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王石：創業33年來，我為什麽一直死死堅持「不違規，不行賄」原則？

投資人說 2017-02-16 11:03

本文系作者投資人說（微信ID：touzirenshuo）洪泰幫對i黑馬投稿。

曾經，王石先生被貼了一個標簽，叫做「不行賄者王石」，他在得知這個稱號後不無感慨地說，「這種為人做事最基本的要求，反而成了我的標誌符號，這究竟是王石的荒誕，還是這個社會的荒誕？」

王石先生曾說，一個企業若想持續發展，「不行賄」就應該成為做事的底線。

1

「不行賄」被質疑

萬科從成立之初就有句口號，叫「不行賄」，而且這也是我和企業做事的一個基本原則和底線。但是經常會有人說：不行賄怎麽做房地產生意？個人不行賄可以理解，但作為一個上市公司的董事長，你能保證你的公司沒有行賄行為麽？這些質疑聲也讓我頗為無奈，我也給大家分享我遇到的三個小故事：

1）記得有一次，在雲南的一個企業家論壇上，我發言中講到萬科不行賄時，有一位嘉賓，也是國內比較出名的企業家，他發表了一番言論，大意是，王石先生不行賄，我很佩服，但這只是個案，因為在中國倘若不行賄，將一事無成。當時臺下300多位企業家掌聲雷鳴，而我在臺上多少有點尷尬。這給我的刺激非常大，似乎不行賄反而成了不光彩的事情，而行賄的反倒成了英雄。

2）還有一次，我在北京大學光華管理學院給學生講一節企業倫理道德的課程。第一次去講課，當我講到萬科不行賄的時候，講師說:「王石先生你停一 下。」繼而問學生:「相信王石先生不行賄的請舉手。」結果舉手的不超過1/3，我相信這1/3中有的人還是給我面子才舉的手。

這種情況持續了8 年，2008年我經歷了萬科的「捐款門」，我的信用、社會形象遭到了挑戰，再一次到光華管理學院講課的時候，那位講師——當時已經是教授了——他把我多年前第一次講課的錄像放了出來，又問:「下面請相信王石先生不行賄的舉手。」這一次舉手的人數超過一半，但還不是全部。

而這個「不行賄」的主題，我不僅在中國大陸講，在中國港臺地區也講，甚至還在新加坡講過。但這些國家和地區聽眾的反應是完全不一樣的，後兩者給出的態度不是質疑而是很佩服，並且相信我不行賄。

3）還有一次，在2009年的時候，我和一些朋友們響應一個國際環保NGO野生救援（WildAid）的號召，一起發起倡議拒吃魚翅，當時就有位被我們拉過來簽字的企業家說：「這個我不能簽，比如我跟部長吃飯，部長要吃魚翅，我能說我不吃嗎？我的生意還要不要做了？」

這位企業家朋友最後沒有簽字，但我們都簽了。三年過去，沒聽說哪位簽字的老板因為不吃魚翅導致生意做不成了。而且，姚明還給野生救援拍了廣告片：「沒有買賣，就沒有殺害」，這句話現在幾乎婦孺皆知，似乎姚明的生意也越做越大，絲毫不受影響。

我覺得，一個認為自己的飲食偏好（不吃魚翅，不喝酒）都會導致官員生氣的企業家，首先就把自己定位得矮化了。更何況，這個心理假設的前提是，政府官員們心理上都是些長不大、被慣壞的孩子——稍有不如意就會遷怒。

我的這位朋友是位企業家，他創辦的企業在過去幾十年里，從產品到技術到管理，都走在中國企業的最前沿。但在拒吃魚翅這事兒上，他並沒有展現出自己的企業家氣節。

很多時候，企業家的社會地位，與企業家對自己的心理期許有關。想要獲得社會的承認與尊重，首先要相信自己是應該獲得社會承認和尊重的。

2

我「行賄未遂」的經歷

當年，我在做飼料生意的時候遭遇了交通瓶頸，急需計劃外車皮，實在沒辦法，我便決定跟一個火車站計劃外車皮的貨運主任套近乎，買了兩條三五牌香煙，便騎自行車去了。到他辦公室以後，我有些尷尬，因為我並不認識他。當知道計劃外車皮的貨運主任是誰後，我也不知道怎麽遞煙，於是就把煙放到桌上。然後並沒有寒暄，開口就把問題問出來了。他笑了笑說，你把煙拿回去，車皮我給你，我就一楞，怎麽這樣容易車皮就給我了呢？

他說，其實我早就註意到你，你從北方來，帶著農民工卸貨的時候，我正在和他們一塊扛，那時我就看到你了。我看你的打扮像個城市人，不像一個犯了錯誤被懲罰勞動的人，而且看你幹活幹得挺歡實，就覺得你這個人想做事，當時想幫你但不知道怎麽幫。現在你送上門了，我的權力就是計劃外車皮，計劃內不是我說了算，我能給的就是這樣，明天你讓小夥計來，或者自己來都行，不就兩個嗎？我給你。

我一聽，他說得挺有道理，於是我就高興地走了。臨走的時候，他說，知道不知道計劃外車皮紅包是多少？我說不知道。他伸了兩個指頭，我說20塊錢？他笑了，說，200塊錢。當時是1983年，香煙十塊錢一條，我送的香煙只是1/40，他說你根本不知道行情，你走吧。

回去之後的那天晚上，我翻來覆去睡不著，不知道他最後一句話什麽意思。是嫌我送禮送少了，還是真的像前面說的那麽誠懇，明天來就給辦了？後來，想來想去，我覺得我還是得去，不過我去時什麽都沒帶。我記得很清楚，到了他的辦公室後，他正打著電話，於是指了指桌子上的兩張填報單。我填好後，他說只要一個月不超過十個車皮，一個電話來，我就給你解決了，超過十個車皮，至少提前兩個禮拜，我給你打招呼準備。

這件事也讓我明白，只要行得正，努力去做，別人都在看。正派地去做，一定就有人幫助你。所以，基本上從那之後我也非常明確，絕對不搞那些歪門邪道的東西。

3

員工受賄給我的刺激

不過，有時候，你可以保證自己不行賄受賄，但是你沒法保證你的員工不受賄。每年，萬科都有管理層和下邊人員，甲方乙方，包括裝修公司、建築公司、工程公司，他接的活讓你及時付款，很多時候避免不了你會成為一個受賄者。

記得1995年，萬科上海一個工程部從工程部經理、副經理、工程主管到工程師4個人一塊在受賄，頗有「你知我知天知地知，四個人不說似乎誰都不知道」的意味。但是他們沒想到行賄方在其他地方出了事，後來公安局也把在萬科受賄的事交待出去了。這件事對我刺激非常大。

我第一個反應就是給當時在萬科投資的城市的檢察院寫了一封公開信，表明了我們的態度。如果萬科發生這樣的事，我們絕不姑息、絕不包庇，一定把他送到檢察機關，這是一個態度。

第二個反應就是深刻反思，我們的管理制度到底什麽地方有問題，我們的管理到底出了什麽漏洞。到底是哪些地方的疏忽，讓我們的員工情不自禁地走上了這條路？

所以，當時我還寫了一篇文章談這件事。我覺得我們作為一家企業，做生意無論是盈利還是虧損，都是正常的事情。虧損三千萬、五千萬，我們都可以再做，然後把它賺回來；但如果因為我們管理的疏忽，讓員工走上犯罪的道路，這是非常不值得的。因為一個人如果走上了犯罪的道路，影響的不僅僅是他個人的一輩子，還會牽連他的整個家庭，因此作為管理者，這是我們的失責、失資。

那究竟該如何避免這種情況出現？我認為是建立一套監查系統，建立制度性的懷疑、制度性的監督，因為每個人的心里都可能同時存在著天使和魔鬼，所以我們建立一套這樣的制度就能夠將犯罪扼殺在搖籃中。

4

我為什麽不行賄

一直以來，我都在思考一個問題：守信和行賄區別在什麽地方上？不是在於大小或者多少，而在於目的是什麽，是不是要獲得額外商業利益。

事實上，如果你假定這個社會就是一個行賄的社會，不行賄你就會無法生存；但如果你假定這個社會雖有受賄風氣存在，不過也有不受賄的廉潔官員，那麽你堅持不行賄就不那麽困難了。而且，一個公司，如果從制度上確定一件事情不能做，財務上無法支出，行賄之事自然就辦不成。

萬科不擅長「關系」，「關系」分為朋友關系、權錢關系、酒肉關系。萬科把權錢關系和酒肉關系都拒絕了，只要你找到市場，不喝酒不行賄是很難，但不是想象中那麽難。廉潔的官員，只要你抓住他需要的榮譽感，樹立品牌，成為當地政府的驕傲，也一樣可以立足於市場。

有種奇怪的現象是，某個官員被「雙規」了，就有一批企業家受牽連。在中國，房地產行業涉及的產業鏈非常長，難免要和政府部門打交道，而萬科在全國31個城市搞房地產開發，也肯定會遇到當地一些官員出事，但是無論如何，萬科不會受到牽連。因為我們有自己堅守的原則：不違規，不行賄。這是底線，寧可生意不做，也要堅持保持自己的人格和尊嚴。

當然，創業的初期，一些人被迫做一些他們不願意做的事情，並不意味著他的人格不高。我要說的是，往往這種被迫最後成為一種自願、一種情不自禁，而這種被迫成為習慣後，你再想找回傳統意義上的理想的做事方式就十分困難了。

一個企業在最初創業的時候可能要尋求一些關系或鉆一些政策的空子，但是要持續發展，就不能按這樣一條道走到黑。中國進入市場經濟，逐步規範化和透明化是必然的，因為市場經濟的特征不光是自由競爭，還有道德、法治、信用、契約這些約束因素，企業要在這個環境下長久生存，就必須規範操作。

我從1984年開始創業，一路見證了市場的跌宕起伏。而我也把能成功做成的生意簡單分為三種類型：

第一種是壟斷經營。比如電力、石油、電信、鐵路運輸等，毫無疑問，這一定是穩賺錢的，但這個門檻我無法進入；

第二種是機會主義。像投機性的生意，20世紀80年代的深圳企業，幾乎全是什麽賺錢就幹什麽，從貿易到股票、地產、期貨，都是高額利潤行業。實際上某些方面，創業本身就是要打破固有的秩序，包括自身的秩序和環境的秩序，所以不可避免要走邊緣道路。在那個年代，我也算是「投機高手」，除了黃、賭、毒、軍火之外，幾乎都涉足過，但這必然是在特殊時期特殊環境中的偶然事件，不具備可持續性。

第三種是穩穩當當、老實本分、一步一個腳印地做生意。這是萬科的發展路徑，也是面對各種政策改革和經濟形勢波動都能夠保持鎮定的不二法門。例如，在房地產產業中，如果拿不到便宜的土地、拿不到好土地，就只有通過投標拿地，而投標拿的地，位置不但偏遠，而且價格很貴，這個時候要怎麽辦？只能到市場上去找辦法，去研究客戶、研究消費者，繼而拿出對策。

過去有一家房地產公司，跟我們同時在上海拿到兩塊地，一塊在路東，一塊在路西，但他拿的土地價格比我的土地便宜了1/2。我拿的土地價格比他的房價都貴，這樣他們回去還用研究什麽產品？只要賣土地就能賺錢了。但是，最便宜的土地會一直讓你一家公司拿到嗎？一旦你拿不到便宜的土地，又不會研究產品，路自然就走不下去了。這家公司曾經也是上市公司，而今早已退市，萬科卻逐步發展壯大，成為中國乃至世界最大的住宅開發公司。

所以，在大家都想著用各種方式投機賺錢的時候，萬科做到了兩點：

第一，不通過各種「行業潛規則」硬拿土地，可能最終拿的價格高、地不好，卻迫使我們從專業方向去謀求出路；

第二，萬科曾經做過很多項目，走過多元化的道路，但現在就走專業化，腳踏實地地研究專業內的消費者、產品。

市場競爭就是以公平為原則，就像登山一樣，選擇你要走的路，堅定地走下去，一步一個腳印，可能擡頭一看，你會豁然發現：怎麽就到了山頂？這就是減法生存。

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阿里CEO張勇首談投資原則：不做財務投資，圍繞新用戶、新體驗、新技術

i黑馬 2017-02-21 13:27

i黑馬訊 2月21日消息 日前，阿里巴巴集團與百聯集團宣布達成戰略合作，阿里巴巴集團CEO張勇在隨後接受媒體采訪時，首次明確了阿里巴巴戰略布局和投資原則，即圍繞新用戶、新體驗、新技術展開，不做財務投資，也不歡迎炒概念搭車。

對於阿里的戰略布局原則，張勇指出，阿里的投資始終服務戰略目標，從來不做財務投資。投資主要有三原則：第一，是否能夠獲得增量用戶；第二，能否提升用戶體驗，特別是服務體驗提升；第三，是否是變革性技術的創新和發展。

張勇強調，阿里選擇的合作夥伴，絕不是那些在二級市場為了短期的市場收益，或者說搭上資本熱潮，或以炒概念為目的，阿里堅決不會跟這樣的合作夥伴進行任何形式的合作。

2017年是阿里巴巴新零售戰略元年，有關阿里新零售布局的市場傳聞和概念也層出不窮，真偽莫辨。

張勇指出，只有真正符合上述原則的，才有可能成為合作夥伴，這也是阿里跟百聯走到一起的根本原因。

附阿里巴巴集團CEO張勇和百聯集團董事長葉永明接受媒體群訪實錄全文如下：

主持人：各位媒體朋友大家好，阿里巴巴集團和百聯集團戰略合作正式開啟，大家對於兩大集團合作推動比較關註，我們有請阿里巴巴集團CEO張勇先生和百聯集團董事長、總裁葉永明先生共同回答群訪，跟大家進一步深入交流。 

提問：想請教兩位，因這次不涉及股權方面的一些交易，今後有沒有其他想象空間？百聯旗下從超市到奧特萊斯到商超有很多的業態，阿里在新零售對接的過程當中有沒有一個差異化的方案？謝謝。

張勇：那我簡單說一下，第一，我覺得雙方合作，阿里無論是采用股權投資方式還是業務投資方式目的都是一個，都是為了實現並服務於阿里巴巴的長遠戰略目標，阿里從來不做財務投資者，這一點我們想得非常清楚的。

第二，我們跟百聯的合作非常重要的一點，雙方在整個業務共享層面、對未來大趨勢判斷層面，包括雙方彼此願意為此投入的決心，已經跟葉永明董事長達成了高度得一致，這才兩大集團合作最根本原因。第二個問題也說明了第一個問題，整個百聯涉及的業務範圍之廣，涉及到商業諸多領域，這些領域都面臨著面向未來再次重構機會，在這些機會上，我們雙方非常願意，也貫穿在雙方談合作得過程當中，我們在哪怕合作細節上也都有這樣的默契，如何能夠促進便利店脫胎換骨的創新，出現新型便利店、新型社區超市，百貨中心、百貨商場、購物中心，能不能產生新的體驗，我想針對不同的商業場景，你的第二個問題，一定會出現新的解決方案和新的體驗，但是最終還是要回到以消費者為中心多樣化體驗來真正滿足需求。

第三、關於針對阿里巴巴投資布局，我再詳細說下，整個資本市場最近自從阿里提出了新零售，這一領域就變得非常熱，我們也看到了這個情況。我也借這個機會表達一下阿里的觀點，阿里戰略投資一貫是圍繞著戰略服務的，今天也是為了新零售戰略，為“五新”的戰略服務的。具體來看投資機會，我們主要有幾個標準，第一個是能不能獲得新增量的用戶，或者進一步跟用戶的接觸和有增量用戶入口的機會。第二個能不能增加用戶的體驗特別是用戶的服務體驗。第三個就是關於整個變革性技術的創新和發展，以上是阿里衡量投資策略非常重要的考量的三個方面。但是在這三個原則之上，還有最最重要的一點，我們選擇的合作夥伴絕對不只是在二級市場為了短期的市場收益，或者說叫搭上資本熱潮，或以炒概念為目的的合作夥伴，我們堅決不會跟這樣的合作夥伴進行任何形式的合作。真正符合新零售、“五新”戰略的投資布局以及合作，這也是今天阿里很高興跟百聯走在一起進行探索的根本原因，雙方未來還有很多很多各種各樣的空間等待我們去探索，對此我們充滿期待。

提問：第一個是問百聯方面的葉董，為什麽百聯和阿里會達成這樣一個戰略合作？您是怎麽理解新零售的？另外一個問題就是百聯集團其實去年也推出了線上業務，這麽與阿里集團在這方面會又怎樣進一步的合作？另外一個問題是要問張總，新零售還存在哪些阻礙？就是阻礙其發展需要解決的問題，謝謝。

葉永明：因為百聯是商業零售企業，我們從事的商業零售全業態的這樣一個商業零售企業。大家都知道消費市場發生了根本性的變化，這個變化我們統稱就是新消費時代的到來。新消費時代的到來，我們必須要有新的這樣一個模式來順應這個新的消費時代，這也是我們和阿里合作非常主要的原因，因為阿里提出了新零售，我們想不僅僅是一個概念，同時是我們接下來在市場上的一個實踐，這是我們選擇阿里作為合作夥伴原因。

阿里是一個全球著名的科技企業，同時是一個模式創新、引領市場創新的這樣一個企業。同時阿里又是一個在移動經濟實體全球最大的移動經濟實體的企業，這也是我們百聯從自身戰略的需要、從商業零售發展的需要我們來選擇和阿里的這樣一個合作。

我們基於對新零售的理解，去年我們推出了“i百聯”線上應用，我們實現全渠道的零售，我們針對全業態、全客群、全時段提供線上線下的零售服務和體驗。正因為我們過去兩年有這樣一個平臺作為基礎，為我們實現新零售奠定了一個基礎，我們怎麽樣認為這是新零售呢？剛才我的發言里面其實我做了一個描述，就是我們以線上線下全渠道、全業態為基礎，同時我們把物聯網、互聯網、人工智能等一些科技融入到我們的商業實體零售當中，同時更重要的是我們要打造商業產業的生態鏈，再加上我們要去實踐的、需要創建的就是我們的供應鏈體系。我們是這樣認為新零售模式，所以說我們和阿里巴巴戰略合作是基於新消費時代、新零售模式要打造我們商業的核心能力來滿足、來提升消費者的需求和體驗，這是我們合作的核心。

張勇：關於整個合作創新到底有沒有，我認為今天其實不存在障礙，我認為今天這個時代是最好創新的時代。第一，我想所有的中國消費者包括在座所有人，我剛才在會前私下聊天的時候我在說，現在從60年代都已經是互聯網人口了，50年代還有少部分不是，可能五年時間以後全部的人口都是互聯網人口，當然十年以後的互聯網跟今天的互聯網會發生很多改變，但是毫無疑問互聯網已經成為水電煤一樣的社會基礎設施，水、電、煤等基礎資源存在來服務整個商業。

第二個，今天我想無論電商作為空軍，還是傳統零售作為陸軍，大家都有這樣一種改革的願望強烈的驅動。今天傳統零售普遍日子不好過，不改肯定是死路一條，必須要進行變革，所以我想變革的願望和驅動大家都有，但是我想這里面最重要的考驗是幾個方面，第一個還是一種怎麽樣圍繞消費者為中心進行創新、能夠基於整體框架性的重構的能力和洞察。第二個我想絕對不只是表現上消費者接觸場景的變化，更重要的是剛才葉董講到的要支撐的新消費體驗以及消費內容，必須要進行整個產業鏈重構，整個產業鏈，我們稱為整個混合經濟體內的經濟元素重構，必須創新建設出很多新的能力，新型供應鏈的能力、物流能力、運營的能力、支付金融能力，最終才能讓消費者在雙方合作的所有全業態場景有體感切手感受到新體驗。

提問：我有兩個小問題，第一個想問張勇先生，因為我是代表杭州媒體問的我們來自杭州所以比較關心。之前我們阿里跟銀泰有非常緊密的戰略合作，當時也是拋出說我們要探索新零售的未來這個模式來的。我們今天包括我在發朋友圈說真的很多杭州商場包括銀泰的小夥伴來問，我們阿里跟百聯今天的合作跟之前跟銀泰的合作有哪些區別呢？

另一個問題是問百聯葉董，其實百聯在杭州也有一些子公司，就是跟杭州老百姓生活很緊密的世紀聯華超市百聯占了大頭，今天跟阿里合作了之後，那對杭州老百姓來說像世紀聯華可能會發生哪些改變？因為今天這次合作是我們能夠切身感受到的，謝謝。

張勇：我先說一下第一個，其實阿里對於整個線上線下的布局在展開，大家都比較熟悉的我們對銀泰的投資，在目前正在進行私有化，包括對蘇寧的投資，包括這次我們跟百聯的合作，其實今天整個阿里在線上經過十幾年實踐，我們也非常高興、非常驕傲、非常自豪能夠服務中國五億最活躍的消費者，他們是在任何地方、任何場景都能夠和我們有接觸。

比如上海南京路一年有兩億的遊客，但是我可以很自豪的說其實在阿里的移動經濟體上手機客戶端上我們每天有兩億人在訪問，覆蓋如此人群，其實要形成一種全新的融合體驗必須對線下整個的商業設施不僅進行改造還要有一個改造的密度，這個時候才能形成一種無空間的線上線下一體化的體驗。我想我們經過一段時間的合作和探索，其實我們未來銀泰毫無疑問是阿里集團在這上面非常重要的布局，包括阿里圍繞著百貨的改造當中都放到了銀泰這樣一個試點。我們跟百聯也是在著名的東方商廈，以及上海消費者熟悉的永安百貨、上海第一百貨等消費場地都能夠有一些不一樣的體驗，我想這是我們兩者是互相互補的而且是最終我們要形成一張大網這樣才能夠形成消費者線上線下的互動情況。

葉永明：時代在不斷的發生變化，但是唯一不變的就是消費的本質沒有發生變化。消費者希望買到更加豐富的產品、更加優質的商品、更加廉價的商品、更好的服務和更好的體驗，這是商業的本質沒有發生任何的變化。不變化就是我們作為一個商業零售企業，不管是線上還是線下的商業零售企業，如何在互聯網時代的背景下，你用什麽樣的模式去適應它。我們現在和阿里的合作在新零售上的合作我們就會有更加廣泛的人群、更加豐富的產品，我們希望體驗的改善在購買的時候不用考慮是線上還是線下，線上的產品還是線下的產品，線上線下的場景完全是滿足體驗和購物標準的場景，我想這就是我們所追求的。不僅僅是上海長三角，浙江聯華的這些線下流通網絡，包括我們以後投資發展的這些渠道和網絡全部是基於阿里合作的新零售的這樣一個模式來規劃的，希望將來能夠複制到百聯旗下在杭州的大賣場里面、聯華超市里面看到新的場景。

提問：我叫王長勝，我的問題就一句話，到底什麽是新零售？從去年開始就一直講新零售，大家也都解讀什麽是新零售，反正都是一個概念，用一堆概念來解釋這個概念，我看來看去還是不太懂，我也不知道應該寫這樣一個新零售，怎麽解釋給我的讀者，所以想請張總給我們闡述一下什麽是新零售。能夠深入淺出的說明白，能讓我的中學同學他們是非業內人士但是他們是消費者，能讓他們聽懂原來新零售是這麽回事，謝謝。

張勇：我想說的是世上本沒有路，世上的路是人走的。這個世界上本來不存在新零售，新零售是靠人創造出來的，今天我們正在走這條路的過程當中。今天我們給任何的像你說的深入淺出定性的描述都是不完整的，最終都是要靠實踐不斷的去探索，這也是為什麽我們要形成這樣一些合作夥伴關系，包括為什麽我們作為阿里來講要投資一些公司，只有這樣大家真正形成一個共同體，才能夠做真正本質上的改變和創新，才能發生化學反應，我想這個是我對你這個問題的回答。

葉永明：我再補充一下，因為我來自實體企業，我再給你補充一下。你這個問題非常好也是各位所關註的，傳統零售和新零售到底是什麽樣的一種關系？我可以說傳統零售經營的是渠道，主要經營的模式不是經營商品，經營的是一種聯營聯銷、招商、租賃是這種模式，顯然這只是中國，十五年以前歐洲、北美包括我們看到的梅西百貨等等全球都是這樣一種模式。在新的消費環境下購買方式發生變化他們更關註的是產品，更關註的可能是他的體驗。顯然，傳統的我剛才說的非主要經營商品這些零售企業非常想服務好我們的消費者，唯一能夠做的是把空間打造了，把你要的品牌給你引入進來。但是經營這些品牌的人是品牌商，不是實體商業的我們過去說的營業員，是品牌商，管理的是整個商場的運行。

如果說這樣一個模式的話，你說怎麽樣能夠更好的滿足消費者的需求呢？這也許是問題，但是如果一個的零售商要去做新零售商的話，剛才我們說非常重要的除了你的終端模式如何適應消費者的需要，你的上遊產品不斷的滿足快速變化市場消費者的需要以外，你要實現這個，你必須要有產業鏈的生態。如果你沒有產業鏈生態、如果你沒有供應鏈、如果你沒有這個系統，我告訴你，是做不到的。

新零售盡管是加了一個字“新”，但是內涵正在發生變化。我也非常同意剛才張總說的，路是人走出來的，所以我們是願意作為實踐者、開拓者，成功就是變為一個超越者。

提問：我想接著剛才的問題問一下張總，關於阿里新零售戰略具體的投資方向和原則。

張勇：我剛才已經講了我們的投資方向，主要的投資原則我再簡單的說一下。用戶服務體驗，更多的用戶，第二是更好的服務體驗，第三是全新的技術，這是我們整個投資方向是圍繞這三點來展開的。我想在整個的新零售布局當中也會繼續按照這個來進行。

提問：第一個問題問張總，這次合作可能跟前面的蘇寧都不一樣，因為百聯是一家國企在上海所以還是有它的特殊性的，所以雙方合作的開放性我相信比以前的難度比較大，說會員打通、數據打通我相信還是有很大的難度，我想問有沒有一個預期。第二個問題我想問葉董，上海的國企改革我感覺有很多動向，有的國企開始走出去，我們百聯剛才也提到杭州這一塊未來是不是對於其他二三線城市也有擴充？通過跟阿里巴巴新的商業元素重構借助他的技術把它延伸到外地甚至到全球。

葉永明：我先回答你第二個問題。從百聯的戰略發展來看，第一個百聯我們強勢業態我們加快發展，奧特萊斯是我們強勢的業態，我們五家中國投資的奧特萊斯有四家是排名前十的，其中排名第一的就是青浦奧特萊斯也是屬於百聯，去年我們加快了奧特萊斯的布局。我們去年投資了濟南、長沙、成都，我們還會加快強勢業態的發展。

第二，我們的重點就是增長潛力大的業態就是大投入。現在增長潛力大的比如說便利店這個模式是兩位數的增長，但是不是現在的便利店，我們是說新業態便利店，超商潛力也非常大社區型的超市、社區型的購物中心、鄰里中心，這些都是潛力大的市場，從百貨到超市只要增長潛力大就是我們投資合作出去的。

張勇：你第一個問題，我想雙方在拍拖談戀愛過程當中、約會過程當中需要解決的問題，今天既然我跟葉總我們兩個坐到這里，包括我們合作也得到了上海政府的大力支持、得到了百聯集團全力推進的支持，我想我們很多的問題都是可以解決的。我想今天最重要的一點是我們最大的共同點是認同，我們有一個最重要的共識就是說必須要變革，只有變革才能獲得未來發展的機會，這是我們最大的共同點，這個共同點上有很多問題都是技術問題。

提問：第一個問題想請問一下葉總，還是想請您回述一下這次選擇阿里作為你新零售戰略合作夥伴這個決策的過程是怎麽樣的，因為之前百聯集團其實走的路徑是自己在主導，包括您也提出來互聯網是未來的主力，但是互聯網這個是不是要靠百聯自己去做，包括也有其他的合作夥伴走過來，所以說現在在選擇阿里作為新零售戰略合作夥伴您到底是怎麽樣決策，有沒有經過一些反複？這一次合作以後是不是意味著“i百聯”戰略相比以前有一些變化？想請問一下逍遙子的是，這次您說到是一個新零售的試驗地，但是百聯集團旗下業態很多，這次合作每一個業態會先切入進去嗎？還有商超這一塊其實大家都知道比如說河馬先生是阿里的一個布局，但是一直沒有搬到臺面上來說，所以說這一塊會不會跟百聯有一些互動？什麽時候會拿出來說？謝謝。

葉永明：阿里的阿里雲代表的大數據雲計算葉非常打動我的，就是天下沒有難做的生意。現在實體零售生意難做的，有一家跟我說天下沒有難做的生意，你說我是不是會作為我一個選擇的動因呢？第二個，我說阿里是科技創新、模式創新的企業，移動互聯網的這樣一個大的實體經濟，他的商品等等這些就是我們選擇這個的理由。第二個問題，“i百聯”今後是我們百聯發展新零售的一個重要組成。所以說百聯選擇這個時候我們和阿里進行合作是有一個這樣“i百聯”的基礎，沒有這樣一個線上線下全渠道的模式非常難去做。現在加了阿里我們發展會更加健康。

提問：現在百聯是需要阿里的資本還是阿里的技術還是阿里年輕的用戶？

葉永明：你說愛一個人，愛他什麽呢，愛他的錢還是什麽？其實就是愛他這個人。

張勇：你說愛什麽我們大家本能的反應就是愛這個味道，我覺得味道是第一位的，一拍即合的味道，這是大家可以體會到的我在說什麽。

我覺得雙方合作以及未來合作有很多演化的，其實我想阿里跟百聯走到一起，我覺得更重要的還是我們對很多問題的共識和我們願意付出的承諾，我想這個是最重要的。比很多物質條件還要重要，比人、錢都重要，

我想對於百聯整個商業來說，確實里面是全業態的，我們也在圍繞著不同的業態進行思考，我們未來整個合作的展開也絕對不會是一個統一的大項目，而是會分子項目在不同業態的構架上面進行零售創新，能夠期待在不同業態現有基礎上創出新的零售業態，我想這是我們整個合作這麽合作非常重要的路徑圖。其實盒馬生鮮問題跟百聯的問題我認為是一樣的問題，所有的企業在面向未來探索的時候都需要一些試驗田，都需要做一些探索，更重要是為了能夠找到一些成功的規律，最終把它沈澱的思想、技術、模式複制到更廣泛的領域，能夠跟更多的合作夥伴產生新的火花，這個我想無論是百聯也好、盒馬生鮮也好，我們都是在各自的領域跨界做一些創新超前的大膽探索。最終，我想還是需要把這些成果更好的落在更廣泛的領域當中，能夠產生對社會進步、對消費者滿意方的需求更廣泛的作用。

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多位接近美國政府的人士稱，一名聯邦政府職員候選人，即便是在業務上完全符合要求，或得到共和黨高層背書，只要此前曾批評過特朗普，關於他的任職就會遭到白宮的否定。

內閣部長擔憂缺乏自主權

據美國媒體報道，很多內閣高層在加入政府的時候認為他們對選擇副手和下屬有充分的自主權。但事實上，特朗普強大的白宮顧問團隊正緊密關註著各部門的人事任用，且表現出強大的控制欲。這種現象直接導致聯邦政府機構的用人速度緩慢，一些重要機構的關鍵職位空缺嚴重影響特朗普一些政策的執行。

特朗普任命陸軍中將麥克馬斯特(H.R.McMaster)接替辭職的弗林出任國家安全顧問時，就有消息透露，特朗普最初希望退役海軍上將哈沃德(Bob Harward)接手弗林，但後者由於不確定是否有權力選擇自己的下屬而放棄。實際上，哈沃德的訴求是盡量擺脫班農和庫什納等白宮顧問的影響。

白宮稱特朗普將會給予麥克馬斯特自主權雇傭“任何他認為適合的員工”。可是，其他該職位的候選人並沒有得到這樣的承諾。

一些白宮官員認為，特朗普政府有權力選擇聯邦政府機構全體雇員，並敦促參議院盡快通過目前的內閣提名，加快人事任命速度。

剔除特朗普的批評者

在華盛頓，政府機構用人流程存在的沖突幾乎不是秘密了。拿教育部為例，教育部長迪沃斯近日推薦她此前的顧問到教育部擔任高級別職務，但這名顧問卻被告知他獲得該工作的概率不高，因為這名顧問此前效力的機構同特朗普的政策立場相左。

另據報道，財政部長姆欽也因部門高級官員的人選問題和白宮官員發生了沖突。白宮認為姆欽的一些選擇太傾向於自由主義或者對特朗普不夠支持；美國國務院的7個高級別職位任命也因為類似原因被推遲或擱淺，其中包括蒂勒森想要任命的國務院副手艾布拉姆(Elliott Abrams)；曾在住房和城市發展部任高級職位的辛格爾頓(Shermichael Singleton)最近也在白宮的最後審查階段被“刷下”，因為白宮認為他曾批評過特朗普。

有知情人士稱，白宮幕僚長普利巴斯(Reince Priebus)深入參與了大量聯邦政府機構雇員的招聘過程，他曾私下透露希望政府中都是他的人。

參與聯邦政府機構雇員招聘的還有特朗普的總統人事主任德斯特凡諾(John DeStefano)，他表示有時必須和那些想要在自己部門內起用自己人的部長們發生沖突。

聯邦政府高級官員們現在非常糾結，因為那些有才能並決心加入政府的人才往往是舍棄了企業的高收入而來，即便如此還有很多被懷疑對特朗普是否忠誠，可見白宮的幹涉讓政府可用之人越來越少。

曾在小布什政府擔任政治主任的斯拉皮(Matt Schlapp)稱，白宮和聯邦政府機構官員之間在人事任命上經常關系緊張，即便雙方試圖合作，也經常會出現分歧。“想要選到合適的人選需要花費很多時間，必然會有很多沖突。”

在下一場工業革命中爭勝的10個原則

紅杉匯 2017-03-29 09:50

本文由紅杉匯（微信ID:Sequoiacap）授權i黑馬發布，作者洪杉。

作為工業文明基礎的大框架通常不會發生劇變，但現在，這樣一場劇變似乎就要上演了。隨著工廠和倉庫都裝滿傳感器，系統已經能預測故障並報警，定制的零件也在按需生產，“下一場工業革命”逐漸進入我們的視野。這場革命的領導者是那些不斷取得突破的公司，它們正在開拓的領域涉及機器人技術、機器學習、數字制造、物聯網以及區塊鏈。

行業之間的傳統界線已經逐漸消失。現在，若想說出一家電信公司和一家娛樂制作公司或者一家零售銀行和一間零售店之間的區別，已經越來越難了。供應商、生產商和消費者之間的關系也在快速模糊，快到讓許多商界的決策者都沒有做好準備應對。

長久以來，商業戰略的基礎都是經典的價值鏈，其框架的特點就在於一系列穩定的交易。但現在，數字技術的崛起使得個人能夠越過價值鏈而相互連接，並提供更有效率的產品和服務，這將會降低規模經濟以及傳統分工模式的重要性。公司與公司之間的關系將變得更加流動而不固定，貨物和服務的價格和成本也會較今日更加波動。

我們在普華永道的研究顯示，對那些處於領先地位的公司來說，工業互聯網所帶來的潛在收益是前所未有的。怎樣帶領你的公司在這場即將到來的工業革命里扮演起關鍵角色？這是我們提出的10條原則——

重構商業模式

商業世界已經習慣了分崩離析。一個接一個的行業證明，固執於傳統商業模式的舊公司逐漸被提供新產品、新服務的創業公司取代。下一場工業革命將通過大規模地降低成本以及提高效率來加速這種取代的出現，尤其是在制造業。

你需要拋棄那些已經不再適用的過時做法，這要求企業要有耐心和律己能力。雖然轉型會有陣痛，但是，出售或停止次要業務，以更有效的方式關註產品或服務組合，能讓你在新世界里獲得發展機會。

平臺策略

平臺在新工業體系里的地位，就正如價值鏈在舊工業體系里的地位。

平臺結合了相互操作的標準和系統，它創造了一個即插即用的技術基礎，在此基礎之上，大批供應商與消費者能夠通過同一套硬件、軟件和服務等進行無縫互動。一個平臺的用戶實際上就構成了一個生態系統：一批公司在此其中交換著貨物和服務，它們的命運相互捆綁了起來。

上述只是工業互聯網平臺建設的初級階段。像通用電氣和西門子這樣的公司已經在此有了一席之地，通用公開宣稱要成為“世界上第一家數字化工業企業”的目標；西門子則在與微軟合作，研發同樣野心勃勃的 MindSphere平臺。

對於特定類型的供應鏈，以及像醫院、銀行和其他類型的企業，未來都會出現相應的平臺。汽車正朝著自動駕駛的方向發展，將來它們也會被設計成各種平臺，嵌入“智慧城市”，而後者將持續改善自動駕駛汽車的導航和行駛方式。

要想在這個工業互聯網里占據一席之地，第一步就是確定在這個基於平臺的世界里你能實際扮演的角色是什麽。

平臺“使能者”——像通用和西門子那樣，負責建造及擁有構成行業基礎的大型中心；

平臺“參與者”——利用平臺來提供產品和服務，以吸引顧客；

平臺“增強者”——在平臺上開發新技術，把使能者和參與者作為主要客戶對象；或者是建立一家結合上述兩種或三種角色的公司。

為消費者而設計

大規模的數字技術成為下一場工業革命的驅動力，所以我們很容易會忽略它是如何影響人際關系的。這場革命的新基礎框架是一張將人和人連接起來的網絡：尤其是生產商和消費者，他們的關系比以前更緊密。

對許多大型企業來說，這代表著一場劇變。比如，服裝企業正在零售店和工廠之間打造新型的連接渠道，顧客的偏好可以迅速轉化成新的設計款式，就像Zara和 H&M。銀行、電力和電信運營商也在進行著類似的轉型，簡化用戶界面、提供新型服務，以更快速、更友好、更積極、更有效的方式解決顧客反映的問題。

真正的全渠道顧客體驗是把每個接觸點都連接起來的：所有面對面的接觸、每個零售環境、每一次的線上行為、任何通過智能手機而連接起來的事物。在公司的新基礎框架里，你有更多的接觸點需要應對。消費者生活在一個互動的世界里，他們的行為聚合成你可以參考的數據，並以此來做出商業決策。反過來，對消費者來說，你的行為也會比以前更加透明。

技術敏銳度

無論你處於什麽行業，你都生活在一個可編程的世界中，而軟件將成為競爭力的關鍵。

每個公司都需要在未來提高自身對技術的敏銳度，不僅是使用數字工具，還應包括對技術模式的深入見解。例如，如何創建可以利用工業互聯網的業務足跡，或是如何積累有助於促進機器學習的數據類型。

隨著全體人員能夠越發自如地應對工業互聯網，他們將會發展一種創新的合作文化，還將對新世界的風險形成更好的理解，比如與事故、侵犯隱私和網絡攻擊相關的風險。這種深刻見解對於公司乃至所處的平臺而言都將是非常寶貴的。

快速、開放地創新

創新與領導力在下一次的工業革命中攜手並進。許多公司會尋求顛覆性創新，但是一系列漸進型創新卻更加有利可圖，它們更容易在市場上接受測試，可能會以滾雪球般的速度引發顛覆。這正是智能手機所經歷的過程。

快速創新更能發揮效用。廣泛招募參與者，包括那些與你的平臺有關聯的組織。

獲取有用數據

實時數據呈指數增長，這僅僅是個開始，關鍵在於能運用分析結果來發現重要模式。

比如在過去，施工進程的具體信息或建築的具體造價總是很難獲知。現在，建築公司可以利用無人機搜集攝影圖像，將圖像與原始工程圖重疊，核對承包商報告，就連工地上一厘米的差距都能發現。

生產系統、客戶個人需求及需求計劃系統三者間的直接反饋和交互，減少了訂貨到交貨的時間，也改進了產能利用率規劃。

創新融資模式

雲計算已經開啟了一場安靜卻有力的革命，即“軟件即服務”模式，這種做法影響了技術公司所需的融資方式以及管理投資回報的方式。

同樣的，規模較大的工業企業也會從出資購買工廠和機器，變成為按需付費的模式，實現更加靈活的設備安裝。企業會減少對舊設備換新的關註，更多地關註設備的持續升級。工業企業將借鑒矽谷，更多地通過股權資本和風險投資來融資，而不是負債。可調價格也會更為普遍。技術會允許企業與企業之間的價格隨銷售時間、用量以及應用類型而改變。

說到底，要充分發展工業互聯網，從而保持工業文明的活力，必須要以全新的能力和體系來取代或升級全球工業基礎設施的方方面面。這些事業的融資同技術創新一樣，需要大量的專業知識和創造力，制定度量標準，用以追蹤短、長期收益，平衡短期回報與長期目標。

專註於初衷，而不是產品

當你真正明確自己的公司是什麽樣的，以及為什麽要銷售這些產品時，人們才願意相信你給出的承諾。

當公司履行承諾時，客戶會有所察覺。客戶感興趣的並非產品或是服務，他們在乎的就是成果。不要認為你的公司就是在提供特定類型的產品或服務，你應該將其視為成果的生產者。

問問自己，你的公司是否仍然停留在制造物理產品的階段？你是否根據客戶在滿意度、生活質量和生產力等方面的明顯差異來判斷成功與否？如果你能夠以不同的方式來提供產品或服務，能夠為客戶帶來更加滿意的成果嗎？

數字信任

共享數據將會觸發下一場工業革命的到來。正因為獲取數字化信任即將成為成功的關鍵所在，因此，失去別人的信任也必定讓你一敗塗地。

你不僅需要管理客戶的行為，還要防止外部人員掌握公司的機密信息。完善的風險管理系統、網絡安全系統以及數據完整性系統，對於幫助公司避免違規行為或是更好地管理中斷業務有著至關重要的作用。同時，你必須將透明化管理作為你的一項重要策略。

人性光輝始終高於機器價值

人類的重要性遠遠高於機器的價值。

你的根本立場就是要懂得尊重他人。隨著技術發展得越來越精湛，人類區別於其他生物最重要的一點，不是解決問題或是完成任務的能力，而是我們擁有與生俱來的感官意識，我們懂得同情別人，有直覺判斷能力，與他人溝通，會做出選擇，會以不能提前預測的方式做出以上行為。了解這一點，你的公司將會迎來更美好的未來。

如果下一場工業革命即將到來，你的公司將會處於什麽樣的位置？這意味著你必須以從未有過的方式，將你的員工、你的能力以及敏銳的技術眼光整合起來，發揮整體優勢。從某種意義上來講，這樣的場景正是代表了從1950年代開始的數字技術革命的浪潮，在其穩定之前還會以這樣的勢頭持續奔湧好多年。我們要做的就是重新開始，迎接下一場工業革命的到來，希望它有如我們期待的那樣進展良好。

【情報】  #怎樣增強商業世界的現實？#

投資AR賽道的6個方向

科技顧問公司Digi-Capital預測，到2021年，AR/VR市場規模將達到1080億美元。哪些是眼下可見的投資機會？

仿生視覺。AR的聖杯是使圖形信息與自然視覺沒有區別。

自然輸入/輸出以及互動。眼睛跟蹤、手勢識別和語音移動技術，超越觸摸和點擊，提供了更自然的手段與增強世界互動。同時，觸覺、增強音頻和情感的技術解決方案將使虛擬世界真實得如身臨其境。

3D、真實的世界。下一波計算背後真正的轉變是從2D到3D計算的轉變。這需要可以掃描、捕獲、跟蹤並認識3D世界的解決方案。

世界建築。開發商和設計師將努力創造一個虛擬實境。

臨場感。身臨其境的溝通、大規模的社會經驗、和相距遙遠的人溝通，這些都是我們對AR的期待。

超級智能。AR將把科技發揮到極致，整個網絡中存儲的知識都將是我們的。

#捕捉信號，過濾噪聲#

大數據思維已過時？我們需要的是智能數據

預計到2020年，地球上每人每秒將產生1.7兆字節的新數據。隨著所有這些數據的到來，企業要如何做才能不被這些數據淹沒呢？

找到正確的數據將會獲得非常豐厚的回報。幾年前，Red Roof酒店發現每天大約有9萬名美國乘客因為航班取消而滯留。據此，該連鎖酒店想出了如何跟蹤航班延誤信息，然後向滯留乘客投放廣告的方式。這使其業績同比增長了大約10%。

專註於智能數據，而不是大數據。亞馬遜就是這樣做的，避免將時間和精力浪費在分析那些可能有趣但是最終卻毫無價值的數據上。

打開“黑盒子”。表面上看，大數據似乎能給任何利用它的公司帶來了意外之財，但事實並非如此。許多分析工具的“黑盒子”特性讓營銷人員難以理解這些數據，成為影響營銷效果的主要制約因素。

#走到挽留談話那一步已經晚了#

留住明星員工的有效方式

如果研究《財富》雜誌評出的“100家最適合工作的公司”，你會發現，這些上榜公司通常都側重於發展高度信任的文化和人才培養，並展現了留住明星員工的有效方式——

讓員工感覺自己像合作夥伴，像是以自己的貢獻在給公司的未來投資。

保證透明。

讓員工承擔新的責任。

尊重。不只是把他們看作員工，而是作為平等的人來看待。

獲得員工反饋。

讓明星員工指導同伴或同事。

創建學習環境。

重視工作的意義和目的。

建設認可和贊美的公司文化。

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中鋼協：美啟動鋼鐵進口調查與公平貿易原則不符

據新華社報道，中國鋼鐵工業協會26日就美方啟動進口鋼鐵調查發表談話，指出美方此舉傳遞出保護主義信號，與公平貿易的原則不符，中國鋼鐵業界將對此保持關註。

美國總統特朗普4月20日簽署行政備忘錄，要求美國商務部立即調查是否應以損害國家安全為由阻止鋼鐵進口，並表示調查並非針對中國。

中鋼協新聞發言人對此表示，美國既是鋼鐵消費大國，也是全球最大的鋼鐵進口國。據美方統計，2016年，美國自全球進口鋼鐵量同比下降14.8%，金額同比下降26.4%。這進一步加劇了國際鋼鐵市場的壓力。

“中國對美鋼鐵出口非常有限，根本不影響美國鋼鐵產業安全。美國進口鋼材的主要來源地是其他國家而不是中國。”這位發言人說。

據中方統計，2016年中國對美出口鋼鐵117萬噸，占中國整體出口量的1%，金額17億美元，占中國整體鋼材出口額的3%。據美方統計，2016年，美國從中國進口鋼鐵78.9萬噸，占美整體進口量的2.6%，金額9.1億美元，占美鋼材進口總額的4.1%。

他強調說，事實上，中美兩國同樣面對全球鋼鐵產能過剩問題。作為鋼鐵生產、消費和貿易大國，中國已采取切實措施化解過剩產能，而且還將繼續做下去。

他表示，希望美方同樣相向而行，在調整鋼鐵產業結構、淘汰落後產能、提升產業現代化水平方面多下功夫，發揮美國鋼鐵業的影響和作用，促進國際鋼鐵業健康發展。

上海電氣：重組獲上海國資委原則同意

上海電氣晚間公告稱，公司5月5日收到上海市國資委出具的《關於上海電氣集團股份有限公司資產重組有關問題的批複》，原則同意公司本次資產重組方案。

上海電氣表示，公司本次資產重組事項尚需公司股東大會批準，並經中國證券監督管理委員會核準後方可實施。公司將根據該事項的實際進展情況， 及時履行信息披露義務。

2017財年一季度，上海電氣營業收入130.35億元，同比下降15.67%;毛利為30.64億元，同比下降1.03%;期內毛利率同比提升3.5個百分點至23.5%;實現歸屬股東的凈利潤4.86億元，同比下降3.81%;EPS為0.036元。

從訂單來看，截止2017財年一季度，公司的在手訂單為2351.2億元，較上年同期減少17.48%。其中新能源和環保業務的訂單為265億元，高效清潔能源的訂單為1312億元，現代服務業的訂單為774億元。期內新增訂單為218.9億元，較上年同期減少30.79%。其中新能源和環保業務新增訂單為19.9億元，高效清潔能源的新增訂單為43億元，現代服務業的新增訂單為156億元。

目前，上海電氣停牌，股價報8.42。

從跟風者到破風手，你要了解的八大創新原則

經緯創投 2017-06-05 14:57

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

文  | 經緯創投

喬布斯曾說：“領袖和跟風者的區別就在於創新。”

創新，一個經常被提及的話題，卻因為它不斷變化的本質讓人們始終琢磨不透。上一秒新奇獨特的視角下一秒就人手一份，前一天無人問津的想法轉眼間炙手可熱，這就是創新化腐朽為神奇的奇妙能力。

想讓公司保持持續的活力，除去新鮮血液的註入和新興領域的探索，還有不斷堅持創新。對於創始人而言，如何以不變的內核應萬變的市場？今天我們就跟大家分享一篇麥肯錫的創新要領，它為我們提供了八大法則——追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員，希望對你有所幫助。以下，Enjoy：

眾所周知，對一個制度完善的公司來說，創新難上加難。一般來說，這些公司更善於執行而非創新。其中大多數公司都是通過優化現有業務，而非顛覆性的創意來取得成功。

盡管對大型公司來說，創新十分困難；但像美鋁公司（Alcoa）、發現集團（the Discovery Group）和美國航天局阿姆斯研究中心（Ames Research Center）等大型機構，依舊不斷堅持打破傳統。那麽創業公司能從這些經驗中學到什麽呢？我們進行了一項研究，與全球眾多行業的 300 多家公司及 2500 多名高管開展深入訪談、研討會及問卷調查。通過這一研究，我們找到了這個問題的核心。我們發現，如果一家大型公司在產品、流程或商業模式的創新方面表現優異，那麽這家公司或多或少具備以下八個基本屬性：

（從左至右分別為：追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員）

創新是一項複雜的，需要共同為之努力的工作，因此我們需要一套統籌全局的方法以構建、組織和鼓勵創新。我們將上述的八個基本屬性分為兩組：前四項具有戰略性和創造性，有助於判斷和優先更可能蓬勃發展的條件；後四項在於不斷推動創新，創造足夠價值以提升整體績效。

肯定的是，沒有一個固定的萬能法則能確保成功。但根據我們多年的客戶服務經驗，上述八個要素與我們研究成功創新案例之間存在強有力的因果關系。我們堅信，如果創業公司學習了這些要領，並根據自身能力、文化和風險承受力加以應用——那麽他們極有可能可以獲得創新上的成功。

一追求

肯尼迪總統 1962 年振臂高呼：“十年內登上月球”，前所未有地激發出了全國的創新之潮，成為一個高效的催化劑。

但在企業環境中，口號本身不足以激發創新。企業需要量化一個“增長的創新目標”，並將其明確列入未來戰略計劃之中。這個創新目標必須遠大，管理者才會將創新投資納入業務計劃之中。我們的經驗表明，如果管理者可以使用其他風險較小的策略，他們將會（相當理性地）使用這一策略，而不積極創新。

然而，只有定量的創新追求是不夠的。我們還需將目標份額下放至相關業務的“所有者”，並以績效考核和時間表的形式逐級分配任務。如果不這麽做，公司中就可能蔓延不作為的情緒，或讓員工們認為創新事不關己。

例如，一個大型北歐農業合作社 Lantmännen，面臨的挑戰就包括有機業務增長不足，缺乏創新方向。管理層制定了公司願景和戰略計劃，以及與之相關的財務目標：核心業務增長 6％，新有機業務增長 2％。為了推動創新項目發展，這些量化目標分配到相應的業務部門，最後到達具體的產品小組。每個正在發展的創新項目都必須清楚展示出，該項目如何有助於實現其類別和市場中的增長目標。實施該戰略後，Lantmännen 合作社成功推出了幾個新品牌，年增長從 4％ 上升到 13％。事實上，合作社進入市場後四年，就成為預加工食品的市場領導者，並在這個市場上創造了一個新的高端分支市場。

對於更習慣於傳統方法的經理來說，這些績效參數乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用績效考核的方式來評估所有管理層人員對創新的貢獻，那麽創新計劃在提出之後可能就無法繼續進行了。

二選擇

新鮮的，創造性的想法是無價的。但對許多公司來說，更難的是選擇支持和發展哪個想法。選擇一向是創業公司發展進程中的重大難題，投身下一波增長似乎過於冒險，因此公司往往止步不前，直到激烈的競爭迫使公司進行艱難轉型，但這個時候就晚了。

創新註定是充滿風險的。想從創新中獲得最大收益，我們不僅要排除風險，更要學會管理風險。沒人知道最有價值的創新點會在哪里出現，進行地毯式搜索也顯得不切實際，因此管理人員必須為機遇設立一定的邊界條件。要識別和規劃機遇範疇，應該考慮到從未來的願景到戰略布局的方方面面。優先考慮這些因素，有利於公司評估是否有足夠的信心以投身最有價值的機遇。

在這個過程中，公司應該啟動更多的項目，並在發展預期不足時取消掉一部分項目，才能最終實現小部分項目的有效投資。例如，RELX 集團在每個主要客戶細分市場都會開展 10 到 15 個實驗，通過每年的創新資助，每個實驗獲得約 20 萬美元的起步預算，隨後其中一兩個將會收到更多的資金支持，而其他的將被叫停。RELX 集團的首席戰略官 Kumsal Bayazit 說：“最難的事情之一，就是選擇舍棄的時機。”“如果你有一連串的想法，事情將簡單得多。”

定義了機遇範疇之後，公司需要更高的透明度，才能掌握員工開展的工作；公司的管理流程，也需要不斷評估投資組合的預期價值，時間和項目對於整體投資組合的風險，此外還要評估其整體構成。沒有一個適用於所有情況的單一組合，大多數成熟的公司往往會犯錯。

三發現

創新還需要可操作的獨特見解——這種見解能讓客戶眼前一亮，並創造新的產品類別和市場。人人都想當天才，但不是每個人都可以成為天才。幸運的是，除了依靠創造力之外，其他方法也同樣可以推動創新。

要尋求創新，我們可以系統有效地審查三個方面：一個有價值的待解決問題，一個能夠推動新解決方案的技術，以及能夠產生資金的商業模式。我們認為，幾乎每一個成功的創新都需要綜合上述三個要素。能夠有效收集，綜合和“碰撞”這三者的公司，成功率往往是最高的。

開發洞察力會幫助公司突破自身的界限。洞察力和合作夥伴關系，這些都是創新的命脈。在此我們不討論這個問題，因為它已經老生常談了。可以補充的是，這種開發是不斷更新叠代的，積極使用這些原型可以幫助公司繼續學習，測試，驗證和改進他們的創新。此外，我們堅信，如果沒有包含本文中描述的其他要素的完全開發的創新體系，無論其洞察力生成過程多麽高效，大型組織都不太可能成功創新。

四變革

商業模式的創新——將會改變整個價值鏈的經濟模式，使利潤更為多元化，進一步修改交付模式。成熟的公司必須先於技術驅動的初創企業重塑商業模式。為什麽大多數創新系統都強調推出新產品？其實原因在於，大多數大公司不願意改變其核心業務模式，直到一天，公司面臨威脅。這時候，我們只能祈禱，改變還為時不晚。

行業內的領先公司以多種方式解決上述問題。他們在市場情報中更好地分離信號與噪音；他們為現行結構之外的新業務提供另外的資金來源；他們不斷評估公司在價值鏈中的地位，仔細考慮哪些商業模式可能為優先客戶群體帶來價值；他們資助核心業務之外的的試點項目和實驗，避免人們狹隘地定義公司的屬性；他們對新興價值主張和運營模式進行壓力測試，以應對競爭對手的相應策略。

亞馬遜就是一個成功案例，通過解決客戶和供應商的新興需求，亞馬遜將自己的業務擴展到新的商業模式之中。事實上，這個公司已經將許多供應商納入客戶群體，為其提供了越來越廣泛的服務。在這方面另一個表現出色的公司是《金融時報》，他們正在實驗新的商業模式，以應對日益增長的媒體數字化。2007 年推出了訂閱模式，從而革新了廣告客戶和讀者的關系。《金融時報》董事會成員和 B2B 總經理 Caspar de Bono 說：“當時我們的策略與大眾所接受的普遍策略恰恰相反。”在印刷品全盛時期，《金融時報》的 80％ 的收入來自印刷廣告。現在，一半以上的收入來自內容部分，而三分之二的訂閱都是以數字訂閱進行的。

五加速

在許多大公司中，都存在阻礙創新的強大抗體。但我們需要知道，許多顛覆性的創新實際上源於出格之舉，這些舉動成功地繞過了公司的早期審批流程。不過，我們還是要保持一定平衡：管理體系必須時時加以檢查，但營銷的迫切需要也不應該破壞職能間的合作、持續的學習周期以及清晰的決策途徑。

要取得成功，公司也可以在早期不斷與客戶交流意見，避免內部溝通不暢，模糊主張。要達到最初預想的創新目標，公司需要克服立於最初想法和最終用戶之間的障礙。CEO 需要聘請善於交際的管理者負責項目，管理預算、投放時間和關鍵參數。另外，項目團隊需要真正實現跨職能協作，不僅是紙上談兵。這意味著成員們需要齊心協力，付出足夠的時間，以確保在每個職能的成功之外，還能夠達成整體項目的成功。

職能間的協作可以幫助用戶參與整個開發過程。在許多公司，營銷團隊的工作是滿足用戶的興趣，而開發團隊的工作，在於不斷發展產品，並幫助確保最終結果符合客戶的預期。但是，上述的職責往往無法落實。另外一些公司認為，在新產品出現之前，消費者不一定知道自己想要什麽。這可能是真的，但客戶起碼能夠肯定自己不喜歡什麽。項目團隊如果能夠迅速獲得並運用客戶反饋，就能更迅速、更高效地產出良好結果。

六規模

一些產品，如奢侈品，註定是針對細分市場的。另一些產品，如社交網絡，則可以投放全球範圍。明確地考慮某一理念的適用範圍，有利於確保投放恰當的資源，明確涉及的風險。有時看起來，擴大規模是更安全的選擇，卻會成為死路一條。

例如，當 TomTom 在 2004 年推出首款觸屏導航時，該產品上架後就搶購一空。到 2006 年，TomTom 的便攜式導航設備系列每年銷量達到約 500 萬臺；到 2008 年，年銷量已躍升至 1200 多萬臺。TomTom 首席執行官兼聯合創始人 Harold Goddijn 表示：“比起手機，我們的市場滲透率上升更迅速。”雖然 TomTom 通過明確解決消費者問題，選擇廣泛運用的技術組件，取得了初步的成功，但快速擴展對於產品的持續成功仍然至關重要。Goddijn 補充說：“管理現金和業務和保持質量，這些看似冰山一角的部分，我們都投入了加倍的努力。”

七延伸

在短短幾年的時間里，幾乎所有行業的公司都意識到，創新需要外腦。人才和知識的流動越來越超越公司和地域的界限。通過獲取他人的技能和才能，成功的創新者為投資於創新的每一分錢實現了成倍的效益。以這種方式，他們加快創新，發現新的方式，為客戶和生態系統合作夥伴創造更多的價值。

然而，與外部合作夥伴的合作不僅僅是為了發現新的想法和見解；這樣的合作還可以共享成本，找到更快的路線將產品推出市場。一個最著名的例子是，蘋果首款 iPod 的組件在幾乎完全由其他公司開發，通過有效管理與這些外部夥伴的合作，蘋果公司得以在九個月內，將初始概念轉化為可銷售的產品。美國航天航空局的阿姆斯研究中心不僅與國際夥伴合作，如立陶宛，沙特阿拉伯和瑞典等國家一起發射聯合衛星，其合作夥伴同時也包括諸如 SpaceX 等新興公司。

高績效創新者致力於開發提供上述優勢的生態系統。他們努力成為首選的合作夥伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。

此外，有效利用外部網絡的公司，會充分了解創新過程的每個階段最需要的東西。

八動員

領先企業如何激勵和支持員工的創新行為？最好的公司會設法將創新融入其企業文化中。

公司會重視文章中開頭提到的內容：設定追求的目標，在創新，戰略和績效之間建立緊密聯系。當一家公司制定創新相關的目標並確定市場空間時，員工的眼光也會更加專註於這些。

重點在於促進協學習和實驗。公司必須幫助人們自由地分享想法和知識，有時公司會在同一個地方開展不同類型的創新項目；審查項目團隊的結構，確保新鮮血液的註入；確保團隊從成功和失敗中吸取的經驗教訓；即使最後項目沒有成功，也要認可員工的努力。

大公司要將自己重塑為領先的創新者，並不容易。太多的固定程序和文化因素會妨礙到他們。對於那些勇於嘗試的公司來說，創新的成功需要依靠多年的努力。任何想進行創新的公司，都應密切研究並適當學習成功案例。

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關於後臺產品，你需要知道的4個原則

枯葉 2017-07-11 10:03

來源 | 人人都是產品經理（ID：woshipm）

作者 | 枯葉

大家都說後臺產品難做、要求高，這是有原因的。而且這個原因會超出我們的認知，一起來看看吧。

什麽是後臺產品

後臺產品也被我們稱為後臺管理系統、內部管理系統。

簡單而言，是給企業員工開發的辦公性質產品，同時也是對用戶使用的App，Web等產品的一個伴生產品。

我們還可以將後臺產品按照使用對象分成兩種：

其一是自己使用的產品，實際上，任何一個產品都需要一個後臺，包括我們的C端產品。

另一種是客戶性質的產品，多見於B端產品。

我們會認為後臺產品很難，本質原因是因為做後臺產品的人很多 ，我們常常將後臺產品交給新人來設計，用來練手，也用來學習。

後臺產品的特殊性質，讓我們可以將其交給新人練手，這個特殊性質在於他的用戶身份——因為這是一款自己人使用的產品，我們能對其具備最強的包容心，即便他的體驗不那麽友好，他存在許多問題，我們也可以通過人為的方式來協調解決。

後臺管理系統的用戶大部分都是運營同學使用，產品同學偶爾使用，而後臺系統最終坑的也是這兩個崗位的同學——這種坑最終會被轉化成崗位之間的矛盾。

然而在實際項目中，我們往往會將後臺系統設計的非常簡單，最大限度的節省開發資源。同時也是為了節省產品經理的精力耗損，我們會將該系統的設計任務交給新人完成。

原因在於：後臺系統設計的好壞對於用戶而言，損失較少，幾乎可以不計；這是一個做好了沒有人稱贊，做差了，也沒人責罰的產品。

在這樣的環境下，後臺系統的複雜度也會被誇大，畢竟是我們做的第一款產品，畢竟接觸後臺產品的朋友要遠遠的多過面向用戶的產品。

實際上，確實存在極為複雜的後臺產品，複雜度遠遠超過了面向用戶的產品，尤其是牽扯到算法層面的後臺產品，不是專業後臺產品經理幾乎無法駕馭——這樣的後臺產品是極為少數，極為特殊的。

面向用戶的產品，也存在極為複雜的邏輯，我們不能因此就斷定面向用戶的產品比後臺產品難，也不能盲目的斷定後臺產品比面向用戶的產品複雜，這兩類產品都具備難度等級。

現在的環境，對於產品而言，更多的是應用創新階段。高複雜度的產品，其實很少人能接觸到，實在不足以讓我們斷言後臺更複雜，幾乎80%以上的後臺產品都是很簡單的。

這就好比三人成虎，人們都在說後臺複雜，我們也就先入為主的認為後臺更難，深入一點，到底哪里難了呢？卻很難說出一二。

如果你是一位2年經驗以內的產品，而這時，你又需要設計一款後臺產品，無需緊張，按需設計就可以了。

你所接到的任務本身是存在風險規避因素的，這話可能不中聽，但我們很難將極為複雜的任務交給經驗尚且不足的你，這無疑將會放大我們的風險，而這種風險是我們原本可以避免的。

如果你是一位產品新人，你也正在接觸後臺，那就潛心去研究吧。

我特別樂意將後臺任務交給新人，因為他更加的固定，後臺產品的變化很少，是有跡可循的，他不像面向用戶的產品，有很多變術，而每一個變術都藏著天使與惡魔，將會給我們造成實實在在的傷害。

當然，最重要的，任然是這個觀點：企業和我們的上級在做任務分配時，必然會考慮風險因素，考慮失敗或者犯錯的成本是否在我們可接受的範圍。因此，無需有太大的心理壓力及負擔。

後臺設計的原則

多數後臺都會遵守以下四個原則，實際上這是後臺的基礎設計原則。我將其定義為可視化原則、數據源原則、控制性原則以及內部設置原則。

其中，最重要的是前三個原則。

可視化原則

典型的可視化原則便是後臺產品里的數據統計部分，我們可以將其理解成一種暴露信息的機制。

產品在運營過程中，必然會產生若幹信息，但這些信息往往是我們看不見的，或者每一次的查看都需要研發進行支持的，為了方便我們的查看，就將這部分內容在後臺里展示出來。

可視化原則的典型特征是只允許查看，各種維度的查看，但本身不具備更多的操作性質。

想想看，在我們接觸到的後臺產品里，都有哪些功能是屬於可視化原則的。

數據統計部分、數據明細部分、用戶列表、內容列表幾乎都是屬於可視化原則的。

這部分功能的設計方法，只需要我們去考慮哪些信息是我們需要看的，又以何種維度進行查看就可以了。

我們上線一款活動，便需要在後臺查看該活動的一些信息。諸如報名人數、實際參與人數、甚至於時長；當然，我們還可以把參與人員的地理分布統計出來，還有性別分別、年齡分布。

遵循可視化原則常見的功能，包括我們的多維度篩選、排序、導出、數據明細、餅狀圖、柱形圖、折線圖等等。這些功能都符合可視化設計原則，用最合適的方法，提高我們查看信息的效率。

數據源原則

幾乎所有的後臺系統都會扮演著數據源的角色。

我們要在面向用戶的產品里投放一個活動、放一個新的banner圖、推薦一篇文章、推薦一個專題，都需要有一個錄入信息的地方。而在後臺里，符合數據源原則的部分便承擔了這部分內容。

數據源原則的典型特征在於新增。除了常規的查看的能力，數據源部分必然包含新增功能，我們可以斷言，不具備新增功能的後臺，便不符合數據源原則。

這表示該產品幾乎不具備可運營能力，運營同學也無法通過後臺對產品的內容，風向，活躍度進行幹預。

以微信公眾號的後臺管理系統而言，我們新增的圖文素材，新建的推送任務便是屬於數據源設計原則的功能，可以將既定的信息主動的插入到面向用戶的產品里。

這部分功能的設計主要是與面向用戶的產品進行搭配，是一種配合形式的設計，後者需要預留支撐空間才行，諸如預留banner位，預留推薦標簽，預留PGC的內容規則。

簡單而言，數據源原則便是要求我們後臺要具備“生產新內容”的能力。產品運營過程中，要具備能夠生成新的主題，新的活動，新的通知能力。

他是與面向用戶的產品進行配合而存在的一種後臺設計原則。

版本更新通知，也是屬於數據源原則的功能設計。

當我們更新了一個新版本時，需要通知用戶更新；此時，我們就需要新建一個版本通知。

在該模塊里，填寫通知的內容，通常都是對新版本的簡單介紹，在設定好通知對象，諸如1.x版本及之前的版本；我們還可以設置通知的形式，比如是強制性升級還是可取消的升級通知。

數據源原則的功能，難點在於參數的選擇——我們要盡可能多的讓運營同學在新建內容時，有更多的參數可以選擇填寫，這樣才能滿足他的靈活性， 畢竟這部分能力是官方向用戶發出聲音的能力。

來看看公眾號新建一篇圖文素材包含了那些參數：

可以試想一下，假如公眾號能允許我們在新建圖文素材時，增加小遊戲的引用，公眾號的玩法就會發生截然不同的變化，當然這需要面向用戶的產品做出許多的支撐才行。

控制性原則

控制性原則是指後臺操作人員能夠對用戶的部分信息進行修改。

是一種保護機制也是一種應急機制，當用戶發出了不好的內容時，我們能夠有所作為，而不是只能看著。

在保護內容生態的同時，當用戶執行了某些不可逆操作時，我們也需要有應急能力，來為用戶修改某些信息。

在一些小的產品里，甚至能夠直接修改用戶的賬戶或金幣余額，尤其是一些遊戲產品，這是為了更方面的打造“托”或者“特權賬戶”。

典型的控制性原則體現在黑名單、內容屏蔽、內容修改這三個功能。

同樣是以微信公眾號為例，我們可以在公眾號後臺設置黑名單，那這部分用戶將不能再向公眾號發信息，也不能發留言了。我們還可以將已經發布的文章刪除掉，這樣，這篇文章就無法再被查看了。

控制性原則的設計理念，在於保護和應急機制。

通常來講，這兩種機制的功能包含屏蔽、黑名單、刪除、修改，我們需要識別出面向用戶的產品里，哪些內容是需要被保護的，哪些內容是需要建立應急機制的。

盡管，控制性的功能是不常使用的功能。

實際上，我們並不希望這些功能被使用，但這些功能是必須存在的，當我們需要使用這些功能時，就表示出現了異常的狀況。此時，這些功能就變得非常的需要了。

內部設置原則

如果說，可視化原則的設計對象是我們看不見的信息，數據源原則的設計對象是新建內容，控制性原則的設計對象是用戶及用戶生產的內容，那麽內部設置原則的設計對象則是後臺系統本身。

最常見的內部設置原則是我們的權限系統，他與面向用戶的產品毫無關系。這部分功能的設計對象僅僅是明確操作者的權限範圍，同類型的功能還包括操作記錄等。

當然，後臺的賬號系統也是屬於內部設置原則。

後臺的賬號是無法被申請，被註冊的，這部分賬號的來源往往是管理員賬號生成的。一方面在設計系統時存在一個固定的超級管理員賬號，通常是admin賬號，這個賬號可以生成其他的子賬號，並為之賦予不同的權限。

企業郵箱是典型的案例，當我們入職一家較為成熟的企業時，都會按照我們的姓名或者工號生成一個獨立的企業郵箱賬號。

內部設置原則更多的是服務於後臺產品本身的功能，他和用戶，和我們面向用戶的產品沒有任何關系。

結尾

真正複雜的後臺系統非常稀少，在我們接觸後臺系統時，不需要太過緊張，也不需要太過恐慌，可以參照以上四個原則進行設計。

這四個原則是後臺設計的基礎原則，複雜的後臺系統也同樣是建立在對基礎的升級或者變化應用上，並不是全新的。

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萊納國際總裁：房住不炒是對的，美國曾經偏離這個原則

“房子是用來住的，不是用來炒的”一直是一個原則，美國曾經偏離了這個原則，從而引起了美國及全球一系列的問題，比如摧毀良好的經濟成果，以及很多曾經建立起來的財富，並且對全球的經濟和金融系統造成極大的威脅。

美國萊納（Lennar）國際總裁馬林（Chris Marlin）在11日博鰲亞洲論壇2018年年會“樓市：這次真的不一樣”分論壇上如此表示。

Chris MARLIN（美國Lennar國際總裁） 圖片來源：博鰲亞洲論壇年會官網

作為全美最大的房地產商，Chris Marlin表示，在美國，政府同樣通過多種方式幹預房地產市場，比如支持按揭公司做大以提供人們購房貸款，支付按揭的利息可以獲得減稅，業主使用房子的方式受到限制，不能在佛羅里達州征地蓋樓，對廉價房進行補貼等。

“我列出的這些，都是美國政府可以幹預房地產市場的方式。無論是市政府、州政府，還是聯邦政府，都是非常深度地參與這個市場，我們也不是完全自由的市場。”Chris Marlin說。

盡管如此，國內的房地產調控依然讓越來越多的中國財富持有者紛紛走向美國等地投資房產。據美國地產經紀人協會（NAR）統計，2016年中國人赴美置業的總金額高達273億美元。

Chris Marlin在論壇現場接受第一財經記者采訪時坦言，近些年明顯感受到中國客戶對美國房地產的興趣在逐漸增高。“中國客戶購買美國房產的原因是多樣化的，有自住的需求，也有子女教育、投資的需求，綜合來看是呈上升趨勢。”

Chris Marlin同時表示，萊納公司也非常關註中國市場，中國樓市仍然具有吸引力。他說，每一個投資者都希望以某種方式參與中國市場，從中國的經濟發展中分一杯羹。不過，要對中國樓市進行評估很難，還是希望進一步理解中國市場。

生態環境保護須堅持誰汙染誰治理原則

十九大提出“建設生態文明是中華民族永續發展的千年大計”，把“堅持人與自然和諧共生”作為新時代堅持和發展中國特色社會主義基本方略的重要內容，把“建設美麗中國”作為全面建設社會主義現代化強國的重大目標，把生態文明建設和生態環境保護提升到了前所未有的戰略高度。

和其他發展中大國一樣，中國也無法避免生態環境先汙染後治理的發展規律。對於一個高速發展的經濟體，資源開采行業常常成為經濟發展的重要支柱，然而在經濟快速增長的過程中，資源開采業卻很容易忽視對生態環境的影響。經濟增長伴隨礦產資源的大規模開采，而資源開采業作為高汙染行業，其帶來的生態環境破壞常常觸目驚心，導致後期治理成本十分巨大，而且不僅大資源行業如煤炭開采會對生態環境造成很大汙染，同樣，比較小的資源行業如稀土開采也對生態環境造成大汙染。

如果說前期汙染是不計生態環境的經濟發展的結果，那麽，新時代保護生態環境需加快建立生態補償機制，需要按照“誰開發誰保護，誰汙染誰治理，誰破壞誰恢複”的原則，實行最嚴格的生態環境保護制度。這對政府監管機構和資源開采業提出了更高的要求。

為什麽需要堅持“誰開發誰保護，誰汙染誰治理，誰破壞誰恢複”的原則？

首先，資源開采過程若不重視生態環境保護，後面的治理成本一定會大得多，資源利用得到的好處也會大打折扣。

其次，明確生態環境汙染的責任主體，強化汙染者責任，可以倒逼企業在生產過程中考慮治汙成本，提高自覺控汙減排的環保意識。如果企業能采取有效的減排措施，還可以促進產業的綠色轉型與升級。

第三，有利於保障社會公平，生態環境汙染和破壞在造成人身危害的同時，後期常常需要政府投入大量的資金支付環境修複費用、預防費用以及汙染治理費用。隨著生態環境的加劇惡化，政府針對生態環境修複與治理的財政支出越來越大，成為地方政府難以承受的負擔，當然這部分費用最終還是由納稅人承擔。

第四，資源開采具有很強的代際效應。當代人如果無度濫采資源，那麽下代人的資源空間必將為之縮小，當代人的生態環境汙染則常常需要下代人來治理埋單。

從目前生態環境汙染的程度看，如果不盡快嚴格加以控制，生態環境汙染將持續惡化。因此，針對資源開采行業，應嚴格遵循“誰開發誰保護，誰汙染誰治理，誰破壞誰恢複”的原則，明確責任，從源頭上控制生態環境的破壞，並盡可能恢複原有環境，避免生態環境的持續惡化。

由於環境汙染的後果和損失難以評估，生態環境直接關系到公眾的生活質量與身體健康，所以環境的汙染和生態的破壞不僅帶來巨大的經濟損失，制約經濟社會的可持續發展，還會危害當代乃至子孫後代的生活質量以及生存空間。為實現十九大報告中提出的建設美麗中國、為人民創造良好生產生活環境的目標，必須明確汙染治理責任的主體，切實做到讓造成生態環境汙染的責任者承擔生態環境恢複的治理成本，以解決“企業汙染、群眾受害、政府埋單”的困局。

實現資源開發與生態環境保護協調發展，首先需要最嚴厲地打擊非法偷采。如果不考慮資源成本、生態環境保護和恢複成本，非法偷采礦產資源具有極高的回報，這將吸引違法分子前僕後繼地進行非法盜采。現在已經造成的礦產資源的損失以及生態環境的嚴重破壞，如果屬於非法偷采，則必然會面臨濫采和生態環境汙染無人埋單的現狀。因此，應嚴厲整頓和規範資源開采市場，完善資源管理制度和法律法規，規範資源開采流程及秩序，對非法偷采需要用最堅決的態度進行嚴厲打擊，從根本上遏制任何私開濫采破壞生態資源和環境的行為。

其次，需要進一步提高資源開采行業的集中度。目前國內資源開采企業由於資源分布零散、起步成本低，資源開采企業規模大小參差不齊，這為新時代的資源開采和生態環境的監管帶來了諸多不便。無論是前期對開采企業資質的審核還是開采過程中的規範性監管，稍有疏漏都可能對生態環境保護與治理恢複帶來災難。而且，規模大的公司通常對開采安全和環境保護會有更大的投入，也更加容易監管。最後，提高行業的集中度可以減少無序競爭和同質化經營，將更有利於發揮政府戰略規劃和監管作用。

第三，資源開采需要從更高和更長遠的可持續發展戰略上制訂開采計劃。各代人對地球上的資源與環境應擁有同等的享用權，由於生態環境問題具有滯後性、累積性的特點，生態環境汙染的後果往往在未來才逐漸顯露出來。目前資源開采與生態環境的破壞將縮小後代人的發展空間，這種以犧牲子孫後代的利益來換取當前經濟利益的做法違背了資源環境的代際公平。

因此，只有嚴格遵守“誰開發誰保護，誰汙染誰治理，誰破壞誰恢複”的原則，才可能實現資源與環境在代際之間的公平分配和使用。經濟發展需要考慮自然資源的代際公平，制定長期可持續發展的資源戰略，這不僅體現了和諧社會中“公平正義”以及“人與自然和諧相處”的特征，也是民族和國家實現永續生存和發展的重要保障。

（作者系廈門大學能源政策研究院院長）