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搜狐騰訊等起訴百度盜播索賠3億 百度回應

http://www.infzm.com/content/95915

據新浪網報導，11月13日下午，由搜狐、騰訊、優酷土豆、樂視網以「中國網絡視頻反盜版聯盟」名義召開發布會，指責百度、快播存在視頻侵權行為，涉及百度盜鏈、盜播移動視頻版權的影視作品逾萬部，並稱將向百度索賠由此帶來的損失3億元。

本次聯盟打擊的重點是百度旗下的四款產品，包括百度視頻搜索、百度影音、百度視頻APP和百度影棒。

此外，四家聯盟夥伴還宣佈從即日起全面禁止百度視頻爬蟲訪問。

據騰訊網報導，優酷土豆集團CTO姚鍵稱，無論是在PC網頁端、客戶端、移動APP端，百度都已遠遠超過正常搜索引擎的邊界，屬於盜鏈侵權行為。他表示，優酷土豆數月前已經設置了robots協議阻止百度視頻搜索爬蟲抓取，但百度依然強行抓取。

據介紹，百度視頻的前述幾大產品均涉嫌盜鏈第三方視頻網站內容。盜鏈是指服務提供商自己不提供服務的內容，通過技術手段繞過其它有利益的最終用戶界面，直接在自己的網站上向最終用戶提供其它服務提供商的服務內容，騙取最終用戶的瀏覽和點擊率。

浙江天冊律師事務所陳先鋒律師稱，百度未經搜狐、優酷的許可，擅自通過百度視頻、百度影音等軟件，以定向鏈接、點對點傳輸、瀏覽器內嵌播放插件並主動推介等的方式向公眾提供大量影視節目的播放甚至下載。

以百度影音為例，當用戶觀看優酷、搜狐視頻擁有版權的視頻內容時，百度影音會直接鏈接這些網站的視頻播放窗口進行播放，並不跳轉到這些網站的頁面。

中國網絡視頻反盜版聯盟成立於2009年。2009年，搜狐視頻聯合激動網、優朋普樂成立反盜版聯盟，打擊的目標則是優酷網及迅雷，稱其在PC端存在嚴重盜版行為，同時索賠億元金額。此次索賠則是該聯盟成立以來的第二次行動。

據前述新浪網報導，對於該指責，百度在隨後發出的聲明中表示，從2012年開始，已在打擊盜版視頻內容。6月至今，百度系視頻產品封殺各類盜版及不良網絡視頻內容鏈接數量超過580萬條。其中，僅百度視頻APP就處理舉報內容達150萬條。

百度表示，盜版是國內視頻行業的共同難題。百度稱未來仍將不斷加大打擊力度，扶持正版視頻的發展，也希望和行業夥伴共同攜手，「共同推動視頻行業正版化的發展，也歡迎社會各界的監督」。

百度近來在視頻行業動作頗多。2013上半年，百度一鼓作氣進行了包括對愛奇藝、91無線等的系列收購。其中，對愛奇藝進行收購，並打通PPS和愛奇藝賬號資源極大地拓展了互聯網視頻業務。

據南方週末網此前報導，5月7日，百度宣佈以3.7億美金收購PPS視頻業務，並將PPS視頻業務與愛奇藝進行合併。

據艾瑞諮詢首次將愛奇藝和PPS合併統計的2013年4月份網絡視頻數據顯示，4月份愛奇藝以4991萬人的PC端日均用戶覆蓋數居於首位，優酷土豆以4959萬人次之。

比特網報導稱，業內人士分析，此次反盜版表面上矛頭直指百度影音百度視頻，但是實際是為了阻擊愛奇藝的上市計劃。今年百度收購了PPS作為愛奇藝長視頻業務的補充，其次百度的流量入口也成為愛奇藝發展的最大優勢。日前愛奇藝又宣佈買斷多項娛樂節目資源。愛奇藝的迅猛發展勢頭無疑給同行帶來壓力。

眾里尋他千百度 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/12/blog-post_17.html

【百度進化】並購加速度

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57262.html

在PC戰場，百度憑藉中間頁戰略打下去哪兒、愛奇藝等漂亮戰役。在向移動互聯急行軍時，從PPS到91無線再到糯米網，百度出手快、準、狠，又一舉佔領移動互聯市場的高地。其中，簡單可依賴的併購加速器，功不可沒口述/百度副總裁 湯和松任何公司開始都是以自生長為主，到了一定階段，就要以戰略投資併購作為重要補充。百度投資併購有一攬子規劃，但是，關鍵在於加強核心業務以及生態系統建設，要跟隨百度業務發展和行業格局變化來執行與摸索。我們開始難免進行一些摸索，做得也不多，大項目也沒有，只投了兩個小的社區網站試試水，慢慢找感覺。後來投齊家網近2億元，這是第一個大項目。我們還是比較傾斜中間頁。尋找最大的樹枝怎麼來看待和理解中間頁?就是樹枝和樹幹的關係。(百度)大搜索就是大的樹幹，中間頁就是掛在上面的樹枝。一定要明確哪些是大的樹枝，要跟樹幹有機地整合，用戶體驗要好，要變現商業價值。我們幾乎所有行業都看過，最後選的是旅遊和視頻。視頻我們切入的時間點對。開始很多家，萬馬奔騰，百度切入以後，市場集中度越來越高，這時百度就大量收購和整合。去年年底百度花了幾億美元把Providence(對愛奇藝的股權買斷)很明智。它原來投了一億多美元，跟百度成立愛奇藝合資公司。另外，(3.7億美元)收購PPS的價格和時間點，節奏和卡位都不錯。旅遊的集中度已經很高了，它是一個大中間頁。我們支持去哪兒，今天在戰略上看是非常正確的，財務上也非常好，結構上大家都很稱讚，是一個標竿。去哪兒的業務一邊要流量，一邊要資源。資源主要是機票和酒店，尤其是酒店這塊，攜程是牢牢控制的;流量這邊主要是百度。去哪兒，其實當時夾在攜程和百度的中間，往左靠還是往右靠?當時攜程出的價格遠遠比我們高，也承諾了很多其他東西。但最後還是百度拿下了，一方面百度有自己的優勢，另一方面百度做了一個創造性的共贏結構：百度控股，同時信任創業者，繼續讓他帶著公司獨立上市。事實上，參股是很容易的，就像VC似的;收購相對比較難，難在後面的整合;控股是最難的。控股本質上就是你控制，但是又要讓對方獨立運營。控制和獨立，哲學上是一對矛盾體，其中關係非常複雜。所謂創造性的共贏結構，就是保底不封頂。百度按5億多美元(的估值)控股了去哪兒。機構投的時候才3000萬美元的估值，賺了十幾倍，作為基金來講已經很好了，但是不封頂。它留下的股權，假如是5%，按照去哪兒上市(今年11月1日去哪兒在美國上市)後30億美元的市值，就是1.5億美元。另外，百度是有契約精神的一個公司，Robin是有契約精神的老闆，我是忠實於契約精神的談判人。去哪兒的項目，當時我們簽了很多協議，約定哪些百度該做，哪些不該做，哪些相互不競爭。無論中間有多少困難，但我們在執行的時候，還是以原來的合同為基準，在此基礎上相互商討，而不是撕毀合同單方面蠻幹。再比如，魔圖精靈團隊被收進來了以後，由於整體規劃、產品線等的戰略調整，按原來的協議無法執行，但百度還是按原來的激勵承諾兌現給他們了，這都是契約精神。轉型移動互聯2011年下半年，百度就有意發力無線。但船大掉頭不容易，我們做了一個戰略分析：硬件，系統，系統優化，核心應用，一層一層的，每一層當中有哪些小家和大家在玩，哪些弱哪些強，哪些是百度關註的重點等，全部都在我們的雷達範圍了。2012年年中，我們在非常活躍地看(移動項目)了，但並沒顯現出來。今年年初，百度大的項目幾乎沒做，外界什麼評論都有。其實，我們有自己的節奏。當阿里巴巴戰略入股新浪微博的時候，有人質疑為什麼不是百度?大家都覺得社交+搜索這個概念太棒了。事實上，百度跟新浪微博也談得很深入，但最後主動撤退了。為什麼?(新浪微博)是媒體，它有用戶數據，信息上我們也需要合作，但它不是百度第一戰略需求，尤其在那種估值的情況下。百度的第一戰略需求是移動分發，是入口，不是信息的簡單獲取。就好比我有一盤蔬菜，新鮮瓜果維生素很豐富，再花三百塊錢去買瓶維生素補一下，那不值得。我們的投資哲學是，一方面做定量的模型分析，另一方面要在戰略概念上進行判斷，兩者之間綜合權衡，最高水準在這個地方。完全靠概念埋單，那是極左、冒進;完全靠數據模型來下手，那是極右、保守，因為很多東西的數據在短時間體現不出來。百度的戰略投資併購風格是快、準、狠，不撒胡椒粉，只要在戰略上有價值，同時在合理的市場價格下，我們一旦上就非常快。我們就是十天之內突然搞定91無線的，百度內部也只有幾個人知道。PC上，搜索框分發70%的數據，30%的數據通過其他應用分發。但是到了移動上，倒過來了。從PC過渡到移動，要跨過一條河。怎麼渡過這條河?有人在河上架座橋，比較寬的橋是瀏覽器;有人是坐船過的，船就是不同的應用商店，APP跟著應用商店走到了河的對面，然後供用戶使用，91無線就是搭載APP過河的航空母艦。91的價值就是分發生態和前向收費。從2011年的去哪兒，到去年的Providence，再到今年的PPS和91無線，以及糯米，大家都感覺到，這麼多大項目(都是上億美元)，有時候容易踩空一兩個，完全不踩空不容易。有一次，我們和雷軍一起吃飯，他開玩笑說(買91無線花)19億美元，當時大家感覺怪怪的，不過這個19億美元賺了90億美元(帶動百度市值上漲)，還是很好的。搶食LBS新菜我經常講PC互聯網是四盤菜，第一盤是以谷歌和百度(包括Hao123)為代表的信息的菜;第二盤就是人與人之間關係的，交互的菜，以Facebook和騰訊為代表;第三盤是交易的菜，以亞馬遜、eBay和淘寶為代表;第四盤是娛樂的菜，以YouTube、愛奇藝、優酷土豆、遊戲音樂公司為代表。這四盤菜當中的人，有的是炒菜的，有的是端盤子的，有的是做桌子椅子的。四盤菜裡面的贏家就是幾大巨頭。技術、數據平臺，百度在中國絕對是最強的;用戶的人際關係運營，絕對是騰訊最強;電商生態系統建設的厚度，絕對是阿里巴巴最強。這些巨頭的核心優勢在新的平臺上(移動上)不太容易被顛覆。所以這幾道菜的形態、技術、產品都會改變，但需求的基本面沒有變，它會遷移，原來的幾大家大部分還站得住。我經常講，從PC到移動，是遷移，很多人不同意，說都是顛覆。顛覆的是產品和技術形態。社會的進步是解決人的需求，不要說你的技術牛，你就是顛覆。你可能顛覆了某一個公司，但不可能顛覆整個商業形態，顛覆人性需求。移動互聯網加了一道新的菜─LBS，它把手機、人和位置商業三位一體了。這是最大的一盤菜。這一盤菜是獨立的，還是幾大巨頭搶過去?騰訊是通過微信做整合，百度通過地圖(加上控股糯米)，阿里巴巴是戰略投資高德地圖，不同的佈局還會繼續，各家還會用不同的方式來搶LBS這盤菜，值得期待。(根據採訪與湯和松11月18日在創業家五週年慶典上的演講綜合整理)戰略併購怎麼搞定相關人?我認為永遠是掌握兩點：第一，做人要有信用。對外可信，對內也是。第二，對業務和戰略形勢的理解必須到位和深刻。就是老實和精明結合在一起。要想做到你講的東西確實有深度的，最後證明大部分是對的，要做很多基礎功課。問對方一個人是不夠的，問它的股東，問業內其他人，問底下的工程師，格局應該怎麼看，百度處於什麼位置，我們應該考慮收購還是控股……這個時候你得出了綜合結論。─湯和松百度19億美元收購91無線的意義第一，91無線的分發能力跟百度自己的分發能力(百度手機助手)加起來，佔據的市場份額超過50%，保證了百度自己的產品能分發下去，相當於拓寬了過路橋。第二，百度收購91無線對百度整個App生態系統有很深的影響。百度一直在主推基於HTML5技術的網頁App體系(輕應用)，但是，只有在移動端有了強入口才能改變不溫不火的局面，網頁App開發者才會積極主動跟百度結盟。第三，加快推動百度在前向收費業務上的探索。現在移動互聯網最有變現能力的就是手機遊戲。這是前向收費業務，有別於百度廣告模式的全新業務模式。百度今年成立了新的前向收費業務群，買了91無線後，百度有了一個新的遊戲平臺(91無線旗下的18183手遊平臺)，再整合百度原有的遊戲平臺，可以嘗試做前向收費模式。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：盧旭成 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【百度進化】李明遠和李彥宏

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57261.html

據《創業家》&i黑馬了解，移動業務是李彥宏直管的部門，作為移動雲事業部的主要負責人，李明遠曾在UC北京做過產品副總裁，看到過小公司的靈活之處―做錯了就錯了，不做可能連機會都沒有。所以他回來之後力推很多創新和試錯。這種探索充滿了不確定性和失敗的可能，李明遠如何跟李彥宏建立良性的溝通機制並獲得李彥宏的信任，極其重要。當然，李明遠是百度培養起來的產品經理和管理人員，他做過百度貼吧、知道和百科等知名產品，他和李彥宏之間有充分的了解，有彼此信任的基礎。但當李明遠2011年11月重新回到百度時，他首先跟李彥宏溝通的是，雙方對移動和創新的共識：移動和軟件發行是什麽樣的生態，請李彥宏給空間，並說清楚，什麽東西做到什麽地步，影響面怎麽做決定。確實，百度在移動端的變革不僅是技術上的變革，還涉及百度的投資，財務運行機制、市場變革，不是李明遠一個人能決定的，都需要李彥宏的支持。李彥宏喜歡用數據來指出某項業務增長不夠快，在百度，很多人可能因為李彥宏是老板，而且有數據支撐，就認為李彥宏說的都是對的。但李明遠卻敢跟李彥宏說，觀察一個事物，一方面看數據，一方面靠感知，光看數據抓不住創新點。“別人會想多：說了這個，老板會不會覺得你想往後退縮啊?我沒有這方面的擔心。我該往前沖的時候沖，我該往後退的時候有退的道理。我不擔心他會因此改變對我的判斷，因為我知道他對我是信任的。”李明遠說。於是，在百度內部，我們會看到一個創新先鋒和老板的有趣互動：李彥宏會直率地指出李明遠做得對或者錯的地方，說得對李明遠接受;說得不對或話說重了，李明遠則大聲喊冤，說這是給他蓋帽子。李彥宏和李明遠也有僵持的時候，但他們之間任何一個小的分歧或者大的不理解，都不留過夜。“有時候我跟他說，你別管了，但是他其實不放心，可能又回來跟我說，其實他想表達的是什麽。有時候我有幾個方面做得不錯，興致勃勃地跟他說，其實他肯定也有東西要跟我說，但是他讓我說完。說完以後他也不誇我，當然嘍，我也不需要誇。他會很嚴肅地跟我說一個新問題。”李明遠說。李彥宏把所有的問題都提出來，讓彼此完全知道自己的線在哪兒，李明遠覺得這個很重要。李明遠回到百度後，利用自己的人脈迅速將團隊從幾百人擴張到1000-2000人，很多招來的人都有點像李明遠，這時候李彥宏就及時提醒，接下來的招聘重點或者關註的人應該在哪兒。無論是在業務判斷，團隊管理甚至是自我修煉上，李明遠都深受李彥宏的影響。可以說，李明遠能迅速成長為百度最年輕的副總裁，李彥宏功不可沒。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：盧旭成 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【百度進化】李明遠：超級移動產品是怎樣煉成的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57260.html

今年是百度移動業務的爆發年。除了大手筆的並購外，手機百度、百度地圖、百度雲、百度手機輸入法、百度魔圖、百度視頻、91桌面等13個應用用戶數過億，成為國內擁有超級應用最多的公司之一。百度是怎麽做到的口述/百度副總裁 李明遠想不明白也要先試2009年的時候，創新和創業依然活躍，但行業的本質還缺乏一個大變革的機會。但移動這一撥(機會)一起來，整個互聯網世界的固有秩序，包括技術產品和商業邏輯都被瓦解了。大家認為移動上能長出很多百億美元的公司。大家知道大風要來了，要站到風口上去。小公司有機會，大公司一樣有機會。這個時候不拼，往後看五年，可能就沒有這個機會了。所有百度人都看到這一點，都被激發了，不做點什麽事對不起自己的智商和臉面―你做了多年的互聯網，你坐在那個位置上，你的團隊沒搞出點名堂，你好意思出去跟別人吃飯嗎?百度的價值觀，對創新、產品的理解，要求我們站在用戶體驗角度，考慮的是絕大多數用戶的需求滿足程度和完整體驗。盡可能把握大眾需求而不是跟風，它是很理性的，但可能會導致員工有一點點保守，因為你必須先看得較為清楚了才邁出那一步。百度一直說，我們不去替用戶決定他要什麽，我們只做用戶需要的。我認為這背後的邏輯是，弄明白了我就邁出這一步，弄不明白的時候，我寧可向前看一看。PC時代，百度的基礎比較好，微創新沒有問題。看到機會了，可以先等等，看看別人怎麽做，想得很充分了然後再切進來。但問題在於，一旦別人把壁壘建起來，就容易錯失機會。比如百度把視頻行業看清楚了，知道結構是怎麽樣的，根據各種經驗再去做，很快就起來了。而電商，它很重，你以為你看不清楚，其實別人也看不清楚，但是別人更願意試，等到別人試明白了，你也看清楚了，但壁壘就比較高了，最好的切入機會也就錯過了。現在，很多事物的變化往往快得超出我們的想象。比如蘋果手機，可能你還沒用過iPhone1，2就已經出來了，2還沒有來得及攢錢買，3又出來了。我看到一篇莊辰超訪談(去哪兒CEO)的文章。起初莊辰超跟戴福瑞創立去哪兒的時候，找了200家VC，都沒有人願意投，最後談到300萬美元的投資能占很多股份。這些錯過的VC們也投資過很成功的公司，為什麽當初不看好去哪兒呢。投資人說，當時還沒有電子機票，把機票信息搜索出來了也買不了，體驗不好。可是去哪兒融資一年以後，電子機票出來了。你問戴福瑞和莊辰超，他們當時知道一年以後電子機票就起來嗎?他們也不知道。再比如3G，百度是中國最早註意移動互聯網的。可是當時歐洲的3G運營商連續四年都是虧的，中國的運營商牌照還不知道怎麽樣。2009年發牌的時候，我們覺得沒這麽快，但實際速度很快。在這個過程中，必須先試，不能等。所以2011年大家就開始反思。我們在工作的過程中，會把發揚百度傳統和打破常規結合起來。大家都看得清楚，百度最有價值的生態其實是移動生態。(我當時提出)，如果百度要做一個雲的戰略平臺，為什麽不一開始就加到搜索上去(註：百度現在力推百度移動雲平臺，並以此來構建移動生態)。搜索是百度最穩定、最擅長做的東西。百度要在局部上做突破性的創新，就要敢於冒險。2009年開始，隨著觸屏機的大量上市，有很多人曾提議搜索結果可否改得更移動化、更適合觸摸，但真正上線的產品沒人敢做得太激進。隨著觸屏更普及，我們又開始拷問該不該讓手機搜索結果鏈接全區域可點。當時內部的爭議非常大，按照百度的規範，搜索是一個一天上十億次搜索請求的產品，隨便改變，萬一用戶不接受呢?鏈接全區域可點，沒人敢做，包括谷歌。但是我們分析，在PC端，鼠標很小，鏈接可點是最佳的選擇了;但在手機端，用戶要上下滑動拖動，用手指去點鏈接，其實很費勁，改成全區域可點就方便多了。但點擊跟往這兒滑的動作非常像，有可能會造成誤點，技術必須去解決這個問題。我們投入很多精力，收集大量的觸摸數據去分析：怎樣的行為是更接近於滑的模型，上下的模型，怎樣是一次有效的點擊，從它的力度、停留時長、軌跡，找到一個誤差值最小的區間，然後把這個區間定義下來，來識別這個行為。表面上看，這個改動很小，實際技術上要處理的東西很多，但這一步一定要邁出去。我們做了以後，全世界的搜索開始跟進。局部上百度會做創新，但是大的產品部分和平臺上，百度會比較穩一點。比如百度2012就提出七種武器，2013年才完整地把這七種武器應用到搜索上。七種武器哪種特別能打動開發者，哪種武器是我們能建立壁壘的?我們去試。以前都是拿到搜索上去試，試不成就不做了，現在我讓它獨立去試，等試成了，有把握了，再把它整個結合到搜索上來。所以，百度是給了一線更多空間，把大船拆成更多小艇放出去。我們對周圍環境的了解變得更深了。自從去年提出“狼性”之後，百度的每個季度會上，Robin都一直在解讀，什麽是這個東西，讓大家要理解：所謂的艱苦奮鬥，不是生活的艱苦，是信念、勇氣，是指在做事的態度上，是不是能打破常規，不循規蹈矩。打破常規的時候可能會帶來利益的重構，機制的重構，Robin提供了自上而下的支持：你試錯了，我不會怪你，我會跟你一起分析。百度以前就是這麽起來的。自上而下這麽一講，大家慢慢形成這種機制，我們去實踐就比較輕松。大家看到你在市場上打拼不容易，對你的包容和理解就增加了。Up―Out的機制當然，這一年百度確實有機制的創新。我加入百度的時候產品部17個人，管百度所有39個產品(現在百度可能100多個產品)。17個人管那麽多，你願意成長就一定(能)成長。因為我們在一起工作，你講講怎麽做貼吧、知道，他講講怎麽做MP3和圖片，另外一個人講講新聞。每一個人都給對方出主意，他提一個不靠譜的想法啟發了我，我倆有兩個不靠譜的想法，加在一起討論後變成一個靠譜的事情。當時的17個人，要麽成長，要麽走了。但中間幾年(應該指2009-2012年)，公司雖然保持高速發展，(員工)自己變得沒那麽快，百度也沒把(末位)淘汰這個事情看得多重要，變成一種自然的流動：有人願意來(就來)，有人願意走(就走)。但從去年開始，(百度管理層)明確地提出要Up-Out(末位淘汰)。百度的技術有序列，比如T3~T10，原來的規矩是，你進來工作三年了，一直是T4，只要你把T4的工作做好，你也可以繼續做。現在我們要求在核心業務上的人，兩年必須上升。你一直是同樣績效的話，要麽換崗，要麽走人。因為大勢在快速發展，你的業務一定會上升，在這個過程中你不上升，就奇怪了。(每個業務)肯定有人在拉車，有人在搭車。如果我認為(某個業務)後面的增長曲線還會起來，為了更輕，為了增速更快，需要請搭車的人離開。有些員工跟我說，我比某某聰明，你承認不承認?你分配給我兩個工作，我六個小時就做完了，他笨，要加班。咱們不是彈性工作嗎，你憑什麽說我?我說，第一看結果，第二看信念。你這麽聰明，為什麽不追求在這個業務上發揮更大的價值?比如說，你現在是研發經理，你覺得我把研發弄得特別精通，只要你產品有需求都給實現了，你就很牛了?你為什麽不敢站出來說，我可以變成一個更大的業務負責人呢?別說在我手下你是不可或缺的技術，對這個業務來說你只是一個技術，這個跟你的聰明才智不符合，那不是很遺憾?人要變之前他特難受、特痛苦：我原來活得很好，你們憑什麽制定這樣的制度來管我?後來有些人被我逼迫，變了一下，他現在很高興地說，我以前在某500強大公司工作的時候，沒有這麽爽，因為那時是按部就班，讓他幹什麽就幹什麽。他真正變了以後，覺得這個收獲比以前大，覺得自己的格局不一樣了。當然，我們還是會做好員工的壓力管理，我們希望他專註在自己覺得能做成的事情上，而不是被逼(做)一個東西，這也不對。有一個高工，做了很多年搜索，我特別想要他，他現在到移動搜索對我幫助肯定很大。我就跟他聊，但他說，我做了很多年搜索，我想帶著這個理念做做LBS。我說，你不懂LBS，很難做。但他還是選LBS，我們也尊重他的選擇。我們定期會複盤：哪些人“活”了，哪些人“死”了，哪些人蠻可惜，哪些人我們認為是必然，哪些人是性格決定命運。通過總結，你會發現有些人在創新業務上成功率會比較高：第一，知道自己要什麽。我特別怕別人不知道自己要什麽。哪怕有人跟我說，為了家庭生活，就打算在你這兒幹兩年，必須給開這麽多工資，這樣的人我也用過，他承諾了，就會全力以赴去兌現自己的承諾。第二，有韌性。互聯網雖然是個變化很快的行業，但再快，一個事做成樣子往往也得兩年時光。很多人其實看不到，你看這幾年，突然爬起來一個App，創始人肯定還是經過風雨的。但創業公司中也有一些中層，挑東西挑事。面試的時候我問，你為什麽不把某某事情做下去，他覺得這事沒戲，然後找到很多不成的理由。人很有意思，看到事情積極的一面，一定會堅持下去;看到不積極的一面，會找出一堆理由說算了。我們這一行聰明的人太多了，(但這樣的人)缺乏韌性很可悲。很多人就是因為看得夠清楚，就怕了。我要把股票怎麽回事給你講得很清楚，你還敢炒股嗎?你會發現完全沒法炒。那些經濟學家炒股都不怎麽成功，就是因為他們看透了，什麽都不敢輕易做決定，不敢冒險。我們成功的產品的團隊負責人基本都是又聰明又有韌性的人。你像(加入百度沒多久的)91無線，剛開始他們在福州，沒人關註他們，沒有渠道，連一個像樣的商務都沒有，也沒有廠商願意跟他們合作，但他們有韌性，不妄自菲薄。他們不會說自己的技術比大公司差，因此大公司的產品叠代快自己的產品就可以叠代慢一點，他們還是盡可能快地叠代。他們產品叠代比大公司慢一點，就想辦法把運營做得好一點，反正就要做成這個事情。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：盧旭成 | 編輯：weiyan | 責編：韋

360被判向百度道歉10天賠償5萬

http://www.infzm.com/content/96950

據《廣州日報》消息，12月19日，北京市海淀區人民法院對百度公司起訴周鴻禕、奇虎360公司侵犯名譽權案及訴360首席隱私官譚曉生侵犯名譽權兩案一併作出判決，判處周鴻禕、奇虎360公司及譚曉生敗訴， 要求周鴻禕、奇虎360公司刪除侵權微博、道歉10天，並處罰金5萬元。另外要求譚曉生刪除侵權微博、道歉10天、處罰金3萬元。

事件起源方舟子打假奇虎360

據《南方日報》此前報導，2012年10月，「打假鬥士」方舟子發微博稱其發現360瀏覽器在用戶使用過程中會私自收集用戶隱私、非法侵犯用戶權益。隨後，360公司和360董事長周鴻禕反擊稱方舟子「被百度以金錢收買和利用以『打假鬥士』的身份惡意攻擊360瀏覽器」，並把矛頭直指口水仗之外的百度，指責百度存在著欺騙用戶以謀取暴利的行為。隨著方舟子和周鴻禕利用微博不斷「開火」，網友對360偷竊用戶隱私事件也不斷地進行揭露。

而據中廣網當時報導，工信部通信發展司司長張峰也對此發言稱工信部正在介入調查，「如果查實確有違法違規的行為，我們部將依法予以嚴肅的處理。」

據前述《廣州日報》消息，2012年10月底，百度公司向北京市海淀區人民法院提起訴訟，稱奇虎360CEO周鴻禕、奇虎公司利用微博平台發佈惡意誹謗內容，嚴重侵犯了百度公司的名譽權。360安全衛士官方曾發佈微博稱「有網友爆料稱方舟子被百度以金錢收買和利用」、「充當打擊360的馬前卒」等，並稱「百度公司利用掌控的媒體資源和一些所謂打假鬥士，抹黑360安全瀏覽器」。

同時被訴的還有奇虎360公司首席隱私官譚曉生。百度稱，其在微博發佈的「方舟子是一桿付費槍，背後操縱者就是百度」等共計15條微博純屬捏造，構成對百度的侵權。

根據北京市海淀區人民法院的民事判決書，周鴻禕、奇虎360公司應在判決生效後七日內在其新浪微博首頁顯著位置發表對百度的道歉信，持續時間為連續十天，道歉信須經該院核准，若拒不履行，該院將在全國公開發行的媒體上公佈本判決的主要內容，費用由周鴻禕、奇虎360公司承擔。

日前，百度宣佈進入安全市場，推出的「手機衛士」主打「防吸費、省流量」的賣點。這也是繼移動分發、視頻、搜索之後，百度和360之間爆發的又一場戰役。

2013《創業家》年度封面回顧：從店鋪生死簿到百度進化論

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剛過去的2013年，i黑馬很懷念。而創業家從1月的店鋪生死簿這一期關註中國小微實體企業開始，隨後重點關註了去哪兒莊辰超，關註這家在線旅遊網站背後的商業邏輯，而在三月的中國合夥人展現了中國式合夥人的商業倫理道德，四月我們關註了華大基因，而五月份重點描述了E人E本，六月份則是大買家的橫空出世，七月份硬件複興讓人看到中國商業環境下新的變革力量，8月份則描述了手遊行業的玩家和這個行業的資本沖動，9月份不賺錢是可恥的，10月份那條名叫知春的路，11月份58同城憑什麽上市，12月份百度進化。以小起，以巨頭終。12期封面，12個商業生態與邏輯。下面i黑馬就盤點一下12期封面，也與讀者一起來一個大回顧。 2013.01店鋪生死簿眾人看到並享用它的繁華，我卻看見這繁華正暗中轉換、被替代。開店，越來越難。家門口的店鋪一年幾易其主司空見慣。它們被拔地而起的商業綜合體擠壓，被勢不可當的電子商務摧毀。在北京，五道口，谷歌、搜狐、網易等互聯網公司總部及北大、清華等高校所在地，小店們的命運並未因地理位置的特殊而顯現不同。大店入駐帶來的繁華讓房租騰貴，電商橫行，賣驢肉火燒的開始嘗試網上訂購。它們不斷調整身體的姿勢，以適應新時代中飛速變小的生存縫隙。五道口是一個合適的樣本。從上世紀80年代起，這里就店鋪雲集，而且分布日漸均衡，覆蓋了餐飲、服裝、零售、美容美體、休閑娛樂、教育培訓、醫療健康等常見店鋪業態。消費結構和消費行為較穩定，主力消費人群多年來始終是學生和白領，消費行為具有代際傳遞性。 2013.02莊辰超去哪兒這是去哪兒與兩家大公司的故事。去哪兒CEO莊辰超說，與他們臨近的兩家大公司，一個是攜程，一個是百度。短短幾年間，去哪兒成為明星公司。莊辰超稱，去哪兒流量已經超越攜程，再過幾年營收規模也完全可以超越今天的攜程。去哪兒創始人中，美國人戴福瑞是一位成功的連續創業者，莊辰超是一位偏重產品和技術的超級程序員，他們像迦太基名將漢尼拔一樣精心設計創業的戰略和戰術。中國旅遊行業的第一波互聯網革命，成就了攜程。很快，它遇到去哪兒這樣的挑戰者。攜程一開始輕視去哪兒，而去哪兒憑借比價搜索模式和TTS在線交易系統，完成商業閉環。這個“秘密武器”也讓去哪兒成功地聚集起一群“

美帝有谷哥 共匪有百度 講燦有電刑 朱泙漫屠龍記

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百度“狼性”爆發，小夥伴想好怎麽應對了嗎?

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小夥伴們想必應該還記得前陣子i黑馬的文章《i黑馬獨家對話百度副總裁們：劇變這一年》，在2013年，李彥宏用自己的狼性帶領百度走的高速而迅猛。帝國擴張的過程中，無論是騰訊百度，還是阿里奇虎，他們都是一匹狼，只不過有的青面獠牙，有的是披著羊皮的狼。在商業競爭的社會，他們的行為並無高下之分，而我們要做的就是審時度勢，考慮當狼來了的時候，如何聰明應對?說說百度。1，當百度占據信息入口，新浪該如何應對?2000年的元旦，站在新千年的起點，海龜精英李彥宏創立百度，憑借自身對搜索技術的積累，很快就拿下了新浪搜狐等一票門戶網站的搜索外包服務，養精蓄銳。這個時候的新浪搜狐們，作為中文門戶網站的代表，剛剛在納斯達克上市，風光無限。他們不可能料到，眼前為他們打工的白面書生，會在其後的十年間，完全顛覆了中文信息市場，將新浪們擠到墻角，幾無立身之地。2001年，百度推出獨立搜索網站，發布競價排名廣告系統，正式開始打造自己的搜索帝國。2003年，百度羽翼漸豐，先後推出新聞、地區、貼吧等內容頻道，2006年發布百度空間，爭奪博客市場，2007年遊戲、財經、娛樂頻道推出。隨著百度成為信息入口，新浪的門戶價值就不斷在稀釋，廣告收入長期停滯不前。2007年，百度正式超越新浪，成為中國最大的在線廣告平臺。到2013年，百度廣告收入220億元，而新浪只有30億元，不到前者的15%。面對百度的強勢，新浪無可奈何花落去，最終選擇了轉型微博的背水一戰。小結：從來沒有人把百度視作門戶，但百度已在不知不覺間將門戶們架空，空余一具軀體。幾乎所有的新聞、博客、社區內容，我們都可以在百度上直接獲得。百度不但是狼，更是一匹偽裝的極好的狼。在百度已經成為信息入口的現實下，新浪一度試圖通過強化品牌口碑，深化內容的沈澱來突圍。典型的做法就是：不斷細分擴充的媒體頻道，打造名人博客板塊。但很可惜，這些努力並沒有獲得廣告主的青睞，流量成本越來越高，流量價格卻沒有提升：畢竟這些流量不能為廣告主帶來更精準的客戶群定位，不能帶來立竿見影的促銷效果。這些先天缺陷，使得新浪最終走進了一條死胡同，無奈的開始微博轉型。但事實上，從目前的效果觀之，移動社交平臺之路已被微信堵截，微博最終仍不過是傳統媒體社區的移動化變形。如果不能改變以廣告為核心的商業模式，吉兇未蔔。2，當百度壟斷工具框，周教主該如何應對?李彥宏和周鴻

百度今年會買誰？！

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在2013年最後一週，完美世界就發佈公告，稱與百度達成最終協議，以1.915億價格售出旗下縱橫中文網，用於完美文學股權收購，及償還完美文學借款。這也是繼19億美元收購91無線、3.7億美元收購PPS視頻業務、1.6億美元戰略投資糯米網後，百度在投資領域又一大手筆。但是百度副總裁湯和松坦言，未來大的投資併購不會如2013年般集中出現，節奏將放慢。那麼，百度在2014年的投資將會有哪些特點?

知情人士透露，百度依然可能有大的併購產生，主題思路是：移動優先、大垂直、O2O。一個與以往不同的投資方向則是智能硬件，一旦看準時機百度會快速殺入。

不會接盤噹噹 百度主要是戰略投資

最近一段時間，網絡上一直盛傳噹噹尋求出售，最有可能的接盤者是百度，其理由是，百度在電商市場接連失利後，已很久沒有電商大動作。2013年百度將電商重點放在了百度微購和百度購物上，有心堅持中間頁戰略發展框架，收購一家垂直電商網站順理成章。

不過，熟悉百度投資策略的人士向記者透露，噹噹主要還是以圖書銷售為主，做其他品類基本失敗，而百度早就意識到做傳統標準品類的電商很難，根本無意收購或投資噹噹。

資料顯示，百度2010年在電商領域曾有過多項投資，如與日本樂天合作推樂酷天、投資B2C網站耀點100，百度自身也曾有C2C網站百度有啊，但百度在電商領域基本折戟沉沙。

實際上，早在2012年5月，時任百度戰略發展部總經理的湯和松就在百度媒體開放日上表示，對於百度來說，百度主要精力還是放在信息獲取領域，電商不是投資主要方向。

百度更關心的是網絡視頻、垂直搜索等垂直細分領域，2012年以來，百度基本未投資一家電商網站，投資方向向移動互聯網領域傾斜。在移動方面，百度主要有四個戰略領域：移動搜索、移動應用分發、LBS以及移動視頻。百度2013年的投資主要圍繞這幾點展開。

百度主要做戰略投資，很少財務投資，且在投資領域有快、准、狠特點。一位曾參與百度投資91無線交易案的人士向騰訊科技透露，百度在與91無線洽談僅7天就敲定初步投資意向，並預交5000千萬美元定金，這樁19億美元併購最終協議僅用一個月時間就全部敲定。

一位知情人士透露，百度投資91無線之所以如此快和狠，在於百度手機助手已證明應用分發的價值，而收購91無線，既剿滅一重要對手，又獲得重要入口，對百度推廣旗下移動APP具有重要意義。百度還擁有叫板360手機助手的砝碼，能制衡360向無線領域擴張。

百度投資還有另一則效果，就是攪亂對手佈局。當初張朝陽想售賣搜狗給360，並預期360股價在交易後翻倍。張朝陽盤算，雙方擬定用增發360股份募得資金方式收購搜狗。如此作價14億美元，預計在資本市場上能獲1倍以上增值，搜狗最終價值約30億美元。

不過，百度並不希望360順利併購搜狗，也拋出橄欖枝。張朝陽弱點在於，其一向對娛樂很重視，搜狐視頻一直是張朝陽幾年來非常看重的項目，成敗關係到張朝陽顏面問題，在視頻行業併購頻發，搜狐視頻暫時落後愛奇藝和優酷情況下，百度籌碼是，讓張朝陽擁有的搜狐視頻佔愛奇藝和PPS一定比例股份，新公司一舉超過優酷，挽回在視頻領域的頹勢。這使得搜狗出售交易延綿數月，未料幾個月360股價一路上漲，漲幅超100%，再增發收購已沒有短期增值意義，最終百度攪黃了這則交易，壞了360「好事」，讓騰訊「撿了便宜」。

傳統互聯網併購減少 智能硬件是新方向

百度副總裁湯和鬆去年底表示，2013年上半年戰略性投資併購集中爆發，出現所謂七大投資併購交易主要有兩個原因：PC互聯網發展到中後期、移動互聯網來襲。往後幾年，大的投資併購項目不會集中出現，但未來一兩年小的收購仍然是一個活躍期。

那麼，百度是否還會進行大規模併購?一位互聯網公司高管表示，百度依然會有大的併購發生，但傳統互聯網已沒有太多可以投資，百度下一步必然是智能硬件領域。

依託百度云平台，百度在智能硬件領域已有一些嘗試，如2013年6月推出咕咚網手環，9月推出「小度三件客」：小度WiFi、路由和小度TV，11月聯合華閱數碼推MUMU智能血壓計。百度可穿戴設備網站也已上線，網站顯示，還有多款產品處於研發狀態。

一位百度高層也證實，百度在智能硬件領域還在觀察，軟硬件結合是未來趨勢，但智能硬件存在的問題是，缺乏殺手級應用產生。很多智能硬件看起來非常不錯，但大多只存在一陣熱乎勁，用戶玩幾週後就不玩，可投資的價值不大。

上述人士稱，類似路由器、智能電視這些項目可能是百度投資重點方向。百度涉足這些領域有幾種方式，一方面是通過旗下全資視頻公司愛奇藝承載，如愛奇藝與創維合作推機頂盒，與TCL合作推智能電視，另一方面百度也會密切關注，有合適項目也可以投資。

果殼電子COO李濤指出，百度等巨頭重視智能硬件領域，很重要原因在於，移動互聯網時代用戶價值遠大於PC時代價值，在PC時代互聯網巨頭擁有很多用戶數據，但存在信息斷層，如知道用戶存在，但不知道用戶會幹什麼。智能硬件可使得用戶行為進行有效銜接。

李濤說，智能硬件黏性更強，在移動互聯網時代，PC互聯網訪問已不再是剛需，但互聯網巨頭通過智能硬件可將用戶重新綁定。巨頭的這種行為首先表現是客戶端化，再是硬件化，當獲知用戶的行為習慣後，利用大數據就可以進行非常精準的廣告、產品推送或營銷行為。

當然，百度一般是投資一些已有一定規模的企業。對此，易到用車CEO周航並非完全認同，稱百度喜歡有流量能力，或有流量潛力的企業。這與美國不同，美國往往投資一些技術性或產品具有獨特原創性的企業，即便企業小也沒關係，然後用自己的流量去反補小企業。

「iPhone的Home按鍵就來自聯想的一個供應商，當初聯想沒想過去買，因為這個企業營收很小，但被蘋果買了以後，聯想一下子就慌了，這就是視野上的差距。」

周航說，中國互聯網企業無論是投資新浪微博還是買91無線，總體是拼圖式投資，巨頭們更應該思考的是，如何利用現有資源做土壤，支持更好更卓越的創新小苗子們成長。