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以下是王明夫發言內容，內容有刪減：

某基金公司主動打破原來基於業務價值鏈的分工和流程體系，推行事業部制，鼓勵員工自由組合形成一個個戰隊、建立一個個事業部，一個事業部就複制一個基金公司，從基金募集和投資，研產銷一勺燴，各戰隊各自為戰，八仙過海、各顯神通，能幹的就幹起來了，不能幹的任由自生自滅。這種玩法是什麽?是放棄分工和流程的效率，徹底解放人才、給人才以平臺和機會、放手讓人才去幹、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。業界更狼性、更雄心勃勃的人才，就願意跳槽到這樣的公司去，施展拳腳、追利追夢。這是基於人才解構和重構組織。這種玩法成功了，基金業原有的競爭均衡和人才分布，就會被打破，大家重新賽跑。原來靠體系勝出的基金公司，很可能就受制於體系的滯重，跑輸了。而把體系放下，獨狼群狼一起上的公司，在新賽跑中將會勝出，亂拳打死老師傅。

天使投資人X君，給了100萬投資C君的創業項目，C公司倒閉了，錢輸光了。C君創業做第二個項目，又叫X君給天使投資100萬，但第一個項目虧光的100萬，也折算成第二個項目的股份，這樣X君對第二個項目算是投資了200萬來折成股份。C君的第二個創業項目非常成功，今年紐約上市。X君200萬折成的股份，現在值20億元。這是個案、偶然事件，但開創了天使投資的新玩法：鎖定創業型人才，投資TA終身創業的項目，直至TA創業成功為止。歷史上失敗的投資，都折算成最後成功項目的股份。天使投資投什麽?從投項目轉向投人了。以前是爭奪創業項目，未來是爭奪創業型人才。

目前市場上出現一種這樣的人才投資基金，瞄準一個上市公司的關鍵人才，讓他們整建制地出來創業，甩掉原來的老板、另起爐竈。基金給他們投資，送給他們以股權，把人才、經驗、產品、know-how、技術、客戶關系、商業模式都平移出來，快速複制出一家可上市的公司。這種玩法是什麽?這不就是赤裸裸的跨界打劫嗎?這種打劫也太狠了，誰家經得起這樣的打劫呀?先劫人，然後劫事業，你死，我活。如果拋開道義不談，這種打法，太務實了。花錢買人，而不是買股票。

人才投資正在興起。BAT總監級別以上的人才出來創業，不論這些人才手上是否有成熟項目，投資者就願意直接給錢。A集團通過專門團隊尋找上下遊企業的人才，以股權合作的方式投資人才，逐步建立“A系企業”。B集團，在國內舉辦了首個針對高端人才投資的精英選拔賽“千萬奇才”，通過選拔有能力實現企業高速成長的人才，然後將此人才連同資金一同放到投資的企業中去，保障投資安全和收益。投資決策的依據,從“事”轉向了“人”。

做出了《紙牌屋》的Netflix公司認為，HR最重要的工作就應該是滿世界去找人，一個優秀人才頂2-3個人甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的就是找來人才，倡行“自由與責任”的文化，放手讓你幹，給人才以自由，但也要求你負起責任來，能擔當。這種文化已被矽谷普遍接受。

很多公司都感到，原來的行業或做法已經做不下去了，沒有前途，必須創新與轉型。這已經不是發展問題，是生死問題，形勢非常嚴峻。怎麽創新和轉型?有錢，搞個創新孵化基金，錢就在賬上，沒問題;有樓、有園區，都是現成的，建個小矽谷，也沒問題。但是，有錢、有樓、有矽谷，人呢?缺的是創新型、創業型人才!這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長，錢和樓和園區有什麽用?你搞的“矽谷”不就是空谷嗎?瞧，生死問題變成了創新和轉型的問題，創新和轉型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫，誰也別想實現創新和重生，不管原來多麽輝煌，只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。

房多多，移動互聯網的模式，打劫傳統的房地產中介蛋糕。騰訊的深圳研發中心總經理參與房多多，萬科的副總裁也跳槽去了房多多。房多多們活了，傳統的房地產中介公司就得死，越大的死得越慘，整個行業都要被顛覆。移動互聯網時代，贏者通吃，打劫的不是某一家二家公司，而是整個行業。只要冒出一個真正強悍的打劫人才，他瞄上一個行業，結果整個行業都被他劫了，所謂顛覆。

萬科總裁郁亮明確提出，年薪制、聘用職業經理的做法，已經攏不住人才了，必須搞事業合夥制。萬科2014人力資源條線大會，郁亮提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。任正非用他的語言強調了人才的重要性：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”。據說海爾也在打破一體化、流程化的大工業組織，鼓勵內部創業，搞阿米巴組織。一個民營的資管公司，在一些單位推行九級合夥人制，讓九級人才都成為事業合夥人、擁有公司股份，吸引人才，集團管理的資產規模達到了8000億元的量級。

類似上述的商業現象，每天都在發生。串起來看，能看出“茲事體大”的東西。我有很多啟迪和思考：

第一， 這是個打劫的時代。互聯網技術為打劫提供了技術上的實現手段，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話，海盜精神成為強悍的、致勝的商業風格。各行各業都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者，商業世界、天下大亂，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結構正在受到沖擊。商業亂世，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應，只有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世，一切的競爭都化為人才之爭。

第二，原來費盡心思建立起來的組織結構和流程體系，需要解構甚至甩開，否則難以適應當前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育，是挑戰，甚至是顛覆。

第三，萬科郁亮喊出一句話“職業經理人已死、事業合夥人時代誕生”。我感覺是：流程化和管控型組織已死、平臺化和生態化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動領域，這種趨勢已經看得很明白了，比如互聯網創業、IT行業、投行投資資管領域、律師會計師設計師等，不按事業合夥人的理念、不搞平臺化和生態化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統行業公司，也意識到不搞事業合夥人體制已經很難再往前走了。

第四，資本與人才：誰輕誰重?資本追著人才跑、為人才服務。從投資企業、投資項目、投資股票，到投資人才。和君資本，你往哪里跑?追著人才跑。

第五，組織與人才：誰輕誰重?人才重於組織，組織適應人才的需要，而不是人才適應組織的需要。原來從哈佛搬過來的經典管理邏輯是：戰略—組織—人力資源，戰略決定組織，組織跟隨戰略，人力資源適配組織。現在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰略和組織都圍繞人才轉。

第六，關於人力資源管理，要轉向人才經營

1.跳出或更新“管理”概念，致力於人才最大價值和最大效能的發現和發揮。組織圍著人才轉。

2.要不局限於員工，而是全社會範圍用才，從註重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈(小米的粉絲參與產品設計、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業私董會、和君的APP微智囊等)。

3.基於大數據進行人力資源管理：應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理。例如谷歌的HR在內部建立了多個數據收集平臺，借此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個性化對待。

4.人力資源這門學科的基礎假設正在發生改變，從human resource management到 talent development。

第七，關於時代：我突然意識到，所謂“時代”，不是時間概念，是代際概念，是人群概念。人的代際更替，催生商業的新陳代謝、更新換代。新生代企業來自於新生代的人。不能抓住新生代的人，就別指望老企業實現轉型和新生。

結論：一切要回到人才、服務於人才。

給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。

企業家心中或辦公室要掛三幅圖：業務版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖吧。

有心的同事會註意到，我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。

以前我喜歡談戰略，我的主要思想和觀點，我跟客戶溝通的主要話題，大多是關於戰略的。在戰略分析和洞察上，我還是有一些心得，給很多企業提供了服務，驗證了效果。

後來，我經常談論組織，對合夥人、對弟子、對企業家，我不斷地強調要從做業務轉向做組織，明確地提出了和君人的成長路線：優秀的讀書人—合格的職業人—業務能手—職業高手—組織領袖，成為組織領袖才是個人發展的登頂。有一個狀況我看得很明白：很多企業的發展，瓶頸就在老板完不成從業務能手到組織管理的角色轉變。請大家到和君的E-learning中心點播和君商學院的一堂課程，我講的《一步步長大：民企組織發育和建設十九條》。這堂課，濃縮了我關於組織管理的深切體會。和君總裁班的很多企業家說他們反複點播收聽，越聽越有感覺，越聽越有滋味，特別命中要害。

今年開始，我經常談論人才。我今年給幾個上市公司出管理建議，都是從“人”上發力的，客戶來找我談戰略的，我跟他談人，客戶來找我談組織的，我也跟他談人。在人上發力，人動起來，組織跟著動，戰略跟著動，效果很好。我開始拋棄“戰略→組織→HR”的管理邏輯，而啟用“方向→HR→組織→戰略”的管理邏輯。關於人力資源管理，我也有新的認識，從Human Resource Management轉向了Talent Development，從MAB教學的人資管理轉向了人才管理或才能開發。

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