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下面我給大家談談初創企業如何找風險投資。這個問題很有意思，因為找風險投資其實是非常有挑戰的一件事。大家知道中國每年的初創企業可能有幾百萬家，每年拿到風投的企業數大約1萬家，所以拿到風投是難度很大的事，是幾百分之一，千份之一的事，非常不容易。我個人做VC投資過幾十家公司，同時我創業也拿到過好幾輪融資，我有蠻多的經驗，從談判桌兩邊可以分享一下。下面，我會從三個點來談。

1、什麽樣的初創故事最容易吸引VC？

第一點其實很核心，就是創業公司、創業項目本身是不是一個好的故事。這個故事本身能不能拿到VC投資。很多創業者滿懷熱情跟我們聊，但是他這個事本身，他的商業計劃本身很難拿到投資。因此，很多創業者在行動之前最好先想想你的創業故事、創業計劃本身是不是夠好的故事，夠好的計劃。

什麽是好的創業故事？什麽是有可能做很大並拿到VC投資的故事？我把這樣的故事總結為三種生物，好的故事應該同時具備這三種生物的特點。

哪三種生物？就是鯨魚、毛竹和北極燕鷗，同時具備這三種生物的故事才能成為好故事，才能順利融到錢。

第一就是鯨魚。為什麽是鯨魚？鯨魚——這個含義是市場可以做得非常大，公司能夠長得大。鯨魚是已知的世界上最大的動物，大的可以到160噸，30米長，最小的鯨魚也能到一兩米長，幾噸重。鯨魚是龐然大物，所以初創企業也要努力可以成為一個大的東西，如果這個事只是開一個小的飯店，做一個很小的事，是不會引起VC的興趣的。VC像一個打獵的人，這個事如果是很小的事，它確實很難出手，他們本身打獵需要目標很大。

因此，創業者需要思考自己這個事是不是能夠像鯨魚那麽大，可以做很大的事。我們舉一些創業成功的例子，像美團，從團購出發，現在成為中國最大生活服務O2O的企業，他們做的事本身就是非常大的事，就是本地的生活服務。

本地生活服務大家知道是幾萬億的事，吃穿住各種娛樂這都是本地化的服務。阿里已經把各種商品放在線上讓大家購買，電商是幾萬億的事，本地生活服務也是幾萬億的事，跟阿里是同一級別的事，這個事情搬到線上來本身就是鯨魚的事，所以美團才會引起VC高度的重視。

第二就是毛竹。為什麽是毛竹？毛竹是世界上長得最快的一種植物。大多數植物生長以年為單位，一年長幾十公分，長得快的可能一兩米這樣一個生長速度。毛竹生長速度南方人很了解，在南方，竹筍從地里冒出來以後45到60天可以長到十幾米高，它的生長單位不是以年為單位，是以天或者周為單位生長的，這是VC投資人喜歡的速度。

從VC來說希望投資完之後能夠有一個高速的發展，大家看到報道有的快速發展企業一年可能融三次資，融四次資。再以美團為例，能夠從五年的時間，2010年3月份開始創業，它的銷售額不斷的迅速增長，從一開始可能幾個億，變成幾十個億，一百多個億，前年四百多億，去年是一千三百多億，高速增長，一年融兩三次資這個速度。

所以這個事倒過來想，咱們創業者要做的事能不能具備這樣的高速增長？投資人評判的時候就是生意本身是不是能夠高速增長，是否具備高速可複制的方法。有一些生意非常好，例如開一個高端法式餐廳，家里有高端廚師什麽的，這個是好的生意，但是無法簡單複制，無法形成高速擴張。

而像美團這樣的模式是非常簡單非常可複制的。美團幫一家餐廳實現網上獲客，網上付款。你第一家跑通之後可以複制到第二家店第三家店，一個城市可能幾百家店，幾千家店，再從一個城市擴展到全國幾百個城市，本身你商業模式高度簡單、高度可複制，使得你生意等於資本來了以後，這個車萬事俱備一加油門就可以跑。所以我們在想自己的商業模式的時候，要想我們這個生意能不能高速的成長，是否可以克服一些什麽壁壘、什麽障礙使我們的生意變得標準化、可複制、可以高速成長？我們能不能實現像毛竹一樣高速成長？如果可以，這就是VC喜歡的模式。

第三就是北極燕鷗，這是地球上飛的最遠的一種動物。它每年從北極飛到南極，大概飛四個月。到南極之後停幾個月之後又要飛回北極。它一年大概飛四萬公里，這種鳥一直迎接太陽的，它只能生活在白晝里，它不斷的這麽飛，它可以飛非常遠的。投資人尋找好的創業想法和商業模式也是一樣，投資人希望看到你公司可以走得很遠很遠。

大家可能反過來想我們這個生意能不能走得很遠，賽道能不能足夠長，這個事取決於我們賽道是不是非常長，同時我們這個生意本身能不能具備競爭壁壘，我能不能在快速奔跑的同時讓我的壁壘越來越高。比如說剛才美團這樣的公司，已經形成了全國幾十萬家，上百萬家商戶的平臺，同時在C端建立了每天幾千萬人使用的平臺。它的壁壘越跑越高，規模效應越來越明顯，所以它是能越跑越遠。

而有一些行業可能一開始也不錯，但是一旦競爭激烈起來以後，因為沒有形成門檻你沒有辦法飛那麽遠，生意做到一定程度以後競爭加劇，你就很難持續發展壯大。

因此，提這三種生物，就是提醒創業者在思考創業方向，或者寫商業計劃的時候，你一定要想：我的商業計劃是不是具備這三種生物的特性：

第一，你的目標市場是不是像鯨魚那麽大？

第二，你的商業模式是不是快速可複制，像毛竹那樣高速增長？

第三，你的生意能不能像北極燕鷗飛那麽遠？

能不能在道路上可持續的增長，能不能建立起來競爭壁壘，核心競爭力在什麽地方，是否能夠越跑越遠，競爭對手都打不過我，我怎麽樣達到這樣的持續增長？這三種生物實際上是好的生意，好的創業項目商業計劃里必須要包括的三個主角，這是提醒很多創業者真正在出發創業之前應該思考的三個核心問題。我們想好了，實際上是事半功倍的。

2、拼的是自我管理：反饋、執行力和永不言敗

關於融資第二點我想談的怎麽去融？如果說我們很幸運作為一個創業者我們找到一個好的想法，初步有一些成果，這個生意是不錯的，已經擁有了剛才說的三種生物的要素。那接下來是說怎麽去融錢？這個事也很不容易，很多創業者做技術、產品很不錯，但是不善於跟投資人交流，不知道怎麽去融資。這是很多創業者也經常面臨的一個困惑。

關於這一點，其實我看了這麽多的公司，我覺得融資這個事拼的不是氣質也不是顏值，也不是別的什麽東西，拼的就是CEO的自我管理。

自我管理的第一點：反饋學習。這實際上是非常重要的一個事，什麽叫反饋學習？大家知道人什麽時候才能進步，就是你做一件事馬上有人給你反饋，告訴你做得好或者不好，這時候往往是你成長非常快的時候。作為一個CEO，其實你沒有太多反饋的機會的。因為你在公司里是老大，員工也不給你提意見，對未來沒有人跟你探討，到底公司搞多大，怎麽走？策略是什麽？先走哪一步？沒有人跟你聊這事，其實這時候你公司發展是很慢的。

融資這個事本身實際上給CEO提供了非常難得的反饋學習的機會，你想想看如果你見幾十家VC，每家VC給你做了沙盤推演，問你對整個行業原來的設想，你的打法，你的布局，你每一個步怎麽拆解，你未來12個月的目標怎麽走？VC非常客觀地質疑你的想法，跟你探討商業計劃是否靠譜，跟你推演生意本身，同時對你個人能力，怎麽組織和管理團隊，包括你個人的演講溝通能力，你對於會議的控制能力，你的氣場，各方面實際上給到你非常多的反饋。

好的CEO一開始可能沒有經驗，但是他能很快從前面VC的溝通中學習。第一當然是根據VC對企業生意本身的意見反饋而不斷的調整他自己的打法，同時他還會認識到自己的不足。我看到好的CEO，學習周期非常非常快的，他是能夠在見VC的過程當中，越見越好，很快提高自身的能力，很快變成跟VC去銷售和溝通的高手。

我們曾經投資過的一個項目是做軟件SaaS的公司，一開始見VC非常生疏，也不知道怎麽溝通，怎麽去銷售自己的想法，銷售自己的公司，完全沒有感覺。但是他的好處是學得很快，一兩個月時間頻繁見三四十家VC以後，越見越好，每見一次都可以悟到很多東西，總結出很多規律，到後面越戰越勇，很快就能抓住對VC的要點，迅速的完成了融資。

自我管理的第二點：執行力。很多CEO說我搞產品，搞運營，搞代碼開發什麽的，我們執行力非常強，可以熬幾個通宵打仗，迅速搞起來。但是一到融資，卻表現得像小學生，感覺到任人指揮，任人安排，束手無策。

我們也投過一個項目，這個CEO在上一輪天使融資時沒有什麽經驗，VIE結構等他們毫無經驗可以說是一無所知。但是跟我們做新的一輪融資的時候，我發現他變得非常專業，上來給我們排一個計劃，實際上就是說，他能夠把VC的一些時間管理起來，他來定計劃，這是非常強勢的做法，我覺得非常好，這展現了CEO的執行力。因為VC內部往往是很多項目同時進行，所以你要主動去推動。

優秀的CEO很快就會把融資這個事搞明白，搞明白以後他能夠定出時間節點，他會很有效、同時又很柔和地推動這個計劃進行，把VC時間表給管理起來，我認為這是執行力非常強的事。做到這一點實際上你對於整個格局是有很大的控制的。好的銷售也是一樣的，好的銷售能把客戶的反饋，客戶的一舉一動，都管理起來，這樣的執行力實際上你融資就會比較順利。

自我管理的第三點：堅持和永不言敗的精神。創業者哪怕是再好的想法，再好的企業，都有可能在一開始得不到VC的認可。

例如，滴滴打車現在是中國這幾年發展最快的互聯網公司，現在如日中天，估值150億美元，才發展了三年多時間。這樣一個公司，卻在剛剛融資的時候見了30家VC公司，但卻都沒有人理睬。可見，堅持非常重要。

我有一個朋友，做一個創業項目，他的融資花了兩年時間，他當時見了國內大大小小的各種機構，從有名的外資機構紅杉資本，到人民幣基金，到上市公司和國有基金，兩年時間里見了一兩百家機構，應該說是不斷的被人打擊，從各個方面被打擊，有人看不懂，有人不相信，有人嘲笑，各種都有。我朋友他一直堅持，永不言敗，每次看到他都能夠保持非常樂觀的精神繼續前進，我也非常欽佩他。

我這個朋友堅持兩年之後，終於拿到第一筆融資。非常幸運，拿到第一筆之後很快在第二年他又拿到第二筆融資，整個公司上了高速發展的軌道。因此，堅持非常重要。

我也想起當年我自己讀過的一本書，就是一百年前美國的首富、石油巨頭洛克菲勒。洛克菲勒當年中學沒畢業的時候就去找工作，他拿著類似於城市黃頁的電話簿，所有公司一個一個去拜訪，一個一個去談，結果全部被拒絕。

找了三個月全被拒絕，以後怎麽辦？沒想到，洛克菲勒又回到字母順序重頭開始拜訪。到中間，洛克菲勒碰見一個貿易商，說：“我上次見過你，你怎麽又來了？”“我上次被你拒絕過，我把整個城市所有公司和商行都走了一遍，所以我又到您這來了”。這句話深深打動了貿易商老板，並給了洛克菲勒一個破格的機會。

類似的，星巴克這麽成功的店，當時星巴克的創始人也是融資非常不順利，把西雅圖所有機構都走了一遍，非常困難。所以好的企業也不一定能夠容易獲得融資，堅持非常重要。

融資這個事，即使你有非常好的想法，非常好的商業計劃，達到了前面第一條的要求，但是真正做的時候還是非常難的事情，最核心就是憑CEO的自我管理能力。這件事說難也難，說不難也不難，關鍵是你怎麽盡快從反饋中學習，提高你的執行力，還有永不言敗的堅持。

3、像選擇聯合創始人一樣選VC

最後一點，如果你很幸運，你有非常牛的想法，非常棒的商業計劃，非常好的生意，達到第一條三個生物的要求，同時達到第二條的要求，你非常善於自我管理，你很成功的打動了VC。那麽第三點就是愉快的煩惱。有幾家VC都看上了你想選擇你，你怎麽去選擇一個非常合適的VC？

關於這個問題，我的建議是要像選聯合創始人一樣來選你的VC。首先談一下，我有關於兩個五倍的說法。哪兩個五倍？第一個五倍，根據我個人的觀察，從08年到去年大概過了七年，同樣的項目進行比較的話，類似階段、類似性質的項目，七年間它的估值漲了五倍，即同樣的項目可以融更多的錢，項目估值增長的速度超過房價和通脹指數了，這對於創業者是非常好的消息。

在這個五倍前提下創業者有更充分的余地去選擇VC。談到第二個五倍，就是好的VC，與一般的VC相比，對於一個初創企業的價值相差五倍，好的VC可以幫到你的忙，對你的幫助和貢獻是一般VC的五倍。

在這種情況下好的創業者要善於尋找真正能夠幫到你的，像找戰友找聯合創始人一樣去找VC，找真正和你互補的，真正能夠幫到你的投資機構。

如果是選聯合創始人，你肯定會選：

第一，和我技能互補的；

第二，理念一致的，大家認同這個行業我要達到的目標，對我方向是認可的；

第三，文化、價值觀是一致的，大家在一起很通暢的溝通，做事方法一致的。

我認為這三點在你選擇VC的時候也同樣非常重要。你可能看中的不僅是品牌，或者他給你估值高20%~30%，重要的是你要選擇這樣的機構，里面的合夥人、VP這些人是不是真的願意跟你去奮鬥，願意夜里接你電話，他們是不是發自內心地願意跟你把這個事做成？

說到這，我也回想起我自己在愷英網絡創業的經歷，我們當時很幸運，當時我們碰到了很好的VC，包括騰訊，包括KPCB。我們在B輪的時候經緯創投也投資我們，他們是非常好的合作夥伴，幫了我們很多忙。

我印象很深刻就是當時經緯管理合夥人DavidSu徐傳陞，那時他幫了我們非常多的忙。作為一個遊戲公司，有一次我們跟騰訊談一個很大的合作，由於各種原因一直推進不是很順利。有一天很早的時候，我很著急打電話給徐傳陞先生，希望他幫我們想辦法。他說你找我另外一個合夥人張穎，張穎跟騰訊這邊挺熟的，你可以找他幫忙介紹。當時時間挺早，我擔心人家可能還沒有起床，結果他說“沒有關系，你就打吧”。當時我們很急，所以我也不管了，就開始打電話，打過去時估計他剛醒，說“行，我幫著溝通一下。”等了半小時多沒有什麽消息，我等不住了就拿電話又打，張穎說剛剛還在溝通中。又過了半個小時多，我又等不及了，又打電話。那會兒我們很年輕，現在回想來看，心里非常感激，從徐傳陞到張穎，他們都非常支持，雖然我那麽早電話騷擾他們。

雖然那麽早去騷擾他們，但是他們非常幫忙，沒有什麽抱怨，全力以赴幫我們在關鍵時刻推動，最後取得了成功的合作。這事我現在記得很清楚，真正在關鍵時刻能夠幫你的機構和人，這是不多的。後來，愷英網絡回歸A股，經緯在國內人民幣基金仍然繼續投了我們，因此我們心里非常感謝他們的幫助。所以好的VC確實能幫你非常多的忙，包括我剛才說的這樣的幫忙。也包括在日常董事會上，日常溝通上，公司發展方向上，重要的BD合作夥伴的關系上，能夠給初創公司很大的幫助，而不僅僅是說你估值差10%、20%，這是完全沒法替代的。

所以我想總結一下，在第一個五倍的前提下，創業者其實享有挺不錯的估值上升紅利，在這種情況下，創業者應該是有相當大的余地去選擇一家真正像聯合創始人一樣的VC，這樣的機構能夠幫到你，信任你，與你有共同的價值觀，這樣是非常值得的。好的VC可能比一般的VC價值高上五倍，這是我們對創業者的一個建議。

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標簽 創業 投資 方法論

近期，《極限挑戰之皇家寶藏》 大電影在全國上映，這也是繼《爸爸去哪兒》《奔跑吧，兄弟》後又一個熱門綜藝節目變身電影步入電影院。與之前電影上映前後，觀眾們紛紛吐槽其中植入的廣告不同，如今越來越多的公司都在嘗試捆綁這樣的影視IP，做跨界營銷，觀眾們也開始慢慢接受。

其實捆綁影視IP做跨界營銷早已司空見慣。

有的夠創新、夠經典，獲得了好口碑，比如《小時代3》上映時，顧里辰星、南湘迷夢、宛如夏日、蕭然晴朗四個女主角的名字成了麥當勞麥咖啡四款果汁飲品代號，聯想推出了直接用“刺金時代”命名的YOGA平板電腦；《北京愛情故事》與四大電商合作；《催眠大師》爬上全國速8酒店的房卡等等，都給電影和企業賺足了眼球。

有的則狗血、無厘頭、讓人大跌眼鏡。比如富力城搭上《後會無期》，打出“買富力新城，做國民女婿，何談《後會無期》”的賣房標語，賣房熱線也用上了“娶親熱線”，不知道用戶們有沒有Get到他們的“良苦用心”；《繡春刀》硬生生和COSTA搭上，持《繡春刀》的電影票可以在 COSTA門店享受優惠，這樣的一部武俠片和一個現代連鎖咖啡館的跨界實在有點“難為他們”。

盡管品牌方和電影玩跨界營銷不再是劇照、海報、預告片、廣告植入的“老四件套”，也不是簡單的媒介組合，而在人人都喊跨界生態的時代，結果卻是“幾家歡樂幾家愁”。這是為何？

無疑，作為一種消費者和明星粉絲參與度極高且合作形式新穎的營銷模式，影視聯動類的跨界營銷能夠在市場競爭日益激烈營銷趨同的環境下，達到事半功倍的效果。但很多企業和自詡為專家的操盤手在執行影視內容跨界營銷中，卻停留在粗淺的理解，簡單的模仿上，也就出現了上面類似《繡春刀》生搬硬套在COSTA里的尷尬情形。殊不知，影視跨界營銷其實玩的是這些。

跨界本質是要建立“聯系力”

當下，消費者選擇越來越多，且註意力越來越碎片，關註一家品牌的時間越來越短，且用戶在企業傳播上由被動變為主動，話語權也越來越大。如今的營銷，不止要“拉新”，還要“守舊”。企業品牌要經營的，也不再是“點”，而是“線”甚至“面”。

跨界營銷則是在目標受眾一致的基礎上，借用影視IP的擁躉、明星的粉絲與品牌建立新的連接，並實現轉化。品牌要經營的是他們和影視粉絲之間的“聯系力”(Connectivity)。多數跨界營銷的失敗，跟產品、服務、管理沒有太大關系；而是沒有跟影視粉絲建立穩固的聯系。這或是用戶對你無感，或是在傳播上力度不夠方法不對。

所以跨界表面上是一種交流和整合，實際上是在沖破壁壘、打破藩籬、整合傳播上建立新的“聯系力”，營銷本是在企業活動中，需要付出極大成本的活動，尤其是在頂級競爭中，邊際成本非常高，但跨界營銷則是希望借助影視IP的力量，實現邊際成本的降低，也就是1+1>2,1+1+1>4。

跨界核心是尋找“T”型影視IP

用戶和品牌的關系搞清楚後，我們再來看品牌和影視之間的關系，品牌商要找什麽樣的影視IP，與什麽樣的品牌商聯合做跨界。答案很簡單，“T”型矩陣（ T-shaped matrix）。T的一橫表示寬度，即影視IP和合作公司的覆蓋能力以及匹配度。T的一豎表示深度也就是品牌自身的沈澱和積累。

前者要求合作方需要形成互補關系，這不是基於產品功能上的互補，而是基於用戶體驗的互補。也就是進行跨界營銷合作的各方需滿足一些條件，如：品牌調性相似，品牌之間無競爭性； 擁有共同的消費群體，或者彼此之間互為潛在消費群體；資源渠道互補；合作能夠給消費者帶來更多的價值和體驗，提升消費者滿意度等。後者要求自身有很強的實力，能與影視IP、合作方匹配，不能是友強己弱（這是傍大款，狐假虎威）。

跨界的目的是實現三級過渡

跨界其實就是交叉，在大眾和分眾、廣度與深度、覆蓋與溝通、品牌與銷售、長期與短期、全面與重點實現平衡，讓影視IP 、合作方、消費者一起參與進來實現多贏。但跨界卻又層次之分，低級的只是粗魯地借用渠道，比如《繡春刀》只是借 COSTA門店賣票，卻不一定能提升轉化；中級的則是合作擴充客戶群，如三星發布了GALAXY S6和S6 edge的鋼鐵俠版本，吸引酷愛鋼鐵俠的消費者下單；最高級的境界是學習借鑒方法並實現裂變再生，能做到的很少。而多數品牌商都希望能從低級轉向高級，從簡單到複雜。

除了廣告植入，影視跨界該這麽玩

但究竟要怎麽做呢？除了硬生生的廣告植入，與影視合作的跨界其實還可以這麽玩。

“鳩占鵲巢”玩粉絲營銷

粉絲恐怕是影視IP最大的籌碼，尤其是巨星雲集的大電影里，每個明星都擁有龐大的粉絲基數，而這些號召力恰是影片上座率的保證，也是企業主“費盡心思”聯合影視IP的最大動力。據透露坐擁千萬粉絲的電影，哪怕只有1%的粉絲去看電影就賠不了，而這千萬粉絲如有1%能被企業轉化，也是筆超級劃算的買賣。

所以在《白發魔女傳》上映前後，某攝影機構與之合作，在全國800家分店里推出了以範冰冰造型為主體的“白發魔女傳”套系，一邊為影片帶動人氣，一邊提升自己的拍攝量。

“借雞生蛋”做衍生品營銷

盡管國內電影業還未形成成熟的衍生產品開發模式，但不可否認衍生產品的開發將帶動非常大的產能價值及收益空間，也是內容變現的最好途徑。

如當年《阿凡達》火爆一時，成為全球電影史上最強IP之一，麥當勞與之合作，推出六款以電影中角色形象為原型的玩具，如蘇傑克、奈蒂莉、迅雷翼獸、靈鳥等。可口可樂零度也為《阿凡達》啟動了一個名為“阿凡達計劃”的網站並推出可口可樂“阿凡達” 易拉罐和禮品“阿凡達”塑料杯。還有《黃金時代》放映時杜蕾斯推出“黃金實戴”定制款包裝等。

這都是品牌商根據自身產品特點和影視內容的相關性，推出一系列衍生品，進行整合營銷。這種合作要求品牌有影響力且可以幫助電影在口碑上獲益，雙方不需要太大的成本，品牌商甚至不需要向影片方提供贊助費，卻能提升自身銷量。

此外電影與遊戲的合作也是衍生品營銷的很好方式，因為通常情況下遊戲玩家與影視觀眾的重合度高，雙方共同推廣話題性強、熱度高；玩家可以感受到電影中的場景與環節，體驗感好。比如去年37手遊就獲得了《天將雄師》與《瑯琊榜》的IP版權。

這對於電影來說，可借助遊戲增加自身影響力，並擴大自己衍生產業鏈、增加收入渠道；而對於遊戲方而言，可通過優質IP充實內容，也可整合自身渠道資源和電影的宣傳渠道，最大限度地挖掘電影IP版權的內容價值，實現品牌共振。但目前根據電影IP改編的同名手遊成功的並不多，這主要是因為手遊和電影的生命周期較短，且手遊的制作時間長傳播時間沒對應上、遊戲對電影的理解不夠到位、還原度低等原因，最終遭到用戶的吐槽。所以此招需謹慎。

“借屍還魂”影視元素授權

電影元素授權也是品牌玩轉跨界的很好形式，通過利用電影元素，制作平面或視頻廣告，投放於機場、高鐵、樓宇、公交、戶外等媒體，通過影視本身的傳播，鎖定目標消費群體，完成產品或服務的同步傳播，避免同質化的廣告素材，利用“明星代言”效果，省去代言高昂費用。

比如《複仇者聯盟2》與三星、吉利、奧迪、優衣庫等多家品牌公司進行了電影元素授權。吉列推出跟電影中主角對應的概念剃須刀，剃須刀伴隨電影上映而發售；優衣庫推出複仇者聯盟系列UT，購買此系列UT可獲得複仇者聯盟2的電影優惠券。奧迪推出複仇者聯盟主題特別版TT，限量發售199臺並只在天貓旗艦店預售購買等等。

需要提醒的是，品牌商在借用電影元素展開影視元素授權時，要根據自身的品牌定位、內涵、營銷訴求去挖掘相應的電影題材，找到匹配品牌的電影元素，並把電影的元素融入到品牌里，讓電影和品牌互相映襯互相加碼。

“借力打力”聯合營銷

還有一種就是聯合營銷，也就是在傳播環節各自利用自己的傳播渠道向輻射的用戶做擴散以擴大影視和品牌商的知名度。尤其是互聯網平臺可借力線上的力量引導到線下電影院去消費形成全渠道覆蓋的O2O閉環。比如馬上消費金融、重慶百貨與愛奇藝《極限挑戰大電影》的合作就是利用#極限挑戰 麻辣上線#傳播話題鎖定24-35歲麻辣貸的主力使用人群。說白了就是愛奇藝借馬上消費金融的線上媒體渠道和線下重慶百貨的實體渠道給《極限挑戰大電影》賣票，馬上消費金融借《極限挑戰大電影》的明星效應在重慶地區推廣自家的麻辣貸（“麻辣貸”是馬上消費金融與重慶社保局合作開啟針對社保而展開的消費信用貸款，只要具有重慶當地社保，就可在線申請貸款,最高貸款金額可達20萬，3分鐘內到賬），重慶百貨則通過這次合作提升線下門店人氣。這樣互聯網消費金融+視頻門戶+大型商超這三個毫無關聯的業態借助《極限挑戰大電影》就實現了優勢共享、資源互補。

當然除此之處還會有更多的跨界營銷的玩法，如今聯姻影視做跨界營銷已成主流，越來越多的企業紛紛效仿並躍躍欲試。響鈴這貨忍不住提醒一句：品牌與影視的跨界營銷不是萬能的，模仿和盲目跟風都是下策，根據自身的品牌調性和營銷狀況決定是否進行跨界營銷以及想清楚如何進行跨界營銷才是首先要做的。

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標簽 影視IP 跨界營銷 粉絲營銷

互聯網家裝下一個機會在軟裝

“三國鼎立”，仍有進步空間

家裝行業有這樣幾個特點：低頻服務；個性化服務；涉及環節比較多。這三個特點對於傳統家裝和互聯網家裝都是共通的。

近年來出現的互聯網家裝公司，總體上都是從傳統行業出發擁抱互聯網的過程，互聯網工具發揮著獲取流量、提升效率、改善體驗和提高產品轉化率的作用。但是目前市場上多數品牌家裝還是更偏線下，大家做的都不夠好的原因，一是線上的體驗不夠好，另外一個是線下的鏈條還沒有摸清楚。

到現在為止，互聯網家裝行業整體可以分為三類：

互聯網平臺化：通過流量的獲取和分發獲得用戶，比如，土巴兔；

自營B2C：互聯網與傳統家裝行業的一種結合，需要對家裝行業做的比較深入；

工具類：比如，酷家樂。

從2014年到2015年年底，互聯網家裝行業競爭越來越激烈，波動也比較大。但是在這個行業中，規模越大越容易死，很多公司都在補貼和負毛利的狀態中發展。但是並不是所有的公司都那麽有錢，在同質化的競爭中，大家都想沖出來，很多資金不夠充裕的公司都面臨死亡。

我個人還是看好品牌家裝的，在品牌家裝中，品牌效應、規模效應都是需要被改造和被顛覆的方面。對於創業者來說，盡快的去學習傳統家裝行業中的一些東西可以幫創業者避免一些錯誤同時降低成本。

現在的互聯網家裝主要以加盟和直營兩種模式擴張，對於創業者來說，選擇擴張模式是需要慎重考慮的。

直營的擴張模式速度比較慢，但是控制力度會更強，每一個環節都掌握在自己手中，也可以保證用戶有一個比較好的體驗；加盟的擴張模式擴張的速度更快，但是很多企業一味追求體量，過早放棄了直營，很難保證用戶體驗，久而久之就會出現傳統家裝中的不良體驗問題。

從本質上來說，直營和加盟都只是表象，關鍵在於你對服務質量的控制能否達到預期的水平。不只是擴張模式，在目前的互聯網家裝企業中，還是有很大的進步空間。

逆向思維尋找機會

我們從2014年下半年就開始關註這個領域，到了2015年年初，我們做了比較深入的調研和考察，發現互聯網家裝尤其是品牌家裝，在滿足一些個性化需求等方面上還是有可以突破的地方。所以我們在2015年下半年投資了綠豆家裝、360裝房網、家墨方三家互聯網家裝公司。

其實，不管是創業還是投資，不能只看媒體的報道，有沒有機會還是要沈下心來去做一些比較深入的調研。有些領域似乎沒有機會了，但很可能里面有被大家遺漏的地方。有些領域被大家唱衰，里面也可能會存在被錯殺的機會。逆向思維是很關鍵的。

我投了這三個案子，首先是因為他們的團隊都是互聯網加上傳統家裝的複合背景，其次是在模式上，與團隊溝通的結果與我們此前做的調查相比，他們的模式是比較符合我們的期望的，綠豆家裝的半包模式、360裝房網通過眾包模式解決後端施工、家墨方的套裝解決方案的這些模式都是解決了一些個性化需求問題，是我們認可的模式。

三大趨勢，由硬裝轉向軟裝

第一個趨勢：導流平臺類不再有機會

互聯網家裝企業中的平臺類企業在2016年會剩下一兩家，不會出現更多這一類的企業，也不會有更多機會。

第二個趨勢：硬裝競爭激烈導致死亡

由於資本的推動和自身的選擇，很多公司都在低毛利或負毛利運營，規模擴張的比較快，公司人員數量也比較多，支出很大。而資本市場的驟冷，讓很多公司面臨著運營節奏的問題，怎樣提高毛利、砍掉雞肋業務、裁員，都是公司需要經歷的一個陣痛的過程，在這個過程中就會出現一些同質化公司倒閉的情況。

第三個趨勢：軟裝將成為家裝創業熱點

在2016年會出現很多軟裝公司。很多硬裝的創業公司都希望通過硬裝來獲客，再通過軟裝來賺錢。但其實硬裝和軟裝是分不開的，從硬裝到軟裝的轉化率會很低。從消費者角度來說，精裝房的數量越來越多，硬裝的需求越來越少，大家越來越重裝飾輕裝修，所以以後很多的體驗會體現在軟裝上。

對於軟裝而言，它的挑戰與硬裝也是不同的。對於硬裝來說，除了獲客、前端還包括工程管理和質量監督，對於軟裝來說，最大的挑戰是在移動端不同產品的發現機制和策展方式，這個與電商比較像，如果前端與電商平臺沒有本質區別，想要做好也很難。

現在還有一些軟裝的創業公司利用VR技術給大家全新的消費體驗，不過受限於VR技術的成熟度的限制，現在的用戶體驗還沒有比較好的改善。

家裝之於創業者和投資者

創業者：團隊+重模式

家裝行業是一個非常大的市場，鏈條也比較多。像BAT、齊家網、土巴兔，都是用平臺導流的模式。小公司在很多方面是缺乏競爭力的，且切忌貪大求全，可以選擇比較細的切入點，由小及大，更加穩妥，成功率也更高，能在某個點上有所突破已經很不錯了。

家裝行業還處於一個初期發展的階段，整個市場上缺乏一個比較好的服務提供商。創業者想要進入這個行業，要麽能夠提供一種全新的家裝體驗，要麽就是幫助傳統家裝公司運用互聯網工具提供更好的家裝體驗。

垂直自營B2C模式是一種比較高效的方式，也是互聯網家裝中更需要的一種模式。而平臺導流的模式通常是大公司的打法，小公司沒有資本去跟巨頭比拼，除非有創新的低成本獲客模式。

選擇垂直深度的創新模式是一個比較聰明的方式，這種方式是BAT比較陌生的模式，也是他們不會輕易選擇的模式，這也是創業公司的優勢。

除了模式，同樣重要的是要選擇互聯網+傳統家裝複合型的團隊，現在的互聯網家裝創業項目對於互聯網工具和技術的應用還是不到位的，所以不要顧慮比較多的創業者，還是要更深層次的去思考對互聯網家裝這個行業的鏈條中，有哪些細節可以擁抱互聯網。

投資者：耐心+深度+規模

第一，更多耐心

這個行業里，絕大部分的投資機會都需要一個比較長久孵化過程， 整個行業互聯網的滲透情況比較低，是一個更偏線下的行業。在這樣的情況下，與互聯網結合需要更多的時間，無論硬裝、軟裝都是如此。所以，我把健康的心態放在第一點，拔苗助長會犯更多的錯誤。

第二，不能貪大求全

一個好的創業項目，如果能在1到2個點上，能夠實現“互聯網+”的話，就已經是一個比較好的創業項目。反而是貪大求全的模式，會產生更高的風險，

第三，規模化是核心

對於創業項目而言，是否具有規模化能力，取決於運營模式的創新，取決於技術、流程上的優化。這些因素決定了項目是否有較大規模化的可能，這也是互聯網家裝行業的創業者需要集中面對的挑戰。這個問題，也是投資人所需要著重關註的。

在日益成熟的VC行業中做有把握的投資

正在轉變的VC行業

目前國內存在以下三類VC機構：

老牌基金。IDG、軟銀等等，對整個經濟周期的感覺比較有經驗，投資的經驗比較豐富；

新銳基金。其合夥人都是從老牌基金中出來的，在老牌基金中積攢了比較豐富的經驗和投資界的朋友；

創新的模式。一些比較年輕的曾在老牌基金中工作過的人在國內做一些如眾籌、加速器等的創新模式，也是借鑒了西方的經驗。

現在的VC格局會有幾個特點：

人民幣基金越來越成熟，相對美元基金更加靈活。在早期投資中，其靈活性和便利性越來越明顯，LP也越來越成熟；

多家機構或多個投資人組成聯盟共同投資項目。對於創業公司而言，在探討行業問題、尋求行業資源和資金需求等方面，都是一種更好的幫助。對於投資機構來說，也可以相互分擔風險，是一種更加健康的形態；

市場上流動的資產比較多，而且除了投資房產沒有更好的投資途徑，所以很多人選擇投資項目。但投資是一個看似門檻很低，但其實是一個門檻很高的行業。對於想進入VC行業的投資人，最好是先於專業的機構合作，積累更多經驗。

想要進入VC行業，最重要的是需要自我驅動能力和比較好的自控能力。做VC一定要選擇自己感興趣的領域，並樂於看到創新的產品，在每個人看項目的過程中，會慢慢形成自己的一套方式方法，需要比較好的自控力。

其實，做VC就是在跟自己鬥爭，是一個不斷完善自我的過程。一個好的項目是順乎人性的，但是在項目的不斷決策中，都是反人性的，每一個決策都是糾結的，在這個過程中需要不斷客服自己的弱點，跟自己鬥爭。因為真正好的案子，可能恰恰是最有爭議的案子。

在最擅長的領域做最適合的投資

對於我們戈壁創投來說，不同階段的投資的方式方法、判斷的邏輯和重點還是有非常大的區別的，目前我們是專註於從天使輪到A輪的早期投資，即便是這個階段，還是有很多的差異的。

通常我們的風格還是研究型的機構，很多投資的案例是我們已經對行業形成了一些比較成熟的判斷，帶著這些判斷去接觸很多案例，而那些隨機而來的一些陌生案例投資成功的比例還是很小的。

不同階段對於整個團隊的考量是不一樣的，站在不同的時期，機構的打法是不一樣的，目前戈壁還是專註於早期的階段。也許未來隨著我們的發展和能力的拓展，不排除會做一些成長期的投資案例，對於判斷的標準、人才的建立會做更多的工作。

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標簽 家裝 王國棟 互聯網

因為前幾天發出的第一篇連載文章《為什麽我覺得互聯網的下一個時代將是運營驅動的時代》，昨天下班回家路上，我收到了一個朋友L發來的消息——

看到這個消息的時候，我頗有點兒百感交集。

運營太苦了，幹的事太容易雜亂和瑣碎了，這是毋庸置疑的。但比苦更讓人覺得失望和灰心的，是得不到重視。

我還記得，一年多前我曾經在知乎回答過這麽一個問題：

為什麽互聯網公司的運營崗位薪水明顯較低？

在那個問題下，我的答案是這樣的：

大家普遍覺得運營薪水低的原因，我覺得有如下幾點——

1.“運營”的概念太廣了。從寫文案到陪用戶聊天到做活動到填充審核內容，各種無所不包的雜事，都可以丟進到“運營”的範疇內，以至於行業里大家都在說，運營就是個打雜的。

運營的“雜”和“廣”帶來的現實情況就是互聯網行業的“運營人員”從業門檻相對較低和從業基數巨大，但其中相當一部分人每天幹的卻只是各種純人工式的體力活，這類工作創造的價值是有限的，所以，他們的薪水必然不會高。

2.整個行業的發展階段和需求決定了現階段整個行業對於研發和產品的剛性需求是更大的（註意這個答案發布的時間是2015年年初，互聯網創業最火爆的時候）。整個互聯網行業現在正處於一種爆炸式增長和發展的階段，不僅是創業項目層出不窮，傳統行業也在紛紛嘗試要去做一些互聯網的事。但你想幹互聯網或者想做個網站和APP，第一步一定得是先把產品做出來吧？如果產品都看不到，何談運營？但恰恰，N多人目前就是卡在看不到產品或不能很快的看到產品這個坎上……於是，整個行業開始瘋了似的缺研發或缺好的產品。

至於運營，整個行業里目前兩極分化嚴重，大部分產品要麽就是巨頭公司，產品已經成熟，流量用戶均巨大，不太需要運營來發揮多麽關鍵的作用。要麽就是創業早期，產品都還不成熟，還沒到需要運營來持續發揮作用的時候……

3.研發需要懂技術懂代碼，產品經理需要懂一堆方法論和各種原型工具，但運營……似乎好像是個人都能夠跑出來說兩句，是個幹互聯網的就能出來聊聊一個產品該怎麽推廣，一個活動該怎麽做。於是乎，對於很多團隊來說，運營的權重就被調低了，雖然本來不應如此……

4.行業里絕大多數成熟的互聯網公司，內部多都采用的是一種“產品驅動運營”式的組織架構，這個事跟公司基因和創始人背景也會有很大關系。但在這種架構下，整個運營團隊基本是被產品來lead的。且從定位上，所有運營team成員的角色就更像是一個螺絲釘，只需要定期生產或整合出符合標準的內容，定期做些活動，或維護好核心用戶即可，既不會對於運營Team有更高的要求和期待，也不會給到運營Team更大的空間。

從根本上來說，這類架構本身就沒有打算給運營人員更多發光發熱的機會。這類架構導致的結果就是，即便真的在運營崗位上有能力很突出的人，他們八成也已經尋求內部轉崗去做產品了。

5.因為運營的從業門檻低，再加上也基本沒有什麽系統的方法論，這導致大部分運營從業者（尤其是3年以下經驗的）基本是不太懂產品的。這導致他們沒有能力去做一些可以驅動產品的事，例如從運營端出發去提出一套可以更好為運營目的服務（例如一套核心用戶維護和激勵的東西）的需求。於是，更多時候，他們也往往就只能等著被產品驅動和主導，而沒有能力去做驅動和主導產品的事。

但是，即便在這樣的大環境下，只要你用心做事，仍然可以有相當的機會你是能夠發現運營的樂趣和“美”的。

我就來講點兒我經歷過的事兒吧——

我曾經做過一個500人QQ群的管理員，在長達5年的時間里，在那個QQ群里我帶著一堆人聊應試教育、聊社會現象、聊歷史文學、聊書和電影……以至於，後來那個群里超過一半的人來北京時，都點名要來見我。

他們後來跟我說，那5年里，那個群，好像是個家一樣。

我自己第一次創業做一個學習類項目時，某次網站改版，我給網站的2W用戶們寫了一封長達5、6千字的長信，里面講了我覺得我們的網站此前諸多爛得要死的地方，講了我所理解的教育和學習，還講了一些我覺得我們應該有的堅持和念想。就是這麽一封冗長的破信，通過EDM發出後，我居然不可思議的收到了近百封郵件回信——任何一個搞過互聯網的都知道，一封群發的EDM居然能收到回信，這本身就很不可思議，更何況是近百封？

在那些回信里，用戶們紛紛告訴我，我的信感動了他們，有人說這是他有生以來第一封從垃圾郵箱里翻出來居然還全文看完了的郵件，有人說後悔沒有多來上我們幾次課，還有人說，要來給我們做誌願者。甚至是，到了半年後我出去參加一些行業活動時，都還會反複聽到有人跟我提起這封信。

我也曾經辦過一次活動，那是一次由超過20個誌願者幫忙完成，超過150人參與，為時一整天的活動。在那次為時一整天的活動結束後，至少有20個人跑來跟我說，這是他們有生以來參加過的最好的活動，沒有之一。

我還曾發起過一個眾籌，在那個眾籌里，我僅開放了3個每人10萬元的名額，試著要籌30萬元。結果，我的眾籌發布後就得到了無數人的幫忙和支持，有朋友為我的眾籌加碼、有朋友說一定要在3個眾籌之外額外購買我的一些東西，還有無數人幫我轉發擴散和介紹合適的眾籌對象，最後，在發布僅僅不過12小時的時間里，我就已經成功籌到了30萬元。

在以上所有的這些時刻里，我都有一種特別幸福和滿足的感受。我認為這樣的一些事情里，天然就是存在著一種美感的。那種美，來自於你和用戶之間某些心心相印，互相被對方打動的時刻。

我覺得，做運營，最大的樂趣和幸福所在，就是這種“你能夠以自己為杠桿，去撬動起來成千上萬人的愉悅和滿足”的感受。

所以，在跟L聊了兩句之後，我突然心里一動，於是我跟他又有了下面的對話：

L的回複，讓我一整個晚上都很回味——回想起來，在我的運營生涯早期找不到方向的時候，支撐著我要往下走的，不也正是那些可愛的用戶們的期望和肯定嗎？

有一句話，我也忘了是在王堅還是在誰的書里看到的了，但從看到的第一天起，它幾乎就成為了我運營生涯中座右銘式的存在。對於每一個從事著運營崗的人來說，我也特別想要把它分享給你。

這句話是這樣的——

唯有愛與用戶不可辜負。

最後，如同之前我就說過了的，這是一系列關於運營的連載。

既然是連載，總得大體有個框架和預期。所以，我覺得在接下來的整個連載中，我大概會分這樣幾個部分來聊聊運營這件事兒——

認知運營。這一部分，我們重點來說些概念和理解。聽起來它們實際意義可能不大，但對於新人和那些感覺對運營認知模糊的從業者來說，它的價值可能是能夠幫你更好看清自己所處的方向和所在的位置。這部分我會主要聊的，包括我所理解的運營是什麽，傳統行業的運營與互聯網運營間的區別、一家互聯網公司的運營體系是如何構成的（這里包括了內部運營部門的職能分工以及各職能間的關系），以及運營從業者們在不同類型的公司、不同職能類型的崗位上的生存現狀。

運營的基礎修煉和入門。這一部分，我要重點講的，是運營從業者身上需要具備的一些基礎能力素質和意識（它們往往被很多只願意關註技巧幹貨的從業者們忽略了），以及如何能培養起這些意識，還有對於沒有經驗的純新人們想要進入這個行業的建議。因為，我預計要看這一系列連載的，必定還是包括了很多新人的，所以比較資深的老鳥們對一、二兩部分可以多忍一下，也不妨跟著看看熱鬧。如果你對於運營還是有挺多想不明白的地方的話，我覺得這兩部分里有些東西可能還是會有些啟發的。

運營的幾項核心技能。第三部分起，我們會開始聊些更實際的了，我會在這部分重點講一下運營的幾項核心技能：數據分析、內容&文案、用戶互動&策劃、複雜目標的分解&落地。這部分里，我會重點結合一些案例來聊一下這幾項核心技能的修煉，以及背後的一些核心關鍵點。

運營的一些宏觀規律和邏輯。這可能是對從業3-5年經驗的運營和一些創業者們最有價值的一部分內容了，在這部分里，我會重點談一些宏觀的運營邏輯和思路，包括不同階段的產品，不同形態的產品，在運營的關註點上，會有什麽不同。對於創業者們來說，這可能是最希望看到的東西，但是抱歉，它可能會出現在整個連載稍微靠後一點的部分。

一個運營的成長路徑。結合我自己的經驗，我會在這部分重點講講，從一個小白成長為一個運營總監這一級別的運營，可能會經歷哪幾個關鍵的階段，每個階段會遇到哪些核心的問題，以及該怎麽突破？

我作為一個運營的一些思考。我會在這部分里重點去分享一些我自己的思考，例如：運營一定存在感不如產品？面臨爛產品的運營該怎麽辦？作為一個苦逼哈哈的運營，你怎樣才能找到那種“老子好NB”的感覺？以及，站在整個行業的層面，我對於互聯網公司該如何去看待運營都有哪些建議。

好了，終於說完了。

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標簽 運營 互聯網 用戶

針對2016年現象級的“Papi醬”我已撰文兩篇，分別是《短視頻成內容創業風口，想要跟Papi醬飛上天卻不容易》、《越來越火的“Papi醬”們，是否會顛覆明星經濟》，就在文章發出之後不久，有消息稱，Papi醬作為“2016年第一網紅”正在洽談融資，估值高達10億；還有消息稱是Papi醬的經紀公司，同時是Angelababy的經紀人（Papi醬的同班同學）的公司出來融資，故事是“要批量生產一千個Papi醬”——但Papi醬已對外明確其沒有經紀公司。Papi醬融資，我相信會很快發生，但有經紀公司要“批量生產”Papi醬，恐怕只是幻想——因為Papi醬不可複制。

網紅巨額融資並非天方夜譚

這是一個似曾相似的場景，2014年在羅輯思維火爆起來之後，其以1億元估值融資的消息不脛而走。許多人點評這估值是虛胖，是泡沫。當時我的觀點是，1億元的估值並不浮誇，這是“羅振宇”這三個字的價值；沒有羅胖，一切都化作泡影。事實證明了我的觀點：2015年10月，擁有530萬用戶的羅輯思維完成B輪融資，估值高達13.2億，一年時間翻了10多倍。

表面上看，“羅輯思維”與“Papi醬”沒有任何區別。產品都是內容，形式均是視頻，均具有鮮明的人格特征，並且不斷輸出內容。區別只有一點：羅輯思維是PGC的，即公司化運作、專業人策劃，分家之前，申音這位營銷大腕功不可沒，現在內容產出、社群電商等方面均是專業團隊支持。Papi醬則相反，純UGC，但據我了解其並沒有專業團隊操刀，沒有經紀公司，Papi醬出道、成名完全靠自己。未來商業化探索或許會引入合作夥伴，但眼下她似乎還沒考慮這件事情。

不過，網紅的核心價值在於“網紅”這個人本身，與她使用什麽商業模式並無太多關系。因此如果Papi醬宣布，她成功以10億估值融資我不會大跌眼鏡。Papi醬是一個品牌，一個IP，一個具備源源不斷產出內容能力的個體，在內容創業和短視頻興起的當下，是可遇不可求的優質標的，至於說它商業化探索尚未啟動、粉絲屬性不夠清晰這些問題，反而意味著她更具可塑性。Papi醬具備很高的價值，至於是10億還是1億，Just a number——估值體現投資人對價值的預期，值不值局外人說了不算。

網紅融資之後必然走向PGC

網紅融資與自媒體融資一樣，投資者投的不是一個項目，而是一個人，這蘊藏著較大的風險。

《蠻子文摘》一度很火，但因為眾所周知的原因，它在一夜之間就灰飛煙滅了；羅輯思維估值13億，在申音和羅振宇分家之後，申音出局、羅輯思維的發展與其再無半點關系。總之，押寶一個人，比押寶一個團隊、一個產品、一個模式，風險都大了不少。

不過，投資有風險是必然，只要有收益，就會有人鋌而走險。去年，多個自媒體憑借著微信公眾賬號融資，相信接下來越來越多的“視頻網紅”會成功融資。

幾乎可以判定：網紅融資之後，必然會走向PGC模式，即專業團隊支撐、公司化運作。如果不走專業化運作並不需要融資（一個人要這麽多錢幹嘛？），反過來如果依然是“一個人打天下”對投資人而言風險更大，PGC則相對持續穩定，價值更高。事實上，Zealer的王自如、關愛八卦成長協會的會長，在融資之後，均從個體走向了團隊，從UGC走向了PGC，從內容生產者走向了用戶經營者，倘若Papi醬融資，必然會迎來類似轉型。

為什麽說Papi醬不可複制？

網紅與傳統明星最大不同是“去中心化”的，借助於移動互聯網強大的去中心傳播能力，網紅不需要星探發現，不需要經紀公司，不需要專業包裝，通過微博秒拍這類達人平臺，每個人都有機會收獲粉絲、成為網紅。事實上，Papi醬爆紅完全是靠自己，在廣為人知之前，她一直在單打獨鬥，並沒有經紀公司操刀。並且，經紀公司想要“打造”Papi醬並不容易，批量複制更加困難。

傳統經紀公司為什麽能夠批量生產明星？因為傳統明星只要顏值高，或者有才藝天賦，就具備了被包裝的條件，借助於強大的傳統傳播渠道，例如電視臺，明星們被填餵給觀眾，實現“家喻戶曉”。這種模式造就了Twins、TFboys這樣的組合，形成了“偶像派”這一巨大的明星群體。

可是，去中心化的移動互聯網時代，傳統經紀模式不奏效了。不論是羅輯思維，還是Papi醬，這些“移動互聯網土著明星”，無一不是靠特長取勝，而這些特長是不能總結概括的，更不能複制模仿，需要特定天賦，還有運氣成分：Papi醬具備自編自演自導的條件，羅振宇有豐富的知識儲備，任真天（唐唐）既有出色的創意策劃能力又有獨特的聲音…他們的獨門絕技各不相同，不具備可複制性。因此，不論是經紀公司想要流水線批量制造“Papi醬”，還是後來者想要模仿“Papi醬”，都不可能成功。

“藝人”可以批量制造，“網紅”不可以。不過，這並不會限制“網紅”群體的壯大，正是因為不需要經紀公司這些傳統的去中心化手段，每個人都可以結合自身特點去自我創造，成為網紅。

用戶經營是網紅的終極較量

生於移動互聯網的網紅，進入專業化運作之後，要做大做強，必須要產品化——網紅即產品，內容即服務，粉絲即用戶。

網紅如何對用戶進行經營？

在Papi醬爆紅之前，已有許多PGC的視頻團隊形成了規模，做的風生水起。這些團隊的今天，就是Papi醬們的明天，它們在用戶經營上的做法，值得Papi醬們，或者想要做“網紅”的短視頻創業者參考。

據筆者觀察，優秀的PGC視頻項目均有一個共同點：在秒拍、優酷等平臺躥紅之後，十分註重將用戶帶到微信、微博、貼吧、Q群等去中心化的平臺——表面上看是為了將視頻分發到更多渠道，實際上是這些平臺更適合聚集粉絲。與之對應，不乏有一些視頻項目，因為與優酷等平臺“關系好”而被推薦，播放量十分可觀，但因為不註重“自有平臺”的用戶經營，未能成大器，知名度僅限於某平臺，用戶“看完即走”。

據筆者觀察，知名PGC視頻項目在用戶經營上都十分註重微信、微博、貼吧和QQ群四大平臺，大家各有側重，具體如下：

羅輯思維：超級網紅“羅振宇”主導，擁有專業團隊，已獲B輪融資，估值高達13億，在“自媒體”領域走得最遠，在玩法上，羅輯思維探索最為大膽，大力發展“社群經濟”，嘗試了會員、賣書諸多商業模式，其主要在微信上經營自己的粉絲。

暴走漫畫：旗下暴走大事件擁有“王尼瑪”這一網紅，再加上“張全蛋”這張副牌，表現非常搶眼，節目形式十分多樣，進行了許多商業化嘗試，比如雙十一與淘寶合作。其已獲得創新工場融資，在微博、貼吧和QQ群都有不錯的用戶積累，用戶以愛好漫畫的年輕人為主。

Big笑工坊：旗下最火的視頻節目唐唐神吐槽，內容是吐槽各種電影，主持人“任真天”（唐唐），用戶以愛看電影、愛玩遊戲的沿海90後年輕群體為主，粘性高，其團隊擅長微信、微博、貼吧和QQ群的用戶沈澱，靠優質視頻內容在微信上積累超過500萬粉絲，長期在新媒體排行榜文娛類排名第一。

一條：2015年躥紅的視頻節目，面向中產階級的高逼格生活內容提供者，其沒有個體“網紅”，而是采取專業手法制作高水準視頻，由於是生活類內容，離錢很近，商業化容易。不過，一條之所以能快速崛起，主要在於其是第一波投放微信“廣點通”廣告的微信公眾賬號，砸錢做廣告快速聚集第一波用戶，再靠優質內容挽留用戶。“二更”與之類似。現在再這樣玩恐怕不行了，因為廣點通成本水漲船高。

萬萬沒想到：已被優酷投資，其除了網劇之外，還發行了同名電影，商業化開啟了經典的“植入模式”。不過，由於過早和過度商業化，被一些人吐槽為“廣告視頻”。萬萬沒想到主要靠微博積累粉絲——大家算起來還都是阿里系。

關愛成長八卦成長協會：簡稱關八，由“會長”主導，主要內容是娛樂八卦，用戶以女性用戶為主，其粉絲都樂意於被“會長”稱為小老婆。關八在微博和微信都有不錯的粉絲經營。

另外，像屌絲男士、奇葩說等視頻節目，並不算PGC，更像是季播網劇，只是內容分發重心在網絡上。它們不需要重視用戶經營，因為都會有平臺花大價錢購買版權和招商。

我更看好具備用戶經營能力的PGC視頻團隊，將用戶沈澱在自己平臺之後，就可以在內容之外與用戶建立更緊密的聯系，向用戶加載類似於社群電商這樣的服務。這樣既不受制於各大視頻平臺，又可探索各種商業化和創新服務。我相信，Papi醬們融資之後一定會走向PGC，並且會將用戶經營作為最核心的事情來做。網紅經濟的本質是用戶經營，明星經濟的本質是媒體傳播，這是兩者最本質的不同。

微博@互聯網阿超 微信 羅超（luochaotmt）

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