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五個案例告訴你：大公司創新為啥那麽難

最近中移動宣布將成立新媒體集團，並將在2015年1月正式投入運營。10月15日晚，聯想集團宣布將成立一家全新的子公司，完全基於互聯網平臺打造中國領先的互聯網模式的智能終端和服務業務。該公司將於2015年4月1日正式開始運營，屆時將擁有獨立的公司名稱及全新的子品牌……

在大變革的移動互聯網時代，中移動、聯想集團這樣的大公司也加速了自己創新的腳步。

在大公司做創新的時候，人們往往充滿期待，同時也會存有一絲質疑，一個大公司在做創新的時候要牽扯到太多的事情，他們做的創新真的能夠成功嗎?

前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由於公司基因的影響，當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘，例如：摩托羅拉，諾基亞，英特爾，微軟，盡管在所在的行業占據了無可爭議的壟斷地位，但是當時代發生變化，行業發生轉型以後，都不同程度的衰落了，大公司體制內創新的窘境已經成為常態。

傑克韋爾奇在談到這個問題的時候，曾經說過：“管理一條產值為5萬美元的新生產線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業的第20年更為困難”。

所以一般大公司體制內立項的新項目失敗的概率是非常高的。在互聯網行業，往往大公司做創新產品做不過創業公司，大公司里面做失敗的產品可以說是“累累白骨”,i黑馬來點評一下：

百度“有啊”

百度一直在思考如何承載未售賣的商業流量。從百度身邊、百度有啊到愛樂活，還有百度地圖，百度一直在O2O領域探索，不過成績並不盡如人意。2010年底，本地生活服務產品百度身邊公測，百度有啊發布生活頻道，試水本地生活服務。2011年3月，有啊商城關閉，正式轉型生活服務平臺。不過，百度有啊生活發展未達外界預期。為了擁有更多自主權，2011年底，有啊從百度分拆，之後更名為愛樂活。但愛樂活並不算成功。O2O已逐漸以移動互聯網為主，優勢在線下端，互聯網端已經不占優勢，因為用戶要隨時隨地享受服務...以下是百度“有啊”失敗的原因

2007年10月，百度成立電子商務事業部，高調宣布進軍電子商務。選取C2C為突破口，希望打造一個“中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺”，百度當時認為，基於搜索引擎的電子商務是未來發展的必然趨勢，而自己最具優勢將成為這一領域的王者。

2008年10月，承載無數期待的百度有啊正式上線，並放言“三年內打敗淘寶。”但是2011年3月底，百度發布公告稱有啊將於一個月後關閉，有啊的商城業務將有計劃地轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴。隨後2011年底，百度電商事業部被拆分為獨立公司。2012年，“有啊”被包裝成“愛樂活”重新上線，但被定位為本地生活信息服務平臺。自愛樂活推出以後，業務就在不斷的調整，很多業內人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下電子商務網站“有啊”發布公告稱，一個月後有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關功能將關閉，商城業務轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴。

生不逢時

有啊正式上線是在2008年。趕上了正是網絡購物發展最快的3年，可以這麽說，有啊出生在了電子商務發展的拐點上。為何好機遇卻沒有好結果呢?以下幾點是其失敗的主要原因：

1.戰略失誤：有啊上線後，目標定位為做淘寶第二，這個定位讓有啊采取了跟隨戰略。不同於傳統行業，甚至是傳統的互聯網領域，電子商務各細分領域的帶頭大哥往往占絕對優勢，如淘寶、京東。用戶已經對其形成了依賴和習慣。後來挑戰者如果沒有顛覆性的差異化創新，很難打破既有的市場格局。

2.流量優勢不再

電子商務是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導入有啊這個平臺時，需要經過很多環節。如買家和賣家的註冊、認證，申請百付寶等支付工具，這是一個衰減的過程。每經過一個環節，流量就衰減掉一部分。所以每個環節都是風險。最後能沈澱下來成為核心指標的，已經所剩無多，流量優勢越變越小。

3.缺乏有吸引力的商業模式，簡單地拼流量已經不適應現階段電子商務的發展。百度已經意識到這一點，在2010年上半年啟動的新電子商務戰略中，定位重回搜索優勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務客戶的搜索投放，推出並逐步開放基於"框計算"的商品搜索。

4.多元化資源布局失調

多元化業務的成功，關鍵看兩點：你是否立足於自己的核心競爭力;資源配置是否合理。

百度的電子商務如果想要做成功，關鍵在於找到真正的懂電子商務的管理者。去年辭職的有啊創始人李明遠，由於在社區領域業績卓著，曾經深得李彥宏贊賞;但他在電子商務領域的經驗一片空白，即便在執行層面做得很優秀，仍然難逃失敗的命運。

在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業部，母公司會派出一個得力幹將做總經理。與互聯網領域的創業公司的管理團隊由 CEO、CTO和 市場總監三類骨幹組成相比，百度事業部總經理常常肩挑三職，面對的挑戰非常大。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業務能分得70%的資源，搜索相關的業務分得20%的資源，創新業務是10%。無論有啊屬於搜索相關還是創新業務，二者旗下均有多個項目，有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。

另外，母公司運營層面的人才，也尚未與旗下事業部形成共享機制，也就是說，事業部的管理人才並非是整個百度的一流人才。在這樣的架構和資源模式下，想要幹好很不容易。

騰訊電商

在“帝企鵝”騰訊龐大的互聯網版圖中，仍有幾塊領域未能站到前排，電商就是其中之一。“挾流量以令諸侯”，這是騰訊過往不二的制勝法門，新進的大多數領域，騰訊總能憑借流量優勢和用戶基數，迅速圈定自己的勢力範圍，並改寫競爭格局，割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應的後發優勢突然間失效了。電商，於騰訊而言，更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將騰訊電商未來的發展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年後，騰訊電商似乎終於理清發展思路、各種內外部資源、統合戰線，並試圖通過“微信+移動電商”的路徑實現逆襲。暫不論成敗。目前，不容回避的是，騰訊電商早年已經落下太多“功課”...

流量枷鎖

騰訊CEO馬化騰曾坦言，“(電商)走了很多彎路”。解釋騰訊的電商業務，本身就是一件麻煩事。即使經過整合後，它旗下的電商網站也還有3個。底層有C2C形態的拍拍網，類似淘寶;B2C自營平臺的易迅網，類似京東;以及B2C開放平臺的QQ網購，類似天貓。此外，還有騰訊在電商領域投資的珂蘭鉆石網、高朋網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰類社區網站媽媽網、團購網站F團等。

騰訊將流量導入拍拍後，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產品後就離開了。 成也蕭何，敗也蕭何。流量是騰訊系最重要的一項“撒手鐧”，對於後進領域，其往往在模仿、改進的節奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。騰訊的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上，然後在船上搭載銷售遊戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。在電商領域，騰訊也依然試圖複制這一模式，但遺憾的是，流量優勢失效了。

百度有啊可以說是前車之鑒。盡管百度曾經導入巨大流量、扶植電商業務“百度有啊”，但最終還是敗北。有啊創始人李明遠曾總結說：“電商背後，其實更多的是供應鏈、是商品、是物流、是倉儲、是品牌建設。電子商務比拼的是商品及商業服務，而不根本取決於購物網站的細節設計、網站感受。”

“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意;即使做成生意，也未必能夠留住客源。”IBM資深戰略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是騰訊發展電商的一道枷鎖。騰訊習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關度太高，但顧客留存率相對低。

“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發性的，並不能長久。”王祺進一步分析稱，“QQ+”的模式，本質上是以社交關系為基礎，對於純互聯網性質的產品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點，社交關系的傳播更具優勢。但是，電商則需要把社交關系轉化為商業關系，涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環節，這些遠非流量能夠解決。

此外，流量之於B端生態圈的塑造，騰訊電商也走了彎路。騰訊電商CEO吳宵光曾坦言，過去，騰訊只是將流量拉到電商平臺，這是一個計劃經濟的運作方式，“如果運用真正市場經濟的方式，將騰訊的內部流量進行市場化，讓商家自己花錢買流量，更珍惜流量。同時，騰訊電商還要建立一個良好的生態環境，給商家更多非付費的流量，形成有機增長。”吳宵光說。

“如果只是用低價甚至免費流量的方式吸引商家，肯定是簡單粗暴的。”前述業內人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上，更需要一個越來越繁榮的平臺，在上面持久地做生意。

供應鏈之殤

流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現，但供應鏈問題卻是騰訊電商缺失的最重要功課。

在電商發展之初，業內曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應商，更不用自建物流、倉儲等。

很不幸，騰訊電商在早年就選擇了一條“輕公司”的路徑。有業內人士曾直言，收購易迅之前，騰訊在電商領域的自有生態組成一直處於較輕的信息流和資金流部分，對電商生態鏈中最重的供應鏈和物流體系無所深入，這不符合真正的電商生態，因為這兩點都屬於電商生態模式中的核心環節。

騰訊電商走的道路，與李明遠的描述正好相反。據一位騰訊電商的前產品經理透露，騰訊電商的產品經理、工程師更執著於測試網購流程、響應速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術支持的供應鏈、物流等業務體系。

另一個原因，在於騰訊更喜歡內部孵化。一位騰訊集團高管向記者表示，此前，騰訊的主流業務幾乎都是內部孵化，如研發、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發展也是這個思路，但卻失效了。

某種程度而言，騰訊電商更像一個“鼠標人”。反觀京東商城則更像“水泥人”，京東CEO劉強東最早在中關村做傳統的IT代理和零售，最早的定位即為傳統渠道商;2004年轉型做京東，據說是因為他發現代理不上不下、難以持久，於是主動選擇了下沈做零售。

經過多年發展，騰訊電商並沒有像其他領域一樣，以QQ+的優勢輕易占據有利地位;反而是“泥腿子”的京東商城跑到了前面。

“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業務起家，在處理B端關系、建設平臺生態圈比較得心應手;京東商城相當於是傳統零售出身，與供應商的關系一直很密切。”一位熟悉騰訊電商的投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯網產品更長，騰訊看似強項的線上優勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環節的供應鏈中，有些微不足道了。

類似觀點，馬化騰也在拆出騰訊電商前的內部講話中提及：“我們看到這個產業鏈，比我們過去所看的新的業務產業鏈更長，如何更有效地管理電商的物流、倉儲、線上人員和線上業務，一定要靠產業鏈的合作夥伴能力合作才能成功。”

據騰訊電商一位內部人士透露，最近一兩年，騰訊電商其實也在內部反思，積極彌補上遊供應鏈關系這一課。

以新加盟的高管為例，易迅網的高級運營總監潘彪，曾是深圳電器連鎖賣場順電連鎖的COO;而新近加盟、分管商品采購和供應鏈的副總裁馮軼，曾是沃爾瑪中國負責采購的副總裁，有著12年的采購經驗。

凡事有因必有果。騰訊電商早年錯失的供應鏈關系，更為直接地反應在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰，憑借規模化優勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網站新蛋網，而品類擴張也給其積累了較大的現金流。

易迅網的老對手京東商城，早在2007年獲得今日資本1000萬美元註資後，產品種類就從3000種增加到18000種;2011年，京東更加快類目擴張，從最初的3C走向圖書、日用百貨、奢侈品、旅遊等，當年的銷售總額達到309億元，並很快將勢力範圍鋪到全國。

而到2013年底，據業內人士透露，京東的SKU數超過170萬，蘇寧易購的SKU數量已達150萬，但易迅網的核心產品主要集中在3C數碼領域，SKU數在10萬。

“如果甲有10個品類，乙只有4個。甲就用相同的4個來打價格戰;其余6個品類支持。”電商創業者辛可夫向記者這樣描述全品類的重要，品類越全的電商完全可以用降價合圍的方式剿殺對手;而且品類越全勝算越大。

據中國電子商務研究中心監測數據，截至2013年上半年中國網絡購物市場上，天貓占50.4%;京東緊隨其後名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，騰訊電商僅占5.4%。

盡管沒有到如此誇張的地步，但騰訊電商的品類擴張已經箭在弦上。

時間窗口

騰訊最新的2013年第三季度財報顯示，電子商務交易業務收入同比增長108%，達到23.6億元，占當季總收入的15.2%，已然成為廣告、遊戲之後的第三駕馬車。

根據財報，當季電子商務自營業務交易量提升，主要得益於增加商品類目及拓大地域覆蓋範圍。被冠以“爺們電商”的易迅網還在努力摘帽子中。

還是亞馬遜，為了加強與供應鏈上遊的關系，在上市第三年後，推出第三方開放平臺Marketplace;通過開放平臺，亞馬遜搶食了eBay平臺上規模較大的大賣家。騰訊電商也想模仿類似路徑。騰訊運營部總經理侯艷平曾透露，從去年第四季度起，QQ網購平臺會有超過100萬款SKU通過統一入配的模式(即統一配送模式)接入易迅網。

“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢的類目切入，但是它不能成為你的全部。”騰訊副總裁、易迅網CEO蔔廣齊向記者坦言，平臺必須要有很強的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務體系和支撐體系以後，未來的空間更大。

但問題在於，互聯網競爭中有一條不成文的規則——用戶慣性，即對於相同特性的產品，人們並不習慣隨意更換已經習慣使用的產品。擴充品類的騰訊電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到騰訊電商的搜索里，而非在其他網站購買其他品類的商品時被轉化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。

隨著微信的崛起，似乎為騰訊電商帶來巨大的想象空間。有一次，微信“教父”張小龍問蔔廣齊，是不是能夠“幹掉(淘寶)購物車”。於是在去年“雙11”當天，易迅網聯合微信上線微信賣場。

顯然，在IM領域，微信已經遙遙領先，把對手甩出好幾條街;而騰訊電商在體量上還遠配不上微信。依據之一就是，盡管微信賣場自去年“雙11”上線後，日均1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區間。

甚至有極端的觀點認為，騰訊電商利用微信彎道超車，更像是在畫一張“餅”。

“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯網產品。”一位阿里高管曾表示，用戶購買習慣的培養與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產品。

與阿里系電商的競爭，騰訊電商的高管一向不願多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現在沒想過。”但是，騰訊電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。

按照騰訊的內部目標，如果京東的市場份額是15%，希望自己做到10%。

2012年，京東公布的成交額為600億元。根據騰訊2012年第四季度財報,截至2012年12月底，騰訊電子商務交易全年收入44.27億元。

目前，京東內部普遍認為，2013年成交額突破1000億元已成定局。而業內有消息稱，京東2014年的目標有可能定在2000億元。而騰訊電商也在2012年提出，5年內銷售破2000億元。

“與阿里、京東相比，騰訊電商的知名度還不夠大;與蘇寧相比，它畢竟不是全渠道。”一家知名快銷品牌的市場總監向《第一財經日報》坦言，與騰訊電商的合作關系，遠不如阿里、京東密切，“主要還是體量太小了。”

中移動的飛信

最近，中國移動的動作備受矚目。 除了4G外，中移動今年還在快馬加鞭的轉型，試圖通過成立獨立公司來適應移動互聯網的瘋長，新媒體公司、互聯網公司也就孕育而生。目前，新媒體公司的籌備工作運轉正常。按照計劃，中移動將成立新媒體集團公司及音樂、視頻、閱讀、遊戲、動漫5個子公司，公司未來名稱為 “咪咕文化科技集團公司”,計劃10月底完成工商登記，並將三年投入104億打造新媒體巨無霸 ，力爭2015年1月正式投入運營。細數中移動這些年的創新：正式引入支持中國移動3G、4G網絡的iPhone 5S和iPhone 5C;發布首款自主品牌4G手機 ;和騰訊合作，利用微信推流量紅包等，不難看出巨頭在嘗試更多的創新...當然，中移動在創新的道路上，也有過很多失敗案例，飛信就是其中之一...

2007年5月中移動建立飛信;2007年6月5日起全面開通;2008年第一個版本的飛信上線;截至2009年第二季度，飛信用戶已達1.84億，比2008年同期增長64.9%，但用戶活躍度僅29%，騰訊QQ則保持了平均40%的用戶活躍度。2010年年底，中國移動飛信活躍用戶數已達到1.83億，國內即時通訊市場份額緊隨騰訊QQ，排名第二。2011年6月26日中國移動將飛信的運營權轉交給廣東移動的南方基地，運營權變更，飛信業務徹底被中移動放棄。

飛信失敗的原因有很多，但是主要原因就三點：

一、qq的“神”一樣的存在：

飛信沒對騰訊造成多大的影響，大部分網友都還是主要使用騰訊QQ，這主要是什麽原因呢。 1、其軟件外觀、圖標顯得呆板，沒騰訊QQ軟件設計的那麽流暢、舒適、形象、逼真。要想軟件外觀就相當於一個廣告的版面設計，沒有好的軟件外觀、圖標，用戶用起來不舒適，本是用該軟件娛樂，但對這那呆板的飛信版面就已反胃，還有心情在使用你的飛信嗎? 2、飛信表情不夠形象生動。表情體積過大，與窗口比例嚴重不協調。3、飛信消息窗口消息與消息之間的間隔比例不協調，這也都給用戶個不舒適的感覺，使得飛信的吸引力大大折扣。上面的三點歸根到底就是飛信的外觀設計不夠，不知道大家有沒發現，移動的設計本就是呆板的，或者說呆板就是移動的專利，要想在外觀上趕上騰訊移動還應多向騰訊學習，甚至應有所創新，甚至超越。

二.超級痛點

那就是：飛信不應附屬於手機號，不應隨手機號變動而變動，而應是讓用戶擁有固定的飛信號不變，用戶可隨意對飛信號實現於不同手機號碼進行綁定，用戶不在線時消息以短信方式發到用戶手機。這就使得用戶不再因改變號碼飛信號也隨之改變。

三：運營管理太爛

2007年飛信業務開始納入各省移動公司每年的KPI考核指標，成為各省移動公司的任務，都在推飛信，飛信一下超過當時的很多IM應用用戶數猛增。不過當時就有人說：對飛信的運營采取了外包的策略，加大了飛信運營管理的難度，對飛信軟件後續的開發完善埋下了隱患。1.飛信自推出就將聯通、電信用戶排除在外。本來與手機號綁定是飛信的優勢，但中國移動卻把它變成了劣勢。三個運營商在飛信上的互通，其中關鍵的問題是短信回飛信要收費，而三個運營商互通之間的收費問題也是其中的難點。各個行業其實很難找到像中國三家運營商這樣貌合神離的狀態，實在是浪費了太多資金，扼殺了太多精力，也增加了太多內耗。

2.過於單一的應用，沒有延伸。飛信起步之後，版本更新太慢，而且沒有好的衍生產品。模仿QQ的一些包裝又沒有做好。3.變態的KPI推廣，誰能忍受。4.手機客戶端各種不方便，廣告和推廣不給力，缺乏真正的營銷，定位模糊，外形死板，不會造勢……

關於飛信，還有一個很重要的說法，管理層根本就不想推廣飛信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

諾基亞

2013年9月3日上午，微軟和諾基亞正式聯合宣布，微軟以71.7億美元並購諾基亞手機業務部門，並獲得相關的專利授權。這意味著，諾基亞失去了其昔日最為耀眼的明珠，只剩下了地圖和網絡通信兩塊非核心業務。在經歷了近5年來以安卓和蘋果為代表的智能手機的反複沖擊之後，曾經的手機業老大諾基亞終於為這段無望的掙紮畫下休止符。面對2000年3030億歐元市值的諾基亞市值跌至71.7億美元的出售價，總有一些好奇心和責任讓人回顧諾基亞手機由盛轉衰的歷程。總結諾基亞“越成功越失敗”的種種，或許對其他公司具有一些參考價值。以下是諾基亞失敗的幾大教訓：

1、行動遲緩，錯失智能機時機

沒有公司能成常勝將軍。模擬機轉2G手機，諾基亞把摩托羅拉超越。3G智能機時代的來臨，諾基亞應該有可能被超越的警醒。但是它沒有。諾基亞坐擁全球手機老大的位置，俯視眾手機廠商。2007年iPhone來了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉化為市場份額。緊接著Android手機來了，三星、HTC都因Android起來了，觸摸屏時代來了，諾基亞依然固守Symbian，固守手機物理按鍵。如此一來，諾基亞市場占有率從2008年的4成以上，降到2011的25%，隨後被三星超越。

2、老大心態作祟，不肯與操作系統新秀結盟

時至今日，諾基亞歸於Windows Phone 平臺已是板上釘釘之事，此前，一直有聲音對於諾基亞做Android手機心存幻想，在諾基亞份額出現下滑，諾基亞只要做Android，憑借其出色的硬件能力，總能扳回一城。但是他沒有。諾基亞選擇操作系統的理由是看重是否能成為其領導者，這與自己的老大心態一脈相承。在諾基亞看來，選擇Android系統，做的最好，也只是谷歌最大的代工廠商，為谷歌打工。而選擇微軟，則可以建設另一個手機系統生態圈。但是，從2011年-2013年，Windows Phone生態遲遲落後於其他系統，諾基亞落得獨木難支的境地。

3、戰略搖擺不定，不斷從零開始折騰

在被眾智能手機廠商爭相分食市場份額之時，諾基亞本應充分利用自己的優勢，尋找一個方向堅定的走下去。但是它沒有。Symbian已經不適應智能手機時代的發展，除了蘋果，幾乎所有手機廠商都轉向Android平臺。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開始做Meego，隨後放棄。以前的投入都打了水漂。在基於Meego的N9發布不到一周內，艾洛普明確回應，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄MeeGo，並把重點完全放在Windows Phone的開發上。2011年初，諾基亞結盟微軟，全面轉向Windows Phone平臺，幾乎又是從零開始。再好的底子也經不起折騰。

4、固守傳統思維，封閉策略導致移動互聯戰略失敗

2007年，諾基亞率先在全球推出移動互聯網Ovi store，這比蘋果的App Store早了1年。隨後谷歌推出Google Play，蘋果和谷歌的應用商店的成功證明，不要試圖產業鏈通吃，而是要開放合作。但是它沒有。與蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反，諾基亞向互聯網轉型的過程更像是一次以互聯網為目標的垂直整合。為推出基於位置的服務，諾基亞不惜花巨資收購導航軟件企業、地圖企業甚至相關的運營網站，但這種整條產業鏈通吃的模式似乎並未增強諾基亞在互聯網世界的競爭力。在砸了150億美元的巨資後，諾基亞Ovi戰略歸於失敗。

5、總是低估市場，巨資研發轉化不成生產力

早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術，甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，2010年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發資源，本該轉化為戰場上的武器。但是它沒有。他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。 但這時候諾基亞掌握觸控技術已經好幾年了。

6、用人不力，美系人士掌管歐系風格公司本身是冒險

諾基亞是芬蘭公司，2010年9月，美國職業經理人史蒂芬·艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”，這本身是一個華麗的冒險。在他上任後，諾基亞公司市值從2010年的300億歐元跌至今年春天的100億歐元。自2011年2月份諾基亞宣布與微軟合作以來，該公司股價累計跌幅已經超過了50%。諾基亞現任CEO史蒂芬·艾洛普來自微軟，在上任後，不斷地使出親微軟的策略，戰略的反複，對其臥底的懷疑，諾基亞內部對艾洛普有很多不信任感。甚至有股東發動B計劃，要求董事會驅逐艾洛普。

如今，在諾基亞和微軟的交易結束後，艾洛普又將回歸微軟，直接向鮑爾默匯報。人人感慨諾基亞的命運，唯獨艾洛普的笑顏依舊。

社交入口Facebook Home

社交巨頭Facebook多年以來一直試圖把更多的內容深度整合到Android智能手機中，因此在2013年四4月份隆重發布了Facebook Home。發布不久之後，Facebook Home就顯現出了頹勢，早期用戶數遠不及預想中的多。“這不是一款正確時間出現的正確產品，”Gartner分析師布萊恩·布勞(Brian Blau)表示，“Facebook一直認為他們可以扭轉局面，但是他們沒有條件做到。”自從上線後Facebook Home的下載量一直處於下滑狀態中。它只在19個國家的應用下載量排行榜中能夠進入前500位，而在大部分國家，它在下載量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程師團隊。此舉意味著Facebook進入智能手機市場的夢想被終結。以下是其失敗原因：

1.看重增加用戶數

從發布目的來看，Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用戶數，但最終的結果是之前Facebook的用戶只是從形式上切換到了Facebook的另外一種應用，只是名稱的不同而已，從增加使用自身應用用戶的角度，Facebook Home完全是畫蛇添足。

2.功能設計不合理，觸碰用戶底線

但當用戶使用Facebook Home後，上述這些理所當然會出現的信息通通消失了。Facebook Home顯然有入侵用戶智能手機首頁的嫌疑。就在Facebook Home發布後，知名科技博客Mashable相關調查顯示，在Facebook Home是否是Facebook主頁入侵的選擇中，77%的投票用戶選擇了“是”，其中又有84%的投票用戶很在意這種“入侵”，可見Facebook Home給用戶有強買強賣的感覺。而這是用戶最為反感的。

3.與合作夥伴的自身利益沖突

從合作夥伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手機廠商予以支持，但隨後HTC First隨後很快就在市場中退出了。多家主流手機廠商不願意同Facebook合作，原因在於考慮開發自家的主題應用。

綜合上面的分析，Facebook Home意在通過定制化(通過軟件)來擴大自己的用戶群，但從市場、用戶、合作夥伴等角度看，這種所謂定制化反而適得其反，限制和損害了用戶及合作夥伴的選擇和利益，加之Facebook自己的領域(社交應用和智能手機生態系統)中已占有絕對優勢，使得它們這種定制化的最終戰略目的也大打折扣。就是在上述的情況下，Facebook Home幾經周折身先去...

社交音樂Twitter #music

由Twitter推出的社交音樂產品#music在上線之初，曾迅速攀升到免費應用排行榜中的第6名。有不少媒體認為，該產品有望重塑全球社交流媒體音樂的市場。可惜，時間僅僅過去兩個月後，Twitter#music的名次就掉到了200名之外。一個月之後，其排名就降至1486位。此後，這款應用就從來沒有好轉過。不到一年時間，Twitter就關閉了這項“革命性”服務。2014年3月22日，Twitter宣布“#Music”將從蘋果App Store下架...作為一款借助社交數據而形成的音樂推薦和分享服務，本該符合人們對社交音樂產品潛力的期待。但Twitter並未實現這一願景。這是為何?

1.#music功能極為單調

當用戶播放歌曲時，一開始只能使用iTunes提供的30秒免費收聽服務。歐美音樂風格種類多樣，但#music提供音樂的維度並不包括更多的選擇空間。

2.競爭激烈

幾乎每家涉足音樂流媒體的互聯網公司都已經制造出了屬於自己的“秘密武器”。比如，Spotify 擁有音樂流媒體服務中最出色的社交功能、Rdio 設計出眾、Vevo 支持視頻播放。除此之外，美衛星廣播公司旗下 Sirius 廣播服務以及蘋果 iTunes 和亞馬遜的數字音樂下載服務也同樣具備強大競爭力。

3.產品 (《第一財經周刊》 董曉常)

雖然比其他類似應用擁有更龐大的用戶數據，但#Music本身對數據的挖掘並不深入，僅僅基於粉絲圖譜和用戶關註的音樂人進行推薦。

4.作為一款移動應用，#Music完全有機會通過持續的改進來保持和放大初期用戶的熱情。但#Music上線不到一周，負責人Kevin Thau(Twitter第20號員工)就離職了。此後，這款應用在Twitter內部始終缺少一個有力的推動者。

5.策略定位不清。作為一個龐大的數據平臺，Twitter對於自身平臺上的應用有兩種明顯的策略：要麽開放數據，讓第三方的公司去做;要麽投入足夠的人力和資源，自己去做。但在#Music這件事情上，Twitter始終在這兩種策略之外徘徊。

7.在音樂服務中，個性化推薦是最有競爭力的功能之一，而擁有大量的數據是個性化推薦的基礎。#Music的問題就是並沒有給用戶提供有價值的產品。這就像一個餐館，即使有了所有高級原料，但缺少真正的大廚也白搭。商業也是這樣。

總結失敗的原因，除了Twitter本身並不擁有獨立的音樂源，而是要借助第三方產品來提供內容播放外。僅僅是了解熱門音樂和好友推薦，這些並不足以對市面上已經成熟的音樂產品形成替代價值...(作者：王鑫　來源：騰訊科技)

i黑馬總結發現，大公司之所以創新艱難，有以下原因：

病癥一 嚴密的制度扼殺創新

大公司的人事制度、財務制度、公司文化、業績考核各方面往往是非常嚴格的，例如詳細到公司考勤、請假、調休、財務報銷、請款流程、人員招聘，小到公司運維規定方面能不能看視頻網站，能不能安裝QQ聊天軟件，嚴格的甚至還有不能上網等。這些繁苛的制度以及公司文化對於管理一家幾百上千人的公司可能是非常必要的，但是這樣的環境往往會扼殺創新的團隊和員工。

嚴密的制度對大公司來說都沒錯，這些都是應該的，但是對於創新型團隊這樣的制度則是毀滅性的。

凡此種種，類似這樣的案例簡直數不勝數，每個大公司里面每天都在上演。每個制度都有其合理性，甚至必要性。但是創新型團隊是無法在大公司文化下生存下來的。因為大公司的制度會事實上淘汰那些有創新渴望，卻無法嚴絲合縫符合制度化要求的員工。當你對員工的要求是制度化的時候，你只能得到適應制度化工作模式的員工，而無法得到適應創新要求的員工;而當你行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應制度化管理的員工做出創新項目的時候，其實是南轅北轍的。

病癥二 在大公司，工作的專註度永遠是稀缺資源

創業者在獨自創業的時候，只需要做好一個產品，追求一個目標，每天有大把的時間思考怎樣把產品打磨好，怎樣把社區運營好，做事情的專註度非常高，而高度專註和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。

在大公司里面的那些產品經理和工程師們很可憐，某公司產品經理戲稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班，工程師想寫點代碼都得晚餐以後開始寫。個人的工作時間能被用在創新產品上是非常稀缺的，在這種情況下，怎麽可能做出創新產品呢?

病癥三 大公司做創新項目資源往往嚴重投入不足

這個觀點看似有點矛盾，不是說大公司最喜歡幹的事情就是砸錢砸人嗎?怎麽叫做資源嚴重投入不足呢?

其實一個項目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人的問題，而是需要所有相關職能部門緊密配合起來為共同的目標而努力投入資源。光你自己這個項目組砸幾個產品設計，砸幾個研發，砸幾個運營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。跨部門調用資源是低效率的，凡是體制內創新，如果不是老板親自調動各個部門資源配合，絕對不能指望跨部門資源配合產生創新型產品，如果團隊內部不能配置足夠的資源，就無法產生成功的創新型產品。

病癥四 老板開始耽於安逸

在互聯網行業，產業發生變化和轉型的速度非常快，強如SUN、Nokia這樣的行業霸主衰落也不過是短短幾年就完蛋了，當老板的任何時候都不能有松懈的心態，必須“戰戰兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都認為公司已經很成功了，不想再像從前一樣那麽拼那麽累了，整個公司就會松懈下來，得過且過。

一旦老板自己不再投入，就會失去對一線產品和業務的敏感度，就無法獨立做出產品決策，必須依賴下屬;一旦老板不再投入，就無法對員工實際工作成果做出準確判斷，就無法再以員工付出多少作為評定標準，而是看員工是否聽話和迎合。當老板必須依賴迎合自己的下屬來做決策的時候，下屬只會報喜不報憂，公司的業務運轉不再以市場為導向;而創業心態的員工是無法在公司生存下來的，只能被迫離職。

所以老板自己沒有創業心態，如何要求員工有創業心態呢?如何要求有創新氣質的團隊在公司當中孵化出來呢?喬布斯和馬化騰本人都是很拼命的老板，喬布斯更是拼到臨死前一天還召喚庫克開會。因此必須從老板本人開始，以創業的心態開拓創新業務，才可能做出創新型產品。

基於以上四點原因，大公司的體制內創新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。

當然，體制內創新並非沒有成功案例，喬布斯的蘋果公司就是最典型的大公司體制創新的典範，即便不從產品創新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為喬布斯的蘋果公司挑戰並且超越了很多大公司的管理極限。

蘋果公司之所以能夠一次又一次的不斷複制著體制內創新的奇跡，是因為蘋果公司本質上是一家大型創業公司，而這一點是其他公司難以達到的狀態。

有人曾經問謝爾蓋·帕拉傑諾夫：“要成為一個偉大的導演，我還缺少什麽?”後者認真地對他說：“你缺少一場牢獄之災。”事實上，對於所有的創業者而言，他們都正在經歷著一場從智慧到命運的“牢獄歷練”。

告訴你一個真實的“螞蟻金服”：市值可能超阿里集團的龐然大物

文/i黑馬 孔明明

10月16日下午，原名“小微金服”的阿里金融公司，正式更名為螞蟻金融服務集團，簡稱“螞蟻金服”，並啟用新LOGO。目前螞蟻金服旗下擁有支付寶、支付寶錢包、余額寶、招財寶、螞蟻小貸及籌備中的網商銀行等品牌，以小微企業和普通消費者為主要用戶，建立以數據、技術、服務這三個開放平臺為核心的金融生態。

i黑馬認為，螞蟻金服在未來，有可能超越阿里集團現有市值規模，據說馬雲為了防止因阿里集團上市都發了橫財的阿里中高層發生離職創業潮，發了大量螞蟻金服的股票，以便繼續套牢這批人。

螞蟻金服的前生今世

2010年1月，阿里十八羅漢之一、現任螞蟻金服首席執行官的彭蕾，出任支付寶CEO。2013年，阿里巴巴集團將架構調整為25個事業群，支付寶也進行了架構調整，將原有業務拆分為共享平臺事業群、國內事業群、國際業務事業群加上原有的金融事業群，共同組成“阿里金融板塊”。

2013年3月7日，阿里集團宣布籌備成立阿里小微金融服務集團，負責阿里集團旗下所有面向小微企業消費者個人服務的金融創新業務，彭蕾出任小微金服CEO。

由此，阿里金融業務被分為兩大部分：一是為消費用戶提供信用支付，二是為小微企業提供小微企業融資服務，即阿里小貸。馬雲表示，中國不需要再多一家金融公司，但中國缺一家真正專註服務小微企業的金融服務公司。

這也是小微金服改名為螞蟻金服的原因，“我們只對小微的世界感興趣，我們身上承載了太多小微的夢想，我們期待著更多小夥伴一起同行。就如同螞蟻一樣，雖然渺小，但齊心協力就能爆發出巨大的力量;我們更希望可以同螞蟻一樣每天都為這個世界帶來一些微小但美好的改變。”

平臺戰略和移動生態系統

在螞蟻金服金融服務平臺背後，有雲計算、大數據技術和信用系統做支撐，支付寶、支付寶錢包、余額寶、招財寶、螞蟻小貸及籌建中的網商銀行等品牌。

資料顯示，支付寶平臺已入駐200多家金融商戶、近千萬小微商戶、超過3億活躍實名用戶，每天支付筆數達到8000萬;支付寶錢包有大概1.9億活躍用戶，每天有超過4500萬筆支付，占總支付的一半以上。

螞蟻金服首席財務官井賢棟介紹到，之所以要做平臺，是基於螞蟻金服的雲計算、大數據及信用體系，幫助傳統的金融機構一起去服務用戶、消費者和小微企業，他們有好的金融產品，而螞蟻金服有好的金融品技術及數據，金融企業可以給予螞蟻金服這個平臺實現創先，激活舊有的金融服務體系，從而建立起數據、技術、服務這三個開放平臺為核心的金融生態。

對於擁有1.9億活躍用戶、超過總交易額一半以上的支付寶錢包來說，螞蟻金服國內事業群總裁樊治銘認為，支付寶淺薄所代表的已經是一種不同的生活方式，這也是螞蟻金服構建移動金融生態的基本所在。

在樊治銘的描述中，這個移動金融生態體系不僅包含線上支付，而且包含線下的影院、餐廳、銀行、出租車等各種移動支付場景，他們要打造的是消費者一站式金融服務平臺戰略。基於支付寶十多年來積累下來的消費數據，他們推出了數據服務及基於場景的理財服務。螞蟻金服本身並不會研發任何金融理財產品，而是由各類證券公司、基金、保險公司等把自己的產品放在支付寶錢包中來，為用戶提供服務。

發力農村市場和國際市場

對支付寶來說，用戶基本還停留在一二線城市，在未來規劃里，三四線城市及農村將成為支付寶深挖的潛力市場。

根據支付寶給出的數據，在過去半年中，支付寶一二線城市用戶新增比例為48%，三線城市增速達到52%，支付寶錢包用戶也在向這個趨勢轉變。隨著城鎮和農村互聯網化的普及及農村用戶的收入增速的增加，這個潛力市場將成為支付寶重要發力的市場。

在很多農村，金融機構還限於合作社和農業銀行，工行、建行、招行、交行等由於受限於服務成本，沒辦法用傳統方式去做，農民的存、取、轉等基礎金融服務還沒有得到滿足，所以對於農村市場，支付寶更多的是利用他們現有的技術和平臺，為農村用戶提供基礎性服務。

樊治銘也表示，由於一線城市與三四線及農村地區資源分配不均，已成為制約這些地區消費增長的主要原因。但通過互聯網，可以讓所有地方的人們享受到高品質生活，支付寶錢包希望能做到“用移動技術拉平城鄉鴻溝。”對於基礎設施差的問題，樊治銘認為這些在將來都不會成為問題，他們有阿里通訊，可以解決一部分農村網絡通信覆蓋問題，對於設備終端，隨著中國智能手機出貨量的增加及價格下降，都將更好的滿足三四線城市消費者的需求。

同樣對於國際市場，支付寶目前也僅提供基礎性服務。螞蟻金服國際業務副總裁彭翼捷說他們做的是最土的國際，但卻樂此不疲。他們堅信世界上仍然缺少一個全球的資金網絡和用戶網絡，而螞蟻金服搭建的基於技術、雲計算、大數據和互聯網思維的全球網絡，和過去幾十年別人搭建的國家資金網絡是完全不一樣的。

過去一年，全世界一百多個國家已經有了1700多萬支付寶用戶，連接2000多個商戶。對支付寶來說，他們更重要的是尊重本地化支付體驗，希望打造的是一個整體的支付寶體驗。
 

以下為i黑馬現場采訪螞蟻金服高管團隊的摘編：

i黑馬：銀行執照對螞蟻金服的角色或者是意義是什麽?

彭蕾：我們之前說過中國並不缺少一家銀行，中國現在有兩百多家銀行，為什麽今天螞蟻金服要做這樣一件事呢?我覺得其實我們更看重的是，我們今天有機會去運用互聯網的方式去做這件事。

我們的銀行區別於傳統銀行，它沒有物理網點，我們都是小貸的方式，無論是貸款上限還是存款上限我們都是非常低的，這逼著我們用互聯網的方法、技術和思想去搭建這麽一套服務平臺，對現有的金融體系的話，我們自己認為是一個補充，是毛細血管，是服務最最微小的群體，也包括未來的農村金融的群體。而且我們全部用互聯網方式去做，所以我覺得不但是對於螞蟻金服的意義，而是對於整個中國金融行業的意義在這里。

我也跟整個團隊講，整個螞蟻金服的服務上面你們得要靠自己，現在我們服務了中國乃至全世界很多的金融機構，這個平臺上的所有的主體都要一視同仁，各個機構是平等的，並不會因為他是我們自己家的，我們就選擇這個業務，本身我們也要看他的經營能力和服務能力，然後我們來選擇，所以在這個平臺上，他是我們的其中一份子。

i黑馬：螞蟻金服的架構和未來的發展方向?會不會上市?

彭蕾：我們在架構上是一家內資公司。至於上市，阿里集團剛剛經歷了上市，但我們自己真心認為上市不是一個目標，可能到一定階段以後，水到渠成，該在什麽時間做什麽事就自然發生了，而且也沒有時間表。

i黑馬：螞蟻金服會不會涉足P2P業務?

袁雷鳴：螞蟻金服今年四月份推出招財寶平臺，這個平臺是我們跟所有的金融機構合建的一個平臺，上面已經有幾十家的金融機構已經上線，有上百家金融機構已經跟我們簽了合作協議，正在入駐。這樣一個開放的平臺，支持了融資，包括金融機構提供的公共產品，也包括一些小微企業和個人的直接融資方式。所有的方式最後的一個共同點都是由這些金融機構進行風險管理和給企業提供相應的本息保障措施。

目前市場上歸納了四種P2P模式，但我很難去把招財寶歸類到四種中的任何一種。在我自己來看的話，可能我們不會去做那四種模式的P2P中的任何一種，我們覺得招財寶是最符合我們搭建一個金融行業，金融體系的生態圈的一個目標的開放平臺。所以我們會堅持往這個方向走。

i黑馬：馬雲或者阿里巴巴集團在螞蟻金服里有多少股份?未來阿里巴巴集團和旗下做金融的子公司之間的關系如何?

井賢棟：我們去年十一月份披露過這個方面的信息。未來我們股權結構的方式是管理層員工有40%，在取得監管的批準之後，小微可能向集團增發33%的股份，由集團選擇認購這個東西。剩下來百分之二十幾，螞蟻金服在發展過程中會引入戰略投資者，更好的去幫助螞蟻金服實現我們的戰略的願景。

彭蕾：我補充一下，馬雲個人在螞蟻金服的持股的比例不會超過他在阿里集團的持股比例。

對於螞蟻金服和阿里集團的關系，最簡單的理解就是關聯公司。另外，其實螞蟻金服是阿里集團非常重要的一個服務提供商，也是我們非常重要一個合作夥伴，在業務上的及戰略層面，還有在企業的價值觀方面很重要的血脈相承關系。

i黑馬：我們知道余額寶上線已經有一年多的時間了，現在余額寶的收益率沒有之前那麽高了，那麽余額寶有沒有因為收益率的下降導致發生大額的贖回?還有，雙十一是余額寶發生贖回的時間點，我們有沒有應對的措施?

袁雷鳴：去年整個中國的貨幣市場利潤非常高，高到歷史最高的水平，導致很多貨幣基金的收益率超過了定期存款或者是銀行的理財產品，確實吸引了一些投資理財的客戶把資金放在余額寶。隨著收益率的回落，這些理財性的資金，確實很大一部分都撤出了余額寶，也使得余額寶慢慢回歸我們當時設計這個產品的初衷：作為一個現金管理工具這樣一個定位。這是我們非常樂意看到的現象。

至於說贖回，像您剛剛說的，雙十一集中購物產生的集中贖回，這個帶來的流動性風險都是在預測之內的，所有可以預測的風險都不是風險，都不會成為真正的風險。通過結合我們十年以來對客戶的消費習慣、支付習慣的了解，我們能夠比較精準的預測客戶的消費使用量，尤其是在雙十一我們每年對他的支付的量都能做出一個基本準確的判斷。通過結合這個大數據，這些流動性的風險能夠得到很好的控制，從而能夠避免這個方面的風險。

彭蕾：余額寶的收益率我相信對於用戶來講非常關心。但其實對於螞蟻金服團隊來說，收益率下降我覺得是一個正常的事情，它一直那麽高的話我反而很擔心。但是，有一件事是我們很關心的，就是說究竟有多少用戶在用。收益率在下降，確實大額的用戶沒有之前那麽多，但我們的用戶數在不斷的增加，他們放幾百塊、幾千塊進來讓我覺得這是回到了這個產品、這個服務最開始的初衷——就是成為大家一個零花錢的管理工具，成為一個現金的管理工具，而不是追求一個投資高收益、高回報的工具。

現在我們的合作夥伴是天弘，余額寶的這個服務是螞蟻金服的，無論哪一家金融機構、金融公司跟我們合作，余額寶也好、招財寶也好，收益率不是螞蟻金服追求的方向，而是希望能給到投資者和用戶方便靈活、同時非常穩妥、安全的產品體驗。這是螞蟻金服更看重的一個方向。

i黑馬：現在傳統的銀行比方說我們開信用卡都需要面簽，不知道我們的純網絡銀行如何在監管上面有一個平衡?

俞勝法：因為我們是網絡銀行，不像線下銀行可以跟客戶面對面交流、進行核實，所以我們現在進入籌建期，正在跟監管部門加緊溝通，我們也相信監管部門對創新，尤其互聯網金融創新方面會給予更多的支持。所以這個問題等到我們籌建好了以後，也請你持續關註，我們會有怎麽樣一個解決方案。

袁雷鳴：很多人問我們螞蟻金服是不是想拿全牌照金融行業，我們首先想明確一點，螞蟻金服不想拿全牌照，而且希望能拿的牌照越少越好，除非是有些業務客戶都需要，我們非拿牌照不可才能去滿足客戶需要的，我們才可能會去拿牌照。

i黑馬：你們都在跟微信賽跑，我想知道你們的戰略是什麽?你們倆都集中在一些共同的領域，比如說醫療、大眾領域呢?還是各走各的?

樊治銘：基於O2O的戰略我們有非常多的思考，你看我們的未來醫院，包括我們的超市，其實在O2O線下這塊業務的進展，我們並不是考慮螞蟻金服要去做什麽，而是從真正消費者和商家的思考，他們需要什麽我們去思考的。

舉個最簡單的例子，一個是超市，大家可以看電商名人寫的微博，真正進入超市的最重要的原因是商家對於零錢的管理的問題，和假幣管理的問題。第二個，就是醫院消費者掛號難的問題，我們會從醫院的需求去考慮。

在整個O2O戰略和策略當中，螞蟻金服是一直走在前面的，因為有的人是一直在抄襲，從未能超越。

i黑馬：國際市場你們會怎麽做?實施的具體步驟?

彭翼捷：我們在國際上肯定不只做華人社區，過去一年的一千七百多萬的用戶，華人占的比例非常小，我們在三個地方現在的用戶是占到將近50%——第一是在俄羅斯，第二在美國，第三在巴西。眼前還有未來，在整個集團的國際業務當中，我們要解決的問題還非常多，所以我們會有自己專註的領域，今年下半年支付寶的會員服務也會在相應的國家推出，我們是一步步在這樣走，我們非常堅定地仍然要把支付服務在這些地方做開來。

i黑馬：金融雲平臺向金融機構開放的程度有多大?從金融機構這方面來說，什麽樣標準的機構能夠接入你們的系統?通過這樣的開放，螞蟻金服的盈利點在哪里?

程立：在2015年的第一季度，我們會把螞蟻金服的中間件的基礎平臺和螞蟻金服的大數據處理開發套件作為一個產品智能化輸出，在2015年下半年晚些時候，我們會把一個未來金融雲上的數據庫Oceanbase開放出來，提供給我們的合作夥伴。我們期望把一些已經經過螞蟻金服業務考驗過的業務輸出出來，對我們的客戶服務，同時我們會研發很多新的產品，經過我們的業務充分打磨之後提供給合作夥伴，如果合作夥伴願意創新的話，整個開放我個人看來沒有任何底線，只要對客戶有價值的都可以。

至於金融機構要付出什麽樣的成本和收益目前不在我考慮的範圍，我更關心的是我們的產品和服務是不是能更好地滿足客戶的需求，一旦產品推出來之後我們會有一套完整的體系。

i黑馬：螞蟻金服確實在創新方面給了大家很多體驗，但今年我們也看到從年初的二維碼、虛擬信用卡叫停這一塊，我們在金融創新這塊是不是遇到了創新的問題?二維碼支付和虛擬信用卡這塊跟監管的溝通情況怎麽樣?

彭蕾：我們跟監管的溝通其實一直沒有停過。今天為什麽會碰到這樣的問題?原因在於這樣一個創新會對用戶體驗的安全、對用戶資金的保護上有一些隱患，如果換作我是監管部門，我也可能擔心。無論是螞蟻金服也好，還是面對任何一家互聯網公司，我個人認為對於創新更加審慎的態度是非常有必要的，包括螞蟻金服接下來發展方針當中，很重要的，在創新前面主動加上了穩妥兩個字，因為我們做的是金融的創新，金融引發的系統性的風險，對於我們來講，我們在深刻的學習過程中。

同時我們非常擁抱監管，我們在互聯網出身的這群人，今天踏入到金融領域，監管的力量是一個非常好的力量，讓我們去對焦，把我們所有的創新、所有對於新領域的探索不斷地對焦，對焦可以讓我們調整到非常穩妥的狀態，你不可能再像以前做別的業務一樣那麽天馬行空，那麽自由奔放，我們今天螞蟻金服的文化就是混搭風，就是要把兩種文化融合在一起。

具體到業務我自己認為一切皆有可能，停了，開了，重啟了，或者說覺得還是有問題。我自己認為接下來在互聯網金融領域我們是要去學習、適應的一個狀態。包括我們現在在做的一些業務，我們也隨時在做調整，這個是非常正常的一件事，沒有把它看作代表什麽、說明什麽，沒有那麽嚴肅。

i黑馬：螞蟻金服這個平臺上有很多自己的業務，包括余額寶、招財寶，包括保險、其他的網上銀行等，這些業務是怎樣的側重點?在戰略定位上有什麽不同?

井賢棟：我是這樣看的，有兩點。第一點，我不會從我們的角度看問題，我會從用戶的角度看問題，目前用戶需要的，一個是服務實體、激活金融。小微企業的問題最集中在哪里?我是最先解決他們在整個支付、其他的融資互動中遇到的問題，以他們的優先級為優先級。再一個我們自己做一個金融產品或者金融服務，滿足不了平臺上用戶非常多樣化的需求，所以我們才有這樣一個平臺化的理念，我們希望提供這樣一個平臺，讓更多的機構在上面基於這個去創新，他們比我們更懂用戶，我相信他們也非常有能力、有潛力去做這好一個產品，基於我們的產品、數據的平臺，他們去創新，去滿足數億消費者的需求，這才是我們真正想要的東西。每個用戶對提供服務的用戶提供一個機會，每個用戶機會多了，可以讓消費者有更多的選擇，這樣一個生態系統是我們要構建的。

三個理由告訴你 美聯儲本周一定會結束QE

北京時間周四淩晨兩點，美聯儲FOMC會議將發布政策聲明，長達五年的QE可能將正式退出歷史舞臺。STA財富管理公司分析師Lance Robert從三個方面分析稱，美聯儲一定會退出QE。

1、政府財政赤字減少，國債發行受限

由於共和黨和民主黨的不斷鬥爭，美國政府的支出和財政赤字出現了大幅縮減。下圖顯示了聯邦政府支出、收入和赤字的水平。

需要指出的是，美聯儲的QE是近年來美國國債的主要購買者。我在此前就曾提到，美聯儲之所以能夠容忍縮減QE的規模，一個很大的原因就是財政赤字縮減後，美國財政部發行的債券規模也在縮小。

2、不結束QE將向市場發送出錯誤的經濟信號

波士頓聯儲主席Rosengren近期表示，美聯儲的資產購買計劃已經達到最初的目標，9月的就業數據證實了這一點，而且他本人對經濟前景的預期沒有改變。

“美聯儲的發言”總是牽動著市場的神經。每次FOMC會議之後耶倫講話時，市場總是會揣摩她的只言片語中的含義。到現在為止，耶倫的講話都在不斷重申經濟已經取得了足夠的改善，即便沒有貨幣政策的支撐也能夠繼續擴展。

一旦美聯儲決定推遲結束QE，那麽很有可能意味著它認為美國經濟其實並沒有統計數據顯示得那麽強勁。這將引發市場對風險重新定價，資產價格將面臨暴跌，然後反過來進一步打擊消費信心。這顯然不是美聯儲希望看到的。

3、美聯儲必須在下一次衰退來到之前將貨幣政策恢複正常

最重要的是，到現在為止，美國經濟已經連續五年出於擴張狀態。正如下表所示，我們正處於歷史上第五長的經濟擴張期。不過，你不得不承認，這次複蘇的速度是自二戰以來最緩慢的一次。

盡管大多數主流媒體、分析師和經濟學家都忽略了正常的經濟周期，但我們很有可能即將步入下一場衰退。我不是想唱空經濟，我只是意識到，盡管美聯儲的用意很好，但它並沒能消除正常的經濟和商業周期。

下圖顯示了美國經濟周期和美聯儲利率的關系：

歷史上來看，每次發生經濟危機時，美聯儲都會下調聯邦基金利率，以期促進貸款，推動經濟發展。如今，美聯儲已經將零利率保持了5年，如果不久之後發生衰退，那麽美聯儲將失去進一步降息的空間。

這就是為什麽提高短期利率對美聯儲變得非常重要的原因。美聯儲需要趕在下一次衰退到來之前將貨幣政策回歸正常，以便給自己留下更大的應對空間。

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中國地方經濟數據告訴我們的七件事

中國這一世界第二大經濟體經濟增速正在放緩。不過，省級數據顯示，一些地區比其他地區的表現要好，並且這種趨勢正在加速。

統計局數據顯示，今年1-9月，在中國31個省、直轄市中，19個省或直轄市經濟增速放緩，3個省或直轄市維持增速，9個省增速加快。不過，所有的省、直轄市都沒能達到年初制定的經濟增長目標。

中國的工業基地東北正在經歷房地產崩潰，而得益於基礎設施建設，一些內陸省份則維持較快增長。德意誌銀行中國首席經濟學家張智威表示，

中國政府過去用橫跨各省的基礎設施建設來提高經濟增速。所以，過去全國的經濟增長都很快。現在，各省表現不再一致，而這種局面很可能持續。

1 未能達到經濟增長目標

31個省、直轄市都在今年年初設定了增長目標。其中，山西省與目標的差距最大。今年前9個月，山西省同比增長5.6%，而年度目標為增長9%。有17個省份與目標增速的差距超過1%。

世界銀行首席經濟學家Chorching Goh表示，

這表示政府正在讓經濟進行結構性調整。更低的增長速度意味著官員願意接受放緩的增長，展現出他們調結構的決心。

2 通縮擴張

中國的18個省名義GDP增長低於經物價調整後的實際GDP增長，意味著這些地區正處於通縮之中。受產能過剩以及商品價格下跌影響，內蒙古和河北名義GDP增長分別為3.3%和3.6%，實際GDP增長則分別為7.7%和6.2%。

光大證券首席經濟學家徐高表示，

通縮風險的存在毫無疑問。發生通縮的省份大多嚴重依賴工業，並正在經歷PPI通縮。

10月，中國的PPI連續32個月下跌。

3 東北老工業區崩潰

雖然房地產崩潰並沒有在全國範圍內蔓延，但在東北，房地產開發兩位數的萎縮拖累了遼寧、吉林和黑龍江的經濟增速。

1-9月，遼寧的經濟增速放緩至6.2%，低於上半年的7.2%以及第一季度的7.4%。今年前9個月，遼寧的房地產投資同比下降了10.5%。《遼寧日報》表示，經濟形勢嚴重且複雜，下行壓力已經惡化。黑龍江連續三個季度在經濟增長中位列全國倒數第一。同期，黑龍江房地產投資下降14.3%，工業產出增長2.4%，不到全國平均水平的三分之一。同期，吉林省房地產投資下降18.3%，工業產出增長6.5%。

4 西部大開發的省份也不能幸免

西部大開發的省份也不能幸免。1-9月，雲南的經濟增速下滑至8%，低於去年同期的12.1%。

雲南統計局在其網站上的一份聲明中表示，雲南省的經濟“總體穩定”，但“下行壓力仍然相對沈重”。

西藏、寧夏、青海是中國最小的三個經濟體，它們的經濟增速都較去年同期下跌1%以上。

5 表現亮眼的省份

一些中西部地區表現亮眼。1-9月，重慶同比增長10.8%，為全國第一。受出口和建設推動，貴州保持10.7%的經濟增速。

6 仍然依賴投資

自2008年的四萬億刺激計劃以來，中國省份一直依賴固定資產投資。

重慶、貴州、西藏、天津四個區域錄得兩位數增長，投資增長超過全國平均水平的16.1%。遼寧固定資產投資增長最慢，為0.7%，其經濟增速已下滑至6.2%。

7 不斷擴大的不平等

從全國範圍來看，今年1-9月，中國平均薪資同比上漲10.2%，高於GDP增長。加薪最快的地區為重慶和上海。

而在河北、內蒙古、甘肅的打工者就沒那麽幸運了。當地的平均薪資約為上海的一半，並且加薪速度僅為全國平均的一半。

蘇格蘭皇家銀行大中華區首席經濟學家Louis Kuijs表示，

要降低過剩產能，不斷擴大的不平等就不可避免。這不是世界末日。公眾可能要求一個更好的社會安全網絡，並要求政府采取行動抑制差距擴大。

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中國地方經濟數據告訴我們的七件事

中國這一世界第二大經濟體經濟增速正在放緩。不過，省級數據顯示，一些地區比其他地區的表現要好，並且這種趨勢正在加速。

統計局數據顯示，今年1-9月，在中國31個省、直轄市中，19個省或直轄市經濟增速放緩，3個省或直轄市維持增速，9個省增速加快。不過，所有的省、直轄市都沒能達到年初制定的經濟增長目標。

中國的工業基地東北正在經歷房地產崩潰，而得益於基礎設施建設，一些內陸省份則維持較快增長。德意誌銀行中國首席經濟學家張智威表示，

中國政府過去用橫跨各省的基礎設施建設來提高經濟增速。所以，過去全國的經濟增長都很快。現在，各省表現不再一致，而這種局面很可能持續。

1 未能達到經濟增長目標

31個省、直轄市都在今年年初設定了增長目標。其中，山西省與目標的差距最大。今年前9個月，山西省同比增長5.6%，而年度目標為增長9%。有17個省份與目標增速的差距超過1%。

世界銀行首席經濟學家Chorching Goh表示，

這表示政府正在讓經濟進行結構性調整。更低的增長速度意味著官員願意接受放緩的增長，展現出他們調結構的決心。

2 通縮擴張

中國的18個省名義GDP增長低於經物價調整後的實際GDP增長，意味著這些地區正處於通縮之中。受產能過剩以及商品價格下跌影響，內蒙古和河北名義GDP增長分別為3.3%和3.6%，實際GDP增長則分別為7.7%和6.2%。

光大證券首席經濟學家徐高表示，

通縮風險的存在毫無疑問。發生通縮的省份大多嚴重依賴工業，並正在經歷PPI通縮。

10月，中國的PPI連續32個月下跌。

3 東北老工業區崩潰

雖然房地產崩潰並沒有在全國範圍內蔓延，但在東北，房地產開發兩位數的萎縮拖累了遼寧、吉林和黑龍江的經濟增速。

1-9月，遼寧的經濟增速放緩至6.2%，低於上半年的7.2%以及第一季度的7.4%。今年前9個月，遼寧的房地產投資同比下降了10.5%。《遼寧日報》表示，經濟形勢嚴重且複雜，下行壓力已經惡化。黑龍江連續三個季度在經濟增長中位列全國倒數第一。同期，黑龍江房地產投資下降14.3%，工業產出增長2.4%，不到全國平均水平的三分之一。同期，吉林省房地產投資下降18.3%，工業產出增長6.5%。

4 西部大開發的省份也不能幸免

西部大開發的省份也不能幸免。1-9月，雲南的經濟增速下滑至8%，低於去年同期的12.1%。

雲南統計局在其網站上的一份聲明中表示，雲南省的經濟“總體穩定”，但“下行壓力仍然相對沈重”。

西藏、寧夏、青海是中國最小的三個經濟體，它們的經濟增速都較去年同期下跌1%以上。

5 表現亮眼的省份

一些中西部地區表現亮眼。1-9月，重慶同比增長10.8%，為全國第一。受出口和建設推動，貴州保持10.7%的經濟增速。

6 仍然依賴投資

自2008年的四萬億刺激計劃以來，中國省份一直依賴固定資產投資。

重慶、貴州、西藏、天津四個區域錄得兩位數增長，投資增長超過全國平均水平的16.1%。遼寧固定資產投資增長最慢，為0.7%，其經濟增速已下滑至6.2%。

7 不斷擴大的不平等

從全國範圍來看，今年1-9月，中國平均薪資同比上漲10.2%，高於GDP增長。加薪最快的地區為重慶和上海。

而在河北、內蒙古、甘肅的打工者就沒那麽幸運了。當地的平均薪資約為上海的一半，並且加薪速度僅為全國平均的一半。

蘇格蘭皇家銀行大中華區首席經濟學家Louis Kuijs表示，

要降低過剩產能，不斷擴大的不平等就不可避免。這不是世界末日。公眾可能要求一個更好的社會安全網絡，並要求政府采取行動抑制差距擴大。

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兩張圖告訴你所不知的美元屬性

歷史數據顯示，2006年至今美元指數的漲跌和美國CPI呈現明顯的負相關性。如果美元繼續延續今年的漲勢，那麽美國很有可能將面臨輸入型通縮的風險。

另外根據Gavekal Capital的 Factor Scoring Model顯示，過去一年中，和全球股市(MSCI全球指數)關聯度最高的品種是美元。兩者正相關性達到了驚人的0.98——1則意味著完全同步。

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普京G20峰會為什麽“早退”？兩張圖告訴你

昨天的G20峰會中，俄羅斯總統普京沒有參加官方午宴就提前回國。外界認為，在烏克蘭問題上被西方“排擠”，是普京提早回國的主要原因。

一個經典的故事是，加拿大總理哈珀在峰會上向普京說，他大概會同對方握手，但只有一點想同對方說，就是盡快從烏克蘭滾蛋。西方對普京的敵意可見一斑。

對此，普京本人卻不這麽認為。他對於“早退”的解釋是：“錯過G20工作午餐是因為要長途飛返俄羅斯，更何況需要睡眠時間。”

到底誰說了真話呢？

先看上上周，中國舉辦的APEC峰會上，普京大帝受到了中國人民極高的禮遇。在巨頭們拍照時，他被安排站在習近平身邊，眼神那叫一個得意。奧巴馬則站在“娘子軍”中間，怎麽看都覺得不太受待見。

不過……風水輪流轉。

一周之後的澳大利亞G20峰會上，普京似乎很受“嫌棄”，幾乎就要被擠出照片之外。再看看奧巴馬，站在中國和巴西領導人之間，笑得和花兒一樣。

然後，然後，普京就“提前回國”了……

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高盛用九張圖告訴你：歐洲正一步步成為“第二個日本”

高盛根據日經、日本央行、歐洲央行和IMF等的數據制作了九張圖，告訴你歐洲是如何重走日本的老路的，其中部分數據是在日本央行實施了大規模質化量化寬松（QQE）後錄得的：

一、真實GDP：

（日本基準年T為1991年一季度，歐元區為2008年三季度）

二、核心通脹：

（日本基準年T為1991年3月，歐元區為2008年9月）

三、失業率：

（日本基準年T為1991年3月，歐元區為2008年9月）

四、貨幣政策：

（實線代表利率：日本基準年T為1991年3月vs歐元區為2008年9月；虛線代表央行資產規模：日本央行vs歐洲央行）

五、政府支出占GPD比重：

（日本基準年T為1991年，歐元區為2008年）

六、名義工資同比增速：

（日本基準年T為1991年3月，歐元區為2008年9月）

七、消費信貸占GDP比重：

（日本基準年T為1991年3月，歐元區為2008年9月）

八、實際有效匯率：

（日本基準年T為1991年一季度，歐元區為2008年三季度）

九、勞動年齡人口占總人口比重：

（日本vs歐元區）

日本央行前行長白川方明(Masaaki Shirakawa)曾說過：

人們總是把日本和歐元區出現的問題歸結為通縮......(因而他們）傾向於認為這是可以通過貨幣政策輕易解決的貨幣問題，用區區的政策“處方”就可以解決。

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30張PPT告訴你真正的「工業4.0」姿勢 i投資8

高盛怎麽看明年全球市場？一張圖告訴你

2014年已經進入尾聲，華爾街各大投行的研究部門也開始紛紛發表2015年的經濟、市場展望，其中高盛的報告是大家不能錯過的。

下面這張圖總結了高盛幾乎全部的預期，其中，高盛預計美股明年漲幅不大，至明年底只能再漲2%至2100點。高盛預計美國2015年真實GDP可以達到3.1%的增速，但CPI反而會下降至1.3%。此外，高盛還預計美元/日元匯價明年底漲至130，日本東證TOPIX股指再漲18%至1650點。

右下角代表全球股市最近1周、1個月、3個月以及年初至今以來的表現。

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