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「南智冠、北大宇」，這是遊戲界曾用來形容兩大老牌遊戲廠的話，如今卻只剩智冠仍然活躍。然而，大宇去年悄悄換了老闆，今年還有新團隊入主，股價狂飆一．六八倍，到底大宇在玩什麼？

撰文‧何佩珊

還記得《大富翁》、《仙劍奇俠傳》、《軒轅劍》這些遊戲嗎？在台灣，從四年級生到八年級生，多半都對這三款經典遊戲不陌生。然而，一手創造出這三款遊戲的大宇資訊，卻在去年悄悄換了老闆，今年更大舉引進新團隊。

消息一出，大宇股價從年初的十六．五元，一路狂飆，不過一個月半的時間，股價最高來到四十四．二五元，漲幅高達一六八％，對照去年每股稅後虧損○．六三元，大宇股價的飆漲，顯然與獲利表現不成正比。究竟大宇的新老闆是何方神聖，能讓市場對他的入主買帳，還積極追捧？

「大宇不能再等待了！」說話的是大宇的新任董事長涂俊光，外界對他的認識並不多，只知道他去年曾是中國通訊多媒體集團執行長（以下簡稱中通訊），卻在今年大動作入主大宇；最引人側目的是，他背後還有一位大金主——新浪網創辦人姜豐年。

經營權之爭

不到一小時 董事長換人當二○一三年六月，正值股東會旺季時期，大宇也如同以往召開股東會，改選董監、引進三名新董事，分別是專業投資人吳亮材、孫致興、徐師仲。由於他們多半是大宇的長期股東，投資大宇長達七年，要求進入董事會也算合理，卻埋下大宇經營權之爭的導火線。

儘管大宇是台灣老牌遊戲廠，近年營運卻每況愈下，從○五年起，本業就一直處於賠錢的狀態。除了○九年曾轉虧為盈，獲利一．○四億元，與一二年賣掉新北市中和辦公室及建物，有近八千五百萬元進帳；但杯水車薪，大宇的累積虧損超過半個股本。

大宇創辦人李永進遲遲無法提出改善營運的辦法，讓身為長期投資人的吳亮材等人極度不滿。一三年六月十七日，一股風雨欲來的不尋常氣息籠罩大宇董事會，以吳亮材為首的市場派新董事開炮，要求撤換李永進的董事長職位。

但當天持有大宇股權五．四二％的智冠代表人未出席，導致投票出現三比三的僵局；李永進為首的三席舊董事，對上吳亮材三名市場派新董事，大宇董事長改選陷入難產。

期間，各方勢力多有運作，據瞭解，就是智冠董事長王俊博居中協商。七月二日再投票，這次七席董事全員到齊，票全投給了吳亮材，會議不到一小時，就宣告李永進時代結束，吳亮材成了大宇新董座。

吳亮材、孫致興雖有意重振大宇，也都是大宇的資深玩家，但他們畢竟非出身遊戲界，對籌資、營運等，出不了太多力氣，接掌大宇不出幾個月，就對外尋找專業團隊接手。

「我們在入主前做過研究，知道大宇在中國還有很大的影響力，但李永進太封閉，也不夠積極。」孫致興其實是大宇的粉絲，玩得入迷也掏了許多錢買大宇股票，大宇連年虧損，他一直有著恨鐵不成鋼的心情。

因此，李永進下台後，孫致興和吳亮材積極走訪中國，對外釋出引進新資金的企圖，吸引不少陸資與港資注意，「在以股東利益為前提下，我是不介意放棄經營權的。」孫致興說，他們拿下大宇經營權，一方面是為了深入檢視公司績效，一方面則是想替大宇引入新資源。

新團隊入主

創辦人點頭賣股 退出經營在多方接觸下，孫致興認識了涂俊光，「David（涂俊光的英文名）是所有來接觸的人中，最積極的。」去年十一月，涂俊光找上了孫致興，靠著他在中通訊建立起的遊戲產業經驗與人脈，加上他曾擔任嘉禾電影集團副總裁，還是華納威秀的總經理，「對於大宇往文創領域做，一定有幫助。」孫致興說。

只是，涂俊光想重振大宇是一回事，能否順利接手又是另外一回事。「孫致興就和我講一件事，大宇的股權太分散，會是問題。」即使他對營運大宇有再多想法，都得先解決現實的股權問題。

於是涂俊光找上姜豐年，兩人因中通訊結緣，這次涂俊光企圖入主大宇，想法深獲姜豐年支持，有了雄厚資金當後援，涂俊光自然能夠放手一搏。

同樣在十一月，他再找上李永進，「我和他（指李永進），還有他太太深談了四個多小時。」涂俊光說，畢竟李永進是大宇的創辦人，李永進與太太膝下無子，大宇之於李永進夫婦的意義，自然不在話下。

當時，李永進這麼對涂俊光說：「我創造大宇二十多年，大宇就像我的小孩。大宇是我的終身事業，但如果有人可以把大宇帶向成長，我很樂意把大宇交給他。」四個小時的深談，才讓李永進點頭將股權轉讓給涂俊光，只留下象徵性的些微持股，全面退出大宇經營。

熟識李永進多年的大宇前資深員工透露，「李永進離開大宇不能說沒有遺憾，但創造《大富翁》、《仙劍奇俠傳》、《軒轅劍》這三大ＩＰ（智慧財產權），也算是留下代表作。」確實，不管是《大富翁》、《仙劍奇俠傳》或《軒轅劍》，在華人成長歷程有著重要影響，「玩家曾票選十大受歡迎遊戲，台灣四款遊戲上榜，大宇就佔了三款。」涂俊光對大宇做了深度的研究，這三款遊戲除了賣單機版遊戲軟體外，《仙劍奇俠傳》拍過兩部連續劇都深獲好評，飾演男、女主角的胡歌、楊冪等人，也因而暴紅。

對大宇來說，手上握有的這三大款經典遊戲，就是最有價值的資產。「大宇是二十多年來，遊戲界不會遺忘的招牌，」王俊博說，怎麼讓ＩＰ價值發揮，是接下來的挑戰。

經典遊戲撐腰

做App、拍電影 自己營運既然涂俊光要接手大宇，自然就得善加活化這三款經典遊戲。涂俊光舉手機遊戲市場為例，「在蘋果App Store裡，超過十萬個遊戲，要怎麼被看到？」答案很簡單，原本就具知名度的經典遊戲，絕對比完全陌生的遊戲，更受玩家青睞。

「目前手機遊戲除了一款《神魔之塔》是比較新的遊戲，其他能擠進前幾名的，都有三國、金庸等元素。」涂俊光說，目前除了《大富翁》手機遊戲累積突破千萬下載數；接下來《仙劍奇俠傳》、《軒轅劍》也都將推出手機新遊戲版本。

此外，靠著涂俊光在電影界的人脈，接任董事長不到一個月，便積極將《仙劍奇俠傳》的電影授權出去，到時還能與遊戲銷售相互拉抬，帶動周邊商品銷售。同樣地，《軒轅劍》的電視劇也已成功授權，大宇更要自行開發《軒轅劍》手機遊戲。

「過去大宇只重研發，與拍電影沒兩樣，前、後製要一、兩年，最終成敗就在上映後『決戰十四天』，營收相當不穩定。」涂俊光看到了大宇的問題所在，過去九成員工都是研發工程師，大宇幾乎沒有自己營運遊戲的能力，只能把遊戲交給別人。

以《新仙劍奇俠傳》的線上遊戲為例，大宇授權給上海駿夢開發，再交給三七玩網路代理營運，縱使一個月熱賣五千萬元，最終也僅僅只有一百多萬元進入大宇口袋。

因此，涂俊光要一改過去大宇重押研發的策略，新增設營運部門，找來線上遊戲公司紅心辣椒前總經理陳瑤恬，和極致行動科技前總經理連建欽兩名大將出任營運長，還在短短一個月內擴充五十人團隊，展現積極度。

有了營運團隊後，大宇也計畫代理別人的遊戲，「我原本在中通訊就做渠道通路和遊戲營運，很多很棒的遊戲，台灣沒有人拿。」涂俊光說，營收貢獻可能不大，但可以累積使用者基礎，對未來大宇推重度遊戲（鎖定忠實且有付費能力玩家的遊戲），很有幫助。

正因涂俊光入主大宇後動作頻頻，他喚醒大宇這家沉睡多年的遊戲老廠，意圖明顯，更讓大宇股價頻飆漲停，連遊戲界大老們也前來關心，看股價狂飆，涂俊光直言，「我們也很擔心。」只是，比起往年的大宇彷彿一灘死水，涂俊光的入主若真能讓大宇重返榮耀，讓那個藍色星星飛來的開機畫面重現玩家面前，才是遊戲界最期盼的結果。

大宇資訊

成立：1998年

負責人：涂俊光（圖）

資本額：3.69億元

主要業務：遊戲軟體研發、代理及銷售、線上遊戲經營服務及授權主要客戶：騰訊、網易、三七玩網路、暢遊獲利：2013年前3季EPS 0.1元2012年EPS 2.65元2011年EPS 1.92元三款遊戲 創下輝煌戰績遊戲 經典角色特殊紀錄《大富翁》阿土伯、孫小美、錢夫人．單機版與特別版共發行過13款．手機版累積下載突破千萬次《仙劍奇俠傳》 李逍遙、趙靈兒

．發行八款單機遊戲

．兩度翻拍電視劇，創造收視率達11.3％．去年發行兩款單機遊戲，中國銷量破200萬套，為中國史上最賣座的單機遊戲《軒轅劍》 陳靖仇、俞小雪．國產最長壽的單機遊戲，目前仍在銷售

．單機版共發行11款

．2012年電視劇首播，平均收視率1.6％．多次入選中國最受歡迎的遊戲

整理：何佩珊

從索尼（SONY）出現史上最大虧損、與易立信拆夥後已兩年了，這兩年來，索尼手機交出一年成長近五○％的亮眼成績，更以防水、外接鏡頭等策略闖出一條血路，讓索尼手機徹底翻身的人是他—「索尼四劍客」之一的鈴木國正。

撰文‧何佩珊

如果說索尼社長平井一夫是索尼復興再造的發起人，那麼索尼行動通訊總裁暨執行長鈴木國正絕對是讓這個夢想實現的關鍵實踐者。

三月七日，初春的東京，氣溫還不到攝氏五度，但大量採用玻璃帷幕設計的索尼總部大樓在陽光照耀下，顯得特別耀眼。經過層層嚴格管制，走過一個個神祕通道之後，直達二十樓的專屬電梯，我們進入索尼東京總部最高殿堂。而鈴木國正就坐在陽光撒落的會議室中，倚著東京灣美景，接受《今週刊》的專訪。

二○一四年，是鈴木國正在索尼工作的第三十年，過去三十年來，他派駐過中東和南美地區，也執掌過VAIO（索尼筆電品牌）、電腦娛樂、消費性電子、網路產品與服務等集團內多個部門要職，資歷深也相當完整，這讓他與現任索尼集團社長平井一夫，以及執行副總裁吉岡浩、執行副總裁石田佳久，一起被冠上「索尼四劍客」的封號。

連四年虧損

肩負任務，「我沒有猶豫」只是，相較於鈴木國正當年加入索尼的聲勢如日中天，近年來索尼的光環黯淡不少，甚至○八年到一一年還罕見地出現連續四年虧損。一二年，那幾乎是索尼最慘的一年，過去一年的財報一出，稅後虧損高達五二○○億日圓（約新台幣一七○○億元），創下史上最大虧損，這個數字震驚了日本業界。

而在此不久前，市佔率持續滑落的索尼易立信才宣佈拆夥，走入歷史；電視部門也沒好到哪去，三星電視在全球熱銷，等於掐住了索尼的頸子；至於索尼引以為傲的筆電品牌，也擋不住全球PC大衰退的浪潮。

在索尼最慘時，一肩挑起拯救索尼任務的是平井一夫，其中最為棘手的改造，就在讓索尼手機這個品牌活過來，而平井一夫相中的人是他—鈴木國正。

鈴木國正很清楚，接下這份工作，他要肩負的不僅僅只是手機品牌業務，更大的責任是要帶領整個索尼集團走出低潮，重返昔日榮光，因為手機是復興索尼最重要的根。

「當時公司連續虧損，很多挑戰向我們襲來，我不能否認確實有壓力。」面對索尼的困境，鈴木國正話講得直白，「那時的索尼，確實處在一個痛苦的改革過程，但接下（索尼手機）這項任務，我沒有一絲猶豫。」

員工秀新機

「這是我們最大的改變」

至於為什麼是鈴木國正？平井一夫是這麼說的：「他是一位強而有力的領導者，是管理索尼手機，建立『大索尼』（One Sony），強化、加速整體業務管理的不二人選。」平井一夫有個夢，他要打造「大索尼」時代，以索尼手機為中心，復興索尼集團。

事實證明，鈴木國正確實扮演了幫助平井一夫實踐改革願景的關鍵角色，僅僅不到兩年時間，鈴木國正就讓人感受到，索尼真的不一樣了。

首先，從智慧型手機的銷量表現來看，根據Gartner的數據，一三年索尼手機出貨量為三六五○萬支，相較前一年成長近五○％，市佔排名也從第九名升到第七名，距離第六名只有○．一％的差距，而宏達電則落到第十名。

其次，當被問及索尼這兩年的變化時，索尼員工會毫不猶豫地拿起最新發表的新機Xperia Z2，以雀躍且充滿自信地告訴你：「這就是我們最大的改變。」不僅如此，通路夥伴中華電信行動通信分公司總經理林國豐也按讚，「索尼用集團資源整合走出自己的特色，比以往單打獨鬥的表現更好。」「一三年，是索尼突破的一年。」鈴木國正說，「這是我在去年初許下的承諾，而我們也做到了。」除了銷量成長、市佔率拉升，所謂的突破不只是從產品本身看到變化，更重要是讓索尼手機重新打造品牌、建立產業地位，對整個集團產生激勵與帶動效果。

採精細管理

簡報內容，全都背出來為了做到平井一夫的「大索尼」願景，鈴木國正一上台，就針對產品、行銷和營運面向訂定策略，特別是在產品決策上，集團技術要整合，搭上雲端網路應用，然後打造生態系。這些策略說來都只是簡單的一句話，事實上背後都是巨大挑戰，一場長達六百天的改革，才正要開始。

就以集團技術整合來說，索尼行動通訊副總裁黑住吉郎不諱言，過去部門與部門之間存在隔閡，要想取得其他部門的技術，在部門間建立暢通管道，都不是易事。但鈴木國正態度堅定，「這些決策不容易，但是我們決定了這個方向。」以照相功能為例，手機照相功能越好，對數位相機市場的衝擊就越大，換句話說，索尼手機功能越好，打到的正是自家索尼相機的業績。

但在集團技術資源整合下，索尼手機推出了標榜超強功能且可以外接鏡頭的手機，結果就是，外接鏡頭的策略帶動索尼手機熱賣，「外接鏡頭是數位相機部門研發，但使用的是索尼手機的行銷預算。」索尼台灣總經理林志遠直言，每個加購的外接鏡頭算的是數位相機部門業績，兩相拉抬創造雙贏，最終整體集團營收穫利也是成長的。

這個簡單的小故事證明，「大索尼」的作法確實可以打造出「致勝產品」，同時避開了殺價戰場，相比紅米機價格下殺不到四千元，索尼旗艦機種至少兩萬元起跳。

「不論內部還是外部，沒人質疑我的策略是錯誤的，我很有信心，我決定的這個方向是可靠的。」鈴木國正的言談中滿是自信。

面臨兩大挑戰

中國低價品牌、市場飽和

事實上，鈴木國正有的不只是自信，他向來以精細管理聞名，「他幾乎可以把簡報上的內容一字不漏地背出來。」鈴木國正對管理的精細程度，連員工都驚嘆。

而且在一個月中，他大概只有十天會留在日本總部，另外十天要飛往瑞典，還有十天則可能要不定時拜訪美國、歐洲、中國等地。且即使時間安排已經如此緊湊，每週他還是會儘可能撥出時間，親自與產品企畫團隊開會，以準確掌握產品開發進度。

其實索尼失落的這些年，大家都很清楚，營運連續虧損，出售旗下PC品牌VAIO部門，是不得不的決定。但鈴木國正很清楚，惟有痛苦過去、美才會留下，沒有走過這些痛苦的裁員過程，索尼集團是無法重生的，賣掉VAIO後，才會有更多資源移轉到其他三大核心事業。

就像一三年對索尼手機來說已是成功突破的一年，但在鈴木國正看來，這只是第一步，畢竟索尼目前在智慧型手機市場排名第七，距離達成全球前三大的目標，還有相當大的差距。更別說近年智慧型手機市場成長趨緩，中國品牌低價策略奏效瓜分了部分市場，索尼手機只是剛打穩基礎，勢必要加快腳步，往下一個階段邁進。

訂出三大目標

要大膽、創新、更強大

「我們今年的目標是Bigger（更大）、Better（更好）、Bolder（更大膽）。」前兩個目標很容易理解，不論是市佔率、品質或是服務等，都應該朝此努力，但為什麼是大膽呢？「如果不夠大膽，我們就不能夠創新，不能成為更強大的玩家。」鈴木國正笑著說。

在平井一夫高舉的「大索尼」旗幟下，鈴木國正只花了兩年時間，就打響了復興的第一炮，但能否真正讓已有六十八年歷史的索尼集團甦醒，就看鈴木國正的大膽策略能否創造功效了。

鈴木國正

出生：1960年

現職：索尼行動通訊總裁暨執行長經歷：Sony消費產品及服務集團（CPSG）副總裁及VAIO及行動通訊業務集團總裁、索尼集團執行長暨執行副總裁等

學歷：橫濱國立大學

2013年全球智慧型手機

市佔率排名

1.三星 31%

2.蘋果 15.6%

3.華為 4.8%

4.LG 4.8%

5.聯想 4.5%

6.中興通訊 3.9%

7.索尼 3.8%

8.宇龍 3.3%

9.諾基亞 3.1%

10.宏達電 2.2%

在陳俊聖出任宏碁執行長的過去三個月裡，他馬不停蹄進行組織調整，並展開全球巡迴鞏固通路夥伴，完成宏碁翻身計畫的第一章。接下來，以四月十五日在台灣主持首場新品發表會為起點，他將正式領兵出擊，迎向更大的挑戰。

撰文‧何佩珊

二○一三年十二月二十三日，宏碁董事會宣佈延攬陳俊聖擔任執行長，引發市場高度關注，各界都想看，陳俊聖究竟要如何帶領連三年虧損的宏碁谷底翻身？今年上任以來，除了一月的媒體見面會，及新春團拜短暫亮相，他沉潛了一○五天，在宏碁內部進行了一場整頓計畫。

首先，陳俊聖在汐止總部舉辦了一場認識CEO的活動，與員工面對面，一一回答他們對自己，和對宏碁未來的疑慮。早在陳俊聖到任前，他就已經對宏碁做過一番研究，到職還不滿一個月，就為宏碁開出第一張組織改革的藥方。

對此，有業界人士解讀為陳俊聖的肅清異己行動，加上財務長何一華，以及大中華區總經理林顯郎、宏碁技術長暨筆電事業群共同主管李傳威等幾位老臣，接連離職或退休，更引發外界討論。

老臣出走軍心不慌

新組織凝聚員工共識

不過宏碁內部對於這波變革倒是有不同的聲音。宏碁一名高階主管就認為：「新的組織比以前更加精準，誰要負責什麼都很清楚，而且才不過一、兩個月的時間，他（指陳俊聖）就已經凝聚了大家的共識。」經常要負責部門間協調工作的中階主管的感受更深刻：「相較於過去部門間各自為政，連要借調一個人都很困難，現在完全不一樣了，大家是真的在為同一個目標而努力。」雖然是以空降身份進入宏碁，陳俊聖的個人魅力和開放的美式作風讓他很快就融入團隊。「就像他在記者會現場的表現一樣，他是一個充滿活力的人，在會議中他經常也是這樣走來走去跟大家互動。」這也是為什麼宏碁設計總監彭學致會說：「未來宏碁產品的設計會更大膽、更活潑。」

市場給面子

宏碁股價上漲近一五％

「但如果你吹牛，他是會挑戰你的。」宏碁高階主管指出，陳俊聖把過去在台積電的紀律帶進宏碁，現在宏碁的運作比之前更敏銳，也更有效率。以開會為例，不只是高層會議的密度從月會變成週會，他還特意將會議時間挪到週一召開。「盡快確認有什麼情況，接下來還有四天可以做事。」陳俊聖說。

改變不只發生在台灣總部，過去三個多月裡，他也完成了第一輪的全球巡迴之旅。畢竟行銷出身的他，深知市場和通路的重要性，親自走這一趟，目的不只安定軍心，更重要是穩固樁腳。他也預告：「未來每一個區域，每一個季度至少要去一次以上。」對這項任務的重視，就連宏碁爆發內線交易的醜聞，都不能影響他的出訪計畫。

「我覺得我們做得不錯。」面對外界的檢視，陳俊聖頗有自信，因為攤開各家第一季營收成績，宏碁季減一一．四％，比起華碩季減一六％，「我們明顯較好。」這樣說來有些老王賣瓜、自賣自誇，畢竟基準不同，但對於近年壞消息頻傳的宏碁來說，打從陳俊聖確定接任執行長後，市場信心已經反映在股價上，上漲了近一五％，「宏碁算是有穩下來了。」

下一步：主動出擊

紐約新品發表，將秀成果宏碁董事長施振榮也不吝稱讚：「找了跳火坑的Jason（陳俊聖的英文名）之後，我們的業績已經止血了。」不過就如陳俊聖自己說的：「公司在經過一個turnaround（虧轉盈）的過程，我們面臨的內部、外部挑戰其實是相當不容易的。」用一百天的時間完成內部整頓對宏碁還是不夠，營運要想真正翻轉，他必須要站出來帶領宏碁主動出擊。

宏碁內部透露，原本陳俊聖的目標是要在六月對外一舉展示宏碁初步整頓的成果，然而，隨著初步整頓結束，他已經決定要將部分成果提前到四月底的紐約全球新品發表會上曝光。

陳俊聖很清楚，過去這麼長時間以來，在全球成功翻身的企業個案少之又少，宏碁的情況不論對他或對任何人都是大挑戰。特別就像國際數據資訊(IDC)分析師嚴蘭欣所說，相比於智慧型手機這類終端硬體只要滑一滑，高下立見，現在宏碁主打自建雲（Build Your Own Cloud，BYOC），要往軟體和服務轉型，需要有更長時間的觀察和發酵。

因此過去三個多月來，施振榮的回鍋和陳俊聖的加盟雖然讓宏碁股價止跌，卻還看不到回升。但陳俊聖也不願輕易畫下大餅，對於外界的關心，他只能賣個關子說：「拭目以待」。

宏碁今年以來組織調整

名稱 異動

筆電事業群 一月新成立

固定運算暨顯示事業群 一月新成立自建雲暨平板產品事業群 原雲端技術事業群，新增平板業務電子化服務事業群擴大管理伺服器業務商用市場全球運籌中心裁撤。伺服器、商用桌機和商用筆電分別歸入電子化產品、固定運算暨顯示產品、筆電產品事業群全球策略規畫暨運籌中心原電腦產品全球運籌中心，電腦行銷及產品規畫業務改歸入筆電產品事業群

當命運的考驗降臨時，你是選擇逃避？還是勇敢面對？

一位原本無憂的十六歲少年，突然面臨家庭負債、苦嘗貧窮滋味，但他選擇為了生存而奮戰。

入行五年來，他不放過每個遞出名片的機會，因為每一張名片都是一個成功的希望，就如同職棒大聯盟投手「一個球、一個球地投」，如果你有比努力更可怕的堅持，怎麼可能不成功？

撰文‧施禔盈

十三度的低溫，剛從軍營放假出來的龔則銘，馬上換上西裝、打上領帶，準備從楊梅騎車到桃園南崁見一個客戶，氣溫雖然陡降、騎車的手不斷顫抖，但他的心是沸騰的，因為約見的這位客戶答應要簽一張保單，並且也願意讓他留宿一晚。

當他抵達目的地，客戶的電話來了，「我人還在南部，趕不回去，今天就先不簽了。」十秒鐘對話後所感受的心灰意冷，遠超過一小時車程的寒風刺骨，這時候，他的腦子開始急速打轉，「怎麼辦？明天在桃園還有兩個客戶要見，傍晚六點又得收假，現在騎車回家（台北民生社區），明天一早又要趕來，時間上太緊了。」心慌意亂的龔則銘騎著車到處亂竄，這個晚上，既沒順利簽到保單，又沒地方睡覺，更碰上十來度的低溫，整個世界像是說好的，要一起來「磨」他。此時，耳機流瀉蕭煌奇唱的︿逆風飛翔﹀﹁??不要害怕失敗會受傷，努力啊乘著夢想往前??﹂，這是每當感到沮喪時，最能幫他打氣的一首歌。

打底

十六歲父親投資失敗，少爺變小弟街廓上出現了一家二十四小時的摩斯漢堡，旁邊看板上的霓虹燈則閃爍著，「住宿，一千元起」，不假思索，龔則銘把車停好，走進漢堡店，打算就在摩斯睡上一晚，因為一千元的花費對他來說太奢侈。由於擔心店員可能來趕人，因此他決定必要的時候再點一杯三十元的熱紅茶，應付一下；不過，最讓他擔心的是，手機會不會被人拿走，所以整夜睡睡醒醒。儘管極度疲憊，隔天太陽升起時，他，繼續出發。

疲憊，其實早從高中時代家裡發生變故後開始。

七十六年次的龔則銘，從小住在民生社區，家庭環境比一般小康要來得好，爸爸是上市公司經理，媽媽教授鋼琴，高中前的他，不愛唸書，相較優秀的姊姊，媽媽總是叨念他，「再不用功一點，以後找不到工作怎麼辦？」不過，「感覺不到台灣有窮人」的他，依舊我行我素。

直到有一天，見到父母親大吵一架，知道家裡出事了，原來父親融資融券做股票，把提早退休領到的退休金、房子抵押借出來的款項、向親朋好友借來的錢全部輸個精光。結果是，家庭撕裂，父母離異；那一年，龔則銘十六歲。

此後，家裡的車子賣了、冷氣不准開、廁所上兩次才能沖水，而他過去瘋狂蒐集的公仔，也被他一個個變賣。於是，龔則銘再也不能隨心所欲混日子，他在過去常光顧的餐廳打工；從花錢的少爺，變成跑堂的小弟，這是他人生中第一次感受到的窘迫。

面對生活的高壓，龔則銘高中畢業後想直接去工作，但媽媽大力反對，後來他考上位在桃園的開南大學，搬去與外婆同住。由於生活費得自己打點，打工賺的錢又不固定，所以經常出現的畫面是，中午能不吃就不吃，有時候真的忍不住飢餓，出現暈眩感，就去麥當勞點一個三十九元的吉士堡墊肚子，但不能加薯條、可樂，等到晚上回外婆家或者打工的地方，再大吃特吃。

「我連畢業旅行都不敢去，別人玩社團、交女朋友，我是天天更早出門、更晚回家，只想打工賺錢。」有段時間，傍晚學校下課，他就直接衝去餐廳，從下午五點工作到凌晨三點。累到極點，他會和母親僵持，衝突也因此上演，「為什麼家中情況這麼惡劣了，你還是不願賣房子？」面對他的嘶吼，母親總是無言。

母親反對保險一途，衝業務靠自己但終究他明白，也妥協了，因為只要賣掉房子，搬離民生社區，媽媽教授鋼琴的收入就會中斷。那時，家裡的房貸光是支付利息，一個月就要三萬元；眼見過去不識愁滋味、只識「豆芽菜（音符）」的媽媽，竟拚了老命在教鋼琴，且連十五元的公車費都能省則省，龔則銘心中暗暗許諾，一定要扛起這個家庭的一切。

他思索，究竟什麼樣的工作，可以讓他盡快擺脫窮滋味的束縛，而答案呼之慾出，唯「業務」一途。「沒退路，倒成了最好的出路」，他不忘自我解嘲。

大學畢業前，龔則銘就加入富邦人壽，但媽媽對保險業務員的觀感非常傳統，直覺會讓人看不起。所以就算姊姊已經工作有收入，他們一家人沒有任何保險，媽媽還是不准姊姊向他買。於是從踏入保險業起，無法靠爸、更沒有靠媽，龔則銘靠的是無人能敵的拚勁。

想出好記有梗的開場白，

拉近距離

拚勁，從入伍當兵開始。只要一有機會外出到郵局辦事或出差，他馬上脫下軍服，西裝筆挺地約人談保險，他會遞上名片做自我介紹：「我叫龔則銘，鞏固客戶財富是我的座右銘。」這句slogan是他騎車跑業務跑了數個月後，一天靈光乍現想出來的開頭破冰詞。

但其實營外兼差是不被允許的，龔則銘這一拚果然拚出了問題，因為他，害連上五位同袍被連帶禁足一個月。「那是集沮喪、害怕、無力於一身的感受，不知道能找誰幫忙，甚至有可能被關禁閉。」回想起那一段膽顫心驚的日子，龔則銘不禁感嘆，「當兵休假外出，誰不想休息？誰想拚命工作？」只是老天爺給了他一個不能逃避的禮物。

之後，他把家裡的狀況告訴輔導長，整件事才告一段落。龔則銘在富邦人壽的主管鄭美懿回憶說：「那時他在軍中，每週還是報件上來，只有受罰的那一個月特別安靜。」「這個孩子想要賺錢的動機太強、太強了！」

起跑

三年上班沒遲到過，

第一年年薪就破兩百萬

果然退伍後的第一個月，他就達到自己所設定的目標，晉陞業務主任，月收入竄升至五萬元。只是五萬元仍不夠，因為家中一千一百萬元的貸款，在繳了六年的利息之後，銀行不願再寬限，每月繳款金額暴增為六萬五千元。

「第一年我是機器人，完全不帶任何感情，除了睡覺便是工作，這個客戶不要就找下一個，下一個不要再找下一個……，我沒有時間感受『挫折』，因為那時我是在與『生存』奮戰。」龔則銘稚氣的臉龐，突然堆滿剛強。

曾經他一天的行程是這樣：騎摩托車從台北出發，先到新莊見客戶，然後殺到龜山送保單；之後跑桃園和楊梅，半夜十二點再到龜山等剛下班的作業員談保單，回到家已經凌晨兩點。但是，八點半開始的早會，他仍舊沒有遲到。在富邦三年，他從來沒有一天晚於八點半上班，感冒不請假、脖子扭到歪頭歪腦，還是準時上班，「這不是基本的嗎？」他反問。

一天見十個客戶是常態，「我真是拚到有一陣子，無時無刻都處於想吐的狀態，好苦！」但這時候，龔則銘依然沒有停下來，他坐下來，以打電話取代親訪，而身體出現的不舒適感，只是更加堅定他要趕快晉陞的信念。

有一句話說，簡單的事重複做，做到極致就是絕招。進入保險業，龔則銘運用的策略是，專門銷售儲蓄險，這樣他可以在一、兩百次的銷售中累積可貴經驗，往後要再讓客戶買單的機率因此大增。

帶領平均二十五歲團隊，照三餐關切業績鄭美懿不諱言，當龔則銘還是新人時，他平凡到不會讓人多看一眼，沒想到他卻在最短的時間內竄出，創造數個在富邦人壽不曾見過的紀錄。包括三年時間晉陞為處經理，是富邦人壽有史以來最短時間晉陞為處經理的紀錄（一般約需十年），且二十七歲的年紀是目前公司最年輕的處經理，而他的通訊處成員平均二十五歲，是公司最young的一群。

說起成「處」，那可不是簡單的任務，富邦的規定是：一、半年內所有成員差勤要正常；二、連續半年，每個月每個人都要有產能（業績不能少數幾個人創造）；三、半年須累積五千萬元以上的保費收入。

於是，當旗下業務人員達四十人得以成處時，龔則銘開始緊迫盯人，除每天早上八點半不到，即站在門口、手拿板子點名外，還天天追著業務人員問業績，「兄弟，你今天還差多少？需不需要我幫忙？」同事黃耀德記得那段期間，龔則銘每到晚上必定打電話關心，當業績尚未達標時，還會陪著他拜訪客戶，「有一次剛好碰到龔則銘女朋友生日，但他依舊相挺到凌晨一、二點，還因此錯過了約會。」沒有漂亮學歷、沒有特殊才藝、在校功課一般般、更不是什麼活躍型的領導人物，鄭美懿觀察，龔則銘能打破紀錄，以三年時間晉陞為富邦人壽處經理，靠的是他那強大的「執行力」，「強到我對他下一個指令都要特別小心。」鄭美懿說。

一則小故事可以看出他的執著與可怕執行力。三年前，二十八位平均年資十年的富邦人壽業務高手，在百中選一的競賽後，脫穎而出將至德國旅遊。當時的大菜鳥龔則銘是全處唯二有幸參與高峰會的其一，另一位就是大主管鄭美懿了。

只是龔則銘不僅絲毫沒有興奮之情，反倒一路臭臉，一上遊覽車倒頭就睡，見到了美輪美奐的天鵝堡，竟是意興闌珊。過了兩天，擅長激勵人心的鄭美懿，想起了龔則銘的死穴：想賺錢的強大企圖心，於是，她告訴他，只要每訪問一個人就可以得到獎金一千元。

沒想到，這位原本看來病懨懨的菜鳥，忽然眼睛發亮，等遊覽車在加油站停靠時，他迫不及待地衝下車去買紙筆。之後的行程，他滿場飛，不論早餐、午餐還是晚餐，都會找到一個對象黏在旁邊，問：為什麼進富邦？碰過最感動的案子是什麼？最挫折的經驗又是什麼？可以給一句鼓勵的話嗎？

全部問完一輪後，只剩下「司機」尚未受訪，這時他跑去問鄭美懿，採訪司機也能拿一千元嗎？鄭美懿驚訝地說，他是德國人，你要怎麼訪？他說，沒關係，我叫導遊翻譯給我聽。就這樣，整團二十八位業務高手加上導遊與司機，全讓他訪查一番，而他因賺到三萬元，終於露出笑容。

從沉悶到甦醒，原來，參加高峰會，公司補助五萬元，每個人還得自掏腰包二萬八千元，「八天的行程，如果留在台北拚業務，可以賺十萬元，但到德國卻得再額外花錢，我怎麼算都不划算，所以才會百般無奈。」龔則銘苦笑著說。

一個客戶耕耘一年，才拿下大保單可怕的執行力之外，龔則銘還有打死不退的本事，耕耘一個客戶甚至可以花上一年。那是一位軍用品店的老闆娘，龔則銘因為跟隨軍中學長去採買而認識，一開始他遞上「行銷專員」的名片，老闆娘面無表情地看了他一眼，馬上翻開桌墊，這動作讓龔則銘當場傻了，原來底下滿滿的壽險業務員名片。老闆娘冷冷地說：「這個只做了三個月、那個只做半年……，你想找我買保險，等做久一點再說。」龔則銘則不示弱地回應：「他們做了什麼都不關我的事，我會讓你看到我的名片一路從行銷專員排到業務主任、襄理、經理，然後再到處經理，把你的桌子給排滿。」之後，只要有路過，龔則銘一定都會禮貌地與老闆娘打招呼或聊天，就這樣一年當中兩百天的頻繁接觸，老闆娘理解他拚鬥的目的是為了幫家裡償還房貸，所以就在他快要退伍，還差一點業績便可以晉陞主任時，阿莎力地簽了一張年繳二十萬元、繳付期二十年的大保單。

「我本來覺得保險業務員都做不久，但一年後他眼神堅定地來告訴我，快要升主任了，而且我知道他常常騎著摩托車，花五個小時台北、楊梅兩地跑，他真的是夠拚、夠認真。」事實上，現在老闆娘桌上印有「龔則銘」的名片確實排成了一整排，最近她才剛拿到他升上「處經理」新印的名片。

精力旺盛地往前衝，龔則銘甚至習慣將買東西、吃東西接觸的店家當作潛在客戶，先不談保險，而是創造信任感，多接觸幾次，讓商家老闆對他產生興趣，再遞上名片做自我介紹，不錯放任何機會的他，果真衝出了無人能及的成績。但是當業務難免要被挫折折騰一番，問龔則銘難道都不曾因為挫折感而想要停下來喘息一下嗎？「對我來說，所有的工作都是一個流程，餐廳打工是這樣，銷售保單何嘗不是？當中所遇的挫折也是流程的一部分，又何須被這樣的感受所羈絆？」「更何況老天爺給了我一個不能停下來的禮物：每個月六萬五千元的貸款，所以我滿腦子想的是：下個月的貸款從哪來？而只要離目標能靠近一步，就再往前走一步，沒背景憑什麼不努力？」果然，路，被龔則銘走出來了，退伍後在富邦的第一年，他的成交件數就達到一百件，是一般人平均的四倍之多，也因此年收入超過兩百萬元。

衝刺

逛街吃飯只想著遞名片挖角，

三年即當上處經理

衝刺業務之外，第二年起，增員做大組織，則是龔則銘更上一層樓的關鍵。「我連在百貨公司逛街見到銷售能力一級棒的櫃姐，都會想要找進富邦上班。」另外，餐廳也是他張開雷達找人才的場所，一次一群人在台北一○一大樓的八十五樓吃飯，每個人都興奮地看夜景、忙拍照，只有龔則銘留意到店長一流的服務，於是狂追了六個月，終於把這位店長拉進自己的業務團隊。

「當天他遞給我一張名片，告訴我想約我吃飯聊聊，我根本沒當一回事，沒想到晚上就接到他的電話了。」原本任職於「隨意鳥地方」餐廳的王靖賓記憶猶新地說，龔則銘不避諱分享他的故事，秀出他在保險業界得到的獎牌，「我也是在單親家庭長大的小孩，經濟壓力重，但看到與我背景相類似的他，今天卻能有這樣的成績，真的很想像他一樣。」龔則銘透露，他每交換一張名片，當天一定會以LINE聯繫，然後敲定吃飯時間，前兩次見面不談工作，而是分享自身故事，用自己的故事來打動增員對象。「現在他增員的速度與能力已經超越我了。」從事保險工作達十五年的鄭美懿，對龔則銘的增員魅力也豎起大拇指。也因為銷售力、增員力的能耐都一流，龔則銘才能用極短的三年時間拚上處經理位置，而坐上這個大位，年收入由五百萬元起跳。

換名片當天一定用LINE聯繫，

鞏固關係

目標有多大、代價就有多大，回過頭來看，龔則銘付出的代價是，用盡所有心力在工作上，就連與本刊約拍照，抓到空檔都能向剛好坐在一旁的長者遞上名片、聊上幾句。「他跑業務以來，天天都是半夜十二點後才見到人，凌晨三、四點起來，也經常看到他還在工作。」媽媽滿是不捨之情，但一旁的龔則銘卻一派輕鬆地說，「年輕人最多的不就是時間嗎？」在龔則銘的字典裡，所謂的挫折是無法被解決的事情。走過三年的極度拚搏歲月，現在的他就算回頭看那些苦日子，依然淡定，他說，欠一千萬元如何？就想辦法賺錢來還啊！被客戶拒絕又如何？就找下一個啊！

但是當他談到外婆，原本充滿自信的眼神，頓時落寞，伴隨的是哽咽的談話。對他來說，人生最挫折的事莫過於外婆過世前，他都沒能說出：「阿嬤，你不用擔心，房子一定會保住，我也會照顧好媽媽。」這句話。

所以，這三年龔則銘到阿嬤墳前時，都會報告「進度」。第一年他說：「阿嬤，你不用擔心，我已經升主任，我會努力幫媽媽繳房貸。」第二年則說：「阿嬤，你不用擔心，我已經升經理，我開始還貸款了。」到了今年，他終於可以說：「阿嬤，我已經成處了，家裡的一切，你都可以不用擔心。」每天十六小時、全年無休地拚搏，當三年積累一萬七千個小時的能量，凌駕「一萬小時定律」時，生命的厚度自然呈現。成功從無捷徑，「一張名片、一張名片地遞」，就如同一流的職棒大聯盟投手「一個球、一個球地投」，如果你有比努力更可怕的堅持，「做就對了」的體認，為什麼不成功？

龔則銘

出生：1987年

現職：富邦人壽處經理

經歷：富邦人壽經理、襄理、業務主任、行銷專員

學歷：開南大學企管系

龔則銘衝向大位 3 階段

打底期

2003～2009年

開始打工生涯，平均一個月約可賺2萬元。

2009年9月

進富邦人壽，前三個月零收入。

起跑期

2009年12月

入伍當兵，兼跑業務，年收入40萬元。

2011年1月

升業務主任，月薪5萬元。

2012年1月

升任經理，年收入超過200萬元。

衝刺期

2014年2月

升任處經理，年收入500萬元起跳。

27歲 處經理創造卓越的15 招

絕不打折的執行力：

1.聽話照做：把自己擺一邊，不夾雜太多個人想法，像海綿般吸收。例如一開始練習話術，公司要求外出拜訪客戶前，先找20位主管練習，龔則銘必定找足20位。

2.永遠做得更多：熟練銷售話術，在部隊中，有空就call客戶；參加主管會議，必定自己當記錄，想方設法把所有的銷售重點變成自己的資產。

3.遇到問題馬上解決：只要銷售或增員碰到瓶頸，當下請教主管，入伍也不例外，凌晨1、2點也會LINE主管，希望尋求協助。

4.極度紀律：三年下來從沒一天請假、遲到；初期每天拜訪客戶數可達10位，往後每週拜訪客戶數維持在15位以上；每週看一本書；每週只休一天假。

5.設立目標作為前進動力：設定退伍後一個月要晉陞主任；當升上經理時，又設定兩年後要升任處經理，一一達標。現在他則設定32歲要當上總監。

創造標準流程的銷售力：

6.善用重複的力量：一開始鎖定最不複雜的儲蓄險做銷售，同一套話術講上一百、兩百次，專業度出來了，便很容易打動客戶。

7.詳記每次拜訪客戶的內容：移動時，拿起筆記本，狂記客戶喜好、家裡成員情況、買的保險商品、下次接觸的可能性，就連狗狗的名字也要記下。他表示，這樣下次再拜訪時，才不會講同樣的話，浪費時間。

8.面訪客戶隨即敲定下一次見面時間：通常賣出一張保單，都須與客戶見面3～4次，在每次拜訪結束前就敲定下次見面時間，拉高成交機率。

9.接觸後將客戶分級：A級客戶為健康、有能力、有意願、有錢、有決定權者；以上要件缺一者，為B級客戶；缺二者，列C級。A級客戶一個月至少通兩次電話，並約見面一次；B級客戶的頻率是一季，C級客戶則是半年。

10.維持手感，等待客戶時再約下一個客戶：等待客戶的短暫時間也要不停打電話安排下一個客戶的見面時間，儘量把客戶全數約齊。

帶領業務精進的管理力：

11.不論逛街或吃飯，隨時挖掘人才：保險業，擴大組織也是壯大自己的方法，龔則銘特別喜歡到餐廳找人才，他認為餐廳是個會面臨各式各樣客戶的服務業，能夠在餐廳做好服務，就有很大的機會成為優秀的保險業務，因此，他總是「不專心」吃飯，而是專注找人才。

12.不只設定目標，還要提前達標：公司會針對每個業務訂定每月目標，通常要求25日達成，龔則銘則要求旗下業務此目標要在每月8日前完成，一來不會被業績追著跑，二來超越目標的可能性大增。

13.陪伴面訪客戶，必定指出三好一缺：要讓整體業務員戰力都提升，必須點出每個人的不足處，因此龔則銘或其他主管陪伴資淺業務面訪客戶，一定從旁觀察，事後討論本次約訪過程的三好一缺，讓業務調整戰力。

14.提拔業務不遺餘力：如果有業務將晉陞，龔則銘的陪伴會很徹底，除了天天盯業績，讓業務報告當天拜訪的過程與狀況，甚至還會把差臨門一腳就晉陞的業務帶到家裡住上一個月，隨時輔導。

15觀察業務情緒，擅長激勵：曾任餐廳店長的王靖賓提到，剛轉入保險業時，就像面對大海丟了無數顆石頭，卻全無漣漪般的靜默，這讓他深感恐懼，但龔則銘會把所有人的業績表攤開來告訴他，「這些人業績不錯，但如果你能夠做下去，才是比努力更可怕的堅持。」是這句話打動了他，他才能走出谷底。

從兩岸三地排行可以完整看到企業的盛衰，今年的兩岸三地一千大企業排行，

是台灣罕見全面躍升的一年，那是因為台股表現比中港股市好，

未來一年，中國仍繼續調結構，房地產、基建產業的發展仍不利上證指數表現。

持續觀察兩岸三地企業競爭力，今年是台灣企業挺身而出，甚至可以說是「逆轉勝」的一年，為什麼這樣說？過去十年來，中國企業隨著中國ＧＤＰ︵國內生產毛額︶快速成長，堪稱是飛躍的黃金十年，不過這兩年中國經濟微調結構，原物料產業降溫，金融業又困在過度逾放的惡性循環中，使得中國深滬股市一直在低檔。

台灣企業排名往前挺進

是過去十年來少見

最顯著的是代表中國國企在香港上市的國企股指數，在二○一三年全年下挫五．四二％，而以銀行、壽險及大型企業為主的上證指數去年也下跌六．七二％，今年表現依舊弱勢。反觀香港恆生指數去年仍小漲二．八七％，台股加權指數去年上漲一一．八四％，今年仍表現出色，兩岸三地資本市場不同的表現，也決定了兩岸三地企業不同的排名順位。

第一個結論要向大家報告的，是台灣企業排名都顯著往前推進，這是過去十年來很少發生的事。例如，台灣市值第一的台積電，市值成長一四．一五％，以新台幣三．一三兆元居第九名，略遜於騰訊及中國銀行；台灣市值第二大的鴻海以一．一六兆元，市值成長二五．八四％，從去年的三十二名跳升到第二十五名，名次顯著向前，鴻海的市值與銀河娛樂、長江實業、招商銀行在伯仲之間。在前四十名的榜上還有一家台資企業聯發科，以新台幣七四二三億元，市值成長五○．七一％，列在第四十位。聯發科併了晨星，讓市值躍升，排名也從六十六名跳升到四十名，過去在兩岸三地前四十大榜上，經常只有台積電及鴻海，如今多增一家聯發科。

再往後看，台灣的大企業市值增加，排名都往前挪動，像中華電信從四十五名晉陞至四十一名，台塑化從四十三名來到四十二名，算是挪動一小步。國泰金控則從七十九名跳升到六十一名。郭台銘的競爭對手比亞迪去年股價大漲，市值累積到新台幣四九九九億元，排名從一三四名跳升到六十六名，算是進步很大的企業。在這個排名區間，台資有兩家重量級食品企業也在榜上，其中旺旺以新台幣六四三四億元，市值成長五．三一％，搶到第五十名的席次；康師傅則以四八三四億元，市值成長一二．三四％，由七十七名晉陞到七十一名。排在康師傅後面的是台塑，市值是四八二五億元。

再往下看，台達電躍升力量很大，台達電在台股市值排行榜已上升到第九，市值四四九七億元，成長三六．八一％，排名從一○六名晉陞到七十五名；其他如台化從八十九名來到八十一名。但真正值得肯定的是大立光，大立光排名從三五八名跳升到一五一名，市值成長一三九．三八％，這才是真正的台灣之光。

我們年年在比較兩岸三地一千大企業，看了十一年，赫然發現企業的競爭是殘酷的，兩岸三地也是一個平台，企業彼此都在競爭，最後只有贏家才能勝出，大立光就是在相機鏡頭模組中，不斷創新，領先勝出的贏家。去年，大立光全年營收達二七四億元，成長三六．六七％，稅前賺了一一五億元，稅後淨利達九十六億元，ＥＰＳ︵每股純益︶高達七十一．六四元，這是僅次於一一年宏達電股價漲到一三○○元那一回，年度創下七十二．七四元ＥＰＳ的歷史次高紀錄。最近大立光召開法說會，公佈一四年首季ＥＰＳ高達二十二．三六元，毛利率提升到五五．六一％，照這樣的獲利領先態勢，大立光今年ＥＰＳ很有機會挑戰前無古人的ＥＰＳ一百元的新紀錄，怪不得眾家外資都把大立光股價調升到二千元以上，高盛更是上看二三○○元。

在競爭下創造新贏家

最壞的情況已過去

從大立光的例子可以發現，兩岸三地的產業是在競爭下創造新贏家，像是大立光有台灣玉晶光、先進光競爭，中國也有舜宇光學、水晶光電，甚至韓國三星也加入，但是大立光永保領先，才能把毛利與ＥＰＳ愈拉愈高。去年一年，台灣的美律也面臨瑞聲科技與歌爾聲學的挑戰，一度無招架之力，但也逐漸逆轉勝，最慘的是ＴＰＫ宸鴻也在歐菲光電夾擊下，一度出現虧損，但現在看起來最壞的情況已過去，這是台灣電子零組件產業必然的宿命。

二是中國金融業市值都普遍下滑，像是最大的工商銀行減少一三．○一％，已第二年退至第二位，建設銀行少了一二．二五％，排名從第四名變成第五名，農業銀行減少一○．四五％，中國銀行減少六．五九％，中國人壽減少一一．九三％，交通銀行減少一六．九九％，民生銀行減少一九．九三％，中國太保減少一二．○八％。儘管資產品質遭到質疑，中國的銀行業在一三年獲利仍很搶眼，像工商銀行去年淨利二十六．二六億元人民幣，ＥＰＳ○．七五元人民幣，但是股價只有三．四五元人民幣，本益比只有四．六倍，中國的銀行、壽險股本益比都很低，壓抑了市值表現空間，也暗示了中國資產泡沫危機山雨欲來。

三是中國的基建產業，也因為調結構而失速墜落，最具代表性的是市值最大的中國石油。今年中國石油以新台幣六．七兆元市值穩居榜首地位，但比起去年市值減少九．六七％，中國石油原來是在香港掛牌，○七年回到中國掛Ａ股，一上市股價曾衝到四十八．六二元人民幣，股價最慘跌到七．○八元人民幣，這家中國龍頭企業讓中國股民荷包大失血，不過中國石油的「大」顯現在財報上仍很驚人，一三年中國石油營收二．二五八兆元人民幣，營業利益是一五一七億元人民幣，稅後淨利是一四二二．二九億元人民幣，ＥＰＳ○．七一元人民幣，比一二年的○．六三元人民幣仍有顯著成長，但是目前股價只有七．五四元人民幣，本益比停留在十倍上下。

同樣的情況也發生在中國石化與中國海洋石油身上，這兩家公司排名退到第十名及第十一名，原來中國石化是領先台積電的，如今卻淪落在後。除了石化產業外，中國的有色金屬排名都大幅滑落，像是中國鋁業在香港從一○．六六港幣跌到二．二二港幣；洛陽鉬業從八．六九港幣跌到二．五八港幣；江西銅業從二十七．四港幣跌到一一．五二港幣，排名從一二○名變成一七八名；五礦資源從七．○七港幣跌到一．二二港幣，只有一個慘字可形容。

鋼鐵、煤礦、白酒產業

順位皆往下滑

但最慘的仍是煤礦股不斷下跌的將來，像是南戈壁股價從一三○．九港幣跌到四．六三一港幣；中煤能源從一六．四港幣跌到三．六六港幣，排名從八十五名退到一三五名；恆鼎從一三．八八港幣跌到○．八四港幣；市值最大的煤業公司中國神華市值減少二八．九九％，排名從十二名退居二十名，看起來順位仍在往下滑。

另一個有趣的現象是中國最大的鋼鐵公司寶鋼，市值減少二一．○七％，剩下大約新台幣三一二一億元，排名從九十名退居一○九名。台灣的中鋼原本與寶鋼實力在伯仲之間，中鋼是八十八名，寶鋼是九十名，但今年中鋼市值持平，只小幅下挫○．三六％，中鋼市值三九四九億元，排名小退一名，明顯拉大與寶鋼的差距。

另一個是受到中國打貪腐影響的白酒產業，貴州茅台股價一度從二六六．○八元人民幣跌到一一八．○一元人民幣，最近拉升到一七九元人民幣，全年市值小增一．四五％，排名只從三十六名小退到三十七名；其他如五糧液從三十九．五五元人民幣跌到一四．三三元人民幣，市值減損一九．五二％，排名從八十三名變成一○四名；還有洋河股份，股價從一七二．七七元人民幣重挫到三十六．八一元人民幣，最近才回到五十三．八元人民幣，經過去年的市值大跌後，今年又少了七．九七％，排名從一○七名退到一一二名；最慘烈的仍是酒鬼酒，股價從六十一．四五元人民幣慘跌到一○．八元人民幣，目前仍陷在谷底不能翻身。

從這些現象可以看出習李當家之後，調結構用力很深，受到影響的行業十分深廣，怪不得中國媒體報導前國家主席江澤民與胡錦濤等大老都出面勸告習李打貪腐速度要慢一點，從這一千大排名，已經很清楚看到這個端倪。

第四個角度可以發現，有一些產業今年正快速崛起，像是ＤＲＡＭ景氣大好，華亞科去年每股純益達三．六六元，全年淨利二一二億元，股價從最慘的一．九七元大漲到三十二．三五元，是標準的從醜小鴨變天鵝的例子；華亞科近一年來市值成長二四五．六五％，排名也從五七四名躍升到一八三名，這是今年躍升最驚人的企業。

中國ＬＥＤ快速崛起

對台廠造成壓力

而在中國崛起最快速的，則是ＬＥＤ產業，例如台灣熟悉入股璨圓的三安光電，一年來市值成長八六．八一％，排名從三四四名跳升到一九○名。目前中國ＬＥＤ產業正在加速追趕，包括國星光電、長方照明、聚飛光電、陽光照明、華燦光電、鴻利光電等，都在力爭上游中，也逐漸對台廠造成壓力。

第五是從兩岸三地一千大企業，可以看出台灣企業的興衰，如果回到○六年的排名，這是金融海嘯來臨前，很具代表性的一年。當時台積電市值一．六八兆元，排行第六，鴻海八八七六億元，排行第十六，國泰金控以六○九六億元，排名二十一，如今退到六十一。

但掉得最凶的有幾家知名企業，香港滑落最多的是思捷環球，在全球競爭中節節敗退，○六年市值五九○九億港幣，兩岸三地排名第二十三，如今市值只剩二七○億港幣，鴻海的子公司富智康（富士康）○六年市值新台幣四七八三億元，兩岸三地排名二十六，如今市值剩下三三七．八億港幣，兩岸三地已排不進五十名。

台灣企業消退最快的一家是聯電，在○六年胡國強當董事長時，市值達四四○六億元，兩岸三地排行二十九名，那是晶圓雙雄的末段，聯電市值還有台積電的四分之一，如今市值只剩一六七六億元，兩岸三地企業排名二一一名，排名與中國宏源證券不相上下，市值只剩下台積電的五．三五％，兩家晶圓代工廠市值差距愈拉愈大。

另一個隕落的巨星是宏達電，○六年還不是宏達電的顛峰，不過○六年宏達電已把市值拚到三六四二億元，兩岸三地排行三十二名，如今快速下滑到一三三六億元，也退出到兩岸三地一○○大排行榜外。另一個落難的是面板業的友達，○六年友達市值一度達三○四九億元，兩岸三地排行四十二名，如今剩下一一四五億元；那時奇美電市值二三三三億元，兩岸排名五十七名，如今與宏達電、群創都算是難兄難弟。

從兩岸三地排行可以完整看到企業的盛與衰，一四年的兩岸三地企業一千大排行，是台灣罕見全面躍升的一年，是因為台股表現比中港股市好。未來一年，中國仍繼續調結構，房地產、基建產業的發展，仍不利上證指數的表現，台灣企業仍有向前挺升的機會。另一個值得留意的是兩岸三地已是一個完全競爭的平台，今年台灣有服貿的爭議，但兩岸已沒有所謂讓利不讓利的問題，台灣的企業要能勝出，只有技術本位、技術創新及技術領先，才有機會在兩岸三地的競爭中勝出，這是企業不敗法則的唯一憑藉。

撰文?謝金河

在電子商務夾擊下，中國第一大通路王︱蘇寧張近東，換掉經營二十年的老招牌，絕地大反攻，讓他再次獲得資本市場肯定，更有機會挑戰京東、天貓等對手，決戰電子商務市場。

二十三年前，張近東經常站在南京新街口商圈的一家冷氣店，大聲叫賣冷氣。他一喊十幾年，聲帶過度使用，讓張近東一輩子聲音沙啞。但他用嗓音換來的，是這家名為「蘇寧」的冷氣店，成為全中國最大實體家電連鎖賣場。

換下老招牌

準備打一場雲端戰爭

如今張近東不再叫賣，蘇寧已經是擁有一千六百家商場、十八萬員工的巨無霸企業，有「中國沃爾瑪」之稱。蘇寧去年營收一○五三億元（人民幣，以下同），是第二名國美電器的二倍之多，穩坐中國通路之王。

但是，這些光環，張近東全都不要。在電子商務崛起後，消費者改在網路購物，造成中國百貨、通路嚴重衝擊，張近東通路之王的寶座也岌岌可危，與其坐著被淘汰，他寧可先改變自己。

走進蘇寧位於南京新街口的旗艦店，「蘇寧電器」這塊老招牌早已被換掉。今年五十一歲的張近東，花二十三年把蘇寧推上家電賣場之王，如今他又親手摘去蘇寧實體通路的王冠，連公司都改名「蘇寧雲商」，準備再打一場雲端戰爭。這是一個極少人看好的賭註：蘇寧這家傳統零售企業，能否蛻變為電子商務一哥？

在《今週刊》第十一屆「兩岸三地一千大企業」排名中，蘇寧市值成長並不是最高，但在Ａ股低迷、實體通路業者市值普遍衰退的大環境下，蘇寧卻享有一四五倍的超高本益比，市場為何對張近東買單？

京東﹁斬殺蘇寧﹂行動

讓張近東決心轉型

《今週刊》深入蘇寧雲商南京總部，發現兩岸三地通路生態劇變下，蘇寧不但是最佳寫照，更是所有傳統企業轉型的借鏡。張近東如何徹底翻轉他所打下的通路帝國，他能出奇制勝嗎？

蘇寧的轉型，並不是一步到位，而是來自血淋淋的教訓。早在二○一○年，蘇寧就成立購物網站「蘇寧易購」，宣告蘇寧開始「網上走」。然而張近東那時沒有完全相信電商。「電子商務永遠不能取代實體店。」他在隔年員工大會上宣稱：「只依賴電商的物流系統，不可能搞大。」他看輕電子商務並不奇怪，畢竟，中國實體通路第一這個頭銜，是在張近東的手裡。

回顧○三年，蘇寧是中國最早喊出「三Ｃ」口號的連鎖賣場，全國各分店全部開在人流最多的地點。高速擴張期間，蘇寧平均每五天就開一家新店。快、狠、準的策略，讓張近東一舉擊敗當時的通路霸主｜｜ 國美電器董事長黃光裕。

不過，張近東的驕傲，這次換來慘痛代價。一二年，京東商城發起「斬殺蘇寧」行動。原來，蘇寧雖然成立了購物網站，但實體通路成本畢竟高於網站，造成蘇寧店內和線上的產品售價不同。京東商城董事長劉強東看準蘇寧這個弱點，先在個人微博上宣戰：「蘇寧敢賣一元，那京東價格一定是○元！」這是京東商城仗著電商成本較低、網路購物族群年輕，容易受低價影響，精心設計的戰略。

奇襲效果出乎張近東意料，一二年，京東商城銷售額突破四百億元，接近蘇寧的二分之一。相較之下，蘇寧易購網站銷售額僅一百億元。更令他難堪的是，京東等電商網站，年營收以二○○％至三○○％速度成長，蘇寧用盡促銷手段，實體店面的營收增速還是只有一五％。

這場敗戰讓張近東發現，商業時代已經改變，蘇寧的敵人截然不同。「蘇寧的快速擴張得益於制度標準化，大家工作有章可循。但是在互聯網零售時代，我們得要快速趕超。」張近東在一次公開演講中大聲說。

放狠話、激血性

﹁線上線下同價格﹂策略奏效面對被逼到牆角的威脅，通路之王急了。革新從改名、換新血開始，一連串行動就此展開。蘇寧集團副董事長孫為民指出：「我們的轉型其實是從頭開始，但路已經想好了。」張近東的想法很特別，不只是要贏在虛擬，他的野心更大，連實體通路的版圖也要牢牢守住，不讓任何對手進佔半分。

據蘇寧主管透露，個性溫和、對內一向不說重話的張近東，最近幾次會議的發言，都展現出轉型決心。以馬年新春開工為例，張近東就對全場員工說：「即使成為先烈、烈士，蘇寧也要成為最好的案例。」他要求員工一定要拿出「狼性」和「血性」。「我要求大家要回歸狼性文化。」張近東高聲說：「我呼籲所有幹部，要喚醒自己已經沉睡的血性，要敢於和對手亮劍、一拚高下！」張近東展現出來的「血性」，應用在商業上，就是蘇寧發起前所未見的價格戰。

由於中國店面租金和物流成本特別高，每一家家電賣場都有成本障礙，始終難以抑制。但是張近東鐵了心，一三年六月，就在蘇寧改名後，公司推出「線上線下同價格」活動，這代表所有蘇寧賣場內的商品，價格都和公司網站同樣售價。

放眼中國，這是只有蘇寧才能玩的流血競爭。因為沒有一塊錢價差，蘇寧用全中國一千六百家店面，帶動蘇寧易購網站，反制其他電商業者。「這就像是便利商店的東西，賣得和大賣場一樣便宜！」另一家三Ｃ通路業者搖頭形容，這個行動，硬是打破「電商網站比較便宜」的規則。

「為了配合雙線同價，我們實體店可以說是沒有毛利在賣。」一名蘇寧櫃枱店員說，「你不用再跟網上比較，這裡一定比較便宜。」他拿起平板電腦，直接對記者展示京東、阿里巴巴旗下天貓的售價，同一產品果然便宜五元。但在統一售價前，到蘇寧店面，六十吋電視線上和實體價差可以到四百元。零售價的實際變化，是張近東改變經營思惟的顯例。

改變保守文化

藉ＡＶ女優打廣告 走前衛風不只改名、拚價格，蘇寧也力圖改變老牌公司的形象，拉攏年輕消費族群。為了造勢，蘇寧想出奇招，打破保守傳統的形象。

四月十七日，就在蘇寧「四一八」特價節慶前夕，兩位超過百萬名粉絲的知名ＡＶ女優，在微博刊登自己的香豔照片，底下的文字竟是「感謝蘇寧李斌送的禮物。祝四一八節慶順利」。誰是李斌？正是二年前臨危受命的蘇寧易購執行長。不到一天時間，這篇廣告文就被網友轉貼五萬多次，一炮打響購物節宣傳戰。

一名蘇寧員工指出：「去年底老闆到加州矽谷參訪，據說他對於網路公司的開放文化，有很深的體悟。」這也難怪，張近東竟會默許如此「前衛」的宣傳手法。

當然，策略不敷實際成本，已經讓張近東付出巨大代價；一三年蘇寧雲商的淨利潤，從二十六億元跌到三．六六億元，整整下跌八六％，幾乎只剩下零頭。但是，張近東毫不退縮，為了表示決心，他還自掏腰包，拿出三十五億元參加公司增資。

對於獲利衰退，張近東絲毫不以為意。張近東日前接受採訪時就表示：「我們對此早有預估，這是轉型必須要付出的代價。零售業的發展是馬拉松競賽，應該關注長遠。」雖然蘇寧雲商獲利銳減，但張近東內、外兼施，電商營收果然高速成長。一三年，蘇寧易購網站的銷售成長率達四八％，已經和京東、天貓等去年銷售成長率不相上下。

中國電子商務中心統計，一三年中國網路市場前三大電商業者，分別是天貓、京東及蘇寧；在中國十大電商網站中，只有蘇寧是由傳統企業轉型而來。張近東從自己﹁轉骨﹂，打出傳統產業在網路時代的一條路。

「我們不覺得蘇寧可以撐得久。」一名京東商城主管觀察競爭對手。「雙線同價對蘇寧壓力太大了，就像左手打右手一樣，互相競爭，而不是互相得利。」他直言。

今年三月，張近東才在員工大會上宣示：「蘇寧轉型不成功，我就不退休。」蘇寧轉型或許走來顛簸，賭注更讓人吃驚，但張近東從小小的冷氣店，賣到全國第一的家電連鎖，讓人不禁抱有一絲希望，他在這波網路轉型中，很可能再打一場漂亮的仗。

蘇寧雲商

成立：1990年12月

董事長：張近東

資本額：73.8億元人民幣2013年營業額：1053億元人民幣

主要業務：零售貿易

蘇寧雲商

1000大企業市值排名：

１３６名

今年市值成長：

17.5 0％

股東權益報酬率：

1.29％

蘇寧轉型大事紀

1990年 張近東創辦蘇寧電器。

2009年 蘇寧超越國美，成為中國第一大家電零售業者。

2010年 蘇寧易購上線，作為蘇寧的電子商務平台。

2011年 張近東宣佈蘇寧將成為「虛實結合」的混血企業。

2012年 蘇寧去電器化，加強民生用品、圖書等業務。

2013年 蘇寧電器改名為「蘇寧雲商」，進行組織調整。

開始全國「線上線下同價格」，打破零售規則。

開啟「蘇寧雲平台」，整合線上支付、金融物流等計畫。

撰文‧楊卓翰

他，黃坤鍵，很有可能一直是窮小子。

三十六歲的他，媽媽是幫傭、爸爸是計程車司機，小時候家裡窮到他連畢業旅行都無法參加；而他大學畢業後進入職場的十四年間，正好就是台灣薪資「倒退嚕」的年代。

先天不足，大環境又極其不利，出身比人低的他，怎可能翻身？

但現在，他坐擁兩間台北市東區百坪豪宅，大安區、信義區五間價值各數千萬的房子，還買下台北、台中精華地段的六間店面；他的車庫裡，停著一輛瑪莎拉蒂、一輛保時捷跑車，算算月所得已超過百萬元。

僅僅十年前，他還是與同學合租雅房的小律師。

二十六歲時，他成為正義國宅都更案中、住戶唯一委託的律師，連他自己也沒料到，其後會因一宗槍擊命案，讓他登上報紙頭條。

這宗全國曆時最久、爭議最大、推案金額最高的都更案，當年連大型律師事務所都不想蹚渾水，他卻初生之犢不畏虎，不但敢接，還在住戶之一遭槍擊身亡後，代表住戶出面開記者會，並單槍匹馬與建商繼續談判。他翻轉此都更案命運，今年三月底終於動工，成為最耀眼的明星都更律師。

十四年持續打拚投資房產勝率百分百，窮小子變黃金單身漢

也是這一役，開啟他耀眼的財富之門。

許多房市大咖的不動產投資，都請他當法律顧問，或邀他出資參與，他也是外號「劉媽媽」的房市大戶劉月釵，唯一信任的律師。

現在，他看屋超過千棟、買賣超過百棟，平均投資報酬率超過八○％，百分之百勝率，擁有一身精準投資的本領。

十四年打拚，窮小子翻身為億元單身漢。

但直到現在，他坐在台北市信義區高聳大樓內，從律師事務所大片玻璃望向遠方，偶爾，他會想起二十多年前，刺鼻塑膠味的小工廠內，他窩在女工媽媽身旁寫功課的場景。

他很有可能翻不了身，如果，他沒有這樣的母親。

回頭看，命運之神給的一道道難題，都像是一次次祝福。

幫傭媽媽，養出三個台大囝仔做工、擺地攤，「有錢賺，哪裡都去」

黃坤鍵的媽媽生長在貧窮農戶，身為養女，國小畢業即無法升學，在祖母向老師斬釘截鐵說「女孩子就是不能讀書」後，她擦乾淚水，扛起一家的家計與四個弟弟的讀書費用。學歷，成為她心中最深的痛。

十四歲到桃園的訂製服飾店學做衣服，由於口條好、應對得宜，被台北布莊老闆相中，推薦到台北百貨行面試銷售員。口試、筆試都過關，卻因只拿得出國小學歷，差點被刷掉。往後的人生大事，媽媽也因家境、學歷差，放棄自由戀愛，接受安排嫁入一般農戶。

爸爸國中畢業開計程車，夫妻學歷低、收入差，這兩個痛點讓他們在親戚面前抬不起頭。黃坤鍵永遠記得，小時候有一次家裡亟需兩千元，卻沒有親人願意伸援手。

當時，媽媽暗自立誓：「只要孩子可以讀書，我就算一天吃兩餐都會讓他們讀！」 為了讓小孩接受較好的教育，她舉家北上，靠著之前賣衣服的經驗，在台北市中華路擺攤賣衣服，肚子裡懷著黃坤鍵的她，常被警察追著跑。

後來因公婆生病需要照顧，舉家又從台北搬回桃園，這時候爸爸開計程車的收入越來越差，媽媽開始到市場賣起雞肉、青菜、水果，「只要有錢可以賺，我哪裡都會去，」黃媽媽說。

【延伸閱讀】25歲投資第1間房，36歲滾成13間 ——黃坤鍵身價變化

12歲，家裡籌不出2千元，缺席畢旅20歲，打工年收入20萬，靠家教＋寒暑打工22歲，月收入6萬元至7萬元當時是菜鳥律師，存款破百萬23歲，月收入30萬元身兼律師與補教師，兩種身份25歲，身價破5百萬投資第1棟房，購入台北市徐州路華廈26歲，投資第2棟房購入台北市大安區華廈28歲，身價破千萬辭補教工作，積極轉戰房產30歲，身價破5千萬投資台北市信義區店面、首次買房自住32歲，身價近億與友合資買台北市店面、首次換自住房36歲，身價破億擁有台北市7間房、台北市及台中6店面

註：身價是指存款加持有房地產價值減去負債

美國最大廚衛廠科勒（Kohler）總裁兼首席營運長大衛．科勒（David Kohler）二○○九年上任時，遇上數十年來最嚴重的經濟衰退。當時，他做的第一件事就是裁撤美國本土員工，並將資源大量投入中國市場。

聽來也許合情合理，但做為這家創立於一八七三年企業的第四代接班人，這並不是個輕鬆的決策。

歷經十八次景氣循環、富過四代的科勒以頂級衛浴產品最為人所知。身處與房地產景氣連動的廚衛產業，企業史中最出名的，是一九三二年經濟大蕭條時，當全美新成屋棟數僅剩四年前高點的一一％，科勒家族卻堅持不裁員。

但是，到了二○○九年金融海嘯，同樣遇上新成屋棟數跌至五十萬棟，為往年的三分之一、房市高點時四分之一的慘況，大衛．科勒卻背棄家族傳統，在數年內裁員近千人，他為什麼敢下這樣的決定？

「壓力當然很大，很多人會質疑你，但當我們已經成為國際企業，求生方法就一定要改變，」大衛．科勒在接受本刊獨家專訪時透露，二○○九年，佔公司營收五○％的美國市場大幅衰退，讓科勒年獲利直接砍半，成近年最大危機；但同時，原本僅佔不到兩成營收的中國卻以二位數年年成長。要活，一定要靠中國。

不過，美國老企業要靠中國翻身、求生，首要難關，是身段和面子。

登陸，只堅持一件事品牌定位、價格與美同步

「沒有一間外商，能像我們腰彎得這麼低！」科勒亞太區總裁阮家明說，其他日商、歐美同業還認為中國人停留在「外來的和尚會唸經」的思維裡，強調商品原汁原味，僅僅做到行銷在地化，連管理階層都不是華人。

但他們看得很清楚：最低要價人民幣一千六百八十元（約合新台幣八千四百元）的科勒馬桶，除了在價格上不是白牌產品的對手（平均價格僅新台幣三千元），可能就連產品設計，都不比白牌瞭解當地消費者需求。所以，若單憑品牌力，就要中國消費者花兩倍的錢埋單，實在是異想天開。

「所以，面對中國我只有一個要求：為維持品牌定位，價格必須和美國同步，其他，要怎麼做我都可以接受，」大衛．科勒說。

產銷，完全有求必應馬桶高度配合中國人身高

因此，為替中國量身打造在地商品，科勒每年投注四分之一資源，在當地僱用超過一百位工程師、二十名設計師，在上海成立比美國總部更大的設計中心，從研發、設計到生產、經銷，全都能在中國一條龍自產自銷。十一座工廠、八百間展示間、經銷團隊超過六千人，當地沒有一間外商能做到如此規模。而且，科勒對中國需求的瞭解，可說到細到以「公釐」計算。阮家明透露，美國馬桶高度約四百二十至四百四十公釐，但因中國人較矮，過去他們會下調至三百六十至三百九十公釐，「但這幾年發現中國人又長高了，所以我們再調高至四百公釐。」

又如，中國人習慣早上洗頭，但不想濺濕身體，他們便推出配有伸縮水龍頭的臉盆；因空氣污染嚴重，習慣睡前洗臉，但中國人偏好的強水柱又容易使其無法入睡，因此連臉盆出水都附帶多段式切換。甚至曾為中國市場特製「龍」造型的水龍頭。

就連二○一二年推出，只要連結智慧型手機就能讓人邊淋浴、邊聽音樂高歌的Moxie蓮蓬頭，都是因中國選秀節目盛行所反映出的在地需求。在中國市場率先推出、證明成功後，轉而成為科勒的全球性商品。

不只設計做到有求必應，就連行銷，阮家明都摸索出五種做法。他說，打入中國市場最難的，不是太大，而是「太多」，因各地發展程度、產業不同，可以切分成千千萬萬個小市場。所以，香港出身的他，為瞭解在地市場，每天都在科勒已設點的上百個城市裡穿梭。

他舉例：「北京、上海是白領，強調工藝和高科技；哈爾濱、廣州是企業主，要溝通材質；烏魯木齊、鄂爾多斯煤老闆多，重視外型設計；長沙、成都以年輕人為主，就投放電影、網路廣告……。」即使都是白領市場，但北京喜歡中式、上海較為洋化，都有分別。而為符合不同城市消費水平，科勒產品定價高低也相差近十倍。

甚至，為鞏固經銷商關係，科勒與復旦大學合作開設EMBA讓經銷商老闆上課、或阮家明為對方兒女撰寫美國大學推薦函的「服務」，也傳為佳話。種種努力，讓科勒五年間在中國的衛浴市場拿下市佔率第一，和第二名TOTO的差距達三十個百分點，全球營收也在二○一三年突破五十五億美元（約合新台幣一千六百五十億元），創公司史上次高。

而同一期間，從美國打到國際的多年勁敵──美標（American Standard）則陸續將亞洲、全球業務出售予日本集團Lixil，黯然退出。

「科勒在商場上很兇悍，但你細看他們的家族卻百年如一日，非常儉樸、腳踏實地，」廚衛代理商麗捨生活執行長斯夏齡的一句話，說明了讓科勒度過無數難關，最重要的精神就是：沒有人能保證永久的成功，但彎下腰桿、放下身段，絕對是最接近成功的方法。

不同於台灣傳統線材廠，貿聯選在矽谷設廠，不吃ＮＢ紅海訂單，卻靠車用、醫療走出一片天。一家矽谷起家的台廠，如何讓特斯拉買單？

撰文‧賴筱凡

就在特斯拉的佛裡曼工廠不到五分鐘車程的地方，我們來到了台灣廠商貿聯的總部，過去一年來，貿聯是所有特斯拉概念股股價漲最多的公司，也是營收貢獻率最顯著的供應商之一。

然而，卸下這些外界給予的光環，貿聯不過是一家在舊金山矽谷從零開始打拚的台廠。他們顛覆傳統線材產業的作法，選擇將公司總部設在營運成本相對高的矽谷；當其他線材廠受惠於台灣筆電產業起飛的十年好光景時，他們沒有跟上這波浪潮，卻選擇難度最高的醫療與汽車產業挑戰，靠的還只是連接線材，這是貿聯的故事。

專訪貿聯董事長梁華哲的這天，他正忙著打包行囊，回台灣召開股東會。面對近幾個月股價走跌，梁華哲倒很看得開，畢竟股價是一時，公司營運才是長遠的，問他怎麼會想創業，梁華哲揮了揮手，「都是無心插柳柳成蔭。」

總部設矽谷

吸收史丹佛高材生 接到戴爾、微軟訂單出身聯電工程師的梁華哲，一直以來都在高科技產業上班，後來卻進了線材廠創業當老闆，「做了一陣子，有點倦勤，剛好我太太的公司缺人，就問我能不能來幫忙，是這樣開始的。」梁華哲顯得有些不好意思，他既不是黑手出身，也沒有太宏遠的願景，就這麼半路出家進了線材產業。

相較於一般線材廠都將據點設在亞洲，貿聯選擇從矽谷起家。業內人都覺得，這種公司怎麼可能生存下來，美國人事費用與亞洲營運費用，一差就是幾十倍。

「如果把我們與台灣線材廠商放在一起看，當然我們的營業費用會比他們高，可是如果你把我們與歐美線材廠商泰科（Tyco）等放在一起看，你會發現，其實貿聯的營業費用算少的了。」梁華哲之所以會這麼說，主要是每次貿聯的報表與台廠擺在一起，光是營業費用就讓他們輸在起跑點。

事實不然，在梁華哲眼中，「最大的缺點，也可能是最好的優點，如果不是因為貿聯總部在矽谷，我們怎麼會有這些史丹佛等名校人才？怎麼會有戴爾、微軟、奇異這些訂單上門呢？」貿聯公司裡，就像是小小聯合國，負責業務的銷售副總是瑞典人，而負責管工廠的是中國幹部，研發則多半是台灣人。

「如果今天把貿聯擺在台灣，我不會做這門行業，一定是去做半導體業，我們瑞典籍的業務副總也不會來台灣。」在梁華哲看來，這就叫天時、地利、人和。

早在桌上型電腦時代，憑藉地緣關係，貿聯很早就是戴爾、捷威（Gateway）等美國ＰＣ品牌的供應商，然而，二○○○年台灣筆電代工廠崛起，這些美系ＰＣ廠開始將零組件採購權授予代工廠，「台灣代工廠第一件事一定是叫你砍價，不然就是用他們自己扶植的子公司。」梁華哲搖了搖頭，那是貿聯最不好的時候，就連耕耘多年合作關係的戴爾，訂單也跟著飛了。

「我們幾乎連一台筆電的生意都沒做到。」聽起來有些不可思議，因為台灣多少零組件廠是靠著筆電十年光景，才壯大至今日的規模，但貿聯連骨頭都沒得啃。

錯過了這扇門，那就自己再去開扇窗，「所以我們就開始做車用和醫療市場，把貿聯的線材還有連接器賣進去。」梁華哲顯然沒有太沮喪，反而鬥志更高昂。

堅持做車用

特斯拉一度付不出錢 還是撐下去一開始，他們主動去向一家美系電動車廠接洽，希望有機會能成為他們的供應商，對方將產品寄到貿聯來，「拆開都傻了，根本不會做。」貿聯車用事業群副總王燕超說，他們看準車用市場，一次就押寶三家美系電動車，而特斯拉是唯一存活的。

為了瞭解車用線材的市場，梁華哲還特地去向全球最大車用線材廠日商矢崎總業（Yazaki）取經，找來一位老師傅當顧問，從開模、設計到生產，一步步指導，才讓貿聯成功打入車用線材市場。

「車用線材與其他市場不一樣，就像一輛車的神經一樣，環繞在電動車的電池模組四周；就連工廠的生產線安排，也與消費性電子用的流水線不一樣。」王燕超說，貿聯為了擴大車用線材的業務，甚至大舉改變中國工廠的生產線。

時至今日，貿聯的車用線材佔營收比重拉高至三成，是他們當年從未想像過的。「我們很堅持，認為這個市場是對的，即使是特斯拉付不出錢時，我們也一直覺得要支持下去，幸好特斯拉真的成功了。」王燕超開著特斯拉新一代車款Model S，車內就有好幾項線材由貿聯供應，接下來特斯拉的太陽能儲電系統，也會有貿聯的線材在裡頭。

現在，別人都說，貿聯是受惠特斯拉最多的公司，梁華哲搖了搖頭，「我們當年掛牌時，提到有做特斯拉生意，根本無人聞問。其實貿聯做的市場很多，車用、醫療、消費電子，到太陽能，我只是要說，線材的市場真的能做，而且貿聯會用很不一樣的方法來做。」儘管股價有所波動，但高盛證券分析師嚴柏宇照樣給貿聯高達二一○元的目標價；但這些梁華哲沒多放在心上，他現在最大的目標是確保貿聯在對的軌道上營運，因為那比什麼都重要。

貿聯

成立：1996年

董事長：梁華哲

主要產品：

連接器與連接線

各市場佔營收比重：

IT佔40%、車用30%、

醫療8%、工業2%、

太陽能6％、

消費電子14%