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學歷不高的大佬們：「超人」李嘉誠只是小學學歷

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【編者按】緊張的高考結束了，912萬的學子終於可以鬆一口氣了。通過高考上大學，可以實現夢想改變命運。不過，高考並不是奮鬥的終點，不管成績如何、讀什麼大學，都不是決定個人成敗的關鍵。正如題目所言，列舉那些只有小學程度甚至沒有教育背景的人最後成為大企業家的例子，古今中外，太多了。

那些低學歷者在步入社會時，所謂光腳不怕穿鞋的，不容易得到一份穩定的收益和工作，窮則思變，也不會像那些因為接受更多的教育帶來的理性框框束縛，思考問題更有突破餘地，且容易通過實幹獲得回報。如果說，李嘉誠、霍英東、陳麗華的創業故事離我們太遠了，又錯過了魯冠球、曹德旺、楊國強、宗慶後、何享健、牛根生當年野蠻式增長的時機，那麼魅族黃彰的故事可能就是現實版勵志故事了。

 

 

霍英東

霍英東：幹成一番事業，放開眼界、抓緊時機、百折不撓佔95%

靠賣雜貨起家，從窮困潦倒到億萬富豪，霍英東是一位叱咤風雲的傳奇人物。他的出身，也許要算億萬富翁中最苦的一個!曾經有人問霍英東：「假如人生滿分是100分，那你給自己打多少分?」霍英東連想都沒想就衝口而出：「不止100分，起碼100多分!」

霍英東解釋說：「為什麼給自己打100多分，是因為幾十年來，我不單只是自己賺錢，還幫別人賺錢。從朝鮮戰爭時的那一批人開始，所有幫過我，或者與我合作過的人，個個都賺錢、發達……」接著，他又提起一些人的名字;末了，他又補充說：「我敢說，我從來沒有負過任何人!但不少與我合作過的人，都有負於我!」

霍英東出生於香港一戶水上人家的小木船上，在家裡排行第四。霍英東的祖籍是廣東番禺，但從祖父一代起就已經全家遷往香港，霍英東出生時，霍家的處境已是相當困難。直到6歲的時候，他還沒有穿過鞋。港灣、風浪、小船、漁火、濤聲……這些幾乎就是他全部的幼年記憶。

7歲那年，霍家遇上浩劫：一場颱風驟然間奪走了兩個哥哥的生命，幾個月後父親又染病身亡。為了不讓剩下的3個孩子重蹈覆轍，霍母帶著他們棄舟登岸，住進了當時的「貧民窟」——整間房子只有20平方米，但住著50多人，破舊不堪。在這裡，霍英東一家人住了五六年。

霍英東的母親是一位頑強、刻苦、勤奮的人，在那多災多難的日子裡，她沒有被生活的重壓折服，而是挺直腰桿，辛苦操勞，把丈夫遺留下來的駁運生意繼續經營下去，日子倒也還能勉強維持下去。

母親雖然自己目不識丁，但希望自己的兒女知書識墨。大約在霍英東6歲那年，便由別人背著去拜師啟蒙。接著在帆船同業義學就讀，那是免費的，他家住在船上，隨處漂泊，上課很不正常，有時放學後連船也不易尋找。到第三班時，轉入敦梅小學。這間小學是要收費的，其中有一個免費班，但僅招收30人。學生要作一篇文章應考，霍英東以第一名被錄取。

後來轉讀皇仁書院，霍英東也是第一個被錄取了。他在校讀書很是勤奮，成績總是排在前幾名。他後來回憶說：「那時我讀書十分專心，總是不甘落後，偶有成績落在第三名以下，自己便覺臉紅。」在皇仁書院，霍英東算是接受了比較系統的教育，除了完成學校規定的學業之外，他還廣泛閱讀了不少文學作品，如《金銀島》、《魯濱遜漂流記》等。

那段日子，他的生活是相當艱辛的，因為皇仁書院學費很高。為了省下一點錢，霍英東常常不坐電車，花半個鐘頭急步上學。放學回去後還要幫媽媽記帳和送發票。他後來回憶說：「這種緊張生活，經常弄得我筋疲力盡，頭昏眼花，甚至神經衰弱。不過，這對於我又是一個極好的鍛鍊，使我後來走出社會以後，不管生活多麼艱辛，工作多麼繁忙，自己也不怎樣畏懼，倒是能夠從容對付。」

在皇仁書院高中畢業，進入大學預科時，太平洋戰爭爆發了，日本開始進攻香港，霍英東的學業也被迫結束了。和當時許多人一樣，初時靠擺賣家裡的衣服雜物度日。在這段日子裡，霍英東起早貪黑，奔波勞碌，但「那是經營生意的好訓練。」由於他細心精明的經營，雜貨店的生意日漸興隆。

1945年戰爭結束，百廢待興，運輸業急需發展。霍英東和母親都認為這是值得把握的好時機，故毅然把雜貨店賣給了別人，得到的7000元全部重投父輩的駁運舊業。他認為，看準和抓住時機、找到出路是極其重要的。因為當時的香港只剩下一種生意可營運，這就是處理戰後大量物資和沉船。在1945年至1948年間，霍英東在拍賣剩餘物資的數年內，淨賺了22000元。

30歲那年，霍英東已經積蓄了豐厚的財產。此時，他把目光投向了房地產業，決定把自己的資金全部押在地產上，大干一場。結果，在短短一年間，他就賺了超過600萬。在這幾年裡，聰明的霍英東首創了「分期付款」和「賣樓花」，並制訂出大廈的公共契約，這些招數如今已成為全世界地產行業通行的慣常做法。20世紀60年代初期，霍英東的財產已數以千萬港元計，躋身於香港的超級富豪之列。

「最初做地產生意時，霍生一般是去幫襯橫街窄巷的小店舖，花十來二十元叫師傅做一雙皮鞋。但他不喜歡皮鞋的後沿太硬，所以平時總喜歡用腳踩著後沿，把皮鞋當拖鞋穿。在家這樣，在公司亦是這樣，只是出街時才乖乖把腳套進鞋裡。我還記得他那時喜歡買香港製造的伊人牌襯衫，那是很普通的一種襯衫，不是什麼名牌。」一次，談起霍英東50年代的生活，霍氏集團一位老職員這樣說。「至於飲食，他特別偏愛粟米和芋頭，這種飲食習慣至今仍然沒有改變。」

「我出生時貧窮，但是我不可能一輩子都貧窮!」霍英東曾說，一個人要干成一番事業，其中放開眼界、抓緊時機、百折不撓、艱苦創業佔95%的因素。以做生意來說，有時候三思而行不無好處。

 

 

李嘉誠

「超人」李嘉誠：今天要以知識取勝

2013年的華人富豪榜發佈，「超人」李嘉誠繼續蟬聯華人首富，自1999年超越李兆基以來，這已是他在榜首的第15個年頭了，他的白手起家勵志故事激勵一代又一代人，是全球華人公認的驕傲。而他實際上只是小學學歷。

「我們的社會中沒有大學文憑、白手起家而終成大業的人不計其數，其中的優秀企業家群體更是引人注目。他們通過自己的活動為社會作貢獻，社會也回報他們以崇高榮譽和巨額財富。」李嘉誠曾說。

1938年日軍轟炸潮州，剛剛讀初中的李嘉誠在1939年6月與家人輾轉到香港。一家人寄居在舅父莊靜庵的家裡。禍不單行，這時候李嘉誠的父親李云經因勞累過度不幸染上肺病。身為長子的李嘉誠一邊照顧父親，一邊拚命地溫習功課。父親沒能熬過那年冬天，還是撒手歸西了。

作為長子，李嘉誠從此不得不眼含熱淚，無奈地結束他的學業出來打工，以維持一家人的生活。父親死後，14歲的李嘉誠被迫離開了心愛的學校用他還很稚嫩的肩膀，毅然挑起贍養慈母、撫育弟妹的重擔。

李嘉誠先在舅父莊靜庵的中南鐘錶公司當泡茶掃地的小學徒。李嘉誠到這裡之後，學到的第一個功夫就是察言觀色，見機行事。他每天總是第一個到達公司、最後一個離開公司。辛苦而困難的3年過去了，當年那個14歲的少年已經長成精瘦但結實、英氣十足的小夥子了。17歲的李嘉誠在一家五金製造廠以及塑膠帶製造公司當推銷員，開始了香港人稱之為「行街仔」的推銷生涯。

「我17歲就開始做批發的推銷員,就更加體會到掙錢的不容易、生活的艱辛。人家做8個小時，我就做16個小時。」除了勤奮，李嘉誠還有著敏銳的經商頭腦，「精明的商人只有嗅覺敏銳才能將商業情報作用發揮到極致，那種感覺遲鈍、閉門自鎖的公司老闆常常會無所作為。」他認為，眼睛僅盯在自己小口袋的是小商人，眼光放在世界大市場的才是大商人。

李嘉誠坦誠自己從不間斷讀新科技、新知識的書籍，不至因為不瞭解新訊息而和時代潮流脫節。對於知識，李嘉誠認為不僅是指課本的內容，還包括社會經驗、文明文化、時代精神等整體要素，才有競爭力，「知識是新時代的資本，五六十年代人靠勤勞可以成事;今天的香港要搶知識，要以知識取勝」。

如今，李嘉誠頭上頂有香港大學、北京大學、劍橋大學等十多所知名大學授予他的榮譽博士學位，均是實至名歸。也許像李嘉誠這樣能力超眾的人，是無法用學歷來衡量的，討論李嘉誠的學歷也就沒意義了。

早年，有媒體質疑李嘉誠兒子李澤楷學歷一事，當事人李澤楷表示，他在斯坦福大學讀書三年，但因為要趕往一家投資銀行工作，沒有畢業就離開了大學。這次也是他發現網頁上的資料錯誤，主動提出更正的。至於公司其它法定文件，則都只是註明他在斯坦福大學讀書，學歷資料並無錯誤。李嘉誠則更是澄清說李澤楷確實沒在美國斯坦福大學取得學位，但他同時也認為兒子並非講大話。李嘉誠說，工作與讀書都好重要，但工作之後再進修，收效更大。

「在20歲前，事業上的成功百分之百靠雙手勤勞換來;20歲至30歲之前，10%靠運氣好，90%仍是由勤勞得來;之後，機會的比例也漸漸提高;60歲之後，運氣已差不多要佔三至四成了。」李嘉誠總結自己的成功，在他看來，在逆境的時候，你要問自己是否有足夠的條件。「當我自己逆境的時候，我認為我夠!因為我勤奮、節儉、有毅力，我肯定自己能建立一個信譽。

宗慶後

宗慶後：要把過去所有耽誤的時光都追回來

從賣冰棒起家，宗慶後用了26年時間成為胡潤和福布斯財富榜首富的「雙料王」。杭州娃哈哈集團掌門人成功背後，是大器晚成的一段艱辛歲月。

宗慶後的家族曾顯赫一時，待到解放之後，家庭變得異常貧困，父親沒有工作，只靠做小學教師的母親一份微薄的工資度日。1963年，初中畢業後，為了減輕家庭負擔，宗慶後去了舟山一個農場，幾年後輾轉於紹興的一個茶場。再後來，大批知青相繼下鄉，宗慶後可以說是知青中的先遣人員了。

在海灘上挖鹽，曬鹽，挑鹽，在茶場種茶，割稻，燒窯，那時的宗慶後與其他任何一個年輕人一樣，「腦袋裡有過各種各樣的夢想」，「總想出人頭地，總想做點事情」。然而，在被命運之神遺忘的農村，宗慶後一待就是足足15年。逃避灰色生活的唯一途徑，就是四處找些書來看。

1978年，隨著知青的大批返城，33歲的宗慶後回到杭州，在校辦廠做推銷員，10年裡輾轉於幾家校辦企業，依然鬱鬱不得志。待到他開始創業的時候，已經是一個42歲的沉默的中年男子。

對多數人而言，42歲已是到了被生活磨得心疲力竭、轉而把人生願望寄託到下一代的歲數了。在被命運遺棄了大半生之後，這一次宗慶後緊緊抓住了命運給予的一絲可能。像一個工作狂似的，風裡來雨裡去，騎著三輪車到處送貨，要把過去所有耽誤的時光都追回來。

這是一段異常艱辛的歲月。宗慶後剛剛承包校辦工廠的時候，企業又窮又小，什麼都沒有，中午十來個人蒸飯吃，還受人家的氣。即便如此，有了人生寄託的宗慶後在工作中再沒有感到過失落。大半世的消磨，餘下的只能以夸父追日般的付出，以彌補往日所有的遺憾。

當年宗慶後創業時手上握有借來的14萬元巨資，但他只是簡單地粉刷了一下牆壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。因為捨得吃苦，只要有人需要冰棍，不論颳風下雨還是烈日酷暑宗慶後都會準時送貨，賺取幾釐錢的利潤。

後來，憑藉自己摸爬滾打建立的銷售網絡，宗慶後籌建了杭州保靈兒童營養食品廠，生產兒童保健品。1991年，娃哈哈集團公司得以組建，主營業務也開始轉向飲料市場。1996年，娃哈哈純淨水誕生，這意味著這家公司開始從兒童產品領域向成人產品領域拓展。如今，娃哈哈已成多元化的商業帝國，保持行業霸主地位已保持超過14年。

坐擁數百億資產，宗慶後表示「真的不太會享受」。他說，自己的生活很簡單，消費比身邊的工作人員都低，一日三餐還基本都在公司食堂吃，每天就是抽點煙、喝杯茶，基本沒有其他花費。此外，宗慶後一直恪守著嚴格的生活作息表，朝六晚十一，堅持每天工作十多個小時。他能一眼看出生產線機器壞在哪裡，能講出娃哈哈水瓶蓋上有18個齒。

苦行僧式生活的宗慶後信仰勤奮，幾乎沒有什麼除工作之外的慾望。早在創業前，宗慶後就曾自學企業管理，並取得浙江工人業餘大學企業管理專業大專文憑。但熟悉宗的人都知道，伴隨其整個青年時期的《毛澤東選集》，這是他管理和企業戰略上所奉行的「聖經」。

宗慶後認為：「你去看看中國現在成功的大企業，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制而且開明。」娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。業內還盛傳「買一把掃把都要宗慶後簽字」的段子。

對於企業管理，宗慶後曾強調，員工的積極性和責任心很重要，中國的企業要以人為本，要讓員工心裡服你，自覺自願地認真工作。宗慶後給員工制定了持股制度，讓員工們成為企業的真正主人。在娃哈哈的3萬名正式員工中，大約有1.7萬人持有公司股份，佔公司總股本的20%左右。

「我還早呢，還不會退休。」談及接班問題，這位已經年近古稀的「飲料大王」會說未有計劃退休，依然精力充沛。宗慶後坦言：「我感覺自己身體很好，我還沒感覺老，心態比較好吧。」

 

 

曹德旺

曹德旺：做事如同做人，小事情靠技巧，大事靠眼光和人格魅力

「我很像《貧民窟的百萬富翁》那個主人公。」福耀玻璃集團董事長曹德旺曾這樣形容自己。他是國內的「玻璃大王」和「慈善大王」，9歲才上學，到14歲就被迫輟學。

回顧曹德旺的創業歷程，為了謀生，在街頭賣過煙絲、販過水果、拉過板車、修過自行車，經年累月一日兩餐食不果腹，在歧視者的白眼下艱難謀生，嘗遍了常人難以想像的艱辛。

早年的這些苦難，讓曹德旺過早地體會到了人世間的冷暖，也磨礪了他堅韌的性格。他堅信，靠勤勞的雙手能改變命運，他要讓全家人「把日子過得好一點」。

「我的父親曾經是上海著名的永安百貨的股東之一。因時局動盪，父母親決定舉家遷回老家——福建福清。離開上海時，父親帶全家坐油輪，財產全部放在另一條運輸船上。等人到家之後，全部家當卻沒有回來，只得到一句答覆，說是那條船沉了!兵荒馬亂的年月中，一家人叫天天不應叫地地不靈，眼睜睜地看著家中頓時變得一貧如洗。」

在他的記憶中，有很長一段時間，家裡一天只能吃兩餐，兩餐裡也只是些湯湯水水，難以頂飢耐寒。那時他們就常常覺得餓，做母親的變不出吃的，但卻總是柔聲鼓勵著孩子們：「要抬起頭來微笑，不要說肚子餓，要有骨氣、有志氣!」

「飯可少吃，衣可簡穿，書還是要讀。」受過教育的父母想盡辦法要讓他們讀點書。9歲時他走進了學堂，唸到14歲，因為家境太艱難不得不輟學回家放牛。但是當時，一有空他就愛撿起哥哥的舊課本，邊放牛邊津津有味地讀上幾頁。

1976年，曹德旺開始在福清市高山鎮異形玻璃廠當採購員，他的工作是為這家鄉鎮企業推銷人稱「大陸貨」的水表玻璃。1983年，曹德旺承包了這家年年虧損的鄉鎮小廠，賺到人生第一桶金。1985年，將主業迅速轉向汽車玻璃，徹底改變了中國汽車玻璃市場100%依賴進口的歷史。1987年，成立福耀玻璃有限公司。1993年，福耀玻璃登陸國內A股。是中國第一家引入獨立董事的公司。是中國股市唯一一家現金分紅是募集資金高達7倍的上市公司。

2001年——2005年，曹德旺帶領福耀團隊艱苦奮戰，歷時數年，花費一億多元，相繼打贏了加拿大、美國兩個反傾銷案，震驚世界。福耀玻璃也成為中國第一家狀告美國商務部並贏得勝利的中國企業。2009年5月30日，曹德旺獲得了有著企業界奧斯卡之稱的「安永全球企業家大獎」，這也是該獎項設立以來，首位華人企業家獲此殊榮，授予歷年來全球最成功及最富創新精神的傑出企業家。

「作為企業家，在準備創大業時一定要記住，做小事情靠技巧，大事靠眼光和人格魅力。」在這二十多年的企業家生涯中，他認為自己的成功，最大的經驗就是做事如同做人，不論做人做事，還是做產品，都要始終「以誠為本」。

作為一名商界領袖的同時，曹德旺也用自己的方式回報社會。他以不行賄自居，自稱沒「送過一盒月餅」，以人格做事;他亦是行善的佛教徒，從1983年第一次捐款至今，曹德旺累計個人捐款已達50億元，認為財施不過是「小善」。

魯冠球

魯冠球：活到老，學到老，做到老

15歲輟學，做過鍛工，作為改革開放以來中國民營企業家的傑出代表人物，魯冠球創造了一個在細分領域裡的民族品牌——萬向集團。

魯冠球出生在農家，16歲時的理想是當工人。「很簡單的道理，要擺脫貧困。農民真的是面朝黃土背朝天，早上三四點鐘，天濛濛亮就出來種菜，好的賣給城裡人吃，壞的、差的自己吃。晚上，蚊子很多還在外面勞作，就這樣，都富不起來。」

「正好有個機會『大躍進』，城市裡需要工人，我們就去了。一開始14塊錢，還有兩塊衣服費。我幹了3年，工資最高漲到35.5塊，拿了兩個月。」後來就是三年自然災害，「吃樹皮草根，吃的人都浮腫了，虛胖啊!」魯冠球拍打著自己的手臂，「城裡養不活我們了，現在叫下崗，那時候叫精簡。1961年，全國精簡2000萬工人，我是其中一個。不想回農村，怎麼辦?當工人三年有了點手藝，開始在農村修自行車、鋼絲車，一個人開始，就是要擺脫貧困。」

這種尋求脫貧的個人努力，從新中國成立後就沒有間斷過。「即使在『文化大革命』那個年代，我們蕭山、紹興照樣也有民營企業存在。」魯冠球說，「那時候都計劃經濟，私人搞機械要用計劃的電就不行。我搞了6年，搬了7個地方。」這段時間最大的苦悶是「不被承認，沒有被評上先進，拚命干也沒有什麼榮譽。」

辦企業40年，魯冠球從未虧損。萬向也成了第一家上市的鄉鎮企業，第一家進入國務院試點企業集團的鄉鎮企業，第一家擁有國家級技術中心的鄉鎮企業，第一家產品進入美國通用汽車公司配套生產成的中國汽車零部件生產商。

「我們幹啊，真的干!鍛工，切割，調度，把關都是我。後來生病了，筋疲力盡，去醫院看病，自行車都騎不動，廠裡一個員工用自行車載我去。驗血結果出來，醫生以為我在黃疸指數的指標後加了個零。」

如今，68歲的魯冠球在某種程度上是中國經濟奇蹟的一個縮影：擺脫貧窮的強烈衝動、隨處可見的機會、吃苦耐勞的民族秉性，這些共同成就了中國經濟的快速崛起，也讓這個出生於浙江杭州一個邊緣農村的農民之子一躍而成為隨著改革開放而出現的新中國第一代真正意義上的企業家的代表，成為福布斯中國富豪榜的常客。

「人的一生，從生下來一直到生命停止，整個過程都是學習的過程，人生精彩不精彩，關鍵看你怎麼學。人剛生下來的時候都是無知的，人如果不學習就會永遠無知，無知就會做出無恥的事情。我們要活到老，學到老，做到老。我現在天天講，我有兩個不夠用，一是感覺時間不夠用，二是感覺知識不夠用。」對於知識，魯冠球曾說，不管什麼樣的創新，把過去好的用好就是最大、最好的創新，「創新不是憑空創新，離開實際的創新是不行的，一定是在原來的基礎上創新。」

 

 

陳麗華

陳麗華：誠實、信用第一，真心實意交朋友

坐擁財富340億人民幣，她曾多年蟬聯中國大陸女首富;她投資數億打造了一個中國規模最大的紫檀博物館，填補了國內博物館界的一項空白;她旗下赫赫有名的長安俱樂部吸引了大批富商巨賈，成為私人會所的領跑者;她就是富華國際董事局主席——陳麗華。

被媒體追捧為「內地第一富婆」的陳麗華，幼年生活並不如意。因家境貧寒，讀到高中便輟學，做起了家具修理生意。由於她頗具生意頭腦、待人熱誠，生意越做越大，很快她成立了自己的家具廠。後來，陳麗華在親戚的幫助下，從北京來到香港，通過社會關係的幫助，從事地產投資。

在香港陳麗華掘到了起家的第一桶金。那是上個世紀80年代初，她用從事家具生意賺得的錢在比利華購置了12棟別墅，低價買進高價出手，這麼幾回合下來，陳麗華積累了相當可觀的創業資本。在1988年，在香港成立富華國際集團。

1989年，她選擇回到北京尋覓商機，第一個地產項目就是長安俱樂部。作為中國大陸第一家頂級會所，吸引了大批知名人士和富商巨賈，包括李嘉誠、霍英東、鄭裕彤等著名企業家都是其會員。當然，入會門檻不低，在創始之初的入會費就達9000美金。現如今，在京城，長安俱樂部仍是財富與地位的象徵。

繼長安俱樂部之後，陳麗華又陸續拿到了一系列令人豔羨的黃金地段，開展了包括房地產投資在內的多領域的實業投資。經過二十年的經營運作，富華集團在北京已建成使用和在建的地產投資項目達到150萬平方米。

「我不願意做人上人，我也更不願意做人看不起的人，我覺得自立，就是不管幹什麼，只要是正派的，按國法來說可以的，我們就去做，沒有不成功的。酸甜苦辣什麼都吃過，那時候什麼叫苦，什麼叫甜自己去選擇。」

說起往事，陳麗華並不認為是自己的什麼先知先覺，她說做生意要有眼光，站得高才能看得遠，而自己的經商訣竅，其實很簡單，就是「誠實、信用第一，真心實意地交朋友」。

在投資地產大獲成功後，花甲之年的陳麗華將公司交給兒子趙勇打理，轉身開始「不計成本、無視回報」的投資紫檀。沿著長安街向東，在京通快速路中段的北側，有一大片明清建築群，這就是陳麗華投資兩億興建的中國紫檀博物館，裡面收藏著數千件紫檀藝術品。

「我現在是用地產上賺來的錢料理這個博物館。人們都把財富和高科技相提並論，我倒以為我的這些宮廷工藝的紫檀絲毫不比外國的高科技遜色!」作為一個在頤和園長大的滿族後裔，陳麗華從小就對紫檀有很深的情緣。在她看來，生平最大、最在意的「投資」就是對「活的國寶」這一傳統文化技藝的拯救。

楊國強

楊國強：17歲之前未穿過鞋 一個很喜歡讀書的農民

廣東碧桂園房地產創始人楊國強常常被描寫為最土的中國首富：農民出身，曾放牛種田、做泥水匠及建築包工頭，皮膚黝黑身材偏瘦，17歲之前未穿過鞋，不修邊幅、總穿大一號的西裝，一開會就脫鞋、盤腿，一舉一動和言語之間，仍帶有農民的憨厚和不拘小節。

楊國強做企業也土，從來不進市區，專撿別人看不上的荒地，幾百台吊車同時操作，「像賣白菜一樣賣別墅」。另一方面，他又是一個神秘人物。他不接受媒體採訪，也不出席各種熱鬧場合，與內地同行若即若離。直到2007年4月碧桂園香港上市，碧桂園才出現在公眾視線面前。

20來歲左右，楊國強加入鎮政府屬下的北滘建築工程公司，從底層做起，至上世紀90年代初，他已經晉陞為總經理。楊國強首度創業，是在企業改制中與多名同鄉合資將北滘建築工程公司買下，並成為大股東。後來北滘建築更名為廣東騰越建築工程公司，成為碧桂園的附屬公司。

短短十餘年時間，楊國強完成了從「泥水匠」到億萬富翁的完美轉身，並且為女兒打造了一個」中國最年輕的首富」的頭銜。隱身於女兒楊惠妍「最年輕的中國首富」光環之後的楊國強，為人低調，在業內所創造的驚人業績一直為人津津樂道，是中國第一個實踐復合地產開發的地產商。

從碧桂園最初的「學校+地產」模式，到後來的「學校+會所+地產+酒店+度假」。可以說，復合地產成就了楊國強和他「五星級的家」。在這一理念下，他通過開發超大樓盤，以低買低賣的策略快速回籠資金，並實施設計、建設、裝修、物業管理一條龍開發，以降低成本，從而快速積累了巨額財富。

「我雖然沒機會讀大學，但我看書很多的，天文、哲學、歷史、地理……什麼書都看。小時候，我就算身上只有2塊錢，也會和同學到廢品收購站買舊書看。」雖然未上過大學但他是一個很喜歡讀書的農民，常常說自己不聰明但很努力。

在順德碧桂園旁邊，他建了一所免費的「國華紀念中學」。在校內的一塊石碑上，他寫道：「我不忍看天地之間仍有可塑之才因貧窮而隱失於草莽，為胸有珠璣者不因貧窮而失學，不因貧窮而失志，方有辦學事教之念。」石碑落款「創辦者」，依然保持著他一貫的低調作風。

 

 

牛根生

牛根生：小勝憑智，大勝靠德;財聚人散，財散人聚

牛根生，蒙牛集團創始人，老牛基金會創始人、名譽會長，曾是國內食品產業裡最具代表性的民營企業家。他的創業史充滿了傳奇和爭議色彩，他的成功是草根階層衝刺成功的至高典範。

「沒錢，沒背景，沒學歷，照樣能成功!他，從小就被賣掉，少年曆盡辛酸，做新郎也不曾著新裝。寄人籬下，多年小兵熬成副總，卻無端被排擠放逐。他中年失業，嚥下傷楚，東山再起。白手起家，一路坎坷，卻奇蹟般地創造出了中國乳業巨頭。」這是業界對他的一段評論。

1958年出生不久，為生活所迫，被生父母賣入養父母家。據牛根生親自描述「因為吃不起飯，親生父親開價50塊錢把我賣了。」由養母撫養14年。1978年參加工作，成為一名養牛工人。1983年進入乳業工廠，從基層幹起，直至擔任伊利集團生產經營副總裁(同時也是伊利創始團隊成員)，成為「中國冰淇淋大王」 。1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門。

據《中國商界》雜誌的報導，與伊利風雨同舟了16載的牛根生後來來到北京大學，整天騎著一輛破自行車穿梭於各個教室之間。當老牛坐在教室裡聽課的時候，坐在他旁邊的都是18歲左右的學生，老牛當時已經40歲。

「我當時也不知道是光榮呢還是可恥?到了北大，人家問你是干啥的?整天跟一些小姑娘和小夥子坐在一起，看起來不和諧啊。好在我在社科院有一個文憑，當時辦的是教師進修，我就自封了一個『訪問學者』。」 這個『訪問學者』並不好當，牛根生必須首先化解掉內心的委屈和痛楚，方才可能靜下心來融入到陌生的校園環境當中去。

「好在我能想得開，我的歷史上比這麼難過的事情多得多。當我也是十八九歲的時候，因為義氣啊仗義啊什麼的在社會上打架，被公安局抓了去，關在看守所裡，收審啊，行政拘留啊，3個月，2個月，好在沒有判刑。後來，呼市政法委的領導到蒙牛參觀，其中三分之一我都認識，他們當年都培訓和教育過我啊。」牛根生笑著說。

「我在20歲之前都經歷過這樣的事情，後來自然變好了，所以從面子上我還是過得去的。正好，我沒有上過名牌大學，所以我當時就好好地享受名牌大學的學習生活。利用這段時間，我做了大量的調查研究，聽了很多經濟學家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學。大學老師怎麼講課?學習的方式和方法有哪些?思考的方式和角度有哪些?」

從伊利開始就跟隨牛根生的一個部下說：「老牛從北大回來之後，無論是看問題的角度或者做事情的方法又比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當刮目相看。你想想，老牛潛心思考總結了半年，本來就比一般人看得高、想得遠，這一沉澱、昇華，思想上得有多大的進步?」牛根生在北大學習了一個學期，這個學期對老牛來說，不僅僅是學習，更應該是他反思的過程。當他結束學習的時候，蒙牛的草稿或許已經在他的腦中形成了。

當時，從伊利辭職的牛根生還曾想通過人才招聘市場找工作，結果被對方以「你這樣的年齡在我們企業屬於安排下崗的一列」拒絕了。也有一家乳品企業得知牛根生辭職之後，願意出很高的薪酬邀請牛根生加盟，結果老牛的「讓我成為股東」這個條件把對方嚇跑了。後來，老牛打算自己做點事情解決生計，開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結果是一種「無形」的力量讓這個計劃難產。牛根生意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利那種罩在他頭上的陰影並沒有散去。

1999年，牛根生在「無奶源、無工廠、無市場」的窘境下、在「老東家」伊利的臥榻之側創立了蒙牛。用短短8年時間，使蒙牛成為全球液態奶冠軍、中國乳業總冠軍。在蒙牛的刺激下，原本平靜的中國奶業開始走向一個精彩紛呈、話題不斷的產業時代。

牛根生曾對《中國企業家》說，「有一個人對我影響很大，就是我的養母。她曾是國民黨一個幹部的太太，素質很高，我的啟蒙老師就是她。那時候，白天老師教育我們地主有多麼壞，資本家有多麼不好，晚上回到家媽媽告訴我不是那樣的，資本家怎麼樣對待每一分錢、怎麼樣關心工人，工人幹的好能把生意做好。她和老師講的是兩回事兒。那時候，我就想除了馬克思主義，我們還應該多學習凱恩斯主義。 」

在牛根生看來，自己經營企業影響最大的是文化理念，是價值觀。這個價值觀就是「樂於分享，追求共贏」，在企業文化建設中，這個價值觀又體現在兩句話中，一是「小勝憑智，大勝靠德」，二是「財聚人散，財散人聚」。

 

 

何享健

何享健：小學畢業 埋頭干企業

何享健，美的創始人，從一開始就演繹著中國老一代企業家的摸打滾爬。1968年，只有小學學歷的他和23位居民集資5000元創辦「塑料生產組」，生產藥用玻璃瓶和塑料蓋，後來又轉產發電機小配件，就在背著這些小玩意走南闖北找市場的過程中，何老闆培養了異常靈敏的市場嗅覺。

1980年開始製造風扇，何享健初涉家電行業。奪目的是，他於1992年毅然推動美的股份制改造，一年後在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。1997年推動事業部制改造，為集團「二次創業」奠定了堅實的基礎;1999年在全集團範圍內推行員工持股制，促使產權和分配機制改革，使員工和企業形成「命運共同體」;2001年完成了公司高層經理人股權收購，進一步完善現代企業制度。

有專家評論美的的成功：美的是一家戰略走向比較清晰;經營比較穩健;公司治理比較規範;管理層比較穩定的民營企業;而且這家企業時刻保持著對家電行業發展走向的把握;並由此對企業進行動態的調整和漸進式變革。所有這一切的核心卻在於美的擁有一位為人低調但不失戰略眼光和睿智思維的當家人———何享健。用何享健的話講，叫做「寧可走慢一兩步、也不能走錯半步;寧可少賺一兩個億，也不能亂來;國際化時不冒進、不跟風」。

據悉有一次,中央領導來美的視察，順口問何享健什麼文化程度?何享健老實回答說，小學畢業。中央領導大笑,「老何現在起碼是博士後水平了。」在競爭最激烈的中國家電行業奮戰整整40年的何享健，卻是愈戰愈勇，以其獨到的國際視野和戰略智慧，再度帶領四十不惑的美的向世界500強、向全球白電五強發出強有力的衝刺。

何享健曾說:「我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是干企業，而干企業就是要贏利、要賺錢。」因此，他能夠始終保持企業家本色，始終務實地追求企業利益，從而能夠抵禦各種誘惑，埋頭干企業。至於他為什麼刻意保持低調，何享健的回答也很實在：「我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫，跟媒體接觸容易說錯話，容易被人誤解，給企業帶來危害。所以，我不如不講，少講多干，把企業做大了，讓企業賺錢了，比什麼都強。」

「我最煩的是給我開車門、提包擦鞋的人，最喜歡能創造業績並給我提意見的人。」每天早晨，何享健都先到廠子轉一圈，見到員工或客戶時聊一聊，以便把握一線動態，同時，他每天都要看自己選定的十一種雜誌，獲取知識與信息，敏銳感知外部環境的變化。

去年夏天，正值何享健70高齡時，他一紙昭告天下，將江山交到職業經理人方洪波和外姓管理團隊手中，自己則參與分權管理和授權經營，成為名符其實的「太上皇」。把江山交託給「外姓人」，甘願退居二線的何享健被解讀為心胸開闊的現代企業制度先河人物。何享健兌現了十年前年的承諾：不做家族企業。

魅族黃彰

黃彰：痴迷電子電器的「瘋子」

如果說，李嘉誠、霍英東的創業故事離我們太遠了，又錯過了宗慶後、牛根生當年野蠻式增長的時機，那麼魅族黃彰的故事可能就是現實版勵志故事了。

在珠海的大街上，你如果碰到黃章，你一定不會把這位身材瘦弱、容貌平凡的他，從人群中分辨出來。的確，黃章太平凡了。有人說今年37歲的黃章，還像一位大學剛剛畢業的學生。其實，黃章哪裡讀過大學，出生於梅州市豐順縣湯西鎮農村的黃章，連高中都沒有讀完。但他卻敢挑戰世界一流的高科技公司，他的魅族M8，曾一度受到國內手機迷的追捧，狂熱程度絲毫不亞於對iPhone的痴迷。魅族M9首發當天，更是在北上廣深地區引發了上千的排隊購買的場景。

在珠海人眼裡，黃章是個怪人。要說明黃章的怪狀，業界流傳的一個例子：2009年5月，珠海市政府搞了一個活動，請來全國各路高科技英雄。一時間，活動會場名流匯聚，冠蓋云集。市領導突然發現，會場中沒有魅族的掌門人黃章，於是叫人趕緊去請黃章。沒想到的是，黃章居然不給市領導面子，他不但沒有應邀馬上趕來，反而叫人帶話說：會場的名人已經夠多了，我不算名人，我去也起不了什麼作用，還說自己不太適應這種場面。

他從不按商場的遊戲規則出牌，卻屢戰屢勝，於是他被稱為「瘋子黃章」。黃章，堅持認為產品主要應該靠卓越的技術、超群的功能去贏得消費者的口碑，根本不是靠廣告狂轟爛炸去打開市場。所以，他堅決不同意大做廣告，只願意在魅族網站的BBS上與用戶溝通，聽取反饋，做好產品。

事實上，黃彰從小就是不知天高地厚的技術狂人。在很小的時候，黃彰就喜歡拆東西，尤其喜歡拆電子設備這類特殊機器。一次，他居然拆了村裡的第一台電視機。當時，電視機是村裡的寶貝，黃彰一下成為村裡的「名人」。

由於對電子電器過於痴迷 ，黃章的父親狠下心把他「趕出」家門，讓他自己創業。於是黃章從自家地裡挖了一些「農產品」換來路費，前往大城市打工。在進入電子行業之前， 黃章承認自己幹過收入很低的工作，像碼頭搬運工。最終，黃章沒有在搬運工領域嶄露頭角，而是進入電子行業，從此，他如魚得水。

魅族從一文不名，到成為國內MP3隨身聽領域的第一品牌，黃章只用了3年時間。他經營產品從不做廣告，不注重在媒體上的宣傳，也被看成是違背現代市場經營經典的瘋狂行為。但是，黃章天天都泡在互聯網上，他自己就掌握了互聯網這個當今最厲害的媒體。他把互聯網當成溝通魅族和用戶最重要的橋樑，有了這個橋樑，在他看來，其他媒體的橋樑作用就沒有那麼重要了。

在魅族公司的網絡論壇上，黃章是最活躍的用戶。用戶名為J.Wong的黃章，喜歡和他的粉絲們交流，也喜歡和網友們打嘴仗。作為一位超級發燒友，他經常為技術問題和網友們徹夜討論，也常常爭論不休。粉絲和網友提出的疑難問題，總能得到他的親自解答：有些經銷商不守規矩，黃章還會忘掉自己已是大公司老闆，像憤青那樣在論壇上勃然大怒。每天，黃章都會在論壇上泡上幾小時，常常在深夜一、兩點鐘還在發貼。他曾下了死命令：在互聯網上，不說話可以，但不去看互聯網絕對不行。

據說，黃章由於不愛交際，在珠海只有兩位朋友。其中的一位朋友這樣向別人預言：如果有朝一日黃章成了中國首富，你們一點也不要大驚小怪。被稱為瘋子的黃章，他的輝煌事業才剛剛開始。

(本文部分內容據百度百科等公開資料整理)

李嘉誠口述：我是如何賺錢的!

http://www.iheima.com/archives/42812.html

【導語】在激烈的競爭中多付出一點，便可多贏一點，這是李嘉誠的經商之道。作為成功的生意人，他從不吝於分享自己的經商心得，此文便是李嘉誠先生在2002年12月19日於汕頭大學為長江商學院EMBA同學做的演講。雖然時間已過去很久，但用心品讀，也會有所收穫。

我每次出門，在機場都看到有關於我的書籍，不知道為什麼其中最多人感興趣的題目，總是離不開我如何賺錢，既然那麼多人有興趣，我今天便選定了這個題目。

首先，讓我回顧一下我和「長和系」的發展里程碑：1940年因戰亂隨家人從內地去港，1943年父親因貧病失救去世，負起家庭重擔，1950年創立長江塑膠廠，1971年成立長江地產有限公司，1972年長江實業集團上市，1979年從匯豐銀行收購英資和記黃埔集團22.4%。

我個人和公司都是在競爭中成長;很多人只看到我今天的成就，而已經忘記，甚至不理解其中的過程，我們公司現時擁有的一切，其實是經過全體人員多年努力的成果。

2002年集團業務已遍佈41個國家，僱員人數逾15萬。我個人和公司都是在競爭中成長，我事業剛起步時，除了個人赤手空拳，我沒有比其他競爭對手更優越的條件，一點也沒有，這包括資金、人脈、市場等等。

很多人常常有一個誤解，以為我們公司快速擴展是和壟斷市場有關，其實我個人和公司跟一般小公司一樣，都要在不斷的競爭中成長。

當我整理公司發展資料時，最明顯的是我們參與不同行業的時候，市場內已有很強和具實力的競爭對手擔當主導角色，究竟「老二如何變第一」?

或者更正確地說：「老三老四老五如何變第一第二」。我們今天可以探討一下。

競爭和市場環境的關係：

競爭和市場環境緊密相連，已有很多書籍探討這題目，我不再多談。很多關於我的報導都說我懂得抓緊時機，所以我今天想談談時機背後是什麼?

能否抓住時機和企業發展的步伐有重大關聯，要抓住時機，要先掌握準確資料和最新資訊，能否抓住時機，是看你平常的步伐是否可以在適當的時候發力，走在競爭對手之前。

抓住時機的重要因素：

知己知彼(Know your Personality)：

做任何決定之前，我們要先知道自己的條件，然後才知道自己有什麼選擇。在企業的層次上，身處國際競爭激烈的環境中我們要和對手相比，知道什麼是我們的優點，什麼是弱點，另外更要看對手的長處，人們經常花很長時間去發掘對手的不足，其實看對手的長處更是重要。掌握準確、充足資料可以做出正確的決定。

90年代初，和黃（和記黃埔）原來在英國投資的單向流動電話業務Rabbit，面對新技術的衝擊，我們覺得業務前途不大，決定結束。這亦不是很大的投資，我當時的考慮是結束更為有利。

與此同時，面對通訊技術很快的變化、市場不明朗的關鍵時刻，我們要考慮另一項剛剛在英國開始的電訊投資，究竟要繼續?或是把它賣給對手?當然賣出的機會絕少，只是初步的探討而已。

我們和買家剛開始洽談，對方的管理人員就用傲慢的態度跟我們的同事商談，我知道後很反感，將辦公室的鎖按上了，把自己關在辦公室十五分鐘，冷靜地衡量著兩個問題：

1.再次小心檢討流動通訊行業在當時的前途看法。

2.和黃的財力、人力、物力是否可以支持發展這項目?

當我給這兩個問題肯定的答案之後，我決定全力發展我們的網絡，而且要比對手做得更快更全面。Orange就在這環境下誕生。

當然我得補充一句，每個企業的規模、實力各有不同，和黃的規模讓我有比較多的選擇。

磨礪眼光(Sharpen your Acumen)：

知識最大作用是可以磨礪眼光，增強判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺並不是可靠的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊貼轉變，最好還要走前幾步。

要有國際視野，掌握和判斷最快、最準的資訊。不願改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人便能創造機會;幸運只會降臨有世界觀、膽大心細、敢於接受挑戰但能謹慎行事的人身上。

設定坐標(Identify your Coordinates)：

我們身處一個多元年代，面臨四方八面挑戰。以和黃為例，集團業務遍佈41個國家，公司的架構及企業文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。

我在1979年收購和黃的時候，首先思考的是如何在中國人流暢的哲學思維和西方管理科學兩大範疇內，找出一些適合公司發展跟管理的坐標，然後再建立一套靈活的架構，發揮企業精神，確保今日的擴展不會變成明天的包袱。

靈活架構為集團輸送生命動力，不同業務的管理層自我發展生命力，互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。完善治理守則和清晰指引可確保「創意」空間。企業越大，單一指令行為越不可行，因為最終不能將管理層的不同專業和管理經驗發揮出來。

毅力堅持(Develop your Endurance)：

市場逆轉情況，由太多因素引發，成功沒有絕對方程式，但失敗都有定律：減低一切失敗的因素就是成功的基石，以下四點可以增強克服困難的決心和承擔風險的能力：

①  守法律及企業守則;

②  嚴守足夠流動資金;

③  維持溢利;

④  重視人才的凝聚和培訓。

最後的總結就是：

1.現今世界經濟嚴峻，成功沒有魔法，也沒有點金術，但人文精神永遠是創意的泉源。作為企業領導，他必須具有國際視野能全景思維、有長遠的眼光、務實創新，掌握最新、最準確的資料，做出正確的決策、迅速行動，全力以赴。更重要的是正如我曾經說過的，要建立個人和企業良好信譽，這是在資產負債表之中見不到但價值無限的資產。

2.領導的全心努力投入與熱誠是企業最大的鼓動力，透過管理層與員工之間的互動溝通、對同事的尊重，這樣才可以建立團隊精神。

人才難求，對具備創意、膽色和審慎態度的同事應該給予良好的報酬和顯示明確的前途。

3.商業的存在除了創造繁榮和就業機會，最大的作用是為服務人類的需求，企業本身雖然要為股東謀取利潤，但是仍然應該堅持「正直」是企業的固定文化，也可以被視為是經營的其中一項成本，但它絕對是企業長遠發展最好的根基。一個有使命感的企業家，應該努力堅持，走一條正途，這樣我相信大家一定可以得到不同程度的成就。

借道谷歌退出Waze 解盤李嘉誠創投財技

http://www.eeo.com.cn/2013/0619/245468.shtml

經濟觀察報 記者 石俊 又一個以色列創業公司被互聯網巨頭收購了，這次締造一夜暴富神話的是來自以色列的智能眾包導航應用Waze，而收購方則是一直在地圖領域尋求併購的谷歌。在與蘋果、Facebook展開長達一年之久的爭奪戰之後，這筆交易的金額從之前的不到10億美元，推高到13億美元。

這起收購引起中國業界普遍關注，還因為Waze的背後有華人首富李嘉誠的投資身影,2011年10月，Waze獲得來自於凱鵬華盈(KPCB)和HV的第三輪3000萬美元投資。而除了Waze以外，Face-book、Siri、Skype、Spotify等投資案例，都有李嘉誠團隊的參與。從地產商到科技新貴的幕後推手，這位今年已經83歲的老人，正在締造一個個科技神話，而這些成功的投資案例，已經讓這位老人加入了以DST創始人尤里.米爾納(Yuri　Milner)為代表的科技教父之列，越來越多的創業者將拿到李嘉誠團隊的投資。

李嘉誠旗下的投資公司名叫Horizons　Venture（維港投資，下稱「HV」），是一家主要投資高新科技中早期項目的創投公司，一直由商界名流周凱旋打理。這家被認為眼光很獨到的投資公司一直非常低調，連官方網站都沒有，不過他們卻能用自己遍佈全球的團隊，找出一般投資人難以挖掘的項目，而HV在以色列的科技投資佈局，更是引人關注。

投資Waze

熟知李嘉誠的人說，雖然他人在香港，但總是將世界發展方向瞭然於心，儘管已經年逾古稀，但每天的工作量比一般人要多很多，而且投資高科技，會讓他感覺自己變得更年輕。2007年，李嘉誠就成立了專注於TMT早期項目投資的維港投資，一直由周凱旋打理。近5年的時間，這家在中國鮮為人知的基金，都在用它遍佈全球的資源，發掘和尋找項目。

HV投資Waze實際上是在地圖創業已經並不火爆的2011年。2011年10月，Waze宣佈獲得來自於KPCB和HV的第三輪3000萬美元投資。當時的Waze並沒有表現出目前的風靡態勢，只有700萬用戶，且主要在美國、以色列、意大利和法國開展業務。

Waze首席執行官諾姆.巴丁（Noam　Bardin）當時非常想要進入中國市場，因為他發現中國的地圖項目雖然眾多，但是還沒有一款地圖導航的應用佔領市場，「中國是戰略性的市場，必須得抓住，找到李嘉誠的團隊說服其投資，正是看到了李嘉誠之前Facebook、Siri等的投資履歷。」巴丁透露。

社交應用Passfeed創始人Richard　Wang，2008年也創立了一家名為Colour　Sky的地圖公司，並被谷歌收購，他對經濟觀察報記者稱，地圖的創業高潮發生在2008年，當時資本一窩蜂的湧入，愛幫等一系列的創業公司正是在當時湧現。從2009年開始，資本慢慢冷卻下來，大多數持續燒錢的地圖項目，紛紛死去。

從2011年開始，遊戲和娛樂應用變得更加流行。Richard認為，利用手機，每個人都能成為Waze路況內容的提供者，大家還可以形成一種社區，並帶動社交網絡的發展，這正是現在互聯網巨頭們在苦苦尋求的移動互聯網入口級產品，「但是，在2011年時就要有這種預見和決策，確實需要眼光。」

2008年成立的Waze目前已經有了5000萬用戶，巴丁預計到今年年底用戶會達到7000萬。6月11日，谷歌以13億美元的收購價格，擊敗Facebook和蘋果之後，將其收入囊中，使得HV的投資中，又有耀眼的退出項目。

科技項目投資策略

Waze只是HV投資的近期受到關注的項目之一，而李嘉誠的HV在高科技領域一系列的投資案例中，回報最高的要數Facebook，這是一家他花了5分鐘就決定投資的企業。此外，2005年，李嘉誠團隊投資Skype，後來這家虧損的公司被eBay以25億美元收購。2009年，李嘉誠團隊以1550萬美元投資專門製作語音辨認系統的Siri，該公司於2010年以2億美元的價格被蘋果收購。

Waze的董事、以色列創投公司Magma　Venture　Partners管理合夥人Yahal　Zilka與李嘉誠團隊一道投資了Waze。通過這次投資，他與李嘉誠以及團隊建立起了良好的關係。在接受經濟觀察報記者採訪時，Yahal　Zilka稱，李嘉誠及其投資團隊在科技領域的投資組合在業界很少有人能出其右，在其披露或者未披露的案例中有很多有名的互聯網項目，其團隊眼光確實很獨到。

比如，2013年3月，被Yahoo以3000萬美元收購的Summly，是一個可以將冗長的新聞提煉到400字以內的軟件，李嘉誠正是其第一個天使投資者，投資金額為153萬美元。2012年李嘉誠決定投資Summly的時候，其創始人只是一個創業一年的15歲的澳大利亞中學少年，由此可見李嘉誠的眼光和在投資界的人脈。

一名接近HV的人士向經濟觀察報稱，李嘉誠的維港投資團隊成員只有4名，團隊從2007年到2013年至今為止，一共投資了40餘家企業，「他們只專注於高新技術的企業，不會投資非技術領域的項目。」

通過分析HV已經被披露的20餘個項目可以發現，HV熱衷於投資基礎工具類項目，如圖像、視頻、文字的處理類技術，而這些項目都有被大公司收購的潛質。HV所投公司創立都不超過3年，投資的金額很少超過1000萬美元。

HV選擇投資項目的時間，大多在初創公司從獲得天使投資到進入下一階段融資之間的空白期，有研究數據表明，美國初創公司的這段空白期正在變得越來越長，而從價格和時機來看，也這正是創投進入的絕好機會。

此外，李嘉誠在以色列的佈局較多。上述人士稱，HV所投資的40餘項目中，以色列項目佔據了近一半，「HV不看大陸的項目，目前連硅谷的項目都很少參與，他們將絕大部分的精力都放在了以色列。」

據瞭解，2011年李嘉誠團隊就開始和以色列的初創公司進行接觸，並聘請了一名來自倫敦的以色列人Gilad　Novik到以色列尋找項目。Gilad　Novik深諳以色列創業投資之道，從2011年開始，在以色列發力。在不到兩年的時間裡，HV已經披露的以色列項目有：視頻軟件開發應用Magisto，眾包導航應用Waze，數據流量壓縮應用Ona-vo，移動搜索Everyting.me和網頁文字聲稱在線視頻應用Wibbitz。

以上五個項目中有三個都是與Magma　Ventures共同合作投資。由於HV從首次接觸企業到最終決策，通常都是幾天時間之內的事情，所以HV在以色列以快速的決斷力著稱。Yahah　Zilka還表示，李嘉誠的全球投資戰略，以及亞洲市場的話語權和影響力，已經被以色列創業者奉為神級的創投教父，能拿到李嘉誠的錢就是對企業的認可和成功。目前HV在以色列退出的項目，只有Waze一家。

香港房地產利潤下滑 李嘉誠歐洲掃貨購入資產

http://wallstreetcn.com/node/51822

李嘉誠表示有興趣在收購歐洲資產來擴大在當地電訊市場佔有份額，香港房地產銷售放緩令香港首富的核心資產長江實業集團盈利能力受損。

李嘉誠在昨天的財報聲明說，未來長江實業將繼續受到香港政府打壓房地產的衝擊。長江實業是香港第二大房地產開發商，今年上半年盈利下滑了13%。

李嘉誠的另一家公司和記黃埔上半年淨利潤增長23%，主要受到電廠和能源部門投資以及愛海外電訊市場投資的提振。

在中國大陸經濟放緩和香港對房地產打壓之際，李嘉誠正收益於在歐洲和加拿大資產收購。和記黃埔正考慮退出香港本地連鎖零售商ParknShop，而同時正購入Telefonica SA在愛爾蘭的資產。

李嘉誠還在財報中說，和記黃埔的3G業務子公司3 Group將「將擴大市場份額」。其能源部門正在中國南海開發一個天然氣項目，和加拿大的一個油砂項目。

李嘉誠還報告支付了9.437以歐元購買了AVR Afvalverwerking BV，以加強其在歐洲廢品處理資產。

和記黃埔報告在截至6月底的上半年淨利潤增長至124億港元，高於去年同期101億港元的水平。

李嘉誠說：「監管層方面的不確定性仍是2013年下半年的挑戰，全球主要經濟體正表現出企穩回升的信號」。

但是李嘉誠在香港本地業務卻受到了困擾。上半年長江實業淨利潤下降至134億港元，而去年同期為154億港元。

Redford Securities證券副董事Ka Kei Lam說：「在香港的利潤增長潛力是相當有限，如果他的公司未來要增加其每股盈利和派息，投資海外市場將是更好的選擇」。via 彭博

香港政府徵收額外的交易稅，收緊按揭貸款背景下，長江實業及其競爭對手今年銷售的物業數跌至近5年來最低。為了彌補銷售放緩衝擊，李嘉誠一直試圖通過剝離包括酒店和商場在內的資產。

今年上半年長江實業來自房產銷售的盈利，從去年同期的60億港元下跌至38億港元。

華潤或聯手樂購競標百佳，李嘉誠持續拋售中國資產

http://wallstreetcn.com/node/53867

李嘉誠的撤資連環計

http://www.yicai.com/news/2013/09/3010100.html

最近幾個月，亞洲首富李嘉誠連續在香港和內地拋售大量資產的舉動引發外界的憂慮，因為素有「超人」之稱的他，數十年商海遨遊鮮有敗績，一舉一動頗受關注。陰謀論者稱李嘉誠用腳投票，是對香港批評者的無聲抗議，同樣也是對內地樓市泡沫的提前離場。當然，也有嘲弄者，認為它放棄了中國這塊投資熱土，脫亞入歐缺乏對鄉土的情意。

坦白說，大家現在看不清楚李嘉誠此舉的真實意圖和最終效果，但我們可以找到商業教父高瞻遠矚、未雨綢繆的例子，也可以找到商業大佬虛張聲勢、聲東擊西的例子。前者有巴菲特在2007年減持11億股中石油H股，當時市場一片惋惜之情，笑侃股神也有走眼的聲音不絕於耳，後來的結局大家都知道，巴菲特雖然少賺了二十億，但也是獲益200多億後才撤，如今站在中石油股價山巔的股民可能還欲哭無淚吧，難保當初他們也不屑於巴菲特的決定。

後者則有那個流傳深廣的柴斯菲爾德家族神話：1815年6月18日的英法戰爭中，惠靈頓指揮的英軍在滑鐵盧打敗了拿破崙指揮的法國軍隊，羅斯柴爾德家族的情報員馬不停蹄地跑回倫敦把勝利的消息先通知了內森.羅斯柴爾德，內森並沒有大量買進英國公債，而是反其道而行之，讓交易員大量拋售英國公債。由於被大量拋售，英國公債的價格開始下跌，越下跌越有人跟著拋售由此形成惡性循環。幾個小時後，英國公債的價格只剩下原價的百分之五，這個時候，內森又讓交易員大量買進英國公債。隨後他成了英國政府最大的債權人。

後面這個故事可能有後人添油加醋的成分，不過商業領域的三十六計絲毫不少見。

所以，筆者以為李嘉誠此舉很可能是一個連環計，包括了以退為進、隔岸觀火、趁虛而入等多項考慮，而且很可能一舉多得。首先，李嘉誠從香港起家，貴為亞洲首富，香港市場的作用毋庸置疑，所以，對一個八十多歲的老人而言，情感是不可能脫離香港的。所以，他的撤資不是不愛香港，也不算不愛中國，這都是商人的商業算計。

前面說了，李嘉誠發跡於香港，但是同時也受制於香港，因為這個6000多平方公里和700萬人口的城市已經擁擠了太多富豪，而自由港的定位，使得它成為市場競爭最充分和發達的地方，所以，任何行業都不太可能獲得超額利潤。目前，香港發展的短板也很明顯，不僅要面對全球經濟放緩的壓力，同時，更要面對內地越來越強悍的競爭，尤其是上海自由貿易區的獲批，以及廣東、天津自貿區的接連申請，香港的制度和區位優勢必將繼續降低，它的吸引力也將降低，在這個時候，李嘉誠所持有的香港物業當然也會盛極而衰。

尤其是李嘉誠這樣的商人，以往的經驗告訴我們，在大風暴來臨之際，他都會敏感地出售資產，這就像是種莊稼成熟了就要收割，玉米熟了如果不摘下來，風雨一來就會爛在地裡。所以，現在李嘉誠撤資香港一是因為之前的投資已經成熟，可以摘果子了，二是因為播種要等下一季，現在需要土地休養和輪種，三是歐洲正提供了一個好機會。

歐債危機讓那個歐洲不少公用事業都受到影響，因為成為一定的價值窪地。2010年、2011年，李嘉誠先後以700億港元與300億港元收購英國電網與水務業務，2012年7月，又耗資235億港元收購英國管道燃氣業務。目前，李家控制著英國天然氣近三成市場、四分之一的電力分銷市場以及約5%的供水市場，而英國媒體更稱，李嘉誠要併購「整個英國」。

在筆者看來，併購英國不過是誇張之詞，這一系列舉動很像李嘉誠在下軍旗，那就是看到對手可能會出炸彈，那就把手上幾個大棋弄進行營。歐洲當然就是資產的「行營」，因為它剛剛經歷過議論金融海嘯，各大市場的風險都已經釋放的差不多，甚至可以說有些過度。從概率上說，歐洲短期再度發生危機的可能性非常低，尤其是美國經濟正在比較強勁地復甦，歐洲也會跟著受益，這個時候進軍歐洲，有抄底的性質，也是看好了復甦的氣象。

另外一方面，李嘉誠所選擇的多是公用事業這種收益非常穩固的板塊，通常在10%左右，即便是經濟危機再次到來，也絕對不會受到沉重打擊，因為經濟再不行，水還是要喝要用，電也是完全離不開，燃氣也是如此。這個投資理念與巴菲特有異曲同工之妙，兩位老人家都喜歡消費壟斷企業，可以長期持有。但是，李嘉誠在歐洲的投資也未必會是長期，它更可能會作為一個跳板，多年後重返亞太的跳板。

「李嘉誠此舉很可能是一個連環計，以退為進、隔岸觀火、趁虛而入，再一舉多得。」

不信的話，你看香港，尤其是大陸，在這波金融海嘯面前，其實中國剛好成功度過了這一次劫難，四萬億投資刺激確實將中國經濟重新拉回上升通道。也就是說，金融危機的影響沒有沉重打擊中國，這是好事，但也有壞事，那就是經濟的風險沒有釋放完全。全世界的發展經歷都表明，經濟發展是有週期律的，十年一次的金融危機幾乎是大概率事件，所以在風險沒有釋放的時候，就把危機控制住了，這也埋下了另一個伏筆。

就像天花，據說長痘之後，最好的治療方式不是讓痘不發出來，而是讓痘發出來，讓裡面的毒與膿破膚流出，才可能帶來生的機會。所以，現在的中國，無論叫新經濟還是金磚國家，發生風險的幾率都遠高於歐美。在這個時候，已經成熟了一茬的莊稼，當然要趕緊收割。一旦中國經濟有風險，香港也很難獨善其身，這就是為什麼李嘉誠要從大陸與香港兩地同時撤資。

但是，從中國撤資，到歐洲投資，只是李嘉誠的連環計的前兩環，他不會就此離開中國、離開亞太，因為同樣的道理，對於資本而言，沒有國籍可言。歐洲的公用事業本來就非常成熟，不可能獲得超額的利潤，而且這個領域換成李嘉誠或者換成巴菲特，其實服務上不會有什麼太大的改變。李嘉誠不是比爾·蓋茨，也不是喬布斯，他不是依賴技術革命而成為世界富豪，所以他要想始終保持財富或者事業的平穩增長，光是依靠歐洲公用事業是不夠的。

因此，歐洲也只是李嘉誠的跳板，他在等待中國的危機到來，無論是由樓市泡沫崩潰導致的經濟危機，還是由地方債務危機造成的金融風險，只要是危機發生，那就是擠泡沫、減風險的好機會。一旦在未來五到十年裡，中國經濟發生這樣的大危機，那對於李嘉誠就是絕好的機會，為什麼這麼說？

因為中國各級政府一旦發生財政危機，就是錢不夠用了，債務還不了，最有可能用什麼方式找錢？答案當然是出售國資，國資裡會有資源、土地，但是那時這些並是不最值錢的，或者說不是人們最想買。如果樓市有危機，你低價買來土地，還要大規模開發，而市場也不會短期恢復，這雖然是好生意，但是盈利恐怕需要等待很長時間恢復。資源同樣也是如此，現在山西的煤炭愁賣，不也就是這個道理，換不來現金流。

所以，那個時候來臨，中國最搶手的生意應該就是公用事業，目前它基本上是被國家控制和壟斷的，一旦發生危機，它也是最容易出手被賣，而且還可以賣出好價錢。畢竟，水電煤可以提供穩定的收入來源，即便危機來臨了，生活還是要繼續，這些開支必不可少。這個時候，李嘉誠就可以攜歐洲的產業優勢重返中國，無論是技術、管理，還是服務，歐洲在公用事業領域的積累都比中國高了一個檔次。那麼對於地方政府而言，既可以通過出手公用事業換來急需之錢，又能順道改造升級中國的公用事業，這是一舉兩得的事情，它面子、裡子都賺到了，李嘉誠當然不會虧，所拿到的不也是一個相當於現在歐洲公用事業的「抄底價」。

到這個時候，你才會看懂李嘉誠的連環計有多麼的厲害。

李嘉誠的雞蛋和李克強的籃子 淺唱如風

http://xueqiu.com/6379896681/25356412
在一線城市的房市欣欣向榮、股票市場也亮色初現的時候，李嘉誠先生卻正忙著倒騰「雞蛋」。據他的部下說，「雞蛋」放在一個籃子裡，實在是不太安全，所以要未雨綢繆地倒騰倒騰。實際上，李嘉誠先生把「雞蛋」放在這個籃子裡已經幾十年了，「雞蛋」不但一向挺安全，而且還增加了不少，但現在，他覺得這個籃子不安全了。

　　「不要把雞蛋放在一個籃子裡」，很古老的一句西方諺語。其實，中國也有類似的「警告」，比如，「不要一棵樹上吊死」、「狡兔三窟」、「要善於見風使舵」之類的。雖然做人如此，就終究難免讓人側目；但搞投資，如此用心，似乎就完全可以大大方方甚至理直氣壯，正所謂「資本家有國籍，資本無國籍」是也，只要在那兒能賺錢，資本總會自然而然地流過去。外人實在沒必要操那份閒心。

　　但李先生畢竟是有影響力的大人物，他這麼一倒騰，有人就難免有反應。比較著名的是王石先生的呼應，他說，「精明的李嘉誠先生在賣北京、上海的物業，這是一個信號，小心了！」

　　王先生也是有影響力的人物，他的提醒，還是應該認真對待的。不過，要「小心了」的提醒，顯然並非對普通老百姓說的，即使李先生把內地、香港的所有物業都賣光了、搬到英國頤養天年，買了房的「房奴」和準備買房的「准房奴」，既然總要面對，又能怎麼「小心」呢？王先生提醒的應該還是那些大大小小的同行吧。

　　也是，李先生能把家業做到今天這樣的規模，一定是有過人的「精明」之處的。這點不服不行。如果這次李先生的嗅覺仍舊沒有出錯，真是嗅出了盛宴結束的味道並先行逃之夭夭，那麼王先生的同行們就要仔細思忖思忖了。王石先生也是經歷過海南房地產崩盤的先行者，所以那之後他在事業上行事還是很低調、很謹慎的。在這個持續十多年的房地產大牛市中，雖然王先生頗好心地放過幾次空槍，但聽眾們還是不能因了前幾次是空槍，就認定這次還是空槍。尤其需要警惕的是，在李先生大賣特賣的同時，董藩先生像溝通好了似的，放言北京的房價能漲到每平方米80萬元人民幣，這就有點兒像滬指6000點的時候，有人叫囂著10000點兒會馬上降臨一樣，很有點兒意思了。

　　王石的同行們，如果真能聽了王石的話，從善如流，跟著李嘉誠先生賣物業，並帶動更多的人加入這個行列，或許，中國的房價還就真有可能開始發生一些不一樣的變化，雖然，已經買房的「房奴」、後知後覺的地產商們或許會因此痛苦一番，壞賬漸多的銀行或許也會因此而焦慮萬分，但社會經濟、國民心態若真能從此開啟正常之旅，這些不但是可以忍受的代價，我們甚至還要感謝李先生這根壓垮駱駝的最後稻草呢。

　　針對李先生的動作，還有人的反應是，「你看怎麼樣，中國的投資環境變得非常惡劣了吧？連李嘉誠都走了！」從某個角度看，這倒也是所言非虛。對於攫取起利潤一貫地無孔不入、無所不用其極的資本而言，日益規範起來的中國市場，確實是「越來越壞了」—賺錢真的沒以前那麼容易了。倒倒手，就能打著滾賺錢的日子，或許就真的會成為夕陽下、搖椅中的美好回憶吧。

　　李嘉誠先生賣了中國的房地產，跑到英國去投資水、電、氣去了，這是李先生的自由。至於英國的籃子安全不安全，那似乎也是李先生要考慮的事情，我們只需要知道「李克強的籃子」足夠有韌性、足夠安全並會越來越大，就可以了。

　　在11日的2013年夏季達沃斯開幕式上，李克強很坦誠地告訴世界，「中國經濟發展的奇蹟已進入提質增效的"第二季"，後面的故事我們願意也希望更精彩」。李克強的樂觀和信心顯然是有歷史依據的，「中國政府改採取的一系列政策，都貫穿著改革創新的理念和精神」；「創新是我們永遠高揚的旗幟」。這既是一種歷史性的「宣示」，更是對希望進入「第二季」的參與者提出的新要求，如果不能成為各自領域改革的創新者，顯然就會很快從精彩的第二季中退出來。

一邊賣香港超市、上海頂級商辦 一邊購併歐洲電信 華人首富李嘉誠「脫亞入歐」的盤算

2013-9-16  TWM

過去三年，和記黃埔與長江實業不斷在海外進行購併行動，不論是電力公司或行動通訊公司，已讓李嘉誠成為歐洲基礎建設大腕；但在港、中，李嘉誠卻是反手大賣資產，這位華人首富的盤算為何？ 撰文‧乾隆來 李嘉誠王國的旗艦，香港上市公司和記黃埔與長江實業，從七月下旬開始，陸續啟動出售香港百佳超市、上海陸家嘴頂級辦公室東方匯經，以及廣州西城都薈廣場等案，預定的總交易金額超過新台幣一六○○億元。 相對於出售香港與大陸資產的計畫，和記黃埔與長江實業過去三年卻不斷在海外進行購併，總共完成十一筆重大收購案，投資金額高達新台幣五五六三億元，其中九七％投入歐洲地區，買入電力公司、瓦斯配送網路、行動通訊公司等；華人首富李嘉誠經過快速地資產購併，已經成為歐洲基礎建設、電信產業的大腕。 相較之下，過去三年李嘉誠只在香港參與了兩個購併案，都是買進貨櫃碼頭的權益，但是買入之後卻遭到碼頭工人激烈抗爭，演變成史無前例的工運抗爭活動，持續數月不退，讓李嘉誠裡子面子盡失。 在香港套現 轉攻歐洲 李嘉誠賣香港、買歐洲，不禁讓人想起去年香港特首選舉，代表港英傳統官僚體系的唐英年，與有共產黨背景的紅色特首梁振英劇烈競爭。當時李嘉誠一反商人無政治立場的慣例，義無反顧地公開支持唐英年，甚至在選舉結果揭曉，唐英年落敗之後，李嘉誠仍然公開坦言：「投票給唐英年是為香港人好！」「我向來做事不是從功利角度出發，希望大家了解，在選舉的事情上，我既然認為這樣做對香港好、對國家好，我就會做。」公開與特首梁振英決裂，不會是李嘉誠出走香港的唯一關鍵因素，但是，梁振英獲得李克強的支持，加上香港回歸至今已經過了十六年，逼近「五十年不變」的三分之一門檻，香港從九七年之前的「港英統治」，到董建華至今十六年的「港人治港」，最終北京政府必然需要完成統一的最終目標，在這個過程中，李嘉誠雖然貴為華人首富，但是依靠港英政府取得壟斷地位起家的他，最終，還是必須將利益逐一歸還給北方的共產黨。 大陸的《二十一世紀商業評論》引述廣州中山大學陳永傑教授的評論，堪稱是一針見血。陳永傑說，當下大陸最賺錢的都是壟斷性行業，而且全部頭頂「國」字號，香港回歸之後，所有國字號的資本都要進入香港，李嘉誠應該了解，從北京的角度來看，作為華資商人的他，不過是個民營企業家，在五星旗下，「國企要進入的領域、民營企業家的去向都有著清晰的軌跡。」陳永傑說：「持加拿大護照的李嘉誠，如今在香港套現，轉攻歐洲……，對於香港，這是一個時代的終結。」北京權力交替 對李嘉誠不利在香港回歸的最終架構下，李嘉誠當然不可能沒有任何對策，一九八九年六四天安門事件之後，李嘉誠率先高舉愛國大旗，成為中國最大的僑外投資者，也是江澤民擔任國家主席最重要的後盾之一。李、江兩人成為默契十足的親密戰友，後來江澤民的兒子主導中國網通增資，李嘉誠兒子所屬的電訊盈科，二話不說就投了五百億港幣的資金；而全中國最精華的一塊土地，李嘉誠取得紫禁城旁王府井地塊的「東方廣場」，更是前無古人、後無來者，歷史留名的開發案。 李嘉誠與江澤民密切的合作關係，在習、李上台後成為沉重的包袱。習、李政權與江澤民代表的上海幫漸行漸遠，去年出事的重慶市委書記薄熙來，與江澤民原是政治盟友；再之前遭到撤職法辦的鐵道部長劉志軍，更是最貼近江澤民的鐵衛部隊；而八月拉下國資委主任蔣潔敏，更直搗江澤民的大總管曾慶紅的利益核心。 在北京政權世代交替的過程中，李嘉誠的利益與集團策略，沒有被考慮的空間，而他二十年來與江澤民、曾慶紅建立的密不可分的關係，也讓李嘉誠在北京權力交替的過程中，處於極度不利的劣勢。 歐洲資產價格下跌 有利布局當然，李嘉誠不只個人精明，更有全香港最專業的投資團隊，北京與香港政局縱然對他不利，李嘉誠也不至於一氣之下就走上脫港入歐的不歸路，商業上的評估仍然是最重要的關鍵。近年香港經商成本大增、獲利衰退，相對上歐債危機之後，歐洲資產價格大幅下跌，有利長期部署，已經全球化布局的李嘉誠，自然做出賣亞洲、買歐洲的決策。 香港是和記黃埔的大本營，近年對公司貢獻的利潤卻逐年下滑，○八年金融海嘯之前，香港每年貢獻集團一一五億港幣的稅前盈利，到了一一年跌破百億大關，去年則剩下九十一億港幣，只有○八年的七九％。但是，香港衰退的同時，其他地區業績卻強勁成長。 盈餘成長最快的，應該就是從金融海嘯之後持續購併的歐洲行動通訊業務，從今年上半年的半年報以及投資銀行的報告中顯示，和記黃埔在歐洲的行動通訊業務，稅前盈利年增長率超過四成，摩根士丹利的報告說，和黃的歐洲行動通訊業務在一○年突破關鍵的營運規模之後，獲利就不斷向上攀升，並且讓它更有實力藉著持續購併成為市場的領導者。 例如去年，和黃奧地利３Ｇ就從法國電信手中，以十七億美元買下奧地利第三大的Orange行動電信公司。今年六月，和黃３Ｇ又宣布從西班牙電信公司手中，買下愛爾蘭的Ｏ２行動電信，買價十一億美元，購併之後，和黃已經成為愛爾蘭第二大的電信營運商。另外在北歐的瑞典，和黃的行動通訊業務排名全國第四，以消費客戶數計算有一二％的市占率，以營收計算則有一六％的全國市占率。 歐債危機衝擊下的歐洲電信市場，其實面臨了消費力欲振乏力、法規嚴格、市場分散難以整合，以及未來必須持續投入大筆資金升級網路等不利的環境，但是和記黃埔卻不斷藉著購併各個市場第三、四名的後段班，逐漸整合成為歐洲電信市場的主要玩家，目前和記黃埔已經進入英國、愛爾蘭、義大利、奧地利、丹麥與瑞典六個歐洲國家，客戶總數逼近兩千四百萬戶。 今年八月一日和記黃埔公布一三年半年報，稅前盈利高達一二四億港幣，年增率二三％，超出市場預期，香港與中國仍然疲弱不振，但是歐洲通訊業務獲利勁揚、英國天然氣通路WWU首次入帳，整體歐洲業務對和黃的貢獻度已經高達三五％。而號稱「大本營」的香港加上中國業務，卻只貢獻了二八％的盈餘，已經遠遠不如歐洲了。 在電信事業之外，李嘉誠對於熟悉的英國著力最深，甚至被英國媒體以「李嘉誠征服大不列顛群島」來描述。一○年由長江基建帶頭，以九十一億美元買下英國最大電力供應公司UK Power Networks，一一年買下自來水公司Northumbrian Water Group，又買下供應英國四分之一家庭天然氣的WWU。另外還投資美容保健零售商 Superdrug、行動通訊公司Three、倫敦泰晤士港等十七家公司，談判中的還有曼徹斯特機場等。時至今日，李嘉誠已成為英國最大的外國投資者。 百佳出售 「中資入港」意味濃在回答為何對歐洲如此積極的問題時，李嘉誠的答案饒富趣味，他說，他喜歡投資在法律制度健全的民主國家。 這次掛牌出售的百佳超市，是香港第二大、僅次於惠康超市的連鎖系統，和黃從一九七三年創立這個超市品牌，至今已有四十年，並且早在八○年代就已經進入廣東，現在香港、澳門、中國大陸共有三四五間店，去年營收達新台幣八三五億元，稅前、折舊前的盈餘則為新台幣五十四億元，相當於一億八千萬美元。 百佳超市在香港占有三三％的市場，僅次於惠康超市的三九％，壟斷地位穩固，但是受到不斷上漲的租金與工資影響，進入中國市場又面臨流血競爭，利潤微薄。李嘉誠集團大總管、被稱為全球華人收入最高的「打工皇帝」霍建寧曾經說，經營百佳超市與「做善事」相差不多。 雖然利潤微薄，但是買賣的本益比卻極為誘人，惠康超市的母公司上市本益比就高達三十倍，而且香港第二大的市場地位，對於追求壟斷的中資有戰略上的吸引力。和黃在七月「放盤」出售，找了高盛與美林擔任賣方財務顧問，公司說明書才發出去，就吸引了中資華潤、泰國卜蜂謝國民、日本零售商 AEON、澳洲零售商 Woolworth、韓國Lotte集團等進場估價，另外包括KKR、TPG等私募基金也舉牌進場。 遠走歐洲 是必然的宿命經過第一輪初步出價，私募基金全數出場，原因就是出價無法進入和黃的目標區。有趣的是，︽華爾街日報︾、︽路透︾等歐美媒體，似乎站在李嘉誠這邊，不斷報導出售價格區間「在三十億至四十億美元之間」，換算稅前盈利的本益比高達二十八至三十四倍。但是大陸的中文媒體報導百佳時，卻都引用買方、特別是華潤的估價，「可能值不到二十億美元」。看來，百佳出售，還是有濃濃的「中資入港」的政治硝煙味，真正的買主就是北京國務院直屬的華潤，至於卜蜂謝國民、日本AEON等，還是湊熱鬧、拉價格的成分多一些。 中資華潤如果買下百佳超市，在香港將取得五○％以上的超市市占率，具體向統一進程又邁進了一大步。 此外，長江實業在上海第一個甲級辦公樓、位於陸家嘴金融中心的「東方匯經OFC」大樓放盤出售，也讓外界對於李嘉誠退出中國市場產生豐富的聯想。長江實業過去在大陸以賣樓為主，去年原本宣稱要繼續持有OFC大樓，還委託第一太平戴維斯招租，今年八月二十一日卻又改變放盤出售，三十五層樓、十一萬平方米(三萬三千坪)的大樓開價人民幣六十億元(約新台幣三百億元)，含車位與公設，平均每坪九十一萬元，不算高價。 香港的壟斷事業，讓李嘉誠成為華人首富，但是遇到壟斷起家的共產黨政權，遠走歐洲是必然的宿命。畢竟，已經高齡八十五歲的李嘉誠，不可能再參與習近平、李克強這些五十幾歲﹁年輕人﹂的政治長征。不過，李嘉誠是愛國華商，與當年怡和退出香港、匯豐銀行遷籍英國相比，李嘉誠的出走還是溫和、有秩序、給雙方保留面子的，歷史的必然，誰也無法違逆，想通了，就沒有情緒了。 (本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理) 買與賣之間的盤算 ——李嘉誠近期買賣資產概況 買 2010年 從法國電力公司（EDF）手中拿下英國電網業務 金額91億美元 2011年 英國配氣網絡Wales & West Utilities(WWUs) 金額11億美元 2011年 收購英國水務公司(Northumbrian Water Group) 金額40億美元 2012年 收購奧地利 Orange 電信公司 金額17億美元 2013年1月 從DP World收購亞洲貨櫃碼頭全部股份 金額5億美元 2013年6月 成立一家合營企業收購荷蘭廢物轉化能源公司AVR-AfvalverwerkingB.Vs 金額12億美元 2013年6月 收購愛爾蘭 3G電信公司 O2 金額11億美元 賣 2013年7月21日 賣香港百佳超市交易未敲定，和黃與５位準買家正進行商討，最快９月初宣布結果 意向價40億美元 2013年8月21日 賣上海東方匯經OFC 交易未敲定，潛在買家有交行、新加坡資產管理公司ARA Asset Management Limited 逾60億人民幣 2013年8月29日 賣廣州西城都薈廣場和記黃埔、長江實業將所屬公司50％股權出脫，買家為離岸公司GCREFA Cquisitions 22 Limited 32.68億港幣

李嘉誠面臨澳洲政府逃稅指控 或將支付7.8億澳元

http://wallstreetcn.com/node/58772

澳大利亞稅務局正在追究亞洲首富李嘉誠旗下公司的逃稅問題，涉及到其公司在澳大利亞的電力、能源和水資源產業的獲利情況。

最近，澳大利亞聯邦法院對李嘉誠旗下的兩家公司下達了命令，要求其支付未付稅款和罰款共計7.76億澳元（約合7.2692億美元）。

涉及此案的公司包括長江基建集團和電力資產控股有限公司，這兩家公司已經從在澳大利亞的投資中獲得了數十億美元的利潤。

長江基建集團的首席公司事務代表Wendy Tong Barnes在發給路透社的郵件中表示，該公司已經收到了法律建議，並打算對澳洲政府的命令「據理力爭」（vigorously challenge）。

長江基建集團的許多在澳投資都是私有化的政府公用事業，包括南澳電網的50%股份。其他投資還包括澳大利亞最大天然氣經銷商Envestra公司的19%股份。

澳洲聯邦法院的法官Michelle Gordon於8月30日命令長江基建集團支付3.8億澳元，同時命令電力資產控股公司支付3.96億澳元，這是兩家公司在2000年至2009年間未支付的稅款以及罰款。

李嘉誠之子李澤楷：高價哄搶連虧6年的電動車公司，背後商業邏輯是什麼？

http://www.iheima.com/archives/54504.html

10月11日，美國能源部舉行的菲斯科汽車債務拍賣會中，中國投資者扮演了主角，最後亞洲首富李嘉誠之子李澤楷贏得標的。

美國電動汽車企業菲斯科公司在其運營的6年期間從未盈利過，一年前已經被迫停產，其做出多種融資努力後，於今年5月宣佈無力償還債務。菲斯科走向末路的根源是內部管理混亂，管理層的分歧甚至導致了創始人之一的亨裡克·菲斯科離開。

但這並沒有阻擋中國投資者的興趣，最近一年先後有五家汽車企業與其接觸，開出價碼洽談收購事宜。萬向集團旗下的VL汽車公司和王曉麟的美國GTA汽車公司走到了最後，參與了10月11日的競拍，但最終不敵李澤楷的私人投資公司——太平洋世紀公司。

環保汽車GTA公司創始人王曉麟團隊為競拍菲斯科做足了準備，競拍失敗當晚，王遺憾地說：「在李先生(李澤楷)志在必得的投標策略下，GTA和萬向均決定放棄繼續跟進。恭喜李先生!感謝GTA和朋友們支持!」

李澤楷是此次競拍中唯一的「門外漢」，但其電訊業背景也是其最大優勢，未來汽車的智能化需要跟電訊業整合。李澤楷的商業邏輯是，把汽車和IT軟硬件集合，打造新的商業帝國。他認為IT已經超越了社交網絡和搜索引擎的範疇，「軟硬件結合是IT業未來的趨勢，特別是移動服務，比如雲計算。」

作為新汽車的嘗試者，新能源汽車企業更加注重智能化技術，電動汽車行業的領軍者特斯拉計劃三年內打造一款「自動駕駛車」，亨裡克·菲斯科在掌管菲斯科公司時也曾嘗試和電訊商合作。

菲斯科成了香餑餑

菲斯科在2007年成立，因其增程式混合動力電動汽車的產品定位紅極一時，去年春季其債務危機出現前的資產評估高達22億美元。

但其第一款產品Karma充電式混合動力跑車在推出後並沒有獲得市場認可，拖累了菲斯科的下一步計劃。這款售價高達10萬美元的車型，在2011年上市後的一年多里只賣出了2450輛。菲斯科持續虧損，最大的負債是一筆來自美國能源部的1.68億美元貸款未償付。

今年3月，菲斯科創始人之一亨裡克·菲斯科被迫出走。不久，菲斯科公司宣佈無力償還美國能源部的貸款，政府派出的重組建議團隊接管菲斯科公司。

不過，中國汽車企業卻對這家垂死的公司充滿興趣，先後有吉利汽車[微博]、東風集團、北汽集團、萬向集團派出團隊前往美國菲斯科調查，進行出價評估。不過前三者在接觸的過程中先後退出，萬向集團旗下的VL汽車公司和美國GTA公司走到了最後。

10月11日美國能源部舉行拍賣會前夕，萬向集團美國公司總經理倪頻仍然頗有信心，他表示：「我們對菲斯科的立場沒有變。」

但李澤楷的加入改變了倪頻設想的軌跡。早在今年5月，被迫出走的亨裡克·菲斯科與李澤楷進行了接觸，表達了希望重新掌管菲斯科公司的意願。菲斯科此舉經過深思熟慮，李澤楷資金雄厚，而且對菲斯科汽車關注已久，早已經是其投資人和股東。

李澤楷帶著其私人投資公司太平洋世紀公司的投資團隊對菲斯科汽車進行了更加詳盡的調查，本身具有的優勢全面蓋過了其他競爭對手。一位瞭解到菲斯科債務拍賣會狀況的汽車分析師表示：「李澤楷沒有給其他競拍者機會，報價高到其他競拍者無法接受。」

10月14日，本報記者致電李澤楷香港公司相關部門，但並沒有獲得收購價格和收購相關事宜的信息。

上述分析師認為，李澤楷至少在兩個方面具有優勢：一是除了償還債務外，對菲斯科的出價遠高於其他競爭者。按照此前報價，大部分競價者喊出2000萬美元上下，最高報價為德國投資公司 Fritz Nois AG開出的2500萬美元，但李澤楷一開始就標出了2500萬美元至3000萬美元;二是李澤楷聯合了菲斯科的創始人亨裡克·菲斯科競拍。

要下一盤大棋?

菲斯科在2011年4月推出了第一款產品卡瑪，能在純電力驅動下行駛80公里，其後依靠混合動力可行駛403公里，百公里加速時間為5.9秒，最高速度201公里/小時。

不過，菲斯科的核心技術僅在於車身製造，底盤、混合動力控制系統、控制系統等核心技術來自於合作方量子技術公司，菲斯科只有使用權。這也成為不少洽購者最後退出的一個重要原因。

但以資本運作著稱的「小超人」李澤楷這次卻有其背後的商業邏輯：李澤楷在通訊行業征戰多年，其可以利用掌握的IT、通信技術和資源進軍汽車電子化和智能化，同時也為IT產業找到新的出路。

據相關信息顯示，李旗下的電訊盈科和香港電訊，主要經營業務是提供本地、流動及國際電訊服務、互聯網接駁服務、互動多媒體及收費電視服務、出售及租賃電訊設備，以及提供電腦、工程及其他技術服務，投資及發展系統整合、網絡工程以及與技術相關的業務。

對於IT業的發展，李做出了明確的判斷，他認為搜索引擎和社交網絡都已經過時，軟硬件結合才是IT業未來的趨勢，特別是移動服務，比如雲計算。在不久前其贊助的「2013滬港台青少年IT夏令營」上，李澤楷演講稱：「我要提醒你們，搜索和社交網絡已經用爛了，你需要看得更遠。」

李澤楷對移動互聯有敏銳的嗅覺，今年4月結識網龍首席財務官胡澤民後，就投資了網龍旗下的手機程序平台「91無線」，4個月後獲益超過4倍。他也看到了汽車廠商和電訊結合的新商業機會，比如德國大陸集團已經與電訊設備商思科Cisco達成協議，共同開發汽車自動駕駛。

與菲斯科的結合，是李澤楷探索IT業未來和汽車互聯化的一個嘗試。互聯網過去10年改變了世界，但並沒有在傳統產業創造出足夠多的價值。汽車廠家也在為產品加載移動互聯而努力，但其缺少IT式思維，目的往往為了多賣車，利益主體停留在汽車廠家自身;但互聯網思維更加開放，它的終端模塊可能是為了給客戶一個工具，在產業鏈條上提高效率、降低成本、改善管理和供應鏈。

在新式的車聯網思維看來，汽車的移動互聯包括物聯網、傳感器、云計算、大數據，需要傳統汽車廠家與其他技術擁有者進行碎片整合。未來的汽車將先後進入兩個階段：汽車自動駕駛以及車輛之間互相「對話」的數據傳輸。

李嘉誠歐美投資路線

李澤楷近年進行私人收購主要集中在移動互聯及保險業務上，去年底收購荷蘭國際集團(ING)的港澳及泰國壽險業務，收購菲斯科後，李澤楷跟隨其父李嘉誠進軍歐美的路線也逐漸顯露。

李嘉誠主導下的家族收購今年以來加速了歐美投資，其中2013年上半年就完成249億港元的四宗歐洲收購，此舉被成為「李嘉誠西進歐美抄底的路徑」。

今年6月，李嘉誠斥資9.43億歐元(約97億港元)收購荷蘭最大的廢物轉化能源公司AVR-Afvalverwerking B.V;2011年，李嘉誠長子李澤鉅以24億英鎊收購了英國最大的自來水供應及污水處理公司之一N orthum brian水務;去年又以6.45億英鎊收購英國天然氣公司。

不過，李嘉誠旗下和記黃埔主要經營港口、地產、零售、基建、能源和電訊為主業，海外收購也以電訊和能源為主要目標，2012年其以9億歐元和1.25億美元收購了電訊公司Orange的奧地利和以色列業務;2010年，李嘉誠以91億美元從法國電力集團收購了英國電力網絡業務ED F Energy的電網資產;更早的時候李澤鉅完成了對英國「兔子」電訊公司的收購。

電動汽車目前市場化推廣的最大難題是充電樁欠缺和標準難以統一。據美國IHS信息諮詢公司預測今年全球電動車快速充電站為5900座，明年可達15200座，到2020年可達199000座，但日本、歐美各國的標準各不一樣。

李氏家族在電訊和電力上的「西進」可為李澤楷的「未來汽車」提供技術和基礎設施建設方面的支持。儘管菲斯科有便捷的充電技術，第一款產品卡瑪的優勢在於只需在110伏、220伏或240伏的插座上完成充電，但有電網的配合仍然是其市場化的關鍵。