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今年鴻海代工大軍達一百萬人，這是台灣史上製造業領軍最多人的企業，就連中國歷史上成吉思汗派兵西征領軍，也僅有二十萬人。

鴻海去年合併營收近新台幣二兆九千億元，今年預估超過三兆元，如果鴻海是一個國家，以二○一○年貿易總額來看，這個金額可擠下日本，成為台灣第二大貿易夥伴。

一百萬大軍的統帥、鴻海董事長郭台銘在創造歷史，七小時的股東會上，從營業利益率、成都工廠爆炸事件、比亞迪官司、鴻海西遷等，一一回答外界疑慮。

郭台銘承認，「營業額一億、十億、百億、千億，都是管理的關卡。」

根據研究機構iSuppli統計，去年全球設計代工（ODM）和電子專業製造加工服務（EMS）營收達三千四百億美元（約合新台幣九兆八千億元），鴻海已 擁有二九％的市占，郭台銘認為，「如果市場留下兩家，其中一家也會是鴻海。」以每年營收成長一五％當目標，七年內就可能達到全球市占一半、比現在大一倍的 代工帝國。

郭台銘現在面臨千億美元營收的成長關卡，郭台銘面對的難題，也是台灣製造業前所未有的挑戰，代工皇帝的他策略為何？以下是在鴻海股東會後，他回答外界的質 疑，同時我們也請到台大EMBA執行長黃崇興、政大財務管理學系教授周行一，以及巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超，解析郭董腦袋在 思考什麼，這盤棋他將如何走？

疑慮1：鴻海去年提出營收成長，由三成降到一五％，但為何營業利益率也減半？

郭台銘回應：遷廠加重成本，這是資本財投入

上次股東會我就說過，我們在西遷需要九個月到十三個月時間，在搬移過程中要蓋廠，搬的過程中要兩邊支出，成果還沒顯現出來，自然費用會增加，兩邊薪水我們要付，要加重兩倍我們的非直接成本。

我們不是只搬幾千人，一搬是搬幾十萬人，等於一個基隆市，三十幾萬人他有消防隊，衛生局都有，我們呢？不可能有。

未來深圳和內陸會轉型，像是自動化或半自動化升級，搬遷也學到一些經驗，這些我都認為是資本財投入，非消費財支出，這就是為何毛利會下降，這是其中一個原因。

專家解讀：遷廠告一段落，營益率會反彈

股東會開始，有別於一般進入報告業績程序，郭台銘花了半小時，先解釋鴻海營業利益率降低，因為所有分析師，估算鴻海目標價，已經從營收轉往本業的營業利益率。

當過上市公司財務長的楊應超認為，郭台銘釋出明確訊息，「營業利益率已經到谷底了，過去他很少講這麼明確。」

在遷廠結束後，支出會降低，第二就是蘋果訂單鴻海抓得很緊，蘋果占鴻海營收估算已經來到四成，蘋果又要求速度和品質，這別人做不出來，這兩個利多就足夠斷定鴻海的營業利益率將反彈，楊應超立即提高鴻海目標價到一百四十二元。

疑慮2：鴻海去年展開西遷，但中國工資全面上漲已經成為趨勢，難道鴻海要過逐水草而居的生產模式，不斷搬遷？

郭台銘回應：做扎根式遷移，最後走上自動化

說我員工移到西部，薪水便宜多少？我不是在做這個，我們在扎根，我們是扎根式的遷移，不是浮萍式的遷移。

在大陸投資，從沿岸搬到中西部，第一個考量是員工回家，第二個考量是當地有很多很好人才可以重用，他們專科學校有很多很好的技術人才，我們現在不僅不缺工，還可以挑工。第三個，他們有很多天然資源。

這整個過程中是一個產業製造生態的轉變，我們初到深圳投資時，一開始提供宿舍，吃喝拉撒睡，現在搬過去，我們把員工吃喝拉撒全交給政府，減少處理員工的情緒問題，回到本業，讓員工留得更久。

所以我們管理幅度不會增加，反而會減少，最後讓員工走上操作自動化。

專家解讀：政府幫忙管理，有助員工質變

成本降低不是郭台銘首要考量，重要是政府對鴻海的配合度。最終郭台銘理想是達到自動化工廠，如成吉思汗的精兵策略，二十萬人就可以征服歐亞。

黃崇興認為，鴻海加緊西遷是很聰明的做法，就算它不遷走，沿海也一定會因為服務業起來吃掉製造業就業的人數；此外，西遷可以讓流動率降低，加上內陸城市為 了爭取鴻海一定會提供稅率、土地多種優惠。讓政府幫鴻海處理員工的生活起居，還可以挑工，讓量成長、產生員工的質變；這是一石三鳥之計。

疑慮3：智慧型手機和平板電腦興起，雲端技術已經讓硬體規格越來越不重要，價值在「雲」不是「端」的硬體，鴻海做「端」的毛利會越來越低？

郭台銘回應：硬體不會磨滅，不信品牌會長遠成功

你說端（硬體）的附加價值低，我不承認。能做好手機大量製造且便宜，是能力，就有它的附加價值，我認為宏達電也做端，怎麼沒附加價值？端絕對不會磨滅，永遠都要有製造，這個是我們公司在這個產業的定位，就算全世界剩下兩家，我們也是其中一家。

很多人都說，做品牌才有價值，我跟施振榮（宏?硈郈鴗H）想法不同，我不相信台灣品牌可以長遠成功，品牌不是保證賺錢的萬靈藥！你看夏普（Sharp）賺 多少？○‧六％（編按：二○一○年夏普淨利率○‧六％），我代工還賺得比他多，台灣沒有home market（國內市場）嘛！你專心把你的零組件做好，你的核心技術做好跟品牌廠合作。

就像是山東人要吃饅頭，山西人要吃醋，我不贊成做品牌，我沒有這個基因，我不見得對。

世界上分四種公司，第一是營業成長、毛利成長，這最好像是蘋果公司；二是營業不成長、毛利成長，我認為這是短暫現象；第三營業成長、毛利下降；第四是營業下降、毛利也下降；我們應該會是第二或第三。只要假以時日，把每個環節浪費降到最低，可以維持毛利。

專家解讀：就像賣牙籤，衝量大維持品牌

黃崇興分析，郭台銘說得沒錯，製造不會消失，鴻海就是代工的品牌，郭台銘想的是，我毛利只有三％沒關係，我靠量大，就像是賣一根牙籤一分錢，但是賣出兩億 根就有兩千萬元。郭台銘認為，利潤雖然會下滑，只要營收成長，還是每年可以分股利給股東；挑戰就是「出不得錯」，不然三％利潤很快就沒有了。

郭台銘的製造業獲利模式，隱藏在一個很簡單公式裡：股東權益報酬率。

這也隱藏著一個哀愁，就是他沒有辦法停止成長。

因為要提高資產報酬率的方法就是讓營收不斷成長，接單讓工廠的稼動率提高，降低固定成本，這就涉及到下個問題，如何一邊成長又做好管理。

疑慮4：鴻海過去的核心能耐就是快速、品質和靈活，是不是成長速度失控，犧牲管理的深度，才導致成都爆炸案？

郭台銘回應：管理就像學游泳，要嗆水才能學會

我說過，今天管理一萬人、十萬人、百萬人，都是一個關卡，今天我要勇於追求呢？還是退縮回來？

好，我說我三年不成長，停止，不成長，我慢慢來準備，管理就到位？不見得！管理在於越學我們越得到經驗，我認為才是管理精進的方法，管理是practice（練習），不是science（科學），所以，你只有越做越精。

你游泳就是越游越精，沒有說你游泳嗆水，你少游一點這個道理，你不嗆水就是多游啊！我女兒在學游泳，嗆水她媽說疼，我說小孩就是這樣訓練起才會游啊！

我跟所有同仁講沒有管理問題，只有責任問題，這次我們發生問題也不是管理的問題。想想，台灣有多少人帶過一百多萬人？我又沒有公權力，我又沒有警察局，又沒有衛生局，又沒有消防局，也沒拿政府特別的津貼。

一百萬人！我看不到管理一百萬人的書，但是科技在變、產品在變，今天我退回來就安全？是不是五萬人，員工每個安全？這個問題你們也想想。我會勇往直前，絕不退休（握拳敲桌）。

我工作十四個小時不行，我改十六；十六不行我改十八、二十小時。

專家解讀：先評估資源，勿盲目追求成長

黃崇興認為，郭台銘講得是實話，你贏不過變化，所以不可能為了弄好管理停止成長，只是別盲目追求成長，得看自己有多少資源，「大」確實是力量，但是背後要能撐起來。

黃崇興認為，鴻海面臨的是管理制度的調整，沒有接單來得快速；前線攻城略地，贏過後線補給積糧。這是所有企業的問題，管理者沒法說，「我先停下來準備好。」

《為什麼＋A巨人也會倒下》作者柯林斯（Jim Collins）認為企業必須瞭解普克定律，正是鴻海客戶惠普（HP）創辦人普克（David Packard）提出：沒有一家公司營業額成長的速度，能超越他們網羅足夠的適任人才來推動成長，來達到卓越的速度。柯林斯提出解答，「企業主要問，有多 少比例放對的人到對的位子上？」何謂對的人？就是認為自己對工作有份責任，而不僅當成工作。

一位曾任職鴻海的高階主管點出問題：鴻海變大後要讓最基層的人有責任感，得明訂責任、懲罰，但是規定得太死，反倒會綁死鴻海引以為傲的速度和靈活，這是郭台銘的兩難。

疑慮5：二○○九年時，郭台銘提出萬馬奔騰計畫，要讓富士康員工到三到五級城市創業，並宣示四年要開一萬家店，產生有附加價值的創新模式，但至今通路業務仍看不到成效？

郭台銘回應：通路是做得不好，但也不能只求快

承認通路這塊做得不好，鴻海成功是靠速度，速度要快，最好找加盟，可是加盟就沒有文化。

所以通路我們不要求速度，我們要求品質，尤其在三、四、五級城市，它考驗我們兩個能力：第一個是維修保養能力，我們員工從製造業出去，這點絕對難不倒我 們。第二個供應鏈管理，我們在大陸每個工廠都有供應鏈小組，三年內我要把工廠都整合起來，每個地方都有倉庫，都有據點，只要我二十八省都建立（目前鴻海在 中國十三省設立工廠）。

可以提供客戶全套服務，我們又做製造，他新產品推出去，我馬上告訴他不暢銷，送貨到家、服務到家，甚至幫他收錢；我們不比速度，我們認為放慢一點比較好。

專家解讀：發展通路，要判斷消費敏感度

黃崇興指出，老子說過，「企者不立，跨者不行。」這就是說，掂腳沒法久站，跨大步沒法走遠；成長基礎不夠，放慢腳步等文化基礎建立好，是對的。

周行一認為，鴻海現在面對的客戶是惠普、戴爾（Dell）等企業客戶，規格數量都由客戶決定；通路正好相反，鴻海要學的新能耐是對消費者敏感度。

疑慮6：鴻海的能耐在於速度和靈敏，如果分拆成子公司，可以維持速度和靈活，也能解決鴻海接班問題，為何不分拆？

郭台銘回應：計畫分拆認股，讓營運更靈活

控股公司讓公司有大規模，還有小公司靈活，大陸可以有控股公司，但是台灣不允許控股上市，所以我們現在做法是，分拆幾家公司也讓股東有機會認股，過去怕把 公司雞湯稀釋掉，現在鴻海不單要有航空母艦，要有第七艦隊，甚至很多小船，要打驅逐戰，巡邏戰，要靈活去打，不要把全部廠都放在大船，有時放在小船，戰術 運用比較靈活，也許在下幾次董事會，會有類似的規畫。

專家解讀：光財務劃分，就不易擺平股東

一位曾在鴻海工作的高階主管認為，郭台銘一直想分拆，可以讓巨型組織維持小公司的靈活度，只是難度很高，從最簡單的財務該如何劃分，就扯不清楚。從奇美分割光是擺平股東意見就一波三折，就可得知。

楊應超指出，更大的問題在分拆後，能否發揮效果，像是富士康分拆後，營運後來也走下坡。

【延伸閱讀】代工的命運！市值遠遠落後蘋果——蘋果、鴻海、宏達電優劣分析

附加價值高做品牌

蘋果營收：1兆8,777億元市值：8兆6,682億元蘋果營收只有鴻海的2/3，市值卻是鴻海的近9倍

宏達電營收：2,782億元市值：9,503億元同樣做品牌，宏達電營收只有蘋果的近1/7、市值是蘋果1/9，緊追在後

市場價值低做代工

鴻海營收：2兆8,942億元市值：9,646億元鴻海營收是宏達電的10倍，市值卻差不多，代工錢難賺

註：營收統計為2010年數字，市值以6/10收盤價計算，單位為新台幣資料來源：雅虎財經

才四天不在，作物都長得不一樣了！」炎熱的六月天，台南巨農有機農場主人周俊吉，剛從大陸談合作計畫回來，面對著他的農場，驚訝於今年作物生長情況，「整個亂掉，遠超過以前經驗！」

這裡是全台灣第三大的有機農場（以面積計算），放眼望去，占地十六公頃的巨農農場，蓋了六十一棟溫室，還有網室、露天耕作區、生態蓄水池……，生產高麗 菜、小白菜、地瓜葉等葉菜類，以及根莖瓜果共四十多種，銷往全台最大有機商品店的里仁、主婦聯盟、統一生機等通路，平均年蔬菜產量四百二十噸，去年光是作 物營收就達三千萬元。

不想只做有機通路 他離開大企業，直接投入有機耕作

乍見周俊吉，黝黑的臉龐，看似歷經風吹日晒，充滿濃厚的農夫味。但仔細了解，你會發現，他是位全然不同的農夫。

他一面重新規畫生產排程，另一面安排著接下來幾天的行程：「明天要面試農場的一位新同事，下午要去社區大學上課，後天有一場演講，星期天還要陪郭董宴客……。」

他口中的郭董，就是鴻海集團董事長郭台銘。

周俊吉不只有自己的農場，他還是郭台銘旗下的另類大將。鴻海集團兩年前在高雄興建的「永齡杉林有機農業園區」，占地五十四公頃，現為全台第二大有機農業專區，郭台銘特地請來周俊吉，從園區整體規畫籌備開始，並委託他負責經營與管理此農場。

從經營的規模與角色來看，周俊吉是今日台灣最大的有機農業CEO。

為何能讓代工大王郭台銘都委託他經營管理？因為周俊吉是一位走入田間的科學家。

出身於台南新市農家的周俊吉，父母皆是務農出身，小時候父親曾經因噴灑農藥而不小心中毒，「從事農業就一定要用農藥嗎？」這樣的疑問一直留在他心裡面。

擁有中興大學植物病蟲害博士學位、美國北卡大學博士後研究高學歷的他，原是永豐餘生技副總經理，年薪超過百萬元，負責管理公司的有機農場和健康食品等業務，他表示，雖然當時公司算是國內很早經營有機農場的企業，但因希望快速商業化且獲利，把重心放在消費者通路端。

而周俊吉則希望能從頭做起，確實掌握農作物生產流程，因為他認為從事有機最重要的就是和消費者間建立牢靠的信任關係，而「農場本身就是最好的說明，再多的認證都比不上，」他說。

「既然要做，就要從頭做起，」為了堅持這樣的理念，即使永豐餘集團董事長何壽川二度慰留，他仍執意離開。

除了現實面的趨勢和商機考量外，會投入有機農業，周俊吉還有一個理想，「我一直覺得，農業是一個大怪物！」周俊吉說，一塊地是有很多生物鏈在裡面的，可是一旦變成農地，就只剩下栽種的那一種作物，其他生物好像變得不應該存在。

看見「大農」的未來 一開始就決定把生意、規模做大

他認為，農業是破壞生態的兇手，這塊地發展農業，雖然提供糧食，卻犧牲更多東西，但人類又非吃不可，所以，如果是有機耕作，就會有更多包容性，「像鳥會來吃我的番茄，老鼠也會來咬我的玉米。」他說，這樣一來，至少某種程度上能維持生物多樣性。

離開永豐餘後，他和幾個志同道合的朋友，在○五年籌資一千八百萬元成立農場。頂著博士光環卻回到鄉下種田，周俊吉的父親對他說：「早知道你要回來作實（台語：種田工作），冊（書）就不用讀這麼高了！」

周俊吉看到的卻不是辛苦的「作實」，而是「大農」的未來。

他在美國念書時，就注意到有機農產品商機，但台灣的有機農都屬於個體戶、規模小而不成氣候，他決定投入有機農場經營時，一開始就決定要把生意做大。

「把生意做大」，除了指農場要具有一定規模外，周俊吉想實現的是「大農」理想目標，他覺得傳統農業之所以弱勢，就是因小農們不懂得團結和團隊合作，他希望未來巨農能有更多合作農場和衛星農場，不但能藉此達成規模經濟，更能分散風險。

不過，事情並沒有他想得這麼簡單。農場所在地是向台糖公司承租的土地，原來只能種植耐旱的甘蔗、西瓜，而且使用傳統化學肥料，不算是理想耕地。貧瘠的土壤導致作物生長速度慢，長得矮小又不好看，品質很差，連股東看了都質疑周俊吉：「你不是博士嗎？怎麼會種不出來？」

「當時我們把土壤送檢驗分析，有機質竟然只有○‧四五％，」周俊吉說，台灣標準值是三％有機質，面對這塊荒地，他曾一度沮喪，「再種不出來，農場就要解散 了。」為改善土質貧瘠的狀況，周俊吉不嫌麻煩，用玉米葉、苜蓿餵食的乳牛的牛糞，再加入菜園裡被淘汰的葉菜，並添加自己研發的菌種，經過半年發酵，才成為 深黑色有機肥。

採用企業化管理 電腦分析採收，還發激勵獎金

在周俊吉「特調」的有機肥灌溉下，一年後農場的有機質就增加了一倍，再過一年就超過了標準值。

身為一個新農夫，周俊吉不接受農民只能看天吃飯，他以具體的行動建立起農業企業化經營的管理模式，把農場打造成一個具生產效率的工廠。以生產面為例，半年 前就預先排定生產時程，作物從播種栽種開始，所有的田間工作、作畦、防治，一直到採收，每項工作用多少人力、花多少工時，都一一記錄下來，如此一來，不但 可以精準計算每位員工的工時與績效，也可同時製作所有農作物的生產履歷，再利用電腦分析採收日期與產量，完全掌握所有生產狀況。

另外，農場的員工管理也有企業化做法，周俊吉設計了一套類似業務員的獎勵機制，在單位面積產量和作物良率上設定目標值，只要超越就有生產獎金，周俊吉說，人性是需要激勵的，有了這套機制，每個人都把這裡當作自己的田來耕作，產量和良率也年年提高。

走在田間，周俊吉順手從玉米株上摘下一根金黃色甜玉米，撕去淺綠色外皮、剝成兩段給我們品嚐，他說，這玉米不用水洗，也不用烹調，原汁原味最好吃，我們就 這樣在現場吃起來，很驚人，看起來索然無味的玉米，一口咬下不但水分飽滿，吃起來竟比蘋果還香甜。周俊吉說，兩年前郭台銘來參觀農場時，就一連吃了兩根。

「實施有機農法雖然辛苦，只要聽到人家說好吃，吃得健康，一切就值得了，」周俊吉表示。

病蟲害則是另一個問題，農場成立第一年，就曾經因為蚜蟲防治未妥善，三十幾間溫室全部受害，不但當期作物無法收成，溫室還要淨空一段時間，以徹底清除蟲害，「那個時候帳面上都是紅字，」周俊吉苦笑。

建立儲備人才庫 實現良心事業夢，著重找到對的人

後來，他想出「以雞治蟲」的方法，當溫室菜圃收成後，把雞群趕進溫室，讓雞吃菜梗、小蟲，而雞爪扒土，同時又翻動了土壤，一舉兩得。而有機雞的養殖，也意 外帶來商機。因為雞活動力旺盛，肉質特別好，雖然養雞主要目的是為了除蟲，但這些有機雞和有雞蛋在市場上意外受歡迎，一隻雞可以賣到八百元，一顆雞蛋賣十 五元，價格雖高，但因限量供給，一個月三百隻雞，一天一百多顆雞蛋，始終供不應求。

有機雞和有機蛋的熱賣，再度印證了有機市場的商機無限，但他擔心的是人力不夠的問題。

除了人力缺乏，現在缺的還有人才，周俊吉說，他現在花最大時間的，就是在人才培訓，農場甚至還要應徵「儲備幹部」，因為巨農在經營上有很多專業和管理部 分，未來還希望把這套流程標準化、商業化，推廣到更多地方，像鴻海集團的農場，就是按照巨農標準打造，統一、東元等企業也都來觀摩過。

「農業是良心事業，人則是耕作的主體。」周俊吉說，農業變數大，沒有辦法建立SOP（標準作業程序），頂多只是取個最大公約數的基本原則，舉例來說，巨農的土壤是沙質，杉林則是黏性土質，澆水和施肥的狀況就大不相同，所以人才更為重要。

其實周俊吉剛投入有機產業時，不太有信心，他說，以前的他就像植物醫生，各種病蟲害都能用不同農藥來解除。投入有機耕作後不能用農藥，過去所學大半失效，突然間像被綁手綁腳，「常感覺沒藥醫了，很無力。」

但為了堅持有機，為了找回兒時在田間就可以抓泥鰍、釣青蛙那場景，他向大自然重新學習，「大自然裡有一物剋一物的定律，再不然，只要培養包容性，偶爾被蟲、鳥吃吃菜葉也無所謂。」過去這位植物醫生，現在更變身成大自然的好朋友。

不像傳統農夫可以「日出而作，日落而息」，周俊吉每天晚上有一堆報表要看，還有推廣計畫擬定、生物實驗規畫等，但是他卻樂在其中，他指著農場湖邊的一隻紅 面水雞說，五年前農場剛成立時，這裡只有一對，現在有了三對，最近剛下了六顆蛋，偶爾在低窪的田間還可以看到青蛙和蚯蚓，「證明這裡的自然生態越來越好 了！」他欣慰的說。

博士種田，種出另一片天來。周俊吉說，他現在比過去更忙，但卻更快樂。

【延伸閱讀】1.農業不能只是看天吃飯，環境無法變，就要改變技術。

2.蓋生態池來濾水 農場灌溉水來自地下20米深的地下水，先經自然曝氣沉澱，再透過池內布袋蓮、浮萍等植物，淨化水質。

3.農場也講零庫存 農場每天約產1公噸蔬菜，從採收到分裝完，只要2小時，隔天早上送抵全國有機商店，成功做到零庫存。

如果把面板業的李焜耀、汽車業的嚴凱泰、智慧型手機的王雪紅、電子業的郭台強這些一線的大老級人物放在一起，他們共同的劇本會是什麼？

拍電影！ 未來五年資金，能拍五十部《艋舺》

正 崴董事長，也是現在的中影董事長郭台強，近期除了斥資兩億元，添購嶄新的後製器材並改良廠房，為電影產業打基礎，也分別投資魏德聖及李烈的新片——《賽德 克．巴萊》與《翻滾吧！阿信》；王雪紅旗下影音平台CatchPlay在去年底成立CatchPlay電影創投一號基金，預計每年拍攝三到五部國片；裕隆 嚴凱泰也首次跨足影視產業，透過旗下新揚創投，投資國片《痞子英雄首部曲─全面開戰》。

打開向文建會投標文創基金的公司名單，幾家原以科技業為投資主力的財務性創投也赫然在列。協辦文創基金招標的創投公會秘書長蘇拾忠也估計，「未來三到五年，創投加上文建會的共同投資，會有四十億的資金進入電影。」

四十億元，已經等於五十部《艋舺》的製作費。這表示，市場資金擺脫了拍電影只是賠錢貨的觀念，願意來放手一搏。

從《海角七號》開始，緊接著《艋舺》、《雞排英雄》，國片三年出了三部億元片，向投資者證明只要好看，國片也有大賣實力。「大家已經發現，電影是一個可投資的行業，」李烈這樣說著。

但在資金進入電影的歷史中，並不是全然沒有遇到障礙。

蘇拾忠曾經與一位知名製片談論電影投資環境，提出電影追加預算的不確定性，會降低創投進入意願，但對方回應道，「我們導演越認真拍片，預算越增加。」

台灣電影過去受限於經費，常常是製片自己下海包辦，但製片在現場已經忙翻天了，要等到片子拍完後才有空回頭整理單據，「可能已經一、兩個月了。」得藝國際發行部總監陳鴻元形容。整體預算的掌控，自然難以精準。

曾經參與過國際大片製作的電影人，對於所謂「工業化」電影的帳務和預算要求，能到多精細，體會最深。

李安新片，預算書超過三百頁

資深製片黃志明在二○○二年參與過美國哥倫比亞電影公司投資的《雙瞳》製作，為此還被要求到香港受訓一個月，熟悉外商做帳流程。從最基本的會計表格，到做帳、回帳、請款，流程細緻嚴密。「（每筆支出）三十六個小時就要回帳，」黃志明回憶道。

李安在台灣拍攝新片《少年Pi的奇幻漂流》，黃志明也參與前期作業，「他們預算是整本書，這麼厚，」黃志明舉起了手，比了個兩公分的距離，少說有三百頁，「而且還不只一本。」

《賽德克．巴萊》三十頁的預算書，在台灣電影已經是高規格，但與李安一比，仍是小巫見大巫。

過去，反正國片沒有什麼獲利潛力，投資人多半也不願花太多心力去瞭解或溝通，「一樣的時間，不如評估我熟悉的電子產業效率更好，」一名創投業者私下透露。

但， 在這波國片契機的引領下，台灣電影產業悄悄出現了新的操作模式，顛覆過去導演「主廚兼CEO」，導致藝術有餘、商業不足的狀況，改以好萊塢電影的「製片 制」概念為原型，凸顯製片的CEO角色，以市場領導電影開發策略，也以更理性與精準的方式，與投資人進行溝通。 台灣索尼音樂，便是其中一個例子。

九把刀新片，精算收入才放膽開拍

台 北市光復北路的辦公室裡，索尼音樂大中華區執行總裁崔震東滿面笑容，聊著八月即將上映的新投資——九把刀執導的《那些年，我們一起追的女孩》，後製正緊鑼 密鼓趕工。對於票房的看法？「不會賠。最壞的狀況，沒有賺就算很倒楣了。」崔震東信心滿滿的回答，「不是全憑直覺，我們是有算過的。」

光台 灣地區，電視播映權至少有五百萬、家用DVD少說有三百萬、影音網站兩百萬，加起來共一千萬。這些權利出了台灣，還可再賣一次，像大陸地區，保守估計是台 灣的兩倍價格，也就是兩千萬。那票房呢？「這部書是他所有小說裡面賣最好的，光台灣地區就二十萬本。（編按：現已賣超過三十萬本）」崔震東以原著小說銷售 量為基礎，進行推估。

假設最差情況，買小說的二十萬人中只有四分之一去看電影，就是五萬人，「但人總不會一個人去看電影吧？」崔震東俏皮的 說道。兩人同行，就變成十萬人，加上宣傳及行銷原本就是索尼音樂的強項，兩支不同版本、不同時間推出的預告片，就花了三、四十萬的經費，「總要再加個五萬 人。」十五萬人，假設一張電影票二百二十元，就是三千三百萬的票房。簡單一加，六千三百萬的基本收入，已遠遠超過五千萬的製作成本。

但這些，都還沒有考慮衍生的周邊商品收入及捧出新人的藝人經濟。

新 片八月十九日上映，距今還有一個半月，但電影周邊的明星商品，早在三個月前就設計好。 例如背後有藍色原子筆墨水點的T恤，可體現電影裡，國中女生用原子筆戳男生的獨特情節，「都是跟電影情節相關，大家會回想起的。」接下來還有男主角柯震東 的唱片專輯會在電影下片後兩到三個月上市，又是一項收入。

一環扣一環的籌畫，目的就是要全上壘。什麼叫打有把握的仗？「我的分析報告二、三十頁，而且送到紐約總部，」「就算索尼說不投了，我也可以拿這個分析去找外面的投資者。」崔震東篤定的說。

為何能做出這樣詳細的報告？

首先，索尼音樂找到具有戲劇專業的共同投資者——柴智屏。柴智屏自創公司推出的第一部偶像劇《流星花園》，瞬間捧紅F4，在戲劇題材的掌握、新人演員的挑選，有深厚經驗。在這次的合作中，柴智屏擔任監製，對九把刀的劇本改編，也仔細確認符合市場性和戲劇張力。

這樣，在故事賣點的判斷上，就有了踏實的第一步。

第二，創作版權。「我做content（內容），很清楚有哪些權利可以賣。」索尼音樂除了發行唱片，也賣演唱會DVD，再加上索尼影業的資源，對於發行面能有多少收入，非常熟悉。

崔震東進一步分析，台灣製片多是電影人出身，對於成本可以估得很好，但收入部分，因為缺乏行銷與發行經驗，多半沒有概念，尤其出了台灣，「就一大堆問號了。」

最後，是擁有企業化經營的資源優勢。

台灣的電影工作者，大部分都小規模，一個人當好幾個人用。「亂，是必然。」崔震東明白的點出處境。但索尼音樂有公司資源，分工精細，參與這次電影投資案的團隊就接近二十個人，即使有事情沒解決，開起會來檢討井然有序。「這些人只是我公司的一小部分，將來還可以繼續傳承。」

另一例子，是李焜耀旗下的得藝國際。

有別於過去台灣導演為大，導演自己開工作室、當老闆，然後找學生或工作團隊幫他分擔製片的工作，「我們聘用自己的導演和編劇。」得藝發行部總監陳鴻元說道。

李焜耀新片，評估商業利益來訂題材

七月份開拍，目前正在洽談明年春節或情人節檔期的新戲——《愛的麵包魂》，就採用這個新方式。

由於題材討喜，目前已經吸引台灣龍頭食品業者主動上門，希望透過電影劇情的置入結合，塑造旗下麵包產品的手工感。食品業者除了免費替劇組量身開發新款麵包，更請法國巴黎藍帶廚藝學校受訓的麵包師傅，教導劇中演員麵包製作技巧。

此外，聯電榮譽副董事長宣明智旗下的台灣文創一號，也正洽談投資的可能性。

一個成本四千萬的案子，算不上大製作，也沒有大卡司，有什麼竅門，可以吸引知名企業人都來敲門？

首先，建立以商品市場性為導向的作業流程。

得 藝擁有專屬的六人開發團隊，負責尋找、開發適合商業化的故事題材。「一部電影的行銷，不是從片子拍完開始，是從劇本就開始了，」曾經到好萊塢取經，學習福 斯、派拉蒙等國際電影公司操作手法的陳鴻元，非常瞭解商業價值對劇本的重要性。「國內的電影教育，沒有人教這東西，」他直言。

如何才能判斷題材夠不夠商業化，有沒有賣點？

得藝參考好萊塢做法，要求開發人員用三句話寫下故事主題，也就是所謂的Log Line（關鍵句）。從這三句話，除了感受有沒有「讓人想知道更多」的吸引力外，也可判斷出大致的電影類型、製作成本。

以《愛的麵包魂》為例，原始的Log Line是，「其貌不揚的鄉下麵包師傅，發現自己唯有做出終極幸福滋味的麵包，才能挽回被俊帥法國麵包師傅吸引的女友的心。」

「他 這裡面有衝突性，」陳鴻元分析。「小人物的成功」、「其貌不揚和俊帥」，都有既衝突又討喜的輕喜劇潛力，「重點在好吃好看的麵包，不需要大場面，三、四千 萬的中型製作就夠了。」 若題材過關，第二步，才是開始找編劇，進行劇本開發。最後，才是尋找適合的導演加入。 《愛的麵包魂》原本是公視人生劇展的電視電影。案子發展一年多來，光劇本就改了七、八次，人物個性也重新塑造，以求更有商業性。「電影都是旅程，男主角就 是導遊，」陳鴻元這樣形容，「你要讓觀眾願意跟他去遊歷。」

第二，建立拍片現場會計制度。

陳鴻元過去做為投資方，就曾遇到製作單位以沒有預算為由，不聘現場管理帳務的會計人員，「請這樣一個人，可能只要兩、三萬一個月。」陳鴻元說。而為省經費改由執行製片自己管理帳務的結果，往往就是等到片都拍完了才整理，耗費更多時間，精確性與時效也大打折扣。

因此，得藝現在拍片，一定配置現場會計，並且要求至少一個星期結一次帳。「我們希望財務都是公開的，可以被檢驗。」

對於台灣電影如何走向美國電影成熟的工業體系，陳鴻元有期待，也有體諒。「我們也是在摸著石頭過河，」他這樣形容著得藝的嘗試。究竟成效如何，就看接下來電影推出的成績。

【延 伸閱讀】拍片分工確立，更有效率── 製片與導演工作製片工作開發期: ●尋找題材 ●掌握劇本方向 ●完成企畫案(如故事大綱、主要工作人員、演員、預算、執行時程、行銷計畫) 籌備期: ●洽談投資人、贊助廠商 ●確認企畫案細節，以及簽訂合約 籌備期拍攝期: ●掌握時程、控制預算後製期:●掌握進度發行與宣傳:●協調發行公司、公關公司共同執行

導演工作開發期: ●與製片談執導意願 籌備期:●加入拍攝想法，與製片共同敲定演員與預算最終版 拍攝期: ●主導拍攝 後製期: ●主導剪接、配音、配樂，將鏡頭片段組合成一部電影 發行與宣傳: ●配合宣傳活動

這是一場郭台銘與郭台強兄弟間，分食蘋果商機的通路戰爭，已有深厚根基的Studio A遇上賽博數碼，他們要爭的是中國市場。孰勝孰負，端看郭氏兄弟手下戰將張瑞麟與關恆君如何過招。

撰文‧賴筱凡、翁書婷

頂著炙熱豔陽，鴻海董事長郭台銘拉著台北市長郝龍斌，戴著白手套一同鏟起一小堆土，象徵籌畫一年多的「台北秋葉原」ＢＯＴ案要開始動土，這一鏟，不僅是讓郭台銘的通路布局能夠繼續往前達陣，也一腳踩進了弟弟郭台強的地盤。

台灣商機不放過

開展大陸市場不退讓

年初賽博數碼取得蘋果大中華區代理權，在兩岸三地開設蘋果專賣店；正崴集團旗下的晶實科技則早在四年前，在台灣開設專賣店Studio A，並在去年跨足香港、大陸，兩軍正式對壘。

近一年來，鴻海大舉揮軍通路事業，外界就不斷用放大鏡檢視兩兄弟的競爭。這一頭賽博數碼的「台北秋葉原」ＢＯＴ案動土，震撼一直以來由正崴獨享台灣蘋果商 機的龍頭地位；另一頭，正崴旗下晶實的Studio A接連展店南京、合肥，直接將手伸進大陸這塊蘋果直營專賣店仍寥寥可數的處女地。

鴻海、正崴通路大戰開打，同時點燃股價拉鋸戰火苗，「台北秋葉原」動土前夕，鴻海股價還苦守九十元關卡，正崴股價卻已悄悄來到近三年半新高的七十八．五元，兩家公司股價逐漸朝翹翹板兩端平衡之際，全市場都在看，蘋果通路戰誰人將勝出？

蘋果商機在大陸有多夯？曾有人問蘋果營運長庫克（Tim Cook），全球人潮最多的蘋果直營專賣店在哪裡時，他回答：「中國大陸。」人潮居次的店一樣在大陸，第三、第四名還是在大陸。蘋果在大陸的直營專賣店， 不過北京、上海兩地區區四家，就囊括了全球人潮最多的前四名，顯見亞洲人對蘋果產品的狂熱。

場景轉向天津市，熱鬧的鞍山西道上，熙來攘往的人朝，一條科貿街裡擠進了賽博數碼、百腦匯、創元、百豪等科技賣場，六月二十四日這天，沿著賽博數碼廣場裡 排隊的人潮特別多，綿延數公尺的人群手上都還握著一顆蘋果，「我要他們排隊買蘋果，嘴裡啃蘋果，一炮就要打響賽博數碼廣場蘋果專賣店的名號！」賽博數碼董 事長張瑞麟豪邁地說著。

在「台北秋葉原」動土前夕，郭台銘用專機接送大陸十大經銷商來台，光是這十人手裡就控制兩千家以上店數，他們此行來台就是要觀察台灣通路賣場怎樣做。所以，他們抵台的第一天晚上行程，就殺到信義誠品參觀Studio A。

郭台銘專機接送經銷商

賽博數碼要打團體戰

「很多人都會問，我們自己做蘋果專賣店，為什麼要找經銷商來？理由很簡單，我們要找的是『友軍』。」張瑞麟「友軍」二字說的曖昧，他用業績做實證，天津蘋 果專賣店開幕當天，就創造一百萬元人民幣的業績，單月達千萬元人民幣。在大批人潮湧進下，吸引經銷商進駐，將可借力使力，互相拉抬。

六月賽博數碼在天津、深圳、長春首開三家蘋果專賣店，年底前蘋果專賣店數要達到十五家，未來三年拓至五十家，張瑞麟預估，光是蘋果專賣店，就可為賽博數碼 帶進三五○億元新台幣的營業收入，這是第一次他感到賽博數碼「真的」能躋身鴻海千億元新台幣營收「第七艦隊」的一支。然而，當張瑞麟喜滋滋地向郭台銘報告 時，郭台銘先是笑而不語，起身翻動辦公室裡的大字報，停在通路的那一頁，「我給你的目標是千億元。」這就是郭台銘的決心，他做通路，要吃的是上千億元市 場！

經銷商心知肚明，郭台銘這次是玩真的，光看天津店開幕第一天就有百萬元人民幣營收，鴻海龍華大本營門口的深圳店，更創下五百萬元人民幣營收，按這速度估 計，每家店單月營收上看千萬元人民幣，經銷商怎能不心動。因此，張瑞麟在台灣宴請大陸經銷商的晚宴，就有經銷商在他身旁咬耳朵，「張先生，你幾時回大陸， 我們找時間談談。」張瑞麟抓住把餅做大的策略，要替鴻海已陷瓶頸的低代工毛利找出路，「我們做通路，只有一個目的，就是替製造業加值，iPad、 iPhone在鴻海生產，直接就送進賽博數碼賣，能省下龐大庫存成本，所以，我們拿的是蘋果大中華區總代理權。」事實上，賽博數碼的通路已成氣候，張瑞麟 私下透露，最近歐洲地區因為筆電庫存打亂了整體市場秩序，就有某筆電品牌廠找上門來，要求張瑞麟低價促銷。「如果我們的『友軍』規模夠大，未來跟品牌廠議 價能力就會更好。」張瑞麟說。

賽博數碼要大舉發展蘋果專賣店，等於向過去獨占鰲頭的晶實Studio A宣戰，郭台銘與郭台強兩兄弟，也正式交戰！

面對賽博數碼挾「友軍」襲來的強勢挑戰，郭台強旗下的通路大將晶實總經理關恆君，倒是自信滿滿。他一身黑色西裝、白襯衫，黑皮鞋擦得發亮，就連手上戴的iPod Nano錶也是黑色，完全一貫的蘋果配色風格。

四年前，關恆君從半導體業轉行做通路生意，這一轉行，四年來，讓他在台灣迅速開出三十家Studio A，去年晶實營收就突破十億元，ＥＰＳ二．九四元；今年，在晶實購併韓國最大蘋果代理商及大陸展店助益下，郭台強更預估，晶實業績將占正崴一成營收，達七十億元。

郭台強看好晶實的爆發力，不是沒有道理。關恆君踏進通路這行，僅四年，就替蘋果在台灣市場打下半壁江山，後來更是複製Studio A模式到香港展店，不到數月時間，就成了蘋果在香港業績最好的通路商。

去年他再與韓國友人攜手合作，入股韓國最大蘋果代理商，一下子二十家蘋果專賣店入袋；今年他揮軍大陸市場，選定南京、合肥試點，還找上當地最大百貨當夥伴，展店計畫一波波，都讓郭台強對這隻小金雞有高度期待。

郭台強老神在在

Studio A玩時尚製造蘋果迷面對強敵一一竄起，甚至直搗晶實核心市場的賽博數碼，關恆君始終神色自若，「Studio A從一開始，就跟別人走的是不一樣的路，當他們還在把蘋果產品當電腦衝量在賣，我們的思惟早就不同，Studio A要賣的是一種時尚感。我根本不在乎競爭者在做什麼、差距有多遠，因為我還有做不完的大陸市場。」關恆君自有一套經營哲學，他觀察蘋果直營專賣店發現，蘋 果選點哲學要的是最熱鬧的區域、最多人的商圈、最大的店面，所以蘋果直營專賣店落地紐約第五大道、東京銀座，「蘋果的產品，不是單純的３Ｃ產品，而是一種 消費性的時尚玩物。」抓緊蘋果核心精神，他從一開始就很清楚，要做的是最高等級的蘋果通路。

蘋果將旗下代理商大致分成兩類：第一類是開在電腦商城裡的蘋果專賣店，店面坪數較小，稱之為ＡＡＲ（Apple Authorize Reseller）；第二類則是開在百貨賣場的蘋果專賣店，店面多在百坪之上，稱之為ＡＰＲ（Apple Premium Reseller）。前者就像在光華商場裡的蘋果專賣店，後者則是信義誠品裡的Studio A。

所以，當其他代理商都還在做電腦商城裡的ＡＡＲ通路時，關恆君的第一家Studio A就落腳在最精華的信義區紐約紐約一樓，整個店面設計時尚感非常強烈，就連Studio A代理的他牌周邊商品，都高規格要求與蘋果設計風格相符。

「我要Studio A成為蘋果迷的製造機，建立消費者買蘋果產品就是要到Studio A的中心思想，甚至把Studio A打造成時尚的代名詞，讓每位踏進來的人都覺得這是一件很時尚的事。」所以，Studio A的員工從沒有業績壓力，有的只是「神祕客」打的服務分數。

關恆君每到一個地方，都會先到當地的蘋果專賣店逛逛，他觀察當通路店員有業績壓力時，看到消費者進來，就是想著如何把商品賣出去，而不是如何把消費者服務 好，「我堅信，只要你服務做得好，後面業績就會跟著來。」因此，關恆君花錢找「神祕客」到每家店打分數，要把Studio A服務品質做到最好，消費者的黏著度自然就會高。

半路出家的關恆君，過去從來不擅通路經營，為了培養自己對消費者喜好的敏感度，他時不時就到星巴克去，是學習星巴克的通路經營細節，也是觀察消費流行趨 勢。「做通路，如果你到每家店，都感覺不到差異性，那就成功了。」關恆君說，做通路不是賣電腦，以追求量大為目的，而是要養出消費者忠誠度。

打著厚實根基的Studio A，對上才剛起步的賽博數碼；一派紳士風格的關恆君對上草莽性格的張瑞麟；郭台銘、郭台強兩兄弟所見略同，大陸將是未來蘋果通路的最大主戰場，兩人搶食蘋果商機的好戲才要上演。

鴻海、正崴通路比一比

賽博數碼（鴻海集團） 通路名稱 晶實科技（正崴集團）董事長張瑞麟 主要大將 總經理關恆君大陸3家 現有蘋果專賣店數 台灣30家、韓國20家、香港2家、大陸2家AAR（電腦商城） 蘋果代理權類型 APR（百貨賣場）聯合其他經銷商，打團體戰 主要策略 主打時尚、服務，建立買蘋果就到Studio A思想

鴻海目前在中國的擴張策略很簡單：與地方政府合作！從一座座工廠，到大小城市３Ｃ通路，郭台銘旗下每一位總經理都要懂得與政府合作的藝術。

撰文‧楊方儒

七月初，「台北秋葉原」動土後，所有人都睜大眼睛，盯著鴻海在３Ｃ通路的布局！不過，雖然鴻海董事長郭台銘在台北喊話信心滿滿，但在中國力推的萬馬奔騰計畫，卻沒有太大進展。

前年「萬馬奔騰」計畫曝光，鴻海在五年內，投資一百億元人民幣，號召萬名員工返鄉創業，在全中國開出一萬家３Ｃ小賣店！據富士康集團通路事業群（ＮＣＩＨ）的說法，目前已開出上百家萬馬分店，今年底希望能上看一千家。

與地方政府溝通 助員工開店但希望通路事業成為「第七艦隊」的郭台銘，如今非常不滿意這個數字，正重新制訂展店策略！這造成通路事業群的角色即將轉變，轉變為「中央廚房」角色。

所謂中央廚房，指的是通路事業群不再負責實際的展店，郭台銘將把萬馬奔騰開店的權力與責任，由鴻海通路事業群董事長胡國輝手中，下放鴻海旗下的十五位總經理、中國各地的事業群來執行。

簡單的說，萬馬奔騰將由原本通路事業群的中央集權，轉為各地諸侯負責的地方分權、分責。

通路事業群將變成類似總管理處的虛單位，鴻海旗下各事業群總經理則必須去與工廠所在地的地方政府協調，請政府幫忙有意想創業的鴻海員工開店。

比如說，資訊系統整合與服務產品事業群（eCMMSG）總經理簡宜彬深耕湖北，消費電子產品事業群（ＣＣＰＢＧ）總經理戴正吳是山東之霸，透過他們在地方上關係，快速擴張萬馬開店規模。

但值得注意的，簡宜彬、戴正吳這些身經百戰的總經理，他們究竟會不會做？想不想做？

「他們都是被逼的！」一位台灣３Ｃ通路總經理觀察說。

畢竟惠普、戴爾、新力、思科的一筆大訂單，就是數十億、上百億元新台幣，但萬馬小店賣一個滑鼠、一支手機，能夠賺多少？做慣製造業，轉做服務業，他們的身段、思惟，是天與地的差別。

另外，這些已經上手的資深員工，想要到萬馬來創業，必須先向原來單位提出申請。對於原單位的主管來說，如果好手都流失了，必然會增加麻煩，甚至會降低生產良率！所以他們常會好說歹說，叫手底下員工不要去當白老鼠，至少原單位的工作比較穩定。

但在大老闆郭台銘一聲令下，各個事業群總經理必須與地方政府談得更深，並且讓這些地方官員協助鴻海員工懂得開店。

要訓練一個通路人才，並不是一、兩天可以達到的。以庫存來說，一個店面要準備多少支手機、多少台印表機、多少部電腦，都隨著採購季節、商圈人潮、整體市場景氣狀況而轉變，沒辦法一時透過教科書教會。

尤其通路最重視的，就是「location」──地點！舉例來說，一條街上可能有陽面、陰面，陽面熱鬧，陰面少有人跡，對於這些剛剛走出工廠的員工與不熟悉通路事業的各事業群總經理來說，還有許多學分要補修。

與麥德隆合作關係恐生變

鴻海旗下的賽博數碼廣場在中國發展已有十多年，如今取得土地價錢與當初是天差地別。賽博採取NOVA的大房東方式，再廣招３Ｃ小賣店進駐，只要整棟商城拿地的成本越低，而租給小房客的價格越高，賽博的獲利空間越大。

鴻海為中國地方政府解決就業問題，也增加國內生產毛額（ＧＤＰ）數字，這時長遠建起的深厚人脈，在拿地上就發揮優勢。未來賽博的展店計畫，就會順著一條條政府關係，在各城市的精華地段，建起一座座大商城。

雖然郭台銘說了千百次，鴻海不做房地產，但如果預先知道賽博在某一城市拿地，即將開設蘋果專賣店，帶動整個商圈人氣大成長，那麼先進場買幾棟房子，肯定投資報酬率會高得驚人。

萬馬奔騰策略改弦更張，是因郭台銘的中國通路夢不如想像中順遂。鴻海與德國麥德隆（Metro）集團合資成立的萬得城，首任中國區總經理湯旺濤最近離職。

這是震撼中國通路行業的大消息！畢竟在美國巨頭百思買（Bestbuy）今年宣布退出中國市場後，歐洲首大的麥德隆，也被業內人士認為「要走上百思買的老路」。

去年底以來，萬得城已經在上海開了三家店，展店速度不算慢。但與百思買面對的困境一樣，中國消費者把萬得城當作「體驗中心」，每個人都是只玩不買。

畢竟相較於京東商城等電子商務網站，萬得城等實體通路，可說是毫無價格優勢！水土不服的窘境，直接導致了德籍總經理湯旺濤的離職。

郭台銘公開說了好幾次，要從「製造的鴻海」轉型「科技的鴻海」，並走向「通路的鴻海」，在中國從世界工廠成為世界市場的前提下，鴻海絕不會在通路上缺席，萬得城與萬馬奔騰都是重要棋子。

鴻海僅占萬得城二五％的股權，在德方強勢主導下，鴻海不僅無法學到歐洲一流的通路管理經驗，如果麥德隆將來決定認賠殺出，恐怕會是郭台銘在通路上的大挫敗，眼下郭台銘只能抓緊萬馬奔騰的開店速度。

郭台銘搶攻中國通路的五大武器

事業 發展狀況

萬得城 去年11月4日開出第一家店後，至今在大上海地區已有三家店，但鴻海已失去主導權，為單純財務投資。

萬馬奔騰 預計今年底前開幕一千家店面，但戰線過長，全國鄉村、山區配送發展不易，且工廠員工轉任店長仍須長期培養。

敢創 與大潤發合作，去年底已開出130家量販賣場店中店。

飛虎樂購 去年8月1日上線，但在中國市場，同類型電子商務網站競爭劇烈，仍須擴張知名度與出貨規模。

賽博數碼 賽博將在全中國開出500家蘋果專賣店，是郭台銘近期最得意的一件大事。

整理：楊方儒

董事長郭台銘要如何為鴻海集團注入新動力？

觸控面板，是他的新武器。等不及奇美電分割案，郭台銘已於五月在四川成都的五十萬平方公尺基地上，成立鑫成科技，這家公司肩負成為「全球最大的觸控模組廠」，挑戰營收兆元的任務。

不過，鑫成科技董事長人選一公布，跌破業界眼鏡，竟然由一個沒帶過觸控面板部門的人，奇美電電視系統端的協理曾建瑜，取代呼聲最高的現任奇美電觸控事業部主管周賢穎出任。

這其實是鴻海集團跨入觸控業務以來，郭台銘第三次換人領導觸控事業。

過去，鴻海觸控部門都由原群創，就是奇美電北廠團隊負責，主其事者為現在奇美電中小事業部副總許庭禎。 三合一合併後，郭台銘則拉拔許庭禎手下另一名將領周賢穎負責。

第一關：找人才如何誘使研發人員到大陸

即 便兩位戰將都很努力，但鴻海切入觸控面板的戰績卻不佳，其占蘋果iPhone訂單僅兩成，iPad訂單一直掛零，眼看鴻海股價因利潤走低，破兩年來新低， 郭台銘在和奇美許家談不攏後，另設公司搶單，也起用鴻海新幹班的曾建瑜，讓曾建瑜從協理直升子公司董事長，這種升遷速度少見。

「Newman（曾建瑜英文名）企圖心很強，」鴻海集團內部人士觀察，他原本任職於鴻海，卻在群創設立之初自願請調到群創，又在奇美電合併時，自願到新公司，「從一家賺錢公司到不見得會好的公司，需要很大的勇氣。」曾建瑜請調到前群創後又拿到三星訂單，證明了自己的能力。

元 大證券面板分析師張家麒說，「我看觸控最重要，就是有能力和宸鴻（TPK）競爭者。」也就是說，曾建瑜的頭號對手就是宸鴻，畢竟，一塊觸控面板毛利率有一 五％到一八％的高水準，相對於鴻海現在保七％的毛利率，觸控面板的營收若能衝上來，不啻為拯救鴻海獲利、股價的最佳救援投手。

另一位業內人士認為，「其實鴻海要切入觸控，比其他對手，甚至比蘋果的觸控合作夥伴宸鴻，要來得有利基！」

首先，郭台銘可以直接跟蘋果營運長庫克（Tim Cook）談上話，要訂單不是難事。

該業內人士判斷，「蘋果也樂見鴻海往上吃，這樣蘋果賺更多。」因為鴻海握有九成iPhone組裝、全部的iPad組裝，若能上下整合成本更低，蘋果毛利更高。

再者，奇美電有中小尺寸的產能，最能降低觸控成本。奇美電無法提升訂單原因之一，在於研發人員不願意到大陸去，偏偏觸控的技術需要人工貼合，光是宸鴻就用了近四萬個員工，人數和擁有十幾座面板廠的友達一樣多。

一位曾任職兩大面板廠的技術主管認為，「工程師能留在台灣絕對不會想到大陸去，除非有機會在股票撈一筆，目前觸控是最大的機會。」所以郭台銘才想跟許家商量分割觸控公司，希望以上市吸引人才。

這次，鴻海成立鑫成，組成分子除了前群創留在大陸做觸控面板事業的人外，還有二十名友達光電面板工程師，初步已經達成郭台銘想吸引人才的目的。

人才僅是第一關，要獲利，曾建瑜還有兩關考驗。

第二關：換腦袋重視客製化及貼合經驗值

觸 控產業有句名言，「報一樣價格，有人賺一八％，有人賺六％。」郭台銘起用做面板的人來做觸控，要逃離六％低毛利率的命運，首先，得換腦子才行。一位曾經研 究過觸控業務的面板廠技術主管指出，「做面板永遠都覺得觸控的技術含量很低，等到產值起來再切入即可，」沒想到一做才知，觸控不是講求技術層次多高，難在 客製化和經驗值。

不僅產品客製化，連設備都要自己做，過去面板廠就是跟日本買設備，一開始做觸控也是，成本就是比別人多十倍，你怎麼做？」該技術主管反問。

至於經驗值則在貼合，觸控難在保護玻璃和觸控感測器（sensor）的貼合，一旦貼不好，這個占蘋果零組件三成成本的觸控面板就報銷了，良率低於八成就會賠錢，等於是一個慢工細活的工藝品。

第三關：搶訂單跟奇美電分工合作或競爭

另一個關鍵在於，鑫成怎麼和奇美電分工？合作或競爭？

「我想郭台銘比較喜歡兄弟登山的競爭，原本分割觸控事業就是想IPO（首次公開上市）讓鴻海對於觸控的人事、訂單主導性強一些，否則幹嘛分割？」他判斷，鑫成和奇美電也將是如此模式。

當郭台銘決定讓觸控事業另立門戶時，產業也在改變，觸控已經悄悄進入新一輪的競爭。以後觸控技術會直接做在保護玻璃上。

賽跑時，每個轉彎都是超越第一名的機會，這次鑫成成立，能否利用技術轉變，大咬蘋果一口，這是鴻海股東都想知道的答案。

【延伸閱讀】郭董搶訂單，衝著宸鴻來　——3大台廠近半年分食蘋果觸控面板訂單

iPhone：奇美電20％宸鴻50％勝華光電30％

iPad：勝華光電25％宸鴻75％

註：時間統計至7月資料來源：各券商

霓虹天鵝風潮，讓手機變成了流行 「潮精品」，讓軟體價值超越硬體，以製造為專長的台商，就完全無計可施嗎？

正崴的故事說明了，只要你願意冒險找答案，你就有機會翻身。

八月二十三日，台北一○一購物中心，地下室一隅，突然湧入上百名媒體記者。他們，全都是為了正崴集團旗下，專賣蘋果商品的Studio A旗艦店開幕而來。

人潮幾乎擠滿了通道，只留下足以錯身而過的狹小空間，六十坪不到的有限空間裡，擺放著所有蘋果熱銷的產品與配件，只是開幕前的試營運兩個月，就名列 Studio A台灣區業績最佳的前三名單店。而且單月打平，邁向獲利之路，難怪晶實科技總經理關恆君與執行長蔣雅琪夫婦笑開了顏。

最開心的，其實還是正崴董事長郭台強。正崴持股過半的晶實科技，四年來全心打造「Studio A」的通路品牌，去年營收只有十億元，但今年才過了七個月，累計營收就有約六十億元；法人認為，全年一百億元，不是難事。

去年，晶實對正崴營收的貢獻度還不到二％，但今年不僅將陡升到一三％至一五％，還讓以連接器為本業的正崴，享有近十五倍的本益比，遠高於同業的十倍。

不僅如此，就在七月二十九日，正崴的股價掛牌以來，首度超越由哥哥郭台銘擔任董事長的鴻海。過去兩家公司的股價差距少者數十元、多者上百元，但如今卻是正 崴比鴻海高出了十多元（統計至八月三十日）。這一天，對正崴來說，是向上趨勢的黃金交叉；但對鴻海而言，卻是股市中人最畏懼的「死亡交叉」（指下跌趨勢形 成）。

危機：蘋果推出iPhone 客戶摩托羅拉衰退，營收跟著重傷

逆轉的關鍵，就是通路。

Studio A旗艦店開幕當天，郭台強站在店門口對大家說：「未來只有兩條路，大陸與通路。」 鏡頭拉回到○九年，當年，正崴營收出現史上首次衰退，比前一年少了一三％。在那之前，正崴坐擁全球知名手機品牌廠摩托羅拉（Motorola）、諾基亞 （Nokia）、索尼愛立信（Sony Ericsson）的連接器訂單，儘管毛利率逐年緩步下降，獲利仍穩定增加。

然而，情勢微妙的轉變了。

金融風暴前一年，蘋果第一款iPhone問世，如同一場瘟疫，越來越多人受到「感染」而轉用iPhone，也衝擊了摩托羅拉等手機廠的業績。偏偏摩托羅拉 又是當時台灣手機代工族群最大的客戶。它的衰敗，拖累了台廠的營運，華寶如此，正崴亦然。

二○○八年金融風暴的負面影響，完全反映在○九年，郭台強看著正崴的營收衰退，決定投資晶實科技，正式跨足通路。

這不是正崴第一次轉投資。

轉折：換腦袋搏生路 從製造到通路，從學省錢到學花錢

二○○○年後，郭台強先後投資了掃描器廠的崴強、資訊產品周邊纜線的維熹等等，圍繞著本業，也守在電子領域。之後又增加高強（與高通合資）、逢緯、光燿 等。這些轉投資也有過好光景，但如上櫃公司崴強，近三年每股盈餘（EPS）都低於一元。身陷硬體製造的輪迴，讓郭台強不得不思考；方向是不是錯了？

於是，郭台強花了五千五百萬元，投資專賣蘋果產品的晶實，正崴○九年財報顯示，當時，晶實一年只賺新台幣七十七萬元，而且，晶實科技本身轉投資的三家公 司，都還是虧損。但對郭台強最大的挑戰是，原本，他只要會做出零組件給品牌客戶，但現在，他要能抓住客戶的客戶——也就是一般消費者的眼球。

這跟做製造業是截然不同的思維。

以前是緊縮成本賺製造財，但經營晶實，卻得砸大錢投資，把賣場打造成精品店。你一定有這樣的經驗，當你經過標榜「Life Style（生活風格）」的Studio A，很容易就會往店裡看一眼，明亮、簡約的空間設計，建構出「潮店」的特殊風格，讓路人都想進去把玩一下蘋果的「潮品」。

「到潮店買潮品」的概念是新手法，迥異於過去光華商場或是手機門市的銷售方式，店面選址與裝潢要更講究。不過，這種賣法卻大受消費者歡迎，晶實把此模式導 入香港，陸客驚人的消費力，讓香港兩家店上半年營收超過台灣近三十家店的總和。去年底，晶實在南京設立第一個據點，入主韓國的蘋果專賣店公司 Macgate後，一口氣又收編了二十多個據點。年底前，總據點數將增加到八十餘個，明年則以一百三十個為目標。

元大證券六月時預估，去年每股盈餘還賺不到三元的晶實，今年每股將逼近十七元，成為集團內最亮眼的小金雞。「今年法人來拜訪，問的全是『Studio A』！」正崴資深經理劉德斌說。 郭台強把腦袋從製造業的思維鬆綁，另一個例子，就是電影產業的投資。

今年國片大賣，最受注目的幕後金主就是郭台強夫婦，○六年郭台強就以妻子羅玉珍的名義，投資四十餘億元買下中影，一部《翻滾吧！阿信》首週票房衝破一千三 百萬元，投資三億五千萬元的大片《賽德克．巴萊》更是重頭戲。

電影投資跟製造業也是截然不同的邏輯。製造業訂單的報酬率可以精準算出，但是電影產業卻難以評估，可以賺一百倍，也能讓人血本無歸。得藝國際媒體公司發行 部總監陳鴻元說，「即使在好萊塢，他們對票房的預估，準確率大概也不到二○％，」郭台強先前接受媒體採訪時就自承：「投資電影是高風險。」

郭台強做轉投資，並非一開始就順遂，甚至看來與本業偏離頗遠，但努力替正崴找答案的結果，卻讓其走出不同的路，甚至，扭轉了總比哥哥郭台銘差一截的評價。

成果：找回營運動能 法人預估，今年營收將成長二三％

在郭台銘面前，身高一百八十公分的郭台強，一直是個「小弟弟」。十多年前，與哥哥「行事風格不同」的郭台強離開鴻海總經理高位，到年營收只有十七億元的正 崴重新開始。郭台銘後來還曾對媒體說，鴻海會把不方便接的訂單（例如互斥效應的微軟與索尼遊戲機訂單），轉介給正崴。

去年四月，郭台銘親自出馬，擠走正崴、創見的「T3聯盟」，強勢標下「台北秋葉原（原光華商場）」改建案。不多時，郭台銘又高喊「通路元年」，而且一出手 就是大手筆。先是「萬馬奔騰」，鼓勵員工回鄉創業、擴展中國鄉鎮上萬個小據點；接著又把光學、通路等業務納入，籌組「第七艦隊」。

不過鴻海的通路營運貢獻度，或是在投資市場上引發的討論熱度，現在看來，卻還不如弟弟的一家公司。正崴股價超越鴻海，就是法人用「錢」實質投票的結果。

回歸本業，郭台強自豪允諾「下半年將比上半年成長三成至五成。」這在多數電子業第三季旺季不旺，甚至下半年可能比上半年減少的慘澹聲中，顯得突出。

法人還以「終於找回許久未見的營運動能」，佐證正崴今年的成長；預料正崴全年合併營收超過七百億元（比去年增加約二三％），應該不是大問題。

最近電子業接踵而來都是壞消息，郭台強感嘆說：「產業變動太快，只有內容、通路、電影這類軟實力，才有高附加價值。幾年前我就已經在做準備了！」在台北一 ○一購物中心Studio A新店的開幕活動上，郭台強搭著導演魏德聖的肩，呼籲在場的眾人要支持《賽德克．巴萊》。而他，也已經準備好，要迎接軟硬整合的新世代了。

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十月七日下午，新北市板橋火車站 附近的金管會裡，來了一位特別的客人。

七十多歲的奇美電子董事長廖錦祥，離開平日辦公的台南總部，親自北上拜訪金管會主委陳裕璋。據聞，廖錦祥此行，為的是奇美電籌畫半年多，至今仍沒有下文的 六百億元聯貸案。因為銀行對此案保守，聯貸案的額度一路降到近期的四百億元，九月底，銀行團總同意額度只有三百六十億元左右，還不到預定額度。

為找錢，還準備賣機台

雖然這個拜會，被兩大財經報報導，但從奇美電子財務長陳彥松到金管會主秘林棟樑，一概聲稱對此會面毫不知情。

此聯貸案順利與否對奇美電至關重大，上半年每股虧損三．七元的奇美電，全年每股虧損可能逾六元。截至九月底，奇美電一年內到期的長期負債有六百五十億元， 現金及約當現金卻只有三百一十億元。

聯貸案不順利，業界傳出，奇美電正計畫出售五代廠老舊設備給對岸的龍騰光電。不過龍騰光電執行副總李宏明說，之前有聽說奇美電在賣機台，但龍騰目前並未向 奇美電購買。

奇美電找錢急如熱鍋上的螞蟻，但令人好奇的是，為何看不到大股東鴻海集團的身影？

去年奇美電、群創、統寶風光三合一，一躍為全球第三大面板廠，親自出馬談定合併案的鴻海董事長郭台銘，也曾熱切參與新奇美的營運。

不過景氣大勢難擋，合併效益遲未顯現，奇美電分拆計畫又不斷延宕，據傳郭台銘不滿情緒再現。內部人士轉述，郭台銘月前憤怒的以「這個爛攤子你們自己收」這 種語氣告誡高階主管要扛起責任。對此，奇美電業務副總許庭禎證實，「之前啦！是有說過重話。」不過他不願直指郭台銘的講話內容或生氣的對象，也表示郭台銘 一直很「放手」、授權給主管，沒有如外界傳聞般「坐鎮」。

面板業景氣冷到深不見底，現金水位攸關奇美電未來能撐多久，相較奇美實業派的廖錦祥親自搬救兵，郭台銘尚無大動作。一件籌資案，暗示兩大股東在這個世紀合 併案裡，已經從熱情結婚到相敬如冰。

一宗董事長請辭案，透露台灣兩大 經營傳奇人物——郭台銘與許文龍在經營理念上的歧見。

十二月二日下午，奇美電召開董事會，原定議程是討論沒有取得四百億元聯貸案的因應措施。如果奇美電再拿不到聯貸，可能淪落為第一個和銀行團進入財務協商的 面板廠。這個由許文龍與郭台銘共同經營的全球第三大面板廠，正面臨空前危機。

但是，兩點半會議開始，董事長廖錦祥並未開始原訂議程，反倒以健康為由，請辭董事長！

奇美電四百億聯貸案難過關，是這次廖錦祥請辭董事長的原因。

銀行為何不放款？寄望郭先增資，才給過關

一位公股銀行高層主管表示，面板看來風險很大，是銀行不願放款的原因。

更讓人不解的是，經濟部次長黃重球都公開要求「大股東應該先表態」，市場解讀就是要郭台銘先增資，然後聯貸案才可能過關。但身為奇美電第二大股東，鴻海加 上旗下創投及個人持股約達奇美電一五％的郭台銘，居然至今仍不出手。

當許系人馬廖錦祥請辭的訊息一出，奇美電股價週一上漲一．八％，以十三．四五元收盤。巴克萊資本證券分析師葉婉屏解讀，這是因市場認為只要郭台銘出面，聯 貸案就有解，至少可以再撐過一年。

但是，奇美電的困境可就此解決嗎？

除了面板大環境不佳的因素外，按理而言，奇美電擁有鴻海這個出海口坐收垂直整合之利，又有想出群創模式的面板老將段行建，外資分析師都認為應能提升毛利 率。但是自二○一○年正式合併後，奇美電每季毛利率幾乎都是低於友達，垂直整合的成效未顯現。

郭台銘為何不出手？與許家歧見深又沒主導權

觀察郭台銘每個轉投資產業，小至LED廠先進光電、保護玻璃廠正達，大到香港富士康，都擁有主導權，唯有在奇美電踢到鐵板。

至少在三件事情，可看出許家和郭台銘的意見不合。

首先，合併後，今年奇美電爆出反托拉斯案件遭歐盟罰款三億歐元。內部人士指出，許家和郭台銘都認為應該上訴，爭議就在，奇美實業和許家希望先提撥三億元保 證金以示配合，但是郭台銘認為應該保留現金，僅繳納利息費用就好，不須全額提撥。而最後是郭台銘讓步。

但這個事件種下雙方不信任種子，這也是郭台銘最後一次公開幫奇美電叫屈。「誰叫Terry郭（郭台銘），馬上就煞到對方，連內部稽核都沒做好，就想直接娶 進門的結果，」一位面板業人士觀察。

第二個例子，是中小尺寸分割案，郭台銘想把獲利的中小尺寸面板和觸控面板事業獨立分割出上市籌資，相關人士表示，這不是不能談，只是沒人知會廖錦祥，他還 是透過媒體才知道這件事，讓他心裡很不舒服。

尷尬的是，原本內部認為分割案會順利通過，早就在橫濱光電展登記兩個席位，一個給新成立公司展示觸控和中小尺寸，一個給奇美電展示大尺寸。分割案沒成功， 在展場上奇美電硬是分割成兩個攤位，參觀者都一頭霧水，為何隔著走道，同家公司有兩個攤位，風格還不一樣。

內部人士指出，分割案沒共識後，雙方很少溝通，所以產生第三個歧見—— 巴西設廠案。

郭台銘打算分散製造基地，邀請奇美電到巴西設廠，主動出擊獲取訂單。但廖錦祥也是透過媒體得知此事，更重要的是，許家認為，奇美電都在縮衣節食了，哪裡有 錢到巴西設廠，「案子都沒提到董事會就胎死腹中，」相關人士說。

新興市場印度和巴西是液晶電視成長最快的地方，三星在兩大市場都是第二大品牌，「敵人都在插旗了，難道我們坐在家裡等死啊？」奇美電內部人員為郭台銘抱 屈。

另外，奇美電之前為了扶植轉投資事業，價格雖然比外界高，但合併前的奇美電站在扶植產業鏈的態度，一一埋單。合併後，新奇美團隊一切都以價格性能比為考 量，價格開得不能比外面高。

許家真的放手了嗎？大事仍須許家董事同意

兩大股東想法南轅北轍，讓大家推測，郭台銘這次是鐵了心不管奇美電，想等許家和奇美實業處理不了、反過來讓步時才插手。

奇美電發言人陳彥松指出，關於兩大股東爭議，他不予置評。至截稿為止尚未能取得鴻海發言體系回應。

現在，明眼人都看得出，許家只是把聯貸案這個燙手山芋，公開丟給第二大股東鴻海集團總裁郭台銘。廖錦祥僅辭掉法人代表，但是在董事會奇美實業中仍然占據一 席，重大議題還是得取得許家同意。亦即，這次廖的請辭，還不能視為許家已完全放掉經營權給鴻海。這也代表，雙方還有一段共識之路要走。

一位外資分析師指出，除非郭台銘拿到經營主導權，否則不可能接手這個燙手山芋。現在，兩位在傳產業與科技業各締傳奇的經營者，把奇美電經營成一個全年可能 虧損六百億元的公司。如果兩大股東在經營方向上還是不一致，日後奇美電還是得因為股東經營理念不合，流血不止。受害的不僅是鴻海或許家，還有上萬的投資 者。