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何享健交班背後：十年前就開始謀劃

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-31/4MNDE5XzUxMTA4Mg.html

很久之前美的內部就有這麼一個段子：「中國家電業前路在何方？中國家電業前路在何、方。」何就是指美的創始人何享健，方則是美的製冷家電集團總裁方洪波。這個段子暗指何享健將「傳位」於方洪波。

8月25日，美的集團宣佈，70歲的何享健「退位」，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長，公司內部波瀾不驚。

但細心人發現，何老闆「退位」的同時，他45歲的獨子何劍鋒也首次進入美的集團董事會。為什麼何享健寧可將美的這艘千億級「巨艦」交給職業經理人方洪波掌舵，而不是自己的兒子呢？這裡面又有怎樣的「何氏邏輯」呢？

十年前開始謀劃

何享健多年來的夙願——70歲前退休、美的不做家族企業，此刻都變為現實。不過，與其說何享健「傳位」給方洪波，倒不如說是傳給了以方洪波為首的職業經理人團隊。

美 的集團全新的董事會成員很多元，且年富力強。十名董事中，董事長方洪波，總裁黃健，高級副總裁蔡其武、黃曉明、袁利群，美的電器（000527）董秘李飛 德，均為職業經理人。其中，何劍鋒和美的控股總裁栗建偉，代表大股東；陳勁松、胡曉玲分別代表戰略投資者融睿投資、鼎暉投資。他們介於35歲~45歲之 間，大多數為美的服務了15~20年。

何享健在告別會上說：「以後不再過問公司經營、不再參與公司事務，也不再出席公司會議。」他的退出，可謂「一箭雙鵰」，既完成了美的集團決策層、管理層的「新老交替」，推動了美的集團整體上市，又實現了何氏家族利益最大化。

在美的集團董事會「交接班」的同時，旗下製冷家電（即美的電器）、日用家電、機電三大二級產業集團的層級被撤銷，下面15個事業部仍保留不變。

「方洪波運作上市公司已有多年經驗，現在美的集團要實現整體上市，如果由何享健來協調非上市部分，就會多一個環節；由方洪波直接協調其他非上市部分，會加快美的集團整體上市的進程。」順德一家商貿企業的副總裁如此認為。

而只有集團整體上市之後，美的旗下業務的價值才會被放大，何氏家族的利益才能實現最大化。整體上市，也為何氏家族參與公司決策形成一個良好的機制。

美的集團高級副總裁黃曉明向《第一財經日報》表示，何劍鋒只代表大股東參與美的集團董事會的決策，不參與公司具體經營事務。「這樣，大股東既參與了決策，又受到戰略投資股東、職業經理人的制衡，從而保證公司決策的科學性，最終實現公司利益最大化。」

從這一點看，通過股東層、董事會、經營層「三權分立」，美的公司利益與何氏家族的利益實現了有機統一。

而為了這一天，何享健已佈局了十年。

60歲時的何享健，曾向媒體坦言：「我的理想是通過美的的機制、制度、文化，誰有能力誰上，不一定做家族企業。這是我的方向、目標，能不能實現，還要看我的努力。」

從2001年開始，美的在制度完善、治理結構設計、授權與激勵體系建設，職業經理人團隊打造、事業部制有序推進等方面花了很多工夫。一直關注美的的華南理工大學工商管理學院陳春花教授認為，何享健從那時起就開始為交接班鋪墊。

在這個過程中，陳春花認為，最關鍵的是三點——治理結構、授權與激勵體系，以及職業經理人團隊打造。

2006 年，借股權分置改革的機會，何享健以10.8億元巨資，對美的電器的持股比例從約22%提升到50.17%，實現對美的電器的絕對控股；2009年，何享 健將美的電器董事長的職位讓給方洪波，釋放了即將退休的信號；2011年，美的集團引入融睿投資、鼎暉投資作為戰略投資者，美的集團整體上市初現端倪。

獨子有志另起爐灶

俗話說「虎父無犬子」。何享健的兒子何劍鋒也才華橫溢，他現任盈峰投資控股集團有限公司董事長兼總裁，同時還是上市公司上風高科（000967.SZ）的董事長。

1994年，何劍鋒便開始自己創業。何享健一直在美的「體外」培養自己的兒子。2000年，何劍鋒創辦的盈峰集團的年收入已超過13億元。

讓兒子回美的，何享健不是沒動過這根弦。2003年，何劍鋒出售盈峰旗下的東澤電器；2004年，盈峰旗下的兩家公司——現代電器和金科電器先後賣給美的電器。東澤電器原是美的代理商，現代電器、金科電器則為美的做電風扇、電飯煲的代工。

知情人士透露，何劍鋒清掉與美的之間的關聯交易，與何享健的「逼迫」不無關係。

2004年底，美的集團董事會換屆，方洪波等職業經理人不再在美的集團層面任職，業內風傳「何太子」將進入美的集團董事會。不過，何劍鋒後來並沒有進入。

「『大少』不想進入美的集團，他的心態很複雜，回去壓力也大。」上述知情人士透露，畢竟美的集團由何享健一手創立，「老爸」在美的集團裡威望很高，自己恐怕很難超越，而且美的集團裡有一幫優秀的職業經理人。

而且，何劍鋒希望在其父親的基礎上有所突破，不想重複父親走過的路。何享健在製造業上已取得成功，何劍鋒更關注資本市場、金融產業。他後來接連出手，在上風高科、易方達基金的收購上「初顯身手」。

何享健育有二女一子，大女兒的婚姻後來出現一些變化。家庭成員的變化，更讓何享健感到沒必要勉強子女擔負起企業使命，一切順其自然，況且何劍鋒擅長投資，對日後他代表大股東在美的集團發揮作用也不無好處。

2007年，何劍鋒正式出任上風高科的董事長，另起爐灶顯山露水。何享健在接班人的問題上，更加堅定了交給職業經理人的想法。

當年在順德家電展上，年屆65歲的何享健向本報記者坦言：「將企業寄託於某個人身上並不適宜，關鍵是建立一個科學、合理的企業體制，無論誰來管，美的日後都能穩健發展，不管何劍鋒回來與否。」

十 年前的1997年，美的曾逃過一劫。當時美的空調業績大幅下滑，行業地位由第三跌至第七位，當地政府甚至有意讓科龍併購美的。這件事情讓何享健意識到， 「老臣子」不能適應「新時代」，於是杯酒釋兵權，勸退了創業元老。在公司內部推行事業部制，力排眾議，大膽起用方洪波等非順德本土的年輕人。

1998年，美的實現跨越式發展。唯才是用，讓何享健嘗到甜頭。依靠分權與授權、依靠職業經理人團隊，成為美的的文化基因，也成為美的2000年~2010年十年成長十倍、跨入「千億俱樂部」的關鍵所在。

何享健堅決不讓家庭成員談論公司事務、不讓家庭成員參與公司經營，目的就是不想讓美的成熟的職業經理人文化受到影響。

「儒將」方洪波領銜新團隊

能者上、平者讓，美的用「賽馬機制」說話。何享健以各個事業部為平台，讓職業經理人充分鍛鍊，通過對比，篩選人才。方洪波便在此背景下脫穎而出。

被喻為「坐直升機上來」的方洪波，1992年加入美的，可謂「由士兵到將軍」的典型。開始他只是美的內刊的編輯。1994、1995年，方洪波曾陪同何享健考察市場，他的膽略與見識讓何享健另眼相看，回來便得到提拔。

從公關科副科長、科長，再到廣告部經理、市場部經理，直到1997年後出任空調事業部國內營銷公司總經理。

何享健對方洪波著力培養，方洪波亦知恩圖報，對企業盡心盡力。1998年，美的空調銷量增長了200%，不僅消除了危機，還奠定了空調行業一線品牌的地位。2000年，方洪波升任美的空調事業部總經理，此後美的空調一直保持行業三甲之位。

方洪波一路平步青雲的背後，是他的商業天分與勤奮努力和美的管理機制的完美結合。

2004年後，在方洪波的主導下，美的對華凌、榮事達、小天鵝等實施了一系列併購，完成了美的冰箱、洗衣機的產業佈局；還先後推動美的與日本東芝、美國開利的合資合作，使美的製冷家電業務日益國際化。

2011年，美的集團整體收入1400多億元，其中製冷家電收入900多億元，為整個集團貢獻了超過六成的收入。方洪波在美的集團內的業績有目共睹、有口皆碑。

學歷史出身的方洪波行事、為人都很低調，從不主動在媒體「露臉」，因此深得何享健信任。

「方 洪波以及全新的董事會成員，基本是在美的成長起來的經理人，他們與何先生的合作長達接近20年之久，在美的從幾十個億到1000億的過程中，一起貢獻了才 幹、智慧與心血。這樣的合作歷程所建立的信任、默契是非同尋常的。」陳春花認為，美的的職業經理人團隊是國內民企中難得的。

最近幾年，中 國民營企業密集迎來了「接班」問題。陳春花認為，對於一個企業而言，如何實現可持續發展是根本性問題，其中最核心的是組織與文化。「大部分人選擇交給家族 內的人，也是因為這兩個問題無法解決，也就無法建立真正有效的信任。美的的交接，是中國民營企業發展過程中極具借鑑意義的案例。」

創造需求從消費者不爽開始

http://xueyuan.cyzone.cn/yingxiao-cehua/232424.html

在iPhone新產品發佈會上，身著緊身牛仔褲的喬布斯指著自己的窄小褲兜說，「如果我們想在褲兜裡塞進去一個產品，那它應該是什麼?」緊接著，喬布斯拿出了iPhone：「沒錯，就是它!」這是典型的喬布斯式的提問方式，即：站在消費者的角度，提出一個耐人尋味的問題!

雖然喬布斯只是漫不經心地自問自答，但一點都不妨礙他對於消費者的啟發和誘導：第一，iPhone精緻小巧，適合裝進窄小的褲兜裡;第二，時尚的外 觀加完美的體驗，足以令我們一見傾心;第三，也是最重要的部分，iPhone其實是網絡時代可以移動的個人掌上電腦，而不僅僅是傳統意義上的通話手機。

事實上，就像喬布斯從消費者角度定義iPhone一樣，將產品鑲嵌在消費者生活方式中，才是產品暢銷的制勝法寶!

消費者的問題與無中生有的創造

1998年，摩托羅拉推出「銥星計劃」：由77顆近地衛星組成的星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話。它誤以為此技術必定會受到消費者青睞，但消費者並不買賬，最終這個建立在跨國家、組織、技術和多個管理層面的複雜技術創新體系，宣告失敗。

我們一直忽視了一個隱藏的真相：目標只是組織內部的一種假設，相反，消費者需求總是表現為各種問題而非目標!組織目標只對內部員工有約束作用，而對 於外部消費者無用!一般來說，消費者越是不滿或抱怨，越是需要不斷創新，相反，消費者已經很滿意了，創新等同於畫蛇添足!這恰好與之前我們奉為經典的「目 標管理」相左：滿意或滿意度是目標追求的結果，不滿甚至抱怨才是創新的開始!

問題管理本身也分兩種，一種來自消費者的不滿或抱怨，我們解決的各種不滿等同於工業時代的滿足需求;另外一種創造需求與滿足需求無關，它來自消費者期望中的一種生活方式。

一般來說，消費者常常這樣表達他們期望中的一種生活方式：「假如產品……這樣而不是那樣……就好了」，我們把它轉換成內部管理者的語言，就變成了喬 布斯提出的「消費者褲兜裡，應該裝進怎樣的產品」，這才是真正意義上的創造需求!第一，滿足需求僅僅侷限於原有產品的改善或持續改善，而創造需求則是「無 中生有」，通過新產品創造出新需求;第二，滿足需求通常發生在工業品質量以及服務業的滿意度上，創造需求則是來自消費者期望中的一種生活方式。其實，諾基 亞的產品多達1000多個型號，從滿足顧客需求的角度出發，諾基亞足以將各個類型的消費者一網打盡，但這也導致了諾基亞倒退到工業生產時代的老路上，生產 而不再創造。事實上，當移動互聯網時代來臨的時候，顧客要的並不是改良性的設計，而是革命性的創新。顯然，按照傳統產品的設計方式，無法創造出令顧客「喜 出望外」的產品。

因此，真正意義上的創造需求，必定是「無中生有」。

當然「無中生有」也分兩種：一種是系統尚不成熟時，像愛迪生一樣發明這個系統;另外一種是系統已經成熟了，像喬布斯一樣，將產品鑲嵌在成熟的商業系統中。相對於缺乏技術(尤其缺乏核心技術)的中小企業而言，後一種才是創造需求的常態。

五官或手足的微角度觀察

在現實的市場中，精確定義一個產品功能或市場價值，由產品所對應的消費者部位所決定，而並不是產品質量或功能所決定。

譬如，汽車是什麼?從代步(也就是足部)的角度來看，汽車當然是價格越便宜越好，假如汽車價格貴到大多數人都無法購買，汽車代步的功能也就無法實現 了;但是，如果我們從消費者的眼睛來看，汽車就變成了形狀或顏色的同義詞：形狀越是符合當下的特色，汽車產品越暢銷;顏色越是當下的流行色，汽車越是受到 消費者青睞。

再譬如，餐飲是什麼?許多餐飲老闆常常將推出新菜餚當做餐飲企業的創新，但是，有一家中國餐飲企業，卻在沒有新菜餚推出的情況下，生意忽然間變得興 旺熱鬧起來!它的做法其實也很簡單：將原本封閉的食客們看不見的廚房，裝上了一面透明的大玻璃，食客只要一進大門，立即被紅火的炒菜場面所感染!這就是 「眼睛」微角度的力量!

因此，從消費者五官或手足的微角度提出問題——包括了眼睛(顏色)、耳朵(聲音)、嘴巴(味道)或手足等，我們才會知道哪些產品功能多餘、哪些才是消費者需求的關鍵要素。

Disrupt創業大賽冠軍現狀：贏了只是開始

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/14/232456.html

2012年TechCrunch Disrupt大會本週漸入佳境，幾天後便將誕生新的「創業冠軍」。像TechCrunch Disrupt大會這樣的創業競賽雖然可以讓創業公司一夜成名，產生巨大的轟動效應，但這種效應能夠能給它們帶來長久益處嗎?

誠然，冠軍寶座可以讓創業公司得到真金白銀的實惠——獲得TechCrunch Disrupt大會獎勵5萬美元，但參與這種競賽真能幫助它們取得成功嗎?創業公司贏得一次重要比賽的冠軍，就真的意味從此長盛不衰嗎?

若想回答這些問題，讓我們先來回顧一下TechCrunch Disrupt大會最近四次創業競賽冠軍的表現，看一看它們現在的經營狀況，以及贏得創業比賽對它們意味著什麼吧。

ÜberConference

2012年Disrupt大會紐約站冠軍：ÜberConference

簡介：音頻電話會議的時代並未一去不復返，誕生自創業公司孵化器Firespotter Labs的ÜberConference再次提升了這種電話會議的吸引力。這家創業公司改變了之前令人厭惡的登錄方式(如「能用短信把密碼發給我嗎?我的 手機開著呢!」)，添加了可視化控件，讓你在持續數小時之久的電話會議期間，還能用鼠標和鍵盤從事一些有益的事情，讓音頻電話再次贏得用戶的歡迎。

現狀：在UberConfernce獲得TechCrunch Disrupt大會創業冠軍一個月後，Firespotter Labs即從知名風投公司安德森-霍洛維茨(Andreessen Horowitz)和谷歌旗下風投基金Google Ventures處融資1500萬美元。該公司目前正在積極招募人才，主要是工程師。UberConfernce的iOS版、Android版和付費版不 久便將面世，可以通過其表現穩定的一系列功能來創收，而且前景看似一片光明。

Shaker

2011年Disrupt大會舊金山站冠軍：Shaker

簡介：Shaker創始人認為，用戶將會在虛擬空間(如虛擬酒吧)裡流連忘返。如果你覺得Shaker與「第二 人生」(Second Life)有一些相似之處，那就對了，但TechCrunch Disrupt大會上的創業者和向Shaker投資1800萬美元的風投基金認為，Shaker的功能絕不僅僅侷限於聊天。

現狀：在大多數以「化身」存在的聊天室裡，用戶都是匿名的，他們也會很快從「社交探索」為最初目的，轉變為只是 玩一玩遊戲的玩家。Shaker還讓用戶無法以匿名的形式存在：將他們與Facebook賬戶捆綁，幫助他們結識具有共同興趣愛好的人，建立真正的關係。 一些贊助商(主要是樂隊)會給聊天室提供贊助，而Shaker也會充分發揮其優勢吸引用戶，讓他們結識除音樂以外的具有共同興趣愛好的人。

不過，Shaker暫時仍然就像一座「鬼域」。截至9月10日，Shaker的日曆上共有兩次重要活動：一次是「噴火戰鬥機」(Foo Fighters)樂隊的派對，獲得了226個回應，以及下週日的「Hangout」活動，獲得了37個回應。雖如此，Live Nation已與Shaker簽約，成為其推廣合作夥伴，這將有助於Shaker吸引大量用戶，實現真正的騰飛。

Getaround

2011年Disrupt大會紐約站冠軍：Getaround

簡介：Getaround是一項個人化的租車服務。車主可以列出不使用自己汽車的時間，讓其他有需要的人按小時 租賃，後者可以最多發佈五條請求信息，最先得到答覆的便租到了車。租車價格包括租賃成本、背景調查費用和保險等。車主將按月收費，租賃者則能以最省錢的方 式用車，Getaround只收取中介費，同時又不需要自己買車經營。這種概念便創造出三贏局面。

現狀：迄今為止，Getaround的業務似乎仍處於增長。該公司已與數千位車主簽約，同時正在擴充團隊力量以 進軍新市場。Getaround最近還推出了一個名為「Getaway」的長期租賃服務，可讓有需要的人租車一週或更長的時間。但是，汽車租賃市場在成為 主流市服務之前還有很長的路要走。

Qwiki

2010年Disrupt大會紐約站冠軍：Qwiki

簡介：Qwiki是一款靈活、便捷的在線應用，讓用戶可以在自己的瀏覽器中創建視頻演示文件。Qwiki界面非常簡單，甚至能讓一個「菜鳥」在短短五分鐘內製作完成一段十分流暢的視頻。

現狀：Qwiki堪稱是為學校幻燈片講座或時尚活動回顧量身打造，但正如部分人所指出的那樣，它迄今尚未變成其創始人當初承諾的那種革命性應用。到目前為止，Qwiki並未對其所處的行業帶來顛覆性變革，不過它近來同更多主流媒體建立的聯繫或許有助於改變這種狀況。

從以上的事例不難看出，即便是最熱門的創業公司，具備改變世界或獲利十億美元的實力都尚需時日。不過，起碼到目前為止，上述四個TechCrunch Disrupt大會的創業冠軍仍然在維持運營——並非每一家創業公司都可以做到這一點。

與此同時，雖然有些創業公司募集了一些資金，可沒有一家具備改變世界的實力，或是為其創始人和投資者帶來巨額回報。此外，還有許許多多的創業公司，它們雖沒有贏得過創業競賽，但表現卻超出獲得過這種比賽冠軍的企業。

你開始計劃儲錢結婚買樓了嗎? Home Blogger

http://www.homebloggerhk.com/?p=4862
朗尼: 諗樣兄你好,本人睇左你寫的文章真係好到肉,獲益良多,小第有D問題想請教,還望指教.
本人27歲,月入不穩定,因為剛剛在年頭到人合資開了影樓,所以講好左拎人工1W,其他留在公司營運,同埋無做AUTOPAY所以無入息證明(如果我計劃買樓是否要做數呢?).
另外,女友收入1.5W,來緊想轉份高D收入的工,應該年尾就走人,起薪點有1.2W再追數,應該2,3W無問題,但坦白講要時間,目標想快點搵多D人工一齊買樓租出去,現在都住在洋樓,斷供了(多得父母).自己手頭上還有35W資金,加埋女友的40W,有75W,想搵D 240W樓做7成租出去來增加非工資收入,唔做9成係因為怕每個月要自己拎多左錢出來,寧願首期比多D都唔想每月負錢,除左影相,樓市呢樣野真係知識不足,希望諗樣兄點醒小第,萬分感激!

 

共同理財既一步

如果一對有志向既戀人，希望早著先機，係結婚之前就踏出共同理財既一步，應該有咩地方要注意呢?

未儲到錢既戀人，又決定開始共同理財的話，可到銀行開個理財戶口。兩年內諗住結婚的話，你只宜存錢咩都唔好做。若未諗住短期結婚既可以月供股票，雖月供傭金計埋要1%(比平時0.125%-0.25%貴)，但在此淡市(成交不足500億)買貨擺兩年衰極有個譜，不願冒風險或其中一方未有買賣股票經驗者不宜入貨。冇咩諗到可以供盈富基金或內銀H股。

下一個問題係每人要夾幾多落個戶口呢? 如果冇儲錢習慣請由人工三成逐漸加上去，三成都儲唔到睇黎你要每人月入5-6萬先可以唔使儲咁多。在此諗樣建議年青人，就算搵到幾錢都應該養成儲錢習慣，一時因人工大增而自我膨脹猛fing錢好多人都試過，通常以負上更多卡數告終。本身仲有卡數係身既要問自己係咪中左marketing人既計，買埋成堆無謂野。

討論家用問題

成家要男女都要有所犧牲，連錢都唔肯開始commit去儲實在困難。當然有人屋企傳統係儲係自己戶口度，冇問題! 係另一家銀行開個單名戶口分開儲比埋internet banking 密碼大家知就可以。再而進之後討論家用問題，係單親家庭或女權當道成長既男子真係冇比家用既概念，佢未必係扮哂野唔比錢，而實需時間去解決。睇到呢度你可能覺得使唔使咁煩? 諗樣認為財務問題係結婚前要一步步解決，總好過米已成炊後才恍然大悟去面對。

朗尼同女友夾埋都儲左七十幾萬，算叫唔錯。九池灣既麗晶花園、新麗花園可搵到符合budget既選擇。但留意資金睇落較緊絀，買完2.4mil價值既樓比完洗費如印花稅、傭金、些少裝修費後所餘無幾。想收租而budget又向下行一格係本樣介紹過既翠屏花園，或荃德花園可以係個好選擇。

 

令浮薪被承認

至於上會方面，女友要比過去六個月糧單最好有埋稅單先可令浮薪被承認，若資料不足只會用底薪計算。朗尼自己當然叫到partner出autopay比自己就最好，如果唔係工資證明書，每月乖乖地將出糧支票入哂去同一戶口都有幫助。睇你地兩個人工加埋，如出面無重大負債都可以上到會。假設佢地買2.3mil既樓借七成，分25年還就當加埋壓力測試都係月供八千幾蚊，應該無問題。所以入好D票同埋女友六個月proof最重要，開個file有系統地儲起佢吧! 用statement，唔好再用銀行薄仔啦，會唔記得打薄!

「 聯權共有」 及「 分權共有」

當然未結婚咩野都唔可以諗得咁idle。買樓時唔好用長命契，用分權共有去共同擁有呢間樓，有咩事都可以賣走自己一半權益「走人」。

礦山開始緊縮

http://magazine.caixin.com/2012-10-01/100443871_all.html

　　從8月下旬開始，鐵礦石價格出現一輪急挫。9月4日，普氏品位62%鐵礦石價格指數到岸價跌至88.5美元/噸，創下2009年以來的新低。儘管在9月13日美聯儲宣佈了第三輪量化寬鬆政策之後，鐵礦石價格短暫站上110美元/噸，但隨後又出現小幅下跌。

　　多位業內人士對財新記者表示，此輪引起鐵礦石價格波動的因素，除有部分恐慌性拋盤外，最重要的是中國鋼鐵需求減少、鋼廠去庫存化的影響。

　　供應側的風險正逐步深化。國際三大礦山——必和必拓（BHP Billiton）、力拓（Rio Tinto）和淡水河谷（Vale）今年上半年業績與去年同期相比均出現大幅下滑，鐵礦石價格同比亦下降約20%。產品價格下降對礦山資本支出和現金流產 生直接影響。必和必拓已對外表示，不會在2013財年（截至2013年6月30日）審批通過任何大型項目投資。自身定位為鐵礦石領域新興力量的 FMG（Fortescue Metal Group）也將其野心勃勃的擴產目標由1.55億噸下調至1.15億噸。

　　儘管力拓沒有對外表示調整今年的資本支出計劃，其首席執行官艾博年（Tom Albanese）9月14日接受財新記者專訪時稱，投資需要與公司財務狀況相匹配，「不可能無限制投資下去，商品價格下降肯定會影響我們在擴產方面的投入。」 對於鐵礦石生產商而言，中國需求依然至關重要。「這輪擴產賭的就是中國的下一輪經濟增長。」艾博年說。

告別超級繁榮

　　鐵礦石行業，甚至整個大宗商品市場，都不會重演過去數年來的超級繁榮行情——這已經成為行業共識。標準普爾在9月的一份報告中預計，全球經濟疲軟帶來的大宗商品價格走低將在未來12個月中持續。由於鋼廠去庫存和中國鋼鐵需求的放緩，鐵礦石低價或將延續到今年年底。

　　早在今年5月接受財新記者專訪時，必和必拓首席執行官高瑞思（Marius Kloppers）就曾表示，鐵礦石領域極端景氣的情況不會再出現了。「我想這就是我們現在所處的階段。這不是說出現急劇下滑，只是增長速度放緩，因此供應會更加寬鬆，單一的鐵礦石公司將有一段不那麼好過的日子。」

　　必和必拓2012財年（截至2012年6月30日）鐵礦石產量1.6億噸，同比增長18.7%

　　但歸屬於股東的利潤為154億美元，同比減少34.8%，經營性淨現金流亦同比減少18.9%。今年上半年，力拓淨盈利59億美元，同比下降22%，經營性現金流78億美元，同比減少39%；淡水河谷的總經營收入則為 234.89 億美元，同比低18.7%。

　　大宗商品價格疲軟的局面已經影響到了整個澳大利亞。9月16日，澳大利亞資源、能源和旅遊部長弗格森向彭博社表示，全球大宗商品的價格繁榮已經 過去，澳大利亞需要提高生產率以保持競爭力，「從高價中掙容易錢的時期現在過去了」，而壓力來自管理、勞動力和基礎設施建設等方面。

　　中國需求對於國際礦山至關重要，但爆髮式需求也許不會重現。儘管各大礦山對於中國近期可能出台的經濟刺激計劃十分關注，但普遍認為中國經濟刺激將更加溫和。艾博年預計，比起2009年，本輪刺激政策可能將更為緩慢地逐步實施。

　　9月25日，淡水河谷鐵礦/戰略部門執行董事馬定思（José Carlos Martins） 在北京向財新記者表示，接下來的六個月，相信市場情況不會有很大的變化，「明年中國可能受政府刺激政策推動，對鐵礦石需求有一定的提升，但（需求）像以往那樣迅速增長的可能性不大。」 他還預測，如果中國的鋼鐵需求不出現大規模增長，中期鐵礦石價格將維持在100美元-120美元/噸的水平。

　　淡水河谷的銷售策略已有所調整。在中國進口鐵礦石市場，淡水河谷的現貨銷售比例曾一度低於「兩拓」，但目前淡水河谷加大了在現貨市場的銷售力 度，電子招標和現貨平台均表現相當活躍，有行業人士認為其現貨比例已經接近甚至超過「兩拓」。同時，為了適應價格的快速變化，淡水河谷的現貨銷售週期從過 去的40天加速到了兩週。

　　馬定思對此回應稱，選擇長協還是現貨由客戶的需求來決定，在價格下行的時候，中國客戶更願意選擇現貨交易方式。目前，淡水河谷在中國市場的現貨銷售比例約為50%，全球範圍內現貨比例約30%。

　　在鐵礦石市場走向新週期時，三大礦山的一個共同策略是分散資產配置。必和必拓在北美頁岩氣和頁岩油領域進行了大規模投資，同時將鉀肥視作發展的 重點之一；艾博年則向財新記者提到了銅、焦煤、二氧化鈦和氧化硼等產品；而馬定思表示，淡水河谷目前的兩大支柱是鐵礦石和鎳，但未來的增長將出現在肥料、 銅、焦煤和生物能源等領域。

供應側風險

　　正是中國的材料密集型增長週期，使得過去數年鐵礦石價格創下新高，也大大提振了國際礦山的利潤率。大小礦山們對回報率上升的反應十分熱烈，紛紛展開擴產計劃，有的甚至十分激進。這使得全球產能走向多元化，但中國需求卻在這波擴產興起的過程中悄然減退。

　　FMG是激進擴張卻遭遇行業景氣下滑的典型。2009年，FMG推出了野心勃勃的擴產計劃——將產能提升至1.55億噸，這與其實際產能相差甚大，每年需要數十億美元的資本支出。2012財年，FMG的出貨量僅為5580萬噸。

　　9月4日，FMG發佈公告，宣佈了一系列減少資本支出和運營成本的措施。包括暫緩所羅門礦區部分項目和港口泊位的建設，將2013年6月擴產至 1.55億噸產能的計劃下調為2013年3月實現1.15億噸產能。這將為FMG節約16億美元的資本支出。同時裁員和降低運營成本能夠減少3億美元的開 支。除此之外，FMG還在尋求出售所羅門礦區的電站設施以及部分出售North Star磁鐵礦項目。

　　但9月5日惠譽仍將FMG的評級下調至負面BB+。惠譽認為，FMG的決定反映了鐵礦石價格下降給公司流動性帶來的影響。現在的舉措能夠部分緩 解壓力，但仍需要鐵礦石價格恢復到110美元/噸。一位礦業人士告訴財新記者，鐵礦石價格在90美元/噸左右時，FMG每噸出貨的利潤不足10美元，銷售 帶來的現金流難以支撐其擴產計劃。

　　9月13日，有媒體報導稱FMG要求銀行對其貸款進行展期。這引發了市場對於其流動性的擔憂，FMG股價急挫11.8%，並宣佈停牌。FMG回 應稱其舉動符合所有的銀行契約，公司正處於與借款人就在鐵礦石市場波動中可能的豁免進行討論。9月18日，FMG宣佈獲得45億美元的抵押信貸融資，用以 償還現有貸款和增加流動性。

　　必和必拓亦放慢了項目建設的腳步。目前必和必拓共有20個進行中的大型項目，需要228億美元投資，主要將發生在2013財年，因此在這段時間，公司不會再批准新的大型項目。對於奧林匹克壩（Olympic Dam），必和必拓表示不會由於西澳政府設置的最後期限（2012年12月15日）而批准這一項目，同時將選擇資本密集程度更小的方案和技術進行項目建設，以確保經濟性。其外港（Outer Harbor）建設也將暫緩。一位熟悉必和必拓的礦業界人士認為，高瑞思執掌必和必拓五年，其積極進取無人質疑，但目前也在遭受來自投資者關於資本支出和投資回報方面的壓力。

　　艾博年在提到近期鐵礦石價格走勢時表示，生產商需要看的是未來中長期的趨勢，需要以低成本生產應對市場波動。而在供需方面，如果價格上漲，投資 和供應商會增加，而供應量的增長又會帶來價格的下跌，如此循環往復。在市場價格低於大部分供應商的成本後，供需會得到相對平衡。

　　馬定思認為，中國國內高成本的鐵礦石將被進口礦所取代。按照淡水河谷的計算，鐵礦石價格在100美元/噸的水平時，中國國內產量的70%就會受到影響，甚至有停產的可能性。

　　但對於擴產計劃，馬定思態度堅定，他向財新記者強調淡水河谷不會縮減高達214億美元的全年資本支出計劃，同時將保證生產，滿足中國的需求。淡 水河谷的數個大型項目都將於2015年後建設或投產，在問其是否擔心屆時供應側情況進一步惡化時，馬定思強調的是淡水河谷的低成本優勢。

　　但淡水河谷現在面臨的不利局面，還包括在巴西國內與聯邦政府就營業稅和礦業稅存在爭議，其中一些問題已經進入司法程序。這可能為淡水河谷增加數百億巴西雷亞爾的支出。

　　對於中國的鋼鐵需求前景，三大礦山的看法差別不大。艾博年預計，未來15年中國鋼鐵產量將達到10億噸/年，儘管絕對量仍然很大，但增速已經減 緩。必和必拓的預測是，到2025年中國的鋼鐵產能將達到11億噸。馬定思則預計，未來十年中國鋼鐵消費和產量年增長率為2%-3%。鐵礦石供需格局可能 在不久的將來迎來轉折點。

　　瑞銀在近期的一份研究報告中預測，2014年鐵礦石供應將出現大量過剩，從而使價格承壓。這將使得磁鐵礦成為更加邊緣的生產商。

　　目前的市場情況，給中國企業海外投資的鐵礦項目帶來了巨大的挑戰。

　　中信泰富的中澳磁鐵礦項目（SinoIron）多次遭遇預算增加和項目建設延期，數位接受財新記者採訪的人士都認為，即便今年年底能夠實現第一條生產線的運行，也無法帶來正向的投資回報。

　　而目前撂荒的中鋼中西部鐵礦則要看三菱Oakajee港口和鐵路的建設情況。「假設Oakajee項目在2012日歷年提出申請並獲得批准，我們認為該項目要到2016-2017日歷年才能投入運營。」瑞銀在上述報告中表示。■

強購斐雪派克只是開始

http://magazine.caixin.com/2012-11-02/100455529.html

　　新西蘭家電製造商斐雪派克（Fisher & Paykel）因海爾的執著收購而進入國人視野。海爾一再提高要約收購價格，對斐雪派克志在必得，這一舉動令近年來寂寂無聲的海爾引起了業界熱議——海爾怎麼了？

　　斐雪派克收購案將在11月6日塵埃落定，多位業內人士分析稱，再次提高收購價後，這樁收購幾無懸念。早在2009年，海爾已購得斐雪派克20%股份，雙方合作頗為深入。在中國市場，斐雪派克被海爾定位為高端子品牌，協助其冰洗產品進入中國高端百貨公司；而在澳大利亞、新西蘭，斐雪派克協助拓展海爾品牌產品，並為其設計生產直流洗滌電機，今年4月首批產品已交付使用。

　　但海爾並不滿足，此度全資收購意在取得斐雪派克的設計、研發、製造團隊以及整合銷售與營銷網絡。

　　海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏在數年前的一次演講中表示，全球白電業競爭已不再由技術革命推動，海爾將把更多資源集中在研發與營銷上。其對斐雪派克的收購，也被業界解讀為海爾希望擁有自己完全可控的海外渠道以及前端的研發和技術資源。

　　海爾在此次收購中表現出的被動與妥協，暴露了近些年的增長困境。2004年，海爾集團營收首次超過1000億元，至2011年海爾集團營收1509億元，海爾在這七年內年均增量不足100億元。而2004年營業收入僅200億元左右的美的、格力，前者在2010年營收達到1400億元；而單做空調的後者在今年年底極可能突破千億元大關，甚至格力還提出在「十二五」末實現2000億元的銷售目標。國內同業的步步緊逼，無疑給了海爾極大壓力。一位業內人士對財新記者稱，當前的海爾，「只有走出去一條路」。

強購斐雪派克

　　斐雪派克創立於1934年，業務遍及全球主要60個國家和地區，已形成了新西蘭、意大利、泰國、墨西哥、美國五大生產基地，主要生產奢侈家電。2009年全球金融危機期間，由於債務沉重和銷售大降，斐雪派克陷於困境。截至2012年3月31日，斐雪派克上一財年的收入僅為8.91億新西蘭元（約合7.239億美元）。

　　2009年5月，海爾以2850萬美元收購斐雪派克20%的股權，在董事會佔有兩席。今年9月，海爾提出以每股1.20新西蘭元的價格收購斐雪派克剩餘股權，總計出資約7億美元。

　　但10月初，斐雪派克發佈公告稱獨立董事們一致建議股東拒絕海爾的收購，認為收購價格不符合該公司實際價值。其董事會主席Keith表示，經獨立顧問機構的評估，斐雪派克的合理價位應該在每股1.28-1.57新西蘭元之間。

　　彼時，海爾集團在接受財新記者採訪時稱，海爾仍相信這個要約對股東來說代表了極好的價值，勸斐雪派克股東接受，不要去冒巨大風險等待實現獨立顧問的估值。就在市場擔心此次收購可能會失敗時，10月18日，海爾一改此前的堅定態度，將收購價提高到每股1.28新西蘭元，較要約前股價溢價71%。

　　此後，海爾集團對財新記者回應稱，此次增持是海爾全球化品牌戰略發展的重要步驟之一。海爾在其全球化品牌發展進程中，對任何有利於公司發展並對當地市場、消費者乃至社會發展起到積極作用的合作機會都在考慮範圍內。

　　目前，斐雪派克的三家機構投資者ACC、AMP和Harbour Asset Management已表示將接受提價後的要約，三家機構分別持有斐雪派克7.2%、4.7%、2.4%的股份。而第二大股東Allan Gray（持股17.46%）在首輪報價後已接受要約。

　　若加上上述四家股東股份，海爾持股將從20%提升到50%以上，已滿足要約收購最低接受率為50%股份的條件。11月1日，海爾拿到了新西蘭海外投資辦公室關於收購審查的許可批文，國內相關審批也已順利通過。

海爾急什麼？

　　「這兩年，海爾很著急。」家電行業評論人士劉步塵告訴財新記者，從此次急於收購斐雪派克可以看出，海爾近幾年走得不順。目前，海爾冰箱、洗衣機在國內市場佔有率第一，但業內人士普遍認為其在這兩個領域未來持續提升空間不大；雖然海爾的空調在今年上半年後市場份額有所提升，但在格力、美的的競爭壓力下，未來提升空間很小；至於彩電業務，競爭就更加激烈了。

　　「收購斐雪派克有助於海爾打通上游產業鏈。」家電行業分析師梁振鵬向財新記者表示。他認為，海爾當前面臨的增長瓶頸和其發展理念有關。從歷史上看，海爾一直比較看重終端產品的製造、推廣、銷售及服務，上游產業鏈很不完善，比如在白電領域，海爾的上游落後於格力和美的。在工藝水平上，海爾當前僅處於業內平均水平。即使後來海爾收購了日本三洋，也只有少數高端產品能使用自己的零部件。

　　事實上，目前格力、美的在上游產業鏈佈局也只限於部分零部件，空調壓縮機、驅動模塊和芯片技術等核心技術多掌握在外資家電企業手中。

　　「整體來說，是產品質量和中低端品牌形象讓海爾遭遇了增長瓶頸，自主核心零部件的供應能力、產品可靠性的提升、上游產業鏈的完善、產品工藝質量的提升等，都是海爾急需解決的問題。」梁振鵬稱，此次收購斐雪派克體現了海爾想提升產品品質的意圖。

　　「海爾主要靠自有渠道銷售產品，其營銷服務網絡算得上是國內所有家電企業中做得最好的。因此，海爾的優勢不在其產品，而在其服務。」國美電器一位前高管告訴財新記者。

　　即使不考慮競爭壓力，國內家電市場也沒有了海爾、美的等千億元規模家電企業快速增長的空間。在2004年營收已達千億元的海爾，早已意識到國際市場才是出路。在中國很多家電企業還在做貼牌的上世紀90年代，張瑞敏就提出「下棋要找高手」，把產品出口到了最苛刻的德國市場，從此開始對歐美等海外市場的艱難突破。

　　「到國外去研發費用和營銷費用非常高，一般企業很難承受。我們在日本銀座有一個廣告牌，那是惟一一個中國品牌的廣告牌，當時一年的廣告費用比我們在日本一年的銷售額都高。」張瑞敏曾對外透露。海爾在美國建廠，差不多也虧損了八九年時間。

　　多年的努力，讓海爾在國際市場的份額有了不少提升。據海爾提供的數據顯示，當前海爾是全球市場份額第一的大家電品牌。目前，30%的美國家庭擁有海爾產品；在2012年上半年，海爾在歐洲市場的同比增長率達15%，其中，白電在法國同比增長10.4%，在意大利市場增長超過20%，在俄羅斯增長率達到60.9%，遠超當地行業平均水平。而據世界權威市場調查機構歐睿國際 （Euromonitor）發佈調查結果顯示：海爾集團大型家用電器2011年品牌零售量佔全球市場的7.8%，第三次蟬聯全球第一。

　　海爾現已在馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓等地建立了海外生產與分銷中心，但規模和銷售都不盡如人意。劉步塵認為，作為一個全球化公司，海爾的海外市場營業額至少應在50%左右，但海爾去年的海外業務收入佔比僅為26.6%。「海爾實施國際化戰略至今已超過20年；而三星同樣用了20年時間成為了全球著名家電品牌。」

　　在上述國美前高管人士看來，海爾的國際市場佔有率確實在提升，「尤其在南美、北美的佔有率越來越高，過去我在美國超市看到的大多是海爾的小容量產品，現在一些大容量產品，包括海爾兩開門、三開門大冰櫃也有了。」他認為，三星在美國市場也經歷了類似發展過程，只不過今天的海爾相當於多年前三星在美國的狀況，而如今幾乎三星全系列產品都可在美國超市見到。

　　海爾主要靠價格優勢爭奪美國市場。一位長虹高管介紹，海爾在歐美市場的定價一般低於同類產品20%-30%。過去五年，海爾在歐洲市場佔有率提高了1倍多，但僅佔其大家電市場的1%。

　　海爾已有的技術和品牌實力顯然不足以佔領中高端市場。因此，海爾集團財務戰略總監劉剛在最近一次演講中表示，海爾收購三洋和斐雪派克的目的，是因為「我們覺得海爾最需要的兩個能力，也是併購中能提升的，一個是超前研發能力，一個是精密化製造能力」。

　　「也許再過五年，海爾甚至有可能趕超西門子。」上述國美前高管對財新記者說，如果海爾致力提升技術實力和製造能力，未來也許可與三星匹敵。因為全球市場足夠大，而西門子和惠而浦等公司，未來將不注重對家電產品的生產和研發，而是轉向一些高附加值產業。

　　但在劉步塵看來，受品牌和技術制約，海爾國際化並沒有太大突破，品牌上很難與三星、西門子比肩，技術上也缺乏像西門子、三星、索尼那樣具有開創性意義的技術，其產品多停留在「追隨者」層面，沒有領導型產品。

　　近些年，海爾也展開了多次海外收購，大多以失敗告終。2004年，海爾在美國第三大家電製造商美泰克收購案上敗給了惠而浦；2008年，海爾欲收購通用電氣的家電部門，終因價格過高而放棄；2011年，海爾收購了三洋電機在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、冰箱和其他家用電器業務，通過資本運作開拓東南亞市場。

　　最近兩年，日本家電企業的巨虧給了海爾開拓日本市場的機會。收購日本三洋後，據海爾提供給財新記者的最新數據，今年1月-4月，海爾在日本國內的銷售額與前年同期相比增加了40%。海爾計劃在日本成立亞洲總部和研發中心，在日本東京和京都成立開發基地，前者以冰箱、空調開發為主，而後者是家用和商用洗衣機的開發基地。

激進轉型開始

　　近幾年，張瑞敏經常提起，海爾要從製造向服務戰略轉型。有報導稱，海爾已逐漸將部分製造外包給京東方和緯創，甚至會慢慢將工廠交給冠捷、富士康等工廠，要為海爾重建組織架構掃清障礙。也有業內人士稱，金融危機後，數家海外白電巨頭已現危機徵兆，除部分研發、品牌影響力外，已無多少競爭力，加上中國市場吸引，它們不得不依賴更強勢的供應鏈與渠道。海爾希望成為他們的客戶，比如GE家電，在中國就是依靠海爾的營銷和物流配送服務網絡。

　　從去年下半年開始，海爾開始整合家電產品和渠道兩大板塊，將所有業務和資產逐步裝入青島海爾（600690.SH）和海爾電器（01169.HK）兩大上市公司體系中。如海爾集團陸續將海爾物流以及日日順注入海爾電器，截至去年底，日日順已有700家加盟店，在鄉鎮市場拓展2.8萬個銷售網點，覆蓋全國80%以上鄉鎮。此外，海爾集團還擬令海爾電器通過一攬子架構合約實際控制海爾電子商務平台。

　　但劉步塵認為，海爾向服務業轉型的提法過於激進，「海爾放棄製造，交給別人代工，只做營銷服務，可能會出大事。不過，我看這些年海爾其實也沒有完全向這個方面轉變。」

　　當前的消費電子領域，完全實行空心化運營的只有蘋果，沒有自己的生產工廠，對銷售渠道的建設也不太重視。梁振鵬認為，這是因為蘋果產品創新能力很強。而主流的消費電子企業，比如三星、LG、日立、東芝等企業，大都打通了從芯片到模塊等整個產業鏈。梁振鵬認為，對海爾來說，其轉型服務業的口號「超前了十年」，「海爾在產品工藝質量、可靠性管理上做得一般，產品研發和設計能力也較弱，這些弱勢有可能成為海爾未來進一步發展的大障礙。」

　　梁振鵬認為，「海爾並不敢真的淡出製造業。事實上，從收購三洋和斐雪派克獲得了研發和生產工廠來看，海爾還是想通過收購方式來解決生產管理、研發設計等方面的先天缺陷。」

海洋從此開始！

2012-11-05  TCW

九月剛入秋，休假去了一趟日本旅行，大多時間沒待在秋老虎很猛的東京，但旅程結束前一天，趕了大早去築地，為要吃頓「連輻射也不能阻擋我」的生魚片壽司。 外築地那兩家最有名的生魚片小店，照例清早就排滿了人，大家以疊豆皮的方式排隊，輪到自己就趕緊擠進料理台前的小小座位，縮著手肘，大口吃著師傅不斷遞過來的生魚片壽司。末了，必免不了要再加點個鮪魚肚壽司與海膽壽司，然後以螃蟹橫走的姿態，穿越一排食客，恭敬的對收帳的阿姨付上萬元日鈔一張。也許大家為的不只是那幾片壽司，而是這個過程吧？但不知是不是已經來過數次了，越來越覺得小店的壽司已經沒有以前那麼好吃。第一次吃到傳奇壽司生魚片那種感動不見了。或許人就是這樣，再美好的事物，多重複幾次，驚喜或感動指數就會下降。 即便如此，每回踏入築地拍賣市場看到那些長逾四公尺的大鮪魚，成群躺在地上，仍然每回受到震撼。震撼，因為牠們的巨大，也因為想到人竟然可以成為這些大魚的生命主宰感到震撼與害怕。 不過，直到商周的主筆呂國禎告訴我們之前，我都不知道，原來，我吃的那口築地生魚片，可能來自台灣小琉球船長之手。小琉球人建立了一個橫跨三大洋的龐大海上帝國，可以左右全球鮪魚的價格；築地，這個全球最大魚市場的鮪魚價格，是小琉球人說了算，他們甚至有力量讓日本的魚市崩盤……。 一九八二年《聯合國海洋法公約》，讓各國往外延伸兩百海里的經濟海域。弱國無外交的台灣，領海被大幅擠壓，彈丸之地的小琉球，又是台灣最窮的地方之一，那裡的討海人如何突破困局，變成「只要太陽升起的地方，就有我們小琉球船長的身影，我們是海上的日不落民族！」這般自信豪氣？這就是國禎要告訴大家的故事。 這個故事讓我想到長篇史詩〈露西塔尼亞之歌〉的名句：「陸地在此結束，海洋從此開始！」盡頭不一定是盡頭，可能是一個翻轉歷史的開始；局限的相對，是視野與勇氣。我們大都不是討海人，但這是我們都該看的故事。

庸才開始積極累積財富 Home Blogger

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2014樓市開始跌? 止凡

cpleung826.blogspot.hk/2012/11/2014.html
今集有線電視的樓盤傳真分析樓市, 她說是從某blog看到的分析文章, 從多個角度分析之下, 樓市有機會到2014年開始回落, 理據如下。

土地供應於董建華的八萬五政策出台之後, 在98/99年時達到超過30000個供應的高峰, 之後就大幅回調, 而一般建樓都需要大約4年時間, 及後樓市谷底的確出現在4年後的02/03年, 其後就慢慢回升。

之後, 政府的土地供應在整個曾任權政府都處於底位, 到2010年為谷底, 一直到今年2012年才升至高位, 超過16000個供應, 這批供應預計會在2016年落成及投入市場。現今發展商都會在單位落成前一年預售, 即2015年開始正式加大供應。



美國的低息政策又會維持至2015年, 分析之下, 2015年將會又加息, 又增加供應, 在兩面攻擊之下, 樓市很難支持。有線又提出, 一般市場可能提早一年會有行動, 故2014年市場有機會已經開始回落, 跟一些風水師的預測一致。

信不信由你, 對於風水師及美國加息日子, 止凡就偏向不信, 關於風水師的論點就不用多說, 至於美國加息的日子, 今天伯南克說2015年, 可能下次宣佈2016年或2020年, 又或者見失業率好轉或通脹加劇而立即加息也說不定。

至於供求的分析則有點意思, 如果2016年由於供應高峰期而變成樓市谷底的話, 2014年開始下跌也正常不過, 加上樓市絕對離不開經濟學最基本的供求問題, 任何不提供供應的政策都只是「塘水滾塘魚」, 實質作用不大。

曹仁超觀察, 樓市一直有一個大約7至8年的週期, 大約計一計, 再等2年左右就開始回調, 要上車的實在急不於一時, 再等等也無所謂吧, 無謂做接火棒。而投資的更是, 其他市場比樓市吸引很多, 不要老是說資金沒有出路就亂買東西。

中國經濟新的一頁 已經悄然開始了 思想花園

http://sixianghuayuan2.blogspot.hk/2012/12/blog-post.html
11月28日，國務院常務會議討論通過徵地補償標準修正草案，提請人大常委審批。

新華社的通稿中，沒有了「溫家寶主持」這五個字的定語。

中國經濟新的一頁，悄然起航了。李克強時代開始了。

如果還用溫家寶時代的思維方式，來理解中國的經濟走向，將大錯特錯。

要換腦筋了。

忘掉之前所有的「國策」吧，什麼「四萬億」，家電下鄉，新興產業，行業規劃，產業補貼，那些都是歷史了，不再重要了。

那些什麼救市，降准，減息，更加不會發生。這是溫家寶的東西，不是李克強的思路，他從來就對金融不感興趣。

每一屆的經濟領導班子，都有一項最重要政治任務和攻堅，這是在他們上台前黨內就有的共識。

例如朱熔基時代這項任務是「國企改革」，溫家寶是「金融改革」，而李克強無疑將是「土地改革。」這是李克強的使命，相信為了這一刻，他也等待了許多年。

這當然是一種mission impossible，但卻是「換屆」的主要意義。要靠新的領導層，新的抱負，新的思維，才能把它完成。等於是一場小的革命。

土地是最重要的資本要素，千百年來中國政治變遷，王朝興亡，與土地息息相關。如果能把它解放，創造的財富將無比驚人。

農村土地制度改革，是未來幾年，中國最重要的政策，甚至是唯一的重要政策。幾乎所有的重大社會政治經濟變遷，都由此而來。

它才是真正的國策，如果不能理解這點，將不可能理解中國未來幾年發展的脈絡。