細數國內「奇葩」團購網站
http://www.iheima.com/archives/45772.html第一個提倡「隨時退」的功能：
這個功能一經推出，在行業內產生軒然大波，當時其他的團購網站大多數都是利用消費者的沉澱資金作為利潤的，沉澱時間越長，對公司周轉越有利，詳情你們可以問問身邊的CFO(首席財務官)就瞭解了。但是這個舉措對於消費者是拍手稱快，網站的自有流量及用戶粘度絕對有了很大的提升，這種「欲練神功，揮刀自宮」的氣魄只有王興這類奇葩敢於嘗試。
第一個使用「商家自動化結算」體系：
王興深知團購網站是平台的特點，是消費者和商家的橋樑，如果說第一點是為消費者謀福利，提高網站自有流量和用戶粘度，而使用商家自動化結算系統不僅僅是為了商家方便結算，最大的好處是節省財務的人力成本，這應該算是精細化運營當中的範疇了。
農村包圍城市的戰略：
這應該算是美團整體擴張戰略中的核心，那些所謂大型的網站在北上廣深一線城市死磕，拚命的時候，美團則反其道而行之，深刻的運用了「瞞天過海」，「圍魏救趙」和「調虎離山」等連環計，大力開拓2,3,4線城市，而且迅速的成為當地的霸主，例如：邯鄲等城市。如果我們仔細觀察美團的銷售業績報表，那他的70%以上的銷售額來自於這些「農村」城市，而一線城市位列於其他網站之後，例如：上海的點評，北京的糯米。這種「聲東擊西」襲擾的戰術發揮的淋漓盡致。
上述三點只是美團的過程，而真正的核心是來自於阿里巴巴的投資，大家都知道，阿里巴巴是一個以銷售為主導的互聯網公司，所以在阿里巴巴副總裁 成為美團COO(首席運營官)之後，注定美團會成為該行業的霸主，因為O2O的第二個O是線下(第一個O是線上)，是基於龐大的線下團隊而產生的價值，如果管理，優化，精細化運營龐大的線下銷售團隊這是阿里巴巴的強項和核心。
總結一句話：低調的美團，戰略的清晰，精細的運營。
稱之為奇葩事能在單一，垂直的模式下生存，而且取得這麼牛逼的戰績，確實很奇葩，期待美團真正的盈利(不是毛利潤，而是淨利潤。)
二、 糯米
「糯米網」是頂著當時風靡一時，優質的親爹「人人網」誕生的。它的報表最具有實效性，真實性，誰讓人家是上市公司呢。
「糯米網」是帶著「SNS社交+O2O模式」美麗的神話出現在公眾面前，給資本，消費者+自媒體人帶來了一個美好的願景。可以理想很美好，現實很骨感，它每次公開的財務報表(虧損)都會成為團購行業的風向標。
糯米稱之為奇葩可用四點闡述：
牛X的模仿：無論網站風格，網站功能，後台功能等基本都是模仿或者說是抄襲;
流程混亂：從糯米網的員工口中得知，該公司的銷售流程絕對奇葩，無論何時只要明天商家想上線，基本就能上，沒有排期，沒有選單，同時也沒有審核。這種混亂程度對於公司整體帶來的是無法精細化運營，人力成本居高不下。
「帝都」是核心：身為在帝都做過團購業務員的人都流行一句話：左手人人，右手分眾，渾身上下全是人民幣。優質商家自要是合作，上面一套硬推廣全部奉上，牛X之程度史無前例。估計人人的陳一舟只看帝都的銷售報表，因為其他城市的市場佔有率，銷售額絕對是一塌糊塗，基本上屬於2流網站的水平。
挖角的繼承者：去年年底-今年年初，拉手，58的很多原來的地區高層都被挖角到糯米，看來沈博洋終於看到其他城市的弱勢了，就算是挖角到糯米，能夠發揮出多少作用呢?這就要看CEO如何佈局和對待這些2,3線城市的態度了。如何改變2,3線城市商家和消費者對待美團的依賴，這是今年糯米是否能夠突圍的重點。
上述所講的還是這三年糯米的過程，稱之為奇葩也用一句話概括：陳一舟的耐心，糯米網的前程。
三、 窩窩：
窩窩團他是一直在風口浪尖上的網站，原因最根本出自於老闆 徐茂棟，這位靠「垃圾短信」起家的高科技人才，絕對給窩窩團的企業文化帶來不小的影響。
窩窩團稱之為奇葩也可用三點來闡述：被死亡的傳說：2011年開始瘋狂裁員開始，窩窩團被死亡的消息不徑傳出，但是他的生命力絕對夠頑強，很多人都在討論誰是下一個「團寶」，誰是下一個「24券」，但是過了這麼長的時間它依然存活，我只能說：窩窩團是一個有著頑強生命力的小強。
窩窩團高管人員的能力有待考究：
一位朋友面試窩窩團銷售管理部高級經理一職：與其銷售管理部總監進行複試的時候，那位親愛的領導說出一句話：EXCLE和PPT運用的熟練比制定戰術，打法，城市管理等能力要好，為什麼呢?!因為我們的老闆喜歡看華麗的報表。當時朋友很簡單的一句話：XX總，您好!報表找助理或者優秀的應屆生可以勝任，但是戰術，打法，城市管理才是核心。最後朋友閃人了，這是一個真實的事情。
所以基於此點可以看出：老徐真應該考慮一下中層領導的能力了。
窩窩商城的業務模式：我相信老徐已經對團購模式的盈利單一性產生懷疑了，所以在2012年開始大力推廣窩窩商城，這個思路本人認為是對的，必須要用流量進行變現，這是首要任務，生活服務類商城以後就是團購網站的終極模式，這一點毋庸置疑的。
我相信以徐茂棟的性格，窩窩團能夠越走越遠，只要是在商城內做足文章，利用團購模式進行流量拉取，商城模式進行利潤增值，窩窩團這個業內奇葩還能夠活的更好。
還是用總結一句話總結：你的奇葩不是在於創新，是在於承認失敗。
四、 高朋(與F團併購之後時期)：
高朋，這個名字在中國絕對是一個奇葩，這裡不談與F團併購之前，只談併購期間和之後的事情。
F團，高朋在行業內的排名基本是3線選手，一直被一線選手所忽略，他們的合併，在於我來看是負負得正的結果終於在2013年合併之後擠入到行業排名前十了，這還是在「團寶」和「24券」光榮犧牲之後的時期了。
兩個奇葩的網站在企鵝的牽線下終於形成了弱弱聯合的趨勢，而且還推出了「微團購」這個雞肋的產品，在大肆宣揚之後，「微團購」的銷售額一直很弱小，基本連5%的銷售份額都沒有達到，我可以想像為：這是為微信講一個美麗的故事。
下面綜述4點可以體現出新高朋的奇葩，因為他沒有死亡，但是他離死亡是最近的：
管理的混亂：自從F團和高朋合併開始，管理的混亂就開始迅速的蔓延，雙方高管互掐，最後導致有能力的人員全部被幹掉，留下的全部都是他們所謂的心腹，或者說是「有能力」的人。F團的高管基本都被FIRE掉了，中層幹部也被FIRE掉了，分站大面積的關站，難道這就能拯救新高朋嗎?!就能帶來盈利和市場份額嘛?!基於此點：個人感覺是邪惡的企鵝做的一個陷阱，讓F團和高朋墜入到深淵當中。
沒有核心戰術，KPI隨時都在變動：經過很長時間的觀察，新高朋的奇葩之處在於沒有任何核心戰術，中層員工不知道目標，方向，既沒有區域性作戰方案，也沒有行業性質的策略方案，送給新高朋的高管一句話：四拍之 拍腦門子定事兒，拍胸脯子保事兒，拍大腿出事兒，拍屁股走人。
工作職責不能清晰化：舉個例子：在高朋的銷售團隊當中，銷售管理團隊沒有任何實權，只是負責市場銷售團隊監督，而「實權」(指的是戰術制定，打法核心等)都是由那些所謂的銷售運營部來進行策劃制定，銷售運營部的人員基本上都是工作一、兩年的小屁孩，沒有任何的銷售經驗及制定策略，讓他們去定製KPI，戰術，是否覺得可笑?!可是高朋確實是這麼做的。包括現階段編輯部的人員負責銷售運營，這有多麼的無知。
技術之硬傷：新高朋的技術本身就是一個硬傷，技術的傻X使線下銷售人員無可奈何，分店庫存設定是一個非常普通的技術，但是就這個技術解決了8個月之久，導致連鎖商家上線佔據頁面位置多達10多個。後台ERP的功能設計是出自於產品經理的腦淫的結果。
上述只是舉幾個例子來表述新高朋的奇葩，它能夠活到現在，不僅僅是奇葩，還有很多運氣成分在裡面。還是一句話總結：邪惡的企鵝，愚蠢的高朋，死是最好的結局。
上述稱之為奇葩的團購網站，他們確實有自己的特點，有些會活的更好，有些是需要改變的，有些是瀕臨死亡的。
(文/IT耳朵作者神他爹 歡迎添加IT耳朵微信號：erduomi)
國內首例縱向壟斷案判決落地：強生被判賠償53萬
http://www.infzm.com/content/93156《反壟斷法》頒佈五年後，國內首例縱向壟斷案8月1日在上海市高級人民法院終審宣判。強生（上海）醫療器材有限公司、強生（中國）醫療器材有限公司被認定縱向壟斷，被判賠償北京銳邦湧和科貿有限公司經濟損失人民幣53萬元。
據《新京報》報導，原告銳邦公司與被告強生公司的爭端起於2008年。銳邦公司是強生公司醫用縫線、吻合器等醫療器械產品的經銷商，雙方之間簽有《經銷合同》，約定銳邦公司在強生公司指定的相關區域銷售愛惜康縫線部門的產品，合同期間，銳邦公司不得以低於強生公司規定的價格銷售產品。
2008年3月，銳邦公司在北京大學人民醫院採購競標中以最低報價中標，受到強生公司的警告並被取消在部分醫院的經銷權，後又被完全停止供貨。
2010年8月11日，銳邦公司訴至法院，要求強生公司賠償因執行該壟斷協議對銳邦公司低價競標行為進行處罰而給其造成的經濟損失1400餘萬元。
2012年5月18日，法院一審作出判決，認為銳邦公司舉證不足，不能認定其構成《反壟斷法》所規定的壟斷協議，判決駁回其全部訴訟請求。銳邦公司不服，於2012年5月28日提起上訴，上海高院先後三次開庭審理。
據《人民日報》報導，所謂縱向壟斷是指在上下游、不具有直接競爭關係的經營者與交易相對人之間達成排除、限制競爭的協議。
《反壟斷法》第十四條被視為對縱向壟斷判定的基本條件，其中規定禁止經營者與交易相對人達成下列壟斷協議：（一）固定向第三人轉售商品的價格；（二）限定向第三人轉售商品的最低價格；（三）國務院反壟斷執法機構認定的其他壟斷協議。
上海高院最終審理認為，強生公司在競爭不夠充分的醫用縫線市場具有很強的市場地位，「限制最低轉售價格」行為排擠了有效率的經銷商，不僅排除品牌內價格競爭，還降低了品牌間的價格競爭。
「儘管如強生公司所述，醫用縫線產品市場不斷有新品牌加入，但強生公司可以以15年不變的價格從容應對競爭，充分說明強生公司對其縫線產品具有很強的定價能力，涉案產品缺乏需求彈性又更加鞏固了強生公司的定價能力。」該案審判長、上海高院知識產權庭副庭長丁文聯說。
據《每日經濟新聞》報導，上海市嚴義明律師事務所律師嚴義明表示，「實際上關於縱向壟斷的認定和處罰，向來爭議很大」 。他認為，該案件的意義還在於，該案成為中國歷史上第一起原告勝訴的生效判決，隨著中國經濟的發展，競爭推動市場發展的重要性更加顯現。
「實際上，縱向壟斷在銷售代理制的行業普遍存在，這也與品牌商本身在壟斷中的地位有關係，是品牌商維持高利潤、強化代理商管理的一種方式。」嚴義明說
報導稱，一位醫藥行業業內人士表示，此案也與破除藥價高企的魔咒有關係，「多數『僅此一家』的進口藥及耗材在國內形成優勢地位，國內國外定價相差懸殊，外資藥企通過各種壟斷地位一直保持較高的價格，希望該案對於打破價格壟斷有一定的幫助。」
國內PC搜索引擎市場洗牌加劇：網易有道出局
http://www.iheima.com/archives/46904.html網易有道上週五發佈公開信，稱與360達成戰略合作，從當日開始360搜索為網易有道搜索提供技術支持服務，搜索結果將由360搜索提供。以後使用有道搜索時，頁面右上方會出現 「以下搜索結果由 360 搜索提供」的提示。這意味著網易正式放棄通用搜索領域爭奪。
網易是通用搜索市場老兵，2006年就涉足這一領域，不過，近年來淡化對通用搜索領域的爭奪。據騰訊科技瞭解，兩年前網易有道負責通用搜索的團隊有100多人，不過，一年前人人公司挖走有道搜索商業團隊，此後網易對通用搜索投入持續減少，到今年初僅2人維護。
有道搜索也早已成雞肋。CNZZ今年發佈的中國搜索引擎市場份額數據顯示，搜狗搜索以9.27%的市場佔有排名第三，360搜索以16.58%市場佔有率排名第二，百度以65.74%的佔有率穩坐第一。有道搜索僅有0.25%的佔有率，還不及谷歌(微博)中國3.05%的市場佔有率。
網易有道運營副總裁金磊在給騰訊科技書面回覆中特別說明：通用搜索早已成紅海，異軍突起需要掌握極強的入口能力。一些頂級互聯網公司都沒有實現突破，對於網易有道也是極大挑戰。為此，有道將關注度聚焦在更具優勢垂直搜索和移動互聯網產品。
網易有道官方聲明也指出，公司將進行轉型，集中資源在移動互聯網上搶佔先機，經過慎重思考，決定將Web搜索產品的研發與維護凍結。根據網易有道的計劃，此次與360合作後，有道詞典、有道云筆記和惠惠網在公司中地位上升，成為三大核心產品。
前網易有道人士郭常圳對網易有道這一舉措表示支持，稱轉型不容易，轉型往往意味著放棄。放棄自己的心血必然是痛苦。轉型之後，原來的努力被放棄，看似可惜，但實際上資源被釋放出來，所有舊日的債務也都不復存在，這樣的狀態下，人往往能做出更大成績。
郭常圳稱，PC搜索行業太成熟，有道堅持多年的搜索在市場上已沒有機會，放棄之後將資源和人力都集中在更年輕的移動互聯網戰場上，集中力量發展詞典、筆記和惠惠網，到更大市場去拼搶，必然是更合適。放棄的只是沒有嚼頭的當下，拼搶的則是鮮嫩飽滿的未來。
實際上，謀求變化的也不僅是有道，PC搜索市場已變成百度和360的天下，市場排名靠後者前景越來越不樂觀。就在同一週，國家隊盤古搜索和即刻搜索這兩個國家隊傳出合併的消息。更早之前，谷歌則宣佈谷歌全球副總裁、谷歌中國地區負責人劉允離職。
有道搜索致命傷——缺乏渠道
網易高級副總裁、網易有道CEO周楓把此舉稱為「有道向移動互聯網業務的徹底轉型」。不過，這次網易有道和360的合作，也揭示一個事實——網易從2006年開始通用搜索嘗試，在經歷7年的付出後，成為繼新浪愛問後，又一個門戶搜索大戰時代的犧牲品。
此前，網易CEO丁磊放出豪言：有道未來3年時間裡成中國第一的中文搜索引擎。網易也曾將有道搜索定位為「網易的核心業務板塊之一」，業務也一度被整合到網易各個產品線中，包括調整網易首頁、將搜索框置於醒目位置，與網易博客及多個頻道達成搜索推廣，在郵箱中設置搜索入口，與網易微博一起推出實時搜索，甚至還和核心產品夢幻西遊一起推出遊戲搜索，但這些都沒有帶來預想中的大批用戶，擁有良好技術的有道還是在搜索市場折戟沉沙。
造成這一原因根源在於有道做搜索存在致命傷——缺有利渠道。渠道價值在360搜索和搜狗搜索崛起過程中體現明顯。很多使用搜狗、360瀏覽器的用戶，在使用其提供網站導航的同時，要查找信息，直接在瀏覽器或網站導航中輸入信息查詢，無需經過百度等搜索引擎查詢。
在360搜索未推出前，搜狗CEO王小川戰略藍圖就是，不以搜索去正面顛覆百度，而是通過打造「客戶端入口+泛搜索」模式，從百度外圍向其內滲入，通過用戶在「入口」上輸入行為，再將「入口」流量精準導入到各個分發應用，變現應用來商業化，繼而上市。
實際上，360進軍搜索最初獲得的10%份額來自360瀏覽器，360將360瀏覽器上谷歌搜索替換為自家搜索，也將谷歌中國打入萬劫不復之地，致其份額降至第五。一位搜索行業人士對騰訊科技表示，360搜索最大流量來自其網址導航，真正來自360搜索(so.com)流量僅2%。
在無有利渠道又無百度那樣巨大品牌效應的情況下，也難怪網易有道運營副總裁金磊強調有道不做通用搜索的原因是：異軍突起需掌握極強的入口能力。
當然，放棄通用搜索並非意味著網易徹底放棄搜索，網易選擇的是細分領域。早在去年，網易就發力購物搜索：2012年9月，網易有道將原有道購物搜索、有道購物助手、網易返現整合，購物搜索網站惠惠網上線。目前惠惠購物助手宣稱擁有用戶超3000萬。
網易有道對購物搜索唸唸不忘原因在於，儘管電商整體低迷，但電商廣告已成很多企業重要收入來源。艾瑞最新報告顯示，2013年第二季度中國網絡廣告營收前十名企業中，百度和淘寶營收分別達到75.6億與56.1億，其中淘寶廣告營收增幅達46.1%，超過百度的38.6%。
購物搜索相比其他垂直搜索更有「錢景」，且用戶目標明確，流量價值更高，另一方面，購物搜索門檻不高，有道擁有網頁搜索引擎，很容易在現有業務基礎上進行轉化。隨著淘寶、京東，蘇寧、國美(微博)等發展，電商市場繁榮，也為購物搜索各種數據比價提供了生存空間。如果網易沒有購物搜索，很大一部分廣告收入將流向淘寶。
轉型求變——中小搜索引擎廠商選擇
捨棄通用搜索主業的網易有道將移動互聯網定為未來核心，將語言翻譯與服務、個人云應用、電子商務導購服務定為三大最重要的產品方向。金磊透露，有道詞典用戶量達3.5億用戶，移動端用戶超1.8億，有道云筆記總用戶量超1500萬，這些用戶是有道未來發展基礎。
網易有道不久前也披露了未來發展方向。網易有道CEO周楓此前接受騰訊科技採訪時透露，有道詞典正構建在線英語教育平台，已和部分教育機構達成合作協議。網易有道將其總結為「一托二」戰略，即：以有道詞典為核心，帶動在線教育和專業翻譯兩個並行產品。
在線教育被寄望為有道詞典獲取收入的主要途徑。周楓指出，如果有道詞典能夠順利構建一個英語在線教育平台，有道詞典將會變成「一個健康的生意」。當然，在線英語培訓機構之間應是互補關係，有道詞典用戶量更大(每日1200萬)，主要提供相對淺顯教育內容。
有道云筆記下一個重點則是協同服務。周楓指出，未來小群體、小圈子的交互與協作方面會有很多機會，有道目前的興趣點也在此。有道想要做的是如何把有價值的信息、知識積累下來。在購物搜索領域，有道則通過惠惠介入電子商務市場、通過飯飯介入餐飲體系之中。
這也意味著未來網易有道將離搜索越來越遠，這已是網易有道又一次轉型。前網易有道高層透露，如今的網易有道早已非原來的網易有道。2006年網易有道成立之初，主要有三塊業務：網頁搜索、有道詞典、博客搜索。如今除有道詞典外，其他兩項業務已基本廢止。
實際上，PC搜索市場除百度、360、搜狗外，其他搜索引擎廠商正慢慢遠離戰場。搜搜早已將業務重點轉向移動搜索。知情人士對騰訊科技透露，之所以在搜狗資本出售案中搜狗有意騰訊無心，很重要原因是騰訊已確定整個公司戰略，無意再開闢PC搜索戰場。
即刻搜索和盤古搜索兩家定位於國家級的搜索引擎，合併也進入到實質階段。騰訊科技獲悉，在合併後的新公司中，人民日報副總編輯馬利將擔任新公司董事長，新華社副社長周錫生將擔任新公司CEO。即刻負責人鄧亞萍和盤古搜索CEO王紅宇都將離開。
甚至有傳言稱，7月，盤古搜索內部已完成財務、業務梳理，8月將開始對即刻團隊進行梳理，合併工作將在9月正式完成。兩家合併後業務方向也將發生改變：從搜索為主的技術公司轉向「應用+新聞」的業務模式。
谷歌中國則早已不復當年之勇。「輸在格局，贏在細節。」一位前谷歌中國高管直言，谷歌中國已淪為一個研發中心，其格局有問題，誰都無法改變谷歌在中國衰落的命運。
艾瑞分析認為，儘管當前搜索市場營收份額結構相對穩定，但流量競爭已進入較為激烈階段。未來若360成功收購搜狗，則其在渠道控制能力、流量份額及廣告主數量等方面都將得到較大提升，對百度形成較高威脅性，PC市場競爭也將更加激烈。
【乾貨】國內手機遊戲不同題材、美術、玩法的用戶特徵
http://www.iheima.com/archives/48679.html總體看，題材決定了用戶群的年齡段，美術風格也決定了用戶年齡分佈，越強調數值的產品女性用戶越少。
首先看下卡牌類的主要產品，來看下值得關注的點。
1)動漫題材卡牌遊戲用戶偏年輕化
《百萬亞瑟王》：這款卡牌遊戲男性玩家佔比高達92.37%。而更加奇怪的是，這款遊戲是所有卡牌遊戲中，低年齡段用戶最多的，10-19%歲佔比達到了25%。
《忍將》《魔卡幻想》：這兩款遊戲的用戶年齡段分佈趨同，10-19歲、20-29%用戶群是主力用戶群。
這三款與動漫題材有關的卡牌遊戲，整體用戶都偏向年輕化。
2)武俠和三國等歷史題材相對高年齡段
《萌江湖》《大掌門》《武俠Q傳》《逆轉三國》《三國來了》，這5款遊戲分別採用了武俠、三國題材，《名將無雙》則為混搭穿越。總體看，採用武俠、歷史類題材的手游產品用戶群普遍偏高，主要表現就是30歲以上年齡段用戶佔比較大。
3)Q版有助於降低用戶年齡段
《萌江湖》《武俠Q傳》採用討喜的Q版，相對來說降低了用戶的年齡段，但整體因為採用歷史題材依然是用戶群年齡偏高的產品。
再來看下MMO、塔防類手游產品的情況
1)題材相對多樣化。
列表中的手游產品，均未採用三國、武俠題材，較多採用了歐系題材。
2)塔防類遊戲用戶群相對偏高
COC、《小小帝國》這兩款遊戲的用戶群年齡段分佈相對偏高。
休閒手機遊戲
1)三消遊戲兩種不同的用戶表現
《天天愛消除》在表中男性用戶佔比最高，而Candy Crush Saga則是女性佔比最高的手游，這兩款三消遊戲走向了2個極端。
2)比分數的、和比過關的
這張表要總結個共性，就是按時間來玩遊戲、有最終分數的數值型休閒遊戲，男性用戶更多。
而以通過關卡為主要目的的休閒遊戲，在表中女性用戶更多。
3)休閒遊戲的年齡段分佈更加均勻
表中較多休閒遊戲在低年齡段有較大的比例，整體普遍用戶群分佈較為平均，做到了老少咸宜。
強東回國第一槍，屏蔽微博、財付通，打響國內電商生態爭奪戰！
http://www.iheima.com/archives/49411.html京東為什麼放棄和微博的合作?
據京東公告，京東與新浪微博的合作即將到期，屆時，在京東網站將無法通過新浪微博賬號進行登錄。
京東官方對上述舉措意在方便用新浪微博登錄京東的用戶，今後能夠更直接地接觸京東，同時也是京東與用戶互動方面的積極表現。一位不願透露姓名的京東內部人士稱，使用新浪微博賬戶登錄京東的用戶，僅佔京東所有用戶登錄比例的千分之幾。即使暫停與新浪微博合作，也不會對京東造成多大損失。據京東對外公佈的數據，截至今年4月，京東註冊用戶數已突破1億人次。
不過，京東暫停與微博後續合作，是否如其所說僅是為加強與平台互動性呢?
上述京東人士對記者表示，用戶信息的完整性，對於京東的「大數據」開發，具有更多的意義。
去年4月，京東已挖來盛大云原CEO何剛負責京東云平台事務。目前，京東云平台團隊已達3000人。
何剛對記者表示，京東構建云平台是構建京東生態體系的基礎。今年年初，劉強東已確定了京東在電商平台、物流平台、技術平台、數據金融平台的四大平台戰略，而京東云平台，將為上述四個戰略平台提供基礎技術支撐。
何剛還說，京東云平台目前正步入第二階段。此前第一階段是2008~2012年，主要完成對云計算商業模式的討論和市場的培育。第二個階段是從2013年開始之後的五年，主要形成生態建設和商業模式。
在此之中，京東有三個步驟要走。一是，將京東內部的各種電商資源進行「云化」;二是，將「云化」後的電商資源對外開放，構成電商生態體系;第三步則是，整合多個外部電商資源，向全行業提供云服務。目前，第一步已經完成，第二步在進行當中，第三步還在規劃期。而在第二步構建電商生態體系當中，完整的用戶賬戶體系(ID)，以及支付，都是必不可少的。
而除上述京東自身的戰略發展之外，京東也有對阿里巴巴的戰略防禦考慮。今年4月，阿里巴巴已戰略入股新浪微博，並將淘寶與新浪微博在信息、賬戶體繫上進行打通。這對將阿里巴巴視為戰略競爭對手的京東來說，是不得不考慮的因素。
一名產業分析人士表示，通過微博賬戶登錄京東，微博是可以知道從自身平台倒了多少流量給京東，以及瞭解該用戶在京東的瀏覽和購物行為，並能追溯到消費金額等商業數據，而基於對這些數據的瞭解，理論上微博也可以根據這些信息來對用戶做有針對性、競爭性的營銷。而這在阿里戰略入股微博後，會讓京東感到尤為不安。
封鎖是「單干」的信號?
「京東很有可能會自身推出支付、移動支付系統，以及用戶社交平台。」上述人士稱，京東要做自己的支付，就會嚴格使用自己的ID體系，而用第三方ID嫁接在自己的支付工具上會較不安全。
因此，就在京東宣佈與新浪微博暫停合作的同時，京東也表示將與騰訊財付通停止合作。
事實上，早在2011年，京東已經停止了與阿里支付寶的合作。而在2012年底，京東通過收購支付牌照公司網銀在線，擁有了支付牌照。
宣佈停止與財付通合作，也可看做京東將騰訊旗下電商易迅網的戰略競爭地位升級。
據易觀數據，2013年第二季度，騰訊電商旗下QQ網購與易迅網的市場份額總額為5.2%，僅次於京東18%的市場份額排名第三。其中，易迅網在今年前4個月，銷售額同比增長200%，用戶數較去年同期增長150%，達到1000萬人。
目前，國內電商已經形成「3+1」勢態，即阿里、京東、騰訊和由傳統渠道、通過線上與線下進行融合自我變革的蘇寧。這四家電商都開始從最初的核心品類，進行品類擴張發展成綜合電商，又有從綜合電商發展成生態化的云電商平台的趨勢。而賬戶體系、支付等金融衍生服務，都是滿足生態化的基礎元素。
上述人士指出，阿里巴巴投資新浪微博、陌陌等社交產品，就是擴張賬戶體系的動作之一，而京東、蘇寧也都在支付領域進行佈局，國內電商正進入生態爭奪戰。
用定位理論解讀國內家電企業的發展軌跡 捨得
http://xueqiu.com/1240915616/25153790
縱觀企業的發展，在一家企業剛成立時，因資源有限，一般總是以單一業務展開經營。但是當企業站穩腳跟，發展到一定階段時，隨著企業資源的積累，以及原單一業務增長瓶頸的逐漸顯現，為了尋求更快速的增長，企業往往會進入新的業務領域，也就是開始多元化，這似乎是最自然不過的事情，可是令人奇怪的是，以做大做強企業為目標實行的多元化戰略，最終真正能夠做大做強的企業卻寥寥無幾，本文即旨在結合傑克•特勞特的定位理論對這一現象作出探討。
我們先來看一看國內的家電行業的情況，上世界九十年代初，春蘭曾經是空調的代名詞，1994年，春蘭以53億元的銷售額，6億元的淨利潤位居國內空調業第一，而彼時格力的年銷售額僅為6億元。隨後春蘭推出了第一個五年計劃，確定「立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架」。94年年底推出了「春蘭虎」，「春蘭豹」兩款高檔摩托車，96年與LG合資生產電冰箱，並將產品線延伸到洗衣機、除濕機行業。97年兼併南京東風汽車有限公司，易名為南京春蘭，進入中型卡車市場。同年，春蘭正式成立能源研究中心，採購大批設備開始研發新能源技術。98年，春蘭在收購的基礎上建成了無錫春蘭電視機廠生產春蘭牌電視。90年代中後期，春蘭還進入IT產業，開發出春蘭系列電腦，進入貿易及金融投資業，在金融投資業方面，春蘭計劃組建由春蘭銀行、春蘭投資公司、春蘭證券公司等構成的金融集群。春蘭多元化的決心不可謂不堅決，投資也均可謂大手筆。可是結果呢？2012年，堅守空調業的格力銷售額突破1000億，淨利潤達到74億；而春蘭截止2012年第三季度（年報尚未披露）銷售額才剛到6億元，而淨利潤竟只有區區300萬元，還不夠給格力掌門人董明珠發工資的（董明珠2012年年薪為475萬元）。
另一個典型的例子是長虹，曾經的電視機一哥，1997年長虹最為輝煌時，淨利潤達到了26.10億元，隨後長虹亦開始多元化，進入空調冰箱領域，進入新世紀，又大舉殺入手機行業。結果呢？不僅空調冰箱手機一無所成，電視機業務亦被TCL，康佳，創維等後起之秀遠遠甩在了身後。根據財報披露，截止2012年第三季度，長虹的淨利潤為2億元，預計全年淨利也很難超過4億，不到多元化前的六分之一，這就是長虹多元化15年的成果（或許這4億的利潤，還得慶幸長虹僅在家電領域多元化，而未像春蘭一樣把觸角伸到家電領域之外）。
其他進行多元化的家電企業還有很多，比如TCL，一開始是做電視機的，後來進入手機，空調冰箱等領域；海爾，一開始是做冰箱的，後來進入洗衣機，電視機，空調，手機，電腦等領域；還有「千年老二」美的，也是涉足空調，冰箱，洗衣機，小家電等多個領域。「在瞎子的王國，獨眼龍就是國王」，美的只在白電領域有限多元化，所以相對它的那些多元化更徹底的同行，它還算是活得滋潤的。
巧合的是，以上五家2012年的淨利之和（美的34億，海爾32億，TCL8億，長虹不到4億，春蘭忽略不計）恰巧和只做空調的格力基本持平。
為什麼以做大做強為目標的多元化，未能做大做強；反倒是堅持專業化的，變得即強且大了呢？因為行業中企業競爭的性質變了，簡單地說就是企業競爭變激烈了。
一個行業初起時，一般都會有一段稀缺時代（只是隨著經濟的發展，這個時間段會越來越短），這時候大量需求已經存在，而競爭還不激烈。稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大家比拚的是生產線，生產速度與成本。其中典型的是福特時代，亨利•福特製造汽車，他發明了流水線作業系統，成為美國工業大亨。那時消費者對產品的需求高漲，對產品也可以忍受將就，因為沒有更多的選擇餘地。福特有名的宣傳口號是：「你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的。」因為福特只生產黑色汽車，你要不要自己看著辦。這時候的企業不需要戰略，大家比拚的是生產管理（弗雷德里克•泰勒的《科學管理原理》是彼時的致勝寶典）。
隨著行業的發展，供給慢慢增加，顧客的選擇也隨之增多，顧客的要求必然漸漸提高，市場逐漸由完全的賣方市場向賣方和買方趨於均衡轉變。這時候企業面臨兩個轉變，在戰略上（向外），需要關注顧客的需求，以顧客需求為核心（戰略理論有勞斯•瑞夫斯的USP理論，即獨特銷售主張理論及大衛•奧格威的品牌形象理論）；在管理上（向內），因為組織變得越來越龐雜，組織中的知識工作者大量增加（知識工作者不直接生產產品），德魯克的管理學可以幫助提升知識工作者的工作效率。
最後，隨著供給的持續增加，直至遠超需求，過剩時代終於來臨，至此，一個行業也就發展到了它的成熟階段。此時，市場已經轉變為完全的買方市場，競爭空前激烈。這時僅僅滿足顧客的需求是不夠的，因為能滿足其需求的供方實在是太多了。不光是單個行業如此，整個社會隨著信息時代的到來，都面臨信息氾濫的問題。定位理論的開創者傑克•特勞特發現，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己：一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，顧客會把產品分成類別存儲起來，同時每個類別又只記那麼幾個足夠應付的品牌，特勞特從中發現了「心智階梯」原理。簡單地說，就是我們購買的決策通常是這樣形成的：首先我們會想我要購買的是什麼品類的產品，不管是牙膏也好，空調也罷，然後會想這個品類裡有哪些品牌可供選擇，比如牙膏，就會有高露潔，佳潔士，中華等；而空調可能是格力，美的，海爾。在我們的心智中，每個品類都會有一個這樣的品牌階梯排序。心理學家發現，在每個品類中，能進入我們「心智階梯」的品牌很少超過七個。而特勞特則進一步發現，隨著市場的成熟和穩定，人們往往只記住兩個品牌，也就是每個行業最終只會有兩個主要的玩家，這就是「二元法則」。比如，可樂業是可口與百事（事實上，可樂業曾經有皇冠可樂，胡椒博士可樂等一百多個品牌）；飛機製造業是波音與空客；牛奶業是伊利和蒙牛；空調業是格力與美的，等等。居於第三位的品牌都將生存艱難，比如美國的第三大汽車公司克萊斯勒，最終被奔馳收購；同樣日本的第三大汽車公司日產，也最終被雷諾併購。至此，品牌要想生存，就必須在顧客的心智中居於前兩位。
競爭形態的發展，有兩條線，一是社會經濟整體競爭水平隨著社會經濟的發展越來越激烈；二是行業的競爭水平隨著行業的成熟越來越激烈。社會經濟整體競爭水平可以視為宏觀層面，而行業競爭水平則可視為微觀層面。各個微觀層面的整體就形成了宏觀層面，而宏觀層面競爭水平的高低又反過來影響到各個微觀層面（高競爭水平行業的各種競爭手段及理論向低競爭水平行業擴散，隨著信息化的到來，這種擴散將越來越迅速），所以一個社會整體的競爭水平越高，則該社會中新興行業（競爭水平較低）的競爭水平提升也將越快，行業競爭水平處在第一，第二階段的時間也將越短。
回到家電業的話題，國內的家電企業多元化之所以不成功，一是因為家電行業（特別是空調業）已經逐步進入行業發展的第三階段：過剩時代。而企業多元化的業務單元，比如長虹的空調，手機，海爾的電視， TCL的洗衣機，空調，春蘭的摩托，卡車等根本沒有機會進入品類的前兩位。二則是家電企業多元化大多採用的是品牌延伸策略，而心智的一大特徵就是拒絕混亂，崇尚專業：一個品牌只能代表一類產品，比如格力就是空調，可海爾是什麼，海爾既可以是冰箱，也可以是洗衣機，電視機，什麼都是就什麼都不是。專業才能產生信賴，盲目延伸只會模糊自己的定位，比如春蘭延伸丟了空調的定位，長虹延伸丟了電視機的定位。所幸的是國內家電業除空調外，其他行業一直未有專家品牌出現，大家都採用品牌延伸戰略，阿大阿二，誰也不比誰強，所以現在除了空調的競爭格局已經穩定外，其他行業還處於混戰狀態，所以海爾美的等多元化沒那麼徹底的企業暫時還活得不錯，不過洗牌終將來臨。。。
國內成長強勁 海外收成可期玉山金名利雙全 讓外資一路相挺
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玉山金控是國內主要金控當中，唯一過去五年外資持股比率「不降反增」者。外資如此信心滿滿的原因，來自玉山銀行過去幾年在兩個領域的「後發先至」，與對未來成長動能的布局。 撰文‧張舒婷 八月底，玉山金控舉辦第三季法說會，會後十大外資券商陸續出具報告，過半給予「加碼」、「表現優於大盤」評等；具有指標意義的高盛證券並將玉山金納入追蹤名單，不只給予「買進」評等，甚至列入「亞太區優先買進名單」。 在外資券商一片喊買聲中，玉山金股價自八月底以來漲勢凌厲；不過，若把觀察時間拉長，玉山金成為外資最青睞的國內金融股之一，其實不是新聞，甚至可以說，過去五年來，外資最愛的金控股就是玉山金。 近五年來，外資對玉山金持股比率逐年攀升，二○○九年底，外資對玉山金持股比率約為三三％，至今年九月十三日，則已來到四九．九％，這個數字，不但遠高於其他金控公司，並且也是主要金控當中，唯一在過去五年外資持股比率「不降反增」者。 為何外資法人對玉山金信心滿滿呢？玉山金的主要獲利引擎是玉山銀行，而玉山銀行之所以獲得外資高度認同，主要來自於過去幾年在兩個領域的「後發先至」。 信用卡業務一路長紅 首先，是在信用卡市場上搶得先機。 八月中旬，金管會公布各行庫六月分信用卡刷卡簽帳金額，玉山銀行以二一二億元的規模，一舉躍居各行庫第二位；對此，玉山金主管強調「主要受惠於軍教人員首度報稅」。玉山銀行是公務人員專屬「國民旅遊卡」最大發卡銀行，軍教人員刷卡報稅，玉山銀行自然在六月分享有「季節性的利多」。 不過，法人著眼的並不是最近的短期暴衝，而是這家銀行過去五年來，在信用卡市場的「一路長紅」。 根據金管會資料，玉山銀行在○八年全年的信用卡簽帳金額，僅有七一一億元，規模有限。但之後每年都以超過兩百億元的幅度成長，至一二年，信用卡簽帳金額已逼近一七○○億元，四年成長一三九％；今年前七月簽帳金額達到一一一四萬元，也比去年同期增加一二％。凱基投顧金融分析師方文妍就指出，玉山銀行信用卡在○八年的市占率僅五％，今年上半年則已來到一○％；信用卡手續費占整體手續費收入三一．七％。 方文妍認為，玉山銀行在信用卡市場的後發先至，來自於該行成功鎖定新的目標客群；玉山金總經理黃男州則表示，一○年玉山銀行加入所謂的「悠遊二班」，是近年發卡量、刷卡金額快速成長的一大關鍵。 他指出，目前國內共發行七百多萬張悠遊聯名卡，其中，玉山銀行就發了兩百多萬張，卡數居冠。「當初的想法很單純，台灣人日常生活還有八○％的消費使用現金交易，而悠遊卡功能愈來愈多，儼然是現金替代品，黏著度很高。那麼，如果這個現金替代品還有信用卡功能，他用這張卡來刷卡消費的機會也就很高。」 專注經營中小企業 就在這樣的簡單考量下，玉山銀行一加入悠遊二班，就打出「閃電戰」策略，透過每張新卡都附加悠遊卡功能的方式，順利達到「一年內至少發出一百萬張卡」的目標，成功搶市，成為該行在信用卡市場快速衝高的關鍵。 至於第二個後發先至，「就是在中小企業市場！」將玉山金列為「亞太區優先買進名單」的高盛證券台灣金融產業分析師張進森指出，玉山銀行自○五年以來就鎖定中小企業客戶，今年上半年中小企業放款占整體放款量的二五％，高居民營銀行之首。 相較於大型企業，銀行對中小企業放款具有較高的利差空間，「不僅如此，玉山銀也利用廣大的中小企業客群，進行許多產品的交叉銷售，包括現金管理、外匯商品、衍生性金融商品等。」張進森預估，玉山銀行今年與明年的中小企業客戶產品交叉銷售核心淨利成長率，分別為一六％與一○％，與整體銀行業的七％、二％相比，高出好幾倍。 除了「積極面」貢獻之外，專注於中小企業，其實也對玉山銀行的法人認同度，帶來了另一種「消極面」的幫助。 「玉山銀行可說是目前主要行庫中『最乾淨』的一家！」華南永昌投顧董事長儲祥生說，玉山銀行除獲利成長動能高外，財報「乾淨」，幾乎沒有亂七八糟的聯貸案。反觀不少專注於大型聯貸案的行庫，「幾乎都有ＤＲＡＭ產業的呆帳。」對於玉山金未來的成長新動能，不論國內外法人，皆看好東協市場是下一隻金雞母。 未來放眼東協市場 繼去年在新加坡成立分行後，考量到近十年柬埔寨經濟成長率平均高達八％，且近三年金融資產呈現倍數成長，故今年三月取得柬埔寨聯合商業銀行（ＵＣＢ）七成股權，正式成為子行。黃男州表示，目前海外分行加上ＯＢＵ（境外金融中心）約占整體獲利的八％；依照規畫，未來三年內玉山銀的海外分行將從現在的四家，成長至八到十家。 國內成長強勁、海外收成可期，這是玉山金能夠獲得外資一路相挺的主要原因；不過，近來也有部分外資質疑，若未來國內景氣不如預期，以中小企業放款為主的玉山銀，或許也有逾放升高的壓力；若要繼續穩坐「外資最愛金控股」的頭銜，除了繼續拚獲利，玉山金或許也得開始在「資產品質」多多加強。 |
國內移動互聯網廣告平台的7宗罪？ 貪食、色慾、貪婪、暴怒、懶惰、自負、傲慢
http://www.iheima.com/archives/53176.html而今天筆者所披露的，和宗教及信仰完全不沾邊。但作為一個密切關注國內移動互聯網產業發展的從業人士，我卻希望這個文章能夠給對這個行業不夠清楚的人們以一些清晰的瞭解，給相關的從業者一些警示。筆者對移動互聯網的健康發展抱有高度熱情，但是如果國內移動IN APPS廣告平台的操作者為了獲取訂單而不斷踐行下面的這些行為，就真的成為中國移動互聯網逆發展的原罪了。如果有閱讀者作為從業人士感到不適或不滿，歡迎對號入座。
第一宗罪：貪食
以多數人難以理解的技術辭藻騙取信任。各大移動廣告平台，均不斷美化其技術能力、資源優勢，從而要騙取廣告主的廣告預算。無論是RTB(REAL TIME BIDING)還是DMP(DATA MANAGEMENT PLATFORM)技術，目前只有後者在無線廣告平台有所應用，但是遠不到精準分析，依據數據模型進行技術與投放分配的階段。而經常宣稱自己的RTB 及 DMP技術有多牛的公司，大多是在「拉大旗扯虎皮」。
前者(RTB)是因為目前國內移動互聯網廣告投放及消耗預算機制，遠沒有達到國外先進平台的運作模式，亦沒有傳統互聯網搜索引擎廣告的成熟度。在2012年5月即宣稱發佈國內首家RTB技術的艾德思奇，看起來也沒有相關技術的實際投放應用。美國的廣告市場和投放模式是人家的，中國的國情、行業現狀、廣告主習慣均大有不同，相提並論在我看來目前並無大用。
而後者(DMP)需要建立在非常大的數據量基礎上，通過大量的技術投入和研發，並且根據多個廣告主大預算投放不斷進行優化和調整才能做到，且可以不斷優化，這是沒有盡頭的工作。別說是拿到幾百萬融資的小廣告平台，幾家拿到千萬級融資的大廣告平台，在這方面的研究及投入也是極其有限的。
根據業內人士透露，和大家宣稱自己的防作弊系統多麼成熟的公司，另一隻手也往往在運維著作弊系統。
第二宗罪：色慾
作弊成為常態。在一面拓展所謂的優質APP媒體資源，一面暗地裡圈養用來大量消耗廣告主廣告費用的站長，掛著羊頭賣狗肉。把廣告主投放在真正優質APP的廣告預算，偷樑換柱，大部分投放在有著巨大流量的低質媒體群上。我看到，每個廣告平台的領導者都對外宣稱移動廣告平台的運營是核心，並強調自己的運營團隊是多麼強大。確實，各種效果優化、媒體投放選擇、甚至拉大平台的利潤率，大多是由運營部門牽頭完成。而往往作弊的行為，也由運營部門牽頭。整體的把控、摻不摻水、摻多少水、摻水後如何解釋、露餡後如何彌補這些工作，只有廣告平台幾個核心人物最為知曉和瞭解，在面對著於公於私巨額利潤的誘惑下，他們也是決策的下達和直接執行者。
除此之外，某些廣告平台運營團隊的員工職業素質低下，也成為詬病。前幾日，我在和現在位居某「著名」移動IN APPS廣告平台的運營經理的交流中，她居然認為在有效用戶量和廣告點擊行為一定的情況下，流量大會提升CTR(CLICK THROUGH RATE，指廣告點擊率)的數值。這種連分子、分母都分不清的事情，筆者暗自笑掉大牙。
究竟有幾個運營經理，在潛心仔細研究ASO優化方法呢?
第三宗罪：貪婪
浪費行業資源，綁架開發者。國內幾家著名的移動互聯網廣告平台的媒體介紹資料上，都宣稱自己平台上容納著眾多嵌入自己SDK代碼的IOS和安卓應用，以5、6甚至8、9萬來計算。一方面，這裡面的水分很大，另外一方面，這裡面只有極少的、數的過來的高質量APP媒體。
很多APP的開發者，無論是公司還是個人，因為沒有較強的銷售和商務資源，因此不得不轉而尋找能夠替其銷售流量的公司。這時候廣告平台就會趁虛而入，要求其嵌入某家(最好是獨家，因為這樣就又成為其在客戶面前炫耀平台媒體資源的一面旗幟)的SDK。這樣，廣告平台經營者手裡就有了雙刃劍。不但可以通過不斷許諾APP開發者投放廣告、增加廣告填充率、保證收益外，還可以在各個廣告主面前吹噓又有一款知名APP「投靠」在自己平台旗下，藉以誇大平台影響力。
最壞的情況是，因為嵌入SDK，因此廣告平台的技術後台可以對該APP應用的流量、用戶活躍度等機密核心數據一覽無遺，在必要的時候，還可以向廣告主全盤抖落出來，藉以達到自己的目的。而可憐的APP開發者，只能在大多數時候被廣告平台所綁架，空空等待所謂的承諾銷售額，不愉快的事情時有發生。幾個月前，《宮爆老奶奶》的一款遊戲APP的開發者和安沃廣告傳媒大打口水戰，我猜測是因為這個原因。
因此，繞過IN APPS移動廣告平台，力爭和優質APP直接合作，一種聰明的辦法。
第四宗罪：暴怒
大大貶低了行業價值。國內移動互聯網廣告平台的某位掌門人經常在各大會議上講「我們要一起把移動互聯網廣告這塊蛋糕做大」。但是實際上，他們卻在做著毀壞這個市場、把蛋糕不斷做小的事情。由於行業認知不同，很多企業都把移動互聯網廣告看做自己的銷售渠道，尤其以電商、遊戲客戶和部分品牌客戶為主。他們投放在移動互聯網的IN-APPS廣告，多以CPA進行結算。而每個CPA的價格，在廣告主公司內部成為考核市場部相關人員的KPI，價格高了自然不好交代。
因此，每一個成功達到考核KPI的投放單價，會不斷被擠壓，廣告主期望可以更好的壓低推廣成本，獲取真正推廣底價。這個訴求沒有錯誤，任何一個企業或者個人，都希望這樣做。但是接盤的公司呢?為了不斷獲取該廣告主的投放預算，不斷誇大自己的媒體能力、技術優勢、投放效果，從而超額承諾廣告主的心理預期，以達到獲取廣告訂單的目的。但是任何一個媒體、渠道、或者平台，都有其最基本能力和最大能力。超過了這個能力，任何一家都無法做到無限制的優化廣告效果。那接下來的事情，自然就是作弊、摻水了。廣告主會慢慢發現，越來越大的廣告投放預算，帶來的是越來越大的的收穫(KPI)。而精明的廣告主會發現，後台轉化能力越來越差。這樣一來，這個市場充斥著虛假、欺騙、不信任。長此以往，移動廣告平台以短時行為獲取的訂單，卻使得整個行業不被認可被貶值，蛋糕怎能做大?
由幾個台灣年輕人創始的Vpon (威朋)IN-APPS廣告平台，以LBS精準定向投放為核心，也做過幾個成功的品牌廣告案例。就是因為過高的運營成本和過低的銷售收入，入不敷出，而今已經改弦易幟，不再做前端銷售了。這就是一個典型的犧牲品。
所以，如果某位IN APPS廣告平台掌門人堂而皇之的告訴大家，我們成功的降低了廣告主准入門檻，那就讓他去死吧。
第五宗罪：懶惰
浪費投資商的錢。目前幾大國內互聯網廣告平台，均獲得了少則幾百萬，高則幾千萬的機構投資。但是這個市場經營了至少2年，還沒有一家能夠收支平衡。而各大廣告平台的銷售人員，無不告知廣告主，這單我們只要流水、不要利潤。哪裡啊，往往很多廣告投放單，不但沒有利潤，反而要貼進去很多錢財。這樣賠本賺吆喝的事情，也許有人可以看做是市場爆發前的必要投入，我卻看作是不正當競爭，是在浪費投資商的錢，做一個沒有頭尾的事情。
而為了壓低成本，一個平台獲取的廣告主預算，或者被浪費投放在流量質量極低的APP 群上;或者被以幾分到幾毛錢差價，轉包給91、安智等平台，甚至架勢廣告這樣的三流平台;或者更有甚者，廣告平台把廣告主投放在自己平台上的預算直接用於購買谷歌移動廣告平台ADMOB的廣告，一個點擊才3-4美分。這種利用信息的不對稱，而通常用於腐敗工程轉包的模式，也被普遍用於IN APPS廣告平台的經營。
第六宗罪：自負
對於品牌廣告主偷樑換柱。品牌廣告主通常按照CPC或者CPM進行移動互聯網廣告平台的購買(90%的廣告主採用CPC方式購買，其他的會以CPM進行購買IN-APPS廣告)。這是目前最痛苦的事情之一。究其源頭，還是要提一下國內最早做移動互聯網廣告的公司MADHOUSE(上海億動廣告)，在2005年移動廣告還停留在WAP網站的階段，該公司就提出不同於傳統互聯網廣告的收費模式(CPD=COST PER DAY 或 CPT=COST PER TIME)，以其精準、定向、智能投放來獲取廣告主的青睞，並且以CPC的方式進行結算和製作排期。由於該公司在銷售、創意、服務等方面的傑出表現，獲取了眾多品牌廣告主的認可。但那個時候，品牌廣告主就被教育，移動互聯網廣告是按照CPC進行售賣，不再考慮任何以CPD或者CPT的方式進行採購。這為今日移動互聯網廣告無法按照時間售賣造成了一種慣性的影響，也許MADHOUSE創始人也在暗自後悔。
因此，品牌廣告主在投放時，在一個CLICK上的討價還價，就成為必要的過程。每個點擊的價格，就像一個過山車一樣，在不到1年的時間裡，從最高2元錢一個，下跌到幾毛錢一個。而為了爭奪客戶，大大小小不同的廣告平台，競相殺價，還在不斷的降價。每個點擊1毛幾分錢的單子，有好多廣告平台都接過。這樣的結果就是，與4A廣告公司簽訂的投放排期，在投放時被偷樑換柱。對於那些合作單價高，媒體質量好的APP應用，做「蜻蜓點水」式的投放，而為了控制成本，品牌廣告主大部分預算都被悄悄投放在一些質次價低的APP上，如果這也算WEB2.0 「長尾理論」的一個踐行的話，該名詞的提出者美國人克里斯?安德森怕是要睡不著覺了。
第七宗罪：傲慢
對於年輕從業者職業發展的錯誤引導。最為筆者所痛斥的，是這些廣告平台對一代年輕從業者的職業灌輸。雖然平台的核心機密永遠掌握在幾個人或者一小群人手裡，但是作為職員，很多年輕從業者也都間接和片面的瞭解操作過程。而這些年輕的從業者，是抱有對移動互聯網的一腔期待和熱情才加入的行業，並且為了職業發展和生計不斷的努力著。
目前國內移動互聯網IN APPS廣告平台的現狀，對於這一批年輕人的職業觀發展，以及對該行業的認知，起了非常消極的作用。誠然，作弊行為在整個廣告界都有存在。但是對於這樣一個新興的、所有人都寄於高度期望的行業，這些行為會成為非常不好的力量，去試圖改變行業發展的方向。而往往很多從業者，考慮到自身職業的發展，即便換了工作平台也默默不語，甚至作弊方式互相借鑑，就更加使得廣告平台的經營者為所欲為。
一個行業的健康發展，一種新型產業的快速前進，無不奠定在良性、合理、誠信的發展氛圍基礎上。這七宗罪成為困擾國內移動互聯網IN APP'S廣告平台的弊病，相關從業者是否應該有所反思?
或許這就是一場所謂的資本遊戲，是一場看不到硝煙的戰爭?其實這更像販毒，就好比每一個大毒梟剛開始都會犯以上的所有罪惡，目的是控制市場、壟斷市場、消費這個自己搶奪來的市場，但是大毒梟也會被其他毒梟所替代，而一層層緊密的產業鏈條、利益鏈條，正在驅使我們把一個剛起步的移動互聯網市場毒害掉。退一步說，天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往。在中國，無利不起早的至理名言被運用的比比皆是，究竟是廣告平台的原罪，還是廣告主的壓迫?究竟是瘋狂?還是墮落?還是留給諸位去思考吧。
成立二十五年以小搏大 並列國內三大品牌 凱撒衛浴靠駐店清理 拚到越南第二
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董事長蕭俊祥如何打進語言不通的越南巿場，又為什麼堅持不前進中國？ 在鄰近台北小巨蛋的南京東路四段上，坐落著凱撒衛浴的旗艦展示中心，招牌用英文寫著大大的「CAESAR」，而非創立初期使用的古羅馬戰士頭像與中文商標，昭示了凱撒衛浴由本土轉向國際的決心。 踏進門市，第一眼看到的是小巧的蛋型洗手台，宛如一顆剖半的潔白水煮蛋，吸引了客人目光。殊不知，這巧思正出自於凱撒衛浴董事長蕭俊祥，他笑說，「這是吃早餐時想出來的！我女兒都挖掉蛋黃，只吃剩下蛋白的水煮蛋，我一看，這不就是一個臉盆嘛！」像這樣出自蕭俊祥創意的產品可不少，不僅是外形設計，技術革新更是他自豪之處，過去四年來，凱撒有超過三六○種新品上市，是同業的數倍之多，他驕傲地表示，「創新就是我們最大的競爭力！經過二十幾年的努力，我敢說，現在大品牌有的，凱撒都有！但我們有的，別人不一定會有。」勇於創新 衝上一線品牌事實上，凱撒衛浴每年花在產品研發的經費僅約四百萬至五百萬元，不到總營業額的○．五％，但公司積極藉由異業結盟與跨國合作引進新技術，每年都推出令消費者耳目一新的產品。 也因此，凱撒衛浴從二線品牌一路往上衝，十年內品牌知名度大幅提升，與和成、ＴＯＴＯ並列為國內三大衛浴品牌；在越南，更已是僅次於日本ＩＮＡＸ的第二大品牌。 十月二十四日，凱撒衛浴將掛牌上市，是繼一九九六年中釉上市後第五支玻陶股，為族群再添新兵。在上市前業績發表會上，蕭俊祥得意地說：「十五年前，我跟股東們說凱撒有朝一日會掛牌，還被嘲笑，當時公司資本額甚至不到兩億元，但，夢想不就馬上要成真了嗎？」衛浴設備屬於勞動密集與手工技術要求極高的行業，且瓷器的燒製過程多達三十幾道，良率控制不易，需要經驗豐富的技術人員在旁監製，凱撒九六年至越南投資設廠後，便引進德國先進設備，並在二○○二年時從義大利轉移「ＦＦＣ（Fine Fire Clay）高溫耐火瓷」的燒製技術，是亞洲國家第一家發表此技術的衛浴設備廠商；甚至到今天，蕭俊祥還能大聲地保證：「這種技術，和成與ＴＯＴＯ都做不出來！ＩＮＡＸ也沒有！」原來，高溫耐火瓷的泥漿原料已有一半經過高溫燒製，燒出後的收縮比率僅有五％，而全由生料燒製的一般陶瓷收縮比率達一二％；換句話說，一公尺長的胚體燒成後，傳統陶瓷剩八十八公分，高溫耐火瓷則有九十五公分，不易變形，能做出超大一體成型的產品。 蕭俊祥不諱言，衛浴設備既是民生必需品，有房子就要有洗手間，整個產業的產品結構其實多年來並無重大改變，端視廠商有沒有心不斷做出改變，「要有先進的技術，好的設計才有被生產的可能。」被視為點子王的蕭俊祥，在幾年前看到因出水產生電力，因而觸動ＬＥＤ發光的炫目水龍頭時，便直覺「水力發電」將會是衛浴設備朝向環保、節能趨勢發展的重要技術，「我花了好幾年時間在想，要怎麼讓感應式水龍頭不用外接電源，自動發電、儲電。」避免剽竊 無意前進中國經過兩年時間的研發，今年，蕭俊祥的創新點子終於落實在產品上，閃著銀色金屬光澤的水龍頭上看不見感應器，僅靠著人體靜電來改變電場感應出水，較紅外線更靈敏；洗手台下方亦只見一組裝著蓄電池的小型發電系統，沒有外接電線，上一個人使用完後，水力帶動葉片所產生的電便會儲存在電池內，省去另外布線的困擾，蕭俊祥為此技術取名為「水動能」。 在台灣，凱撒衛浴藉由不斷創新來吸引消費者的目光，同時打開品牌知名度；在越南，凱撒從一開始便面臨來自國際大品牌的強烈競爭，在「敵大我小」的情況下，凱撒衛浴仍成功以小搏大，如今已超越曾經位居第一的美國標準牌（American-Standard），並在當今的越南市場搶到第二大品牌位置，僅次於日本ＩＮＡＸ。 因應市場變遷，九○年代起許多衛浴設備廠商紛紛至海外尋求新契機，絕大多數選擇中國，當時登陸投資的廠商多達四十七家，經過幾輪激烈競爭，目前僅剩三洋磁磚、冠軍磁磚、和成衛浴與中國製釉四家還留在戰場上。 一開始，凱撒衛浴就決定另闢新疆土，現在每年來自越南的營收已超過五億元，直到今日，蕭俊祥仍肯定地表示不會前進中國，「中國語言通，反而更容易被了解經營方法，甚至竊取技術。」現在來看，當初設廠越南的決定，也為凱撒布局東協國家扎穩了基礎。 蕭俊祥回憶設廠之初，當時越南的衛浴設備市場已被全球最大的美國標準牌搶先扎根，日本ＩＮＡＸ也早凱撒半年進駐，「當時的情況，說是台灣與兩大強國美、日之間的戰爭也不為過。」因越南子公司成立時僅有五百萬美元資金，光是建廠、買設備都顯得困窘，遑論行銷戰術，而從台灣來的「CAESAR」牌衛浴對越南人來說毫無知名度，當地衛浴設備經銷商連在店頭擺放樣品都不願意，但蕭俊祥使出「死纏爛打」的絕招，終於打進市場。 巡店清理 打動越南經銷商蕭俊祥在越南找了八、九位當地人做業務，先在工廠接受三至四個月的實習，徹底了解產品後，再讓他們每天到胡志明市內「巡店」。 所謂巡店，係將胡志明市內的衛浴設備商分組，一位業務負責八家店面，從早上八點開始，每一個小時到一家店服務，一天上班八個小時就服務八家不同的店，每家店還要求得固定時間報到。 「業務到店面不是站崗，是為老闆服務、幫忙經營。」原來，越南早期道路建設不發達，馬路上灰塵滿布，車子一駛過，常讓店面「霧煞煞」，業務就到店裡幫忙擦水龍頭、擦瓷器。 這一批穿著凱撒制服、戴著凱撒識別證的業務，每天幫忙清理全店的產品，可說是開越南服務風氣之先，前前後後花了四個月時間，就收服了胡志明市約五十家經銷商。 不僅如此，蕭俊祥更要求業務們仔細蒐集客戶資料，幾個月下來，老闆是哪裡人、生幾個小孩、老闆娘背景等，全都摸得一清二楚，甚至連店面的租金行情也全部掌握；緊接著，一百家、兩百家如漣漪般擴散出去，一年後凱撒前進河內設廠，迄今在越南已有超過一千兩百家商店銷售其產品。 看到凱撒衛浴逐步站穩市場，日本ＩＮＡＸ也開始著急，祭出同級產品降價的策略，希望讓凱撒出局。蕭俊祥指出，在當時的衛浴設備品牌中，ＩＮＡＸ好比是豪華車M-Benz，凱撒則是物美價廉的Toyota，「賓士降價與豐田拚，大家都覺得完蛋了。」但蕭俊祥並未把價錢殺到更低，他反而要求開發團隊想出更多顏色、花樣，在艱難時刻不惜開發新模具，「越南人喜歡花花綠綠，我就讓面盆、馬桶有深藍、棗紅、粉綠等顏色，甚至鑲上花邊來吸引買家。」幾年下來，ＩＮＡＸ自降價格與凱撒堅持品質的作法，反而讓民眾將兩品牌視為同級品，無形中提高了凱撒的品牌價值。 好不容易凱撒衛浴在越南闖出點成績，卻遇上一九九八年亞洲金融風暴，不僅市場推銷困難，正值擴張期的凱撒甚至無法從銀行借到錢，蕭俊祥感嘆，「我曾想過老天爺為什麼這麼不公平，要這樣對待辛苦努力的人？」但上天關閉一扇門，自然會開啟另一扇窗。九八年金融風暴讓泰銖重貶，當時從三十泰銖對一美元貶到五十六泰銖對一美元，也讓泰國三家已取得越南投資執照的大型衛浴設備商放棄進入。「如果那三家公司進了越南，我不敢保證凱撒還能有今天這局面。」蕭俊祥說道。 談到未來，五十五歲的蕭俊祥充滿雄心，「有一天我會退休，但新的接班團隊已經準備好了，要帶著凱撒成為全球前十大的衛浴品牌。」直到現在，蕭俊祥每個月仍有七天待在越南，出入越南次數高達一九六次，而這項紀錄正擴及其他國境，也許有一天，凱撒衛浴真能仿效凱撒大帝的氣魄，將產品行銷至其他大陸。 凱撒衛浴 成立時間：1988年 負責人：董事長暨總經理蕭俊祥 資本額：6.45億元 主要業務：衛浴設備 營業額：2012年營收14.4億元，獲利1.2億元，EPS1.87元 撰文‧鄧 寧 |
國內中小超市「倒閉潮」背後的原因
http://www.iheima.com/archives/55692.html為什麼企業抗風險能力弱?
讓我們一起來探尋倒閉背後真正的原因
一、「小超市倒閉」是競爭所致，符合市場經濟優勝劣汰的法則。
小超市頻頻倒閉的一個主要原因是行業進入門檻太低。國家有關部門規定，註冊一個零售企業，最多花30多萬元。行業進入門檻很低。一些資金實力不強的小超市常常感到壓力大，生存難。一些小超市老闆一旦進入經營角色，就會抑制不住擴張慾望，錯誤地認為規模擴大了就能賺錢，因而盲目地發展。小超市的利潤很低，資金少，顯然進不了好貨。沒有好貨，就不能吸引消費者，銷售額就會下降，資金就不能正常周轉，與供貨商的款項就不能按時結算，形成一種惡性循環。
二、沒有目標，盲目擴張
中小超市要確立一個明確的發展目標，處理好效益與速度的關係，要做到量力而行。現在超市規模不宜過大，規模產生是一個過程，不要操之過急;小超市也可以加盟到一個大企業中，享受給他們的規模效益，也可以自己成立一個聯合體，降低風險。應該專注主業經營，供貨商不能把貸款挪作他用。對供應商來說，要吸取教訓，認真考察，選擇值得信賴的合作夥伴;在合作中，要及時瞭解超市運營情況。
三、融資能力弱，資金鏈脫節
所謂的資金鏈就是用於商場周轉的流動資金，個別老闆把商場周轉資金轉移做其他用途，比如買車、買房或做其他項目投資，這樣就會產生資金鏈脫節，供貨商的貨款一但拖欠，馬上會引發供貨商聚眾清貨的局面。
大超市融資比較容易，「洋超市」底子厚，因而在競爭中生存。小超市往往處在不利或被動的局面。小超市初期投入很大，各種硬件要跟上，如消防系統、收銀系統、防盜系統、燈光照明系統的投入要花費不少。一些小超市由於缺乏實力，往往選址在地下室，其消防系統簡陋，燈光昏暗，購物環境差，檔次上不去。
四、管理與理念跟不上
小超市的管理制度、管理方法沒有跟上，企業處於無序發展狀態。要通過改善商品管理、加速庫存周轉，防止資金沉澱。連鎖店要做的必須具備以下條件：一是規範。一個樣板店做好了，再發展其它的。二是標準。要有明確標準，主要標準要體現簡單化，簡單化才能做到標準化。三是專業各個崗位、各項流程要專業化。
五、沒有特色，商品結構不合理。
內部商場定位和商品結構不合理，導致營業額上不去，不但沒能逐步遞增反而走下滑，這也是商場倒閉所潛在的危機之一。
倒閉的中小超市競爭實力、經營觀念上不去，貨源空檔，沒有主打產品。營銷能力主要是採取差別戰略、成本領先戰略、目標集中戰略以及中國特色的營銷文化，提升企業的凝聚力。要有中國特色。「同仁堂」、「全聚德」不怕競爭，因為它有中國文化的底蘊。我國零售業要造就學習型的企業。現在講商業秘密多，講學習少。外國企業已經走到我們面前，我們要學習他們經驗、揚長避短。國內企業也要相互學習，取長補短。
中國零售業正在資源整合，做強做大的過程中，中小超市要抓住機遇，穩步發展，搶佔市場的一席之地。
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