓你有歸屬感的地方。」舒爾茨在試圖創造美國從來沒有真正擁有過的東西：咖啡生活。

一方面，星巴克豐富了咖啡飲品種類，這迎合了喝慣了可口可樂、吃慣了麥當勞的美國人的飲食文化習慣。在星巴克，消費者得到了可根據自己要求而配製的咖啡飲料(沒幾家零售商能忍受以下這樣的要求：「我要一個大杯的白巧克力摩卡，要低脂的、三份濃縮的、咖啡因含量中等的，要超辣的，少放點奶油。要快，我還有事呢」)。

另一方面，星巴克咖啡店加入了家和辦公室的許多元素，使消費者來到這裡可以根據自身喜好自由選擇一種適合自己的氛圍，人們享受到了星巴克的 環境，音樂、柔軟舒適的座椅、咖啡的香味和嘶嘶的蒸汽。舒爾茨說：「我們不是提供服務的咖啡公司，我們是提供咖啡的服務公司。」星巴克將這種氛圍最終演化為一種主流咖啡文化。公司元老奧林·史密斯(Orin Smith)說，「我們改變了人們生活的方式，改變了人們早上起床後的習慣，改變了人們享受的方法和約會的地點，這對我來說要比單純打造一家公司更重要。」

最後一公里的對決

電商崛起對傳統商業社會產生很大影響，但並未改變商業的基本交易規則——買賣依然存在，方式略有不同。現在探討明日世界鹿死誰手還為時過早。因為，電商自身還不成熟，行業整體還未找到合理持續的盈利模式。傳統店舖式零售業在積極尋求轉型，有些已增加電商業務，有些則在品牌、客戶關係、供應鏈、運營、本地化服務等方面加大投入，以進一步增強自身在特定區域市場中的賣方勢力。

事實上，對於一個成熟的商業社會而言，參與競爭的任何一方都必須不斷創新求變，以求贏得未來的競爭。這意味著，在從原材料到工廠再到商家的這條路上(B2B層面)，如果是單純的商品或服務買賣關係，將不會有太多秘密可言。供給鏈愈加透明的趨勢實際上考驗了商家的過程管理績效，大型零售商(無論是電商還是傳統零售商)應該會獲得更為可觀的規模經濟效益。

對於任何種類或形態的零售商，競爭的勝負將在最終交付給消費者的一剎那間決出。而為了達到終點，商家必然會付出很多，特別是要依靠產品或服務創新去取悅消費者。未來，商家與消費者之間(B2C)的利益媾和過程將精彩紛呈，是為店舖之間、電商之間、店舖與電商之間競爭的焦點。以下幾個方面，值得我們關注。

第一，客戶關係而非客戶本身更重要。在最後一公里，電商與店舖之間或各自之間競爭的核心是客戶關係。縱向看，商家要從滿足消費者基本需求向增厚體驗需求升級，追求銷售過程的「1+1」，諸如一人購買帶動一個家庭，一次購買鏈接未來購買，一種購買關係其它購買。橫向看，商家應關注消費者信息整合，以等質客戶的消費鏈管理為導向，將銷售行為前置到過程中，實現真正意義上的精準營銷。例如，銀行金卡客戶與豪華車銷售，移動互聯網與區域商戶等。客戶關係營銷將打破電商與店舖之間的利益鴻溝，甚至借助信息技術手段，電商與店舖、線下與線上的相互合作會成為共贏之舉。

第二，品牌平台化。由於產業中上游會愈加扁平化、透明化，價格戰將日漸成為營銷噱頭。快捷且與眾不同的消費體驗會成為競爭的核心要素。品牌店家應具備很強的類聚能力，使線上或線下的各類資源能夠為其所用。例如，為解決配送問題，電商可能與線下某超市連鎖合作建立自提點。作為回報，電商的電子券或只能在制定線下超市使用。這類思考將我們引入一種境界，基於信息流而非商品流的戰略合作，將會促成越來越多的線上與線下合作，二者之間將為此搭建一個品牌強大的商業或服務交換平台。

第三，金融創新。縱覽商業五千年，貨幣出現使商品交易真正形成，紙幣流通增強了商品流通速度，信用卡刺激了超前消費意識，在線支付使電商得到發展。迄今為止，零售業的每一次重大革命都與金融創新有關。今天，我們探討電商與店舖之間關乎未來的競爭，就不能迴避思考金融創新的未來。新的趨勢是，圍繞大數據、客戶關係、平台整合等理念，商業社會在尋找更加高效的消費關係管理模式。因此，未來金融創新的方向或旨在打破線下與線下的利益鴻溝。Twitter創始人傑克·多爾西(Jack Dorsey)的Square公司現在就炙手可熱。的確，移動互聯網支付技術能夠在傳統店舖與電商之間建立起快速的消費關係切換，但這要輔以高效的客戶關係管理水平和足夠強大的消費信息平台。可以預見，金融創新將伴隨一系列技術創新和服務創新而展開。

(註：因篇幅所限，《創業家》對文章略有刪減。)

新浪微博淘寶店的史鑑:三年前Facebook店舖化的敗局

http://www.iheima.com/archives/45106.html

開店不是個好主意

2009年7月8日11點35分，1800- Flowers通過Facebook店舖賣出第一束鮮花，售價34美元，從此Facebook不再是一個社交媒體而加入電商平台行列。分析人士預測，經過5年左右時間，在Facebook上完成的交易額將超越Amazon。

然而，2011年，根據Booz&Co.的統計，Facebook店舖總體銷售額50億美元，看起來是個不錯的成績，但與同年美國電子商務總銷售額1943億美元比起來就微不足道了。另外，Amazon 2011年收入為480億美元，與Facebook 店舖同為平台商的eBay 2011年交易額為686億美元。

也是在2011年，多家知名的零售商匆匆進入Facebook又匆匆退出了，如美國時尚品牌Gap、百貨公司JC.Penny、高檔商品連鎖商城Nordstorm、電子遊戲零售商Gamestop等都在一年之內進入又退出Facebook 店舖，其中Gamestop只停留了短短6個月。2013年2月28日，Facebook上首家社交網絡商城Payvment停止在Facebook上的業務，並將客戶名單直接賣給了競爭對手。Payvment於2011年上線Facebook，兩年來吸引了17.5萬個商家在其平台上開店，並擁有20萬註冊用戶，但現在它的每月活躍用戶數下降到僅1萬左右。

眾多品牌商、零售商、社交電商紛紛退出Facebook的原因無非兩點：

1. 投資回報率不足。就如Gamestop市場營銷副總裁Ashley Sheetz所說，「對我們來說，Facebook一直是與顧客交流的有效途徑，但很難直接產生銷售。我們在Facebook上開設直接銷售渠道但沒有取得理想的回報，於是迅速停止了該服務。」

2. 大商家不願過多依賴平台發展，特別是Facebook開始自己的零售業務之後，很多商家擔心自己利益受損，就像很多品牌商不願意進入Amazon，就是擔心Amazon研究自己的經營模式後搶了自己生意。其次，寄生於平台之上總會受其限制，比如之前與Facebook合作的Zynga，在開始階段入駐Facebook看中的是其龐大的用戶數量，但之後便尋求自建平台獨立發展。

Facebook店舖的三種類型

很多人曾經期待Facebook會成為下一個購物目的地，但現實無情地潑了一盆冷水。那麼在Facebook上開設店舖到底行不行?為什麼?

首先，Facebook Store分成三種類型：

1.瀏覽式店舖。在Facebook上展示商品，用戶點擊商品鏈接後轉到外部電子商務網站完成購物。該類店舖只有商舖的形式卻不能直接購物，所以被稱為Faux Store，很好的例子是BestBuy在Facebook上的店舖。

2.真正意義上的網絡商舖(Full Store)。用戶可以在該類店舖上獲得和其他購物網站相同的體驗，產品類目表、購物車、訂單結算，所有購物流程都在Facebook上完成。比如Delta航空曾經在Facebook上開設售票窗口，但很快發現用戶還是習慣到航空公司網站或通過廉價機票搜索引擎購票。

3.粉絲店舖(Fan Store)。這類店舖是專門為粉絲準備的，品牌粉絲有專有特權，例如購買限時限量產品、獲得打折券等。對品牌商來說，運營該類店舖對活動推廣、保持用戶忠誠度很有效果。例子有Heinz Store、Nine West Store等。

瀏覽式店舖的好處是便於設置(無需後台程序的整合)並拓寬了流量渠道，但是該類店舖更像是在Facebook上做廣告而非銷售網站。網絡商舖(Full Store)屬於完整的購物網站，但事實證明該類嘗試大多都失敗了。還是拿Delta航空為例，它在Facebook上開設了一個售票窗口卻沒有引入社交性成分。試問，人們在購買機票時需要互相交流嗎?一個人購買機票的行為會受朋友言論影響嗎?又或者購買機票只是獨立行為，用戶更關心價格優勢?如此說來比價網站就比社交網站更有優勢了。這裡我們並不能確定人們購買機票的行為機制，但可以確定Facebook並沒有找到一個將機票銷售社會化的方法，於是Facebook社交網絡的優勢便無處施展。

事實上，大多數商家進入Facebook的方法都是將網站銷售目錄直接導入Facebook，用戶在其Facebook店舖購物和在其網站購物體驗是一樣的(部分商戶並不會將全部商品放到Facebook店舖，只是精選其中一部分)。用戶在Facebook上沒有獲得全新的購物體驗，也就沒有理由去Facebook購物了。另一份由Webtrend發佈的關於Facebook和其他商業網站關係的報告同樣佐證了這個觀點。該報告顯示，商戶登陸Facebook之後，自身沒有電子商務功能的網站普遍向Facebook流失大量瀏覽量，而自身擁有電子商務功能的網站並沒有向Facebook流失過多流量，相反，大多數該類網站的流量得到了穩步增長。這說明Facebook作為交流平台的確有其吸引力，但顧客還是更傾向於上專門的購物網站購物。(當然，如今大多數購物網站都有顧客間交流的功能。)

Facebook店舖的劣勢

此外，不得不提Facebook 店舖的劣勢：

1.Facebook無法提供完善的購物服務。

很多人對網絡交易仍然持小心謹慎的態度，顧客與商家交易時需要平台為其作擔保。相比較而言，eBay和Amazon的交易規則和顧客服務系統做得更加完善，而Facebook就像個天然的集市而非管理者，這對於顧客和商家來說都是不夠的。再反觀Facebook自身，它是否又願意花費資源去建立一個完善的購物平台呢?顯然這不是Facebook的強項。

2.「聚光燈經歷」(Spotify Experience)——當顧客在Facebook購買商品後，購買經歷會被分享，有可能暴露隱私。

對於一部分用戶購買的一部分商品來說這也許是個不錯的主意，但顯然多數人不願意將自己的購物隱私暴露無遺。如何將購物與社交融合?融合至哪個層面才使得顧客既體驗了社交的樂趣又保留了自身的隱私?比如社交網站Billpy曾將用戶信用卡與網站相連，每當用戶使用信用卡消費，所購商品都會分享給好友。但是這個聽上去很酷的網站從來沒有太多活躍用戶。

3.大數據引發的恐慌——很多消費者並不希望商家掌握自己過多的信息。

Amazon、eBay這類購物網站知道顧客地址、郵箱、信用卡號，但它們不知道顧客是誰，他們有什麼喜好(儘管可以通過瀏覽和購物歷史推斷個人喜好，但大多數顧客不會在Amazon或eBay上直接表達個人觀點)、交際圈怎樣、有什麼政治觀點等。所以從某種程度上來說，購物網站掌握顧客身份信息，而社交網站瞭解用戶人格特點。那麼用戶真的想將兩者合二為一嗎?儘管隨之帶來的個性化推薦和更加準確的廣告推送看似對於顧客和商家都是一件雙贏的好事，但是對於很多用戶來說，允許商家擁有如此大量的私人信息是難以接受的。

淘寶四金冠店舖的倉儲佈局術

http://www.iheima.com/archives/49999.html

電商自建物流，異地建立自有倉儲，早已不是新鮮事。早在兩三年前，一些自營型B2C電商企業就已選擇了自建物流，如京東、蘇寧易購、易迅、凡客等。而倉儲 中心的建立也成為佈局的重要一環，唯品會在全國的物流倉儲面積已經超過10萬平方米，酒仙網的分倉已覆蓋一半以上的省會城市，而京東將在全國建設20個到 40個大家電的倉儲中心。但隨著「菜鳥」網的出現，物流倉儲的格局將被改變，這也加速了電商對物流倉儲佈局的重視和投入。

過去，投入大量的資金在各地建倉，似乎只是那些電商資本寵兒的資本遊戲，而如今，異地建倉開始成為電商競爭的有力武器。隨著淘寶紅利的逐漸消退，店舖之間 的競爭早已白熱化，在做好產品的前提下，更是進入了速度和後端服務比拚的時代。對於不少大賣家來說，一個倉庫已經無法滿足他們日益龐大且地域差異極大的客 戶群，在各地建立自有倉儲系統，成為後端發力的重要一環。

根據店舖自身的情況，尋找合適的地址建立自有倉儲中心，一方面可以節省物流成本，另一方面也可以就近配送提高物流速度，這種模式也慢慢在淘寶店舖中興起。 今年6月份，淘寶四金冠母嬰店舖朵朵云便正式在武漢建立了分倉，異地建倉可以說是店舖佈局物流倉儲，後端發力的證明，但是也會因此給企業的正常運作流程帶 來考驗。筆者實地採訪，為大家解開朵朵云的倉儲佈局，以及武漢倉如何在短時間內見成效。

分倉選址，成本為大

作為淘寶母嬰類目領頭羊的四金冠店舖，朵朵云也沒有忽視在倉儲物流上面的佈局，兩個月前其正式在武漢建立分倉。據瞭解，朵朵云在2009年到2010年曾 達到300%~400%的增長率。但隨著京東、一號店等平台商的進入，店舖的增長率逐年下降，2011年到2012年的增長率為70%~80%，而去年的 增長率已經低於50%。此次建倉，主要的目的便在於為店舖擴容，創造新的增長點。

隨著店舖的發展，上海本部的倉儲場地已經開始捉襟見肘，這讓朵朵云開始著手在物流、倉儲上進行佈局。經過一段時間的考察，朵朵云的武漢分倉於6月份正式建立，倉儲面積達6000平方米。其之所以在武漢建倉，除了有上海的員工在武漢可以管理外，也做好了周密的成本核算。

對於店舖所在的上海而言，雖然物流倉儲業較為發達，在由於人員費用、場地租金和快遞費用普遍偏高，使得物流成本居高不下。而武漢不管是從人工、場地，還是 快遞費用而言都會偏低。例如，同樣一個快遞包裹從上海發到武漢，物流費用為10元，而從武漢發到上海卻只要6元。同時從武漢輻射全國，除了江浙滬皖四地和 上海倉發出成本一致，其他地區都要便宜(港澳除外)。場地租金上，武漢倉每平米每天的費用僅為0.33元，而上海倉的成本是每天每平米1元。這兩項都能為 店舖節省不少成本。

目前朵朵云上海總部有160人左右，武漢倉沒有建起來之前，朵朵云的發貨人員就佔據了90人，武漢倉建起來後，效率高了，上海倉倉儲人員減少到60人，武 漢倉有24~25個人，全部負責倉儲物流，分打包組、配件組、收貨組。據朵朵云聯合創始人徐慶介紹，目前店舖整體的平均日單量為6000單左右。根據其規 劃，該店舖上海倉將以江浙滬皖的快遞為主，武漢倉以江浙滬皖的外圍為主。理論上佔總量的45%。不過，目前由於貨物沒有全部調配到位，武漢倉只承載了 30%的發件量。

武漢倉建立後，湖北省內的快遞包裹基本能夠實現24小時完成配送，而距湖北省周邊1500公里範圍內的其他9個省份則能在第2天或第3天完成配送，使得更多省內的消費者享受到快捷的物流體驗。

借助系統，靈活配單

異地建倉，除了考驗店舖的資金實力外，還需要考慮系統支持。據筆者實地觀察發現，在短短兩個多月時間裡，朵朵云已經在整個店舖運營中將上海、武漢兩地倉儲物流打通，店舖的採購-銷售-售後-制單等各環節都通過系統實現了無縫對接和正常的運作。

在最初的時候，朵朵云使用的系統無法支持異地，改善後仍會受網絡速度、穩定性等因素的影響。倉庫建好了，卻無法進行正常的運作，這不免讓大家都很頭疼，最 終店舖不得不更換ERP系統。通過更換新的ERP系統旺店通，針對異地倉儲進行新的功能設定，朵朵云最終將兩地的倉庫很好的結合在一起，實現無縫的對接。 以下為朵朵云的分倉方案：

每個店舖指定出貨倉庫，每個倉庫指定倉庫覆蓋範圍和優先級，選擇倉庫的流程如下：

1.如果店舖沒指定倉庫，訂單無倉庫;

2.如果店舖只指定了1個倉庫，比如A倉庫，那麼訂單只會是A倉庫，不考慮庫存和覆蓋範圍因素;

3.如果店舖指定了AB兩個倉庫，A權重是2，B權重是1，分以下情況：

1)訂單地址(省市)只是A倉庫覆蓋的範圍，轉到A倉庫;訂單地址(省市)只是B倉庫覆蓋的範圍，轉到B倉庫，這種情況不考慮庫存因素;

2)訂單地址(省市)既是A倉庫又是B倉庫覆蓋的範圍：根據優先級從高到低，看有無倉庫不缺貨，如果有則選擇該倉庫，比如A缺貨，B不缺貨選擇B;如果A不缺貨選擇A，不管B的庫存;如果所有倉庫都缺貨,選擇缺貨金額最小的倉庫。如下圖所示：

 

如果以上步驟未能選出倉庫，比如訂單忘填省級地址,訂單地址在所有的倉庫覆蓋範圍之外，則根據訂單的收貨地址和倉庫庫存情況尋找就近的一個倉庫，或者是缺貨金額最小那個倉庫。

這種分倉方案的實施，有助於將朵朵云在上海和武漢兩地的倉庫進行很好的訂單銜接，在較短的時間內完成訂單的正常處理，承擔各自的發件量。

優化細節，提升效率

過去，朵朵云的上海總部每天能夠承載6000左右的發單量，估計當發件數量達到日均10000單左右時，目前場地的限制就會凸顯，使得店舖無法按時完成發 貨配送。而武漢倉的建設，目的便是要讓店舖達到吞吐量的擴容，因此店舖計劃能夠在2014年初實現日均8000的發單量。當然，對於異地加倉，店舖需要做 好的方面還包括物流控制，以及對供應鏈各環節的優化和控制。據介紹，目前朵朵云將更多的精力花在運營環節的優化和成本的縮減，提高用戶體驗方面。

例如，根據新的ERP系統旺店通，其對倉庫進行了科學的設計。按照產品的熱銷程度、關聯情況、品牌情況來綜合考慮，採用S型的配貨路線，同時對貨位指定分 組，劃分哪些貨位是暢銷區，哪些是大件區，打單的時候可以根據貨位名稱來篩選。這樣做的目的是，打在一個單子上的全都是暢銷區或者大件區等，配貨的人能不 出這個區就搞定(需要倉庫貨位配合劃分指定)。

僅僅揀貨這些環節的優化，就能將目前20個揀貨人員縮減到15個，而且新入職的揀貨員幾乎不需要培訓，第二天便可以達到正常員工工作量的70%以上。在武 漢倉有一個新來的揀貨員，3天後當天的揀貨工作績效就能排名到前3位。而且出錯率幾乎為零。這一改善，幫助朵朵云大大提高了工作效率，節約員工培訓成本， 同時也不用過於擔心基層員工的流失。

另一方面，在物流快遞成本上的精簡，也是該店舖一直在嘗試的方向。據瞭解，一箱紙尿褲，不同的快遞公司運費差價可以達到20元左右，因此在快遞成本上尚有 很大的資源可以挖掘。而朵朵云的方式是，尋找一些新的快遞公司嘗試合作，初期進行每天的跟蹤，瞭解該快遞公司的一些優劣勢之後，再進一步合作。

通過精確的成本預算進行選址，結合量身定做的ERP系統進行良好的對接，同時做好店舖各環節的優化和控制，店舖獲得一定程度的成本縮減。但店舖不能簡單將減少的成本收歸囊中，而是用來反哺客戶。就如朵朵云所做，利用縮減的成本加大包郵力度，讓更多的客戶真正得到實惠。

而談到對物流倉儲的規劃和佈局，朵朵云聯合創始人徐慶表示，如果物流的速度、成本沒有改善，開分倉沒有意義。但店舖不排除在別地新建分倉的可能。就如馬云 的「菜鳥」網給大家勾畫的藍圖那樣，未來中國的智能物流網絡將能實現中國任何兩個城市之間購物的24小時必達，倉儲物流的發展將會使得消費者的物流體驗急 劇上升，這也將成為店舖的下一個增長點。

《老商道》你還不知道的隱藏版好店舖 自慢商店 永康街最美好的風景

2014-03-10  TWM

其實，永康商圈裡還有許許多多的好店，這些店或許規模不大，或許知名度不高，但各有態度，在這個競爭激烈的商圈裡，各自綻放芬芳。 撰文‧劉俞青 8％ ice》 用誠意調製健康冰淇淋 一年闖進百貨專櫃若要論永康街上最潮的新店，非「8％ ice義式冰淇淋」不可。開店才短短一年，已被新光三越邀請到台北信義A8、台南店展店，而且給的還是一樓的櫃位，不是一般地下室的美食街，看重程度可見一斑。「8％」老闆林孟潔在永康街還有另外一個「4F Cooking Home」烹飪教室，都是頗負名氣的特色小店。 事實上，林孟潔還有一個特殊身份，就是台灣好市多（COSTCO）產品研發部主管，在好市多上班已14年；法國巴黎藍帶廚藝學院倫敦分校畢業的她，擁有主廚身份，會決定開店，除了興趣，主要是想把所學分享出來。 「凡事都是自己來，不假手他人，是我們的誠意。」林孟潔表示，她親手研發、調製每一種冰淇淋、霜淇淋的口味，把乳脂肪降到8％以下，用鮮奶取代鮮奶油，立志要把「健康」元素帶進向來給人高熱量印象的冰淇淋。 錦龍裝潢工程》 刀斧鑿痕見真情 屹立20年美好風景有別於滿街的文創小店，這家「錦龍裝潢工程」是永康街最儉樸傳統的木工店，六十多歲的老闆陳錦村手工實在，每一件作品都是心血結晶。 名為「裝潢工程」，但店里根本沒有裝潢，老闆聽力有些吃力，說話得大聲些，我們想向他訂製大型的木工品，老闆靜靜聽完，搖搖頭說：「我不敢接。」陳錦村很認真地解釋，因為很難找到可以對上的木紋，加上好木料難覓，且做工繁瑣等，總之，沒有把握的事，他不能接。 在錙銖必較的商場上，已經很少人像老闆這樣，把上門的生意往外推，但陳錦村仍秉持誠懇做生意，彷彿還在那個純樸美好的年代，也為永康街再添美麗風景。 小茅屋炒飯》 不畏新潮流 堅持家常老味道「拜託不要採訪，我們真的做到手都受傷了。」略嫌破舊的木造房子，位在麗水街上、店如其名的小茅屋炒飯門前，12點不到已經開始排隊，老闆揮舞鏟子的手，始終沒停過。 曾被美食生活家舒國治形容為「像家裡小廚房炒出來的飯」，永康商圈理事長李慶隆也指為最值得推薦的小店。多年來，老闆唐媽媽和兒子一起在小廚房裡忙進忙出，端出一盤盤香噴噴的炒飯，以及紅通通卻辣得不嗆口的抄手，供君品嚐。 「我們已經多年不漲價，肉絲麵60元，炒飯80元，和附近的店相比，便宜許多。」老闆是早期中華路知名的「吳抄手」師傅，幾年前過世後，老味道由兒子傳承下來，在新店面不斷冒出來、各國新式餐飲爭相進駐的永康商圈，小茅屋堅持從家裡廚房端出的老味道，逕自飄香數十年。 林三興米店》 貨真價實、絕無混充 鼎泰豐指定用米 「請給我台粳九號米！」中午時分，門前停下一輛黑頭車，車上的人匆匆下車直接開口買米，顯然是熟客。 要說誰才是這裡最老的店，已經沒人說得準，唯一確定的是，這家「林三興米店」肯定是其中之一。屹立五十多年，親眼見證永康商圈從無到有的過程，但無論商圈更迭，林三興米店依然故我，當市面上充斥假米、混米，這家米店始終堅持老商道，每一顆米保證貨真價實，絕無混充。 一台斤台粳九號要價50元，比市價略貴一點，但包括華新麗華焦家等許多知名人士，都指定吃這家的米。高齡90歲的老老闆林三興和鼎泰豐的老老闆楊秉彝是至交，多年來，鼎泰豐的炒飯就是選用林三興米店的米，讓這家老米店在商圈裡更顯獨特。

京東、聚美優品回應店舖售假:退貨關店

http://www.infzm.com/content/102743

日前，騰訊科技的一篇報導把剛剛赴美上市的聚美優品和京東再次推向輿論的風口浪尖，記者調查發現，以「禕鵬恆業」為代表的部分第三方供應商通過偽造虛假品牌授權書、報關單，以原單或海外代購的名義，向聚美優品、京東等多個電商平台銷售奢侈品假貨。

這家號稱「從海外供應商採購正品且通過正規渠道進入中國市場」的貿易公司經營包括阿瑪尼、巴寶莉、迪奧、愛馬仕等世界知名品牌旗下多種產品，但公司紙箱上的快遞卻顯示貨品來自湖北武漢、浙江、福建、廣東等地。

而當消費者發現質量問題後，撥打電商平台的服務電話則直接被轉接到假貨供應商，交其處理，即使投訴遠超正常現象，電商平台們依然置若罔聞，針對第三方看似嚴厲的條款在這些公司只是擺設。

聚美優品29日發佈聲明稱，針對「禕鵬恆業」在聚美平台涉嫌售假，現已啟動緊急調查，「禕鵬恆業」銷售的所有商品已從第三方平台下架停止發售，其店舖已被關閉。對於購買該店舖商品的消費者，聚美優品提供無條件退貨服務。此外，對於第三方平台資質審查上的失誤、合作商戶業務流程上的漏洞，聚美優品表示會深刻反省、追究責任、進行嚴肅整改和處理。不過，上述品牌相關產品依然在聚美優品上由其他店舖經營出售。

除了聚美優品，「禕鵬恆業」公司同時也在其他電商平台上銷售，只不過換了一個名字，如在京東上命名為「百納時尚」；國美在線上叫「百納奢品」，亞馬遜則是「恆業奢品」。對此，京東在微博發表申明稱，已對該店舖進行了關店處理，並向購買該店舖產品的消費者提供無條件退貨服務。

從曝出假貨的情況來看，出事的都是第三方平台商戶，且奢侈品是假貨重災區。那麼，到底是電商平台的審查漏洞還是睜一隻眼閉一隻眼？相關店商並未就是否知情這一關鍵信息做出回覆，而是均把責任推給第三方供應商。但禕鵬恆業的一名員工透露，這種情況普遍存在於各種給電商平台供貨的公司，電商平台並非不知情，但由於這樣的貨物價格比較便宜，能給電商平台帶來大量的人氣，同時又因為不是電商平台自己經營，就算被發現也能撇開關係，屬於互相利用。

受此影響，聚美優品股價28日出現大幅下跌，盤中一度下探至28.50美元，跌幅達10%。截至美東時間28日下午4時，聚美收於30.28美元，較前一日跌幅4.18%。目前聚美優品總市值42.99億美元。