大眾點評和美團合並給創業者帶來的兩點思考
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1014/152344.shtml
互聯網領域的一些事件演變越來越像娛樂界，借用美團網CEO王興的話來說：“從相殺到相愛轉變只需一個長假，從愛情到婚姻事業必須長期經營”。想必這件事情大家都有所關註，就是10月8日，美團和大眾點評完成了中國互聯網發展史上的又一次神奇合作，兩家殺的你死我活的團購網站在一夜之間“結婚”了，雙方共同成立一家新公司。這是繼“滴滴快的”、“58趕集”、“攜程藝龍”之後，今年互聯網行業的第四樁由資本推動的合並案。
團購模式的消費者錯覺
在談這次事件之前，或許我們需要從營銷的角度先了解下“團購”這種模式的本質。團購模式之所以吸引用戶，無非是讓用戶覺得通過團購平臺能夠獲得價格上的優惠。那麽這些團購網站到底是不是新時代的雷鋒，為了讓消費者享受更具性價比的消費，建立了團購網站？難道它們自身不從中漁利，而是提供了一個平臺讓大家一起參與其中來以數量的優勢進行砍價？答案顯然是否定的。
從表面來看，這種模式似乎為消費者創造了價值，至少在價格上獲得了不同程度的讓利。但深入觀察其模式會發現，原來團購並不是雷鋒，而是一種生意。一邊打著低價旗號吸引用戶，一邊平臺要獲取利潤，不論是廣告的形式或是高額的抽成，這個時候我們需要借助於一個簡單的數學題來理解這個模式。比如一個雞蛋本來是賣1塊錢，商家可以獲取3毛錢的利潤，結果與團購網站合作之後銷售價格變為9毛，另外要支付團購網站1毛錢的抽成，此時商家的利潤由3毛變成了1毛。當然，團購網站給出的理由無外乎是“我可以給你帶來更大的銷量”，因此對於商家而言可以理解為薄利多銷。
這種商業邏輯有沒有可能成立？當然是有可能的，不過前置條件是消費的總需求是可以持續放大的。也就是說本來這個市場的雞蛋消費需求是10個，結果由於價格從1塊變成了9毛，於是消費需求就放大到了15個，那麽在這種情況下商家與團購網站合作的“薄利多銷”邏輯是能成立的。但是如果一個市場的雞蛋消費需求總量並沒有因為雞蛋的價格從1塊變成了9毛，從而發生了明顯的需求放大效應，此時對於與團購網站合作的商家而言，這個薄利多銷就是個“坑”，或者說就是個美麗的謊言。
當然，也不是說這種模式完全不能為商家創造效益，從理論階段來看是完全有可能為商家創造邊際效益。舉例來說本來A餐館的餐桌是20桌，客流量是15桌，多余了5桌，此時通過團購的價格敏感度吸引一些本來在家里吃飯的人群到A餐館吃飯，這個時候空置的5桌就變成了團購行為所產生的邊際效益，但現實情況中這種行為發生的可能性只是偶然概率。另外一種則是商場中有N家餐廳，其中A跟B是競爭對手，只有A與團購網站合作，於是A就借助於團購網站的變相降價來吸引消費者，這在理論上也是可行的。但如果A與B都跟團購網站建立了合作關系，從經濟學的角度來理解就是“高跟鞋效益”，也就是說當所有的女性都穿上高跟鞋的時候，其實與所有女性都不穿高跟鞋的效果是一樣的，也就意味著他們的競爭優勢又處於平衡線上。
總之不論以上何種情況，在現實商業交易中，團購並沒有從真正意義上為商家創造價值，反而剝奪了商家原有的合理利潤，加劇了商業的價格競爭敏感度。顯然，做為商家也不是吃素的，當然明白團購模式的套路，當商家在銷售價格被拉低，以及變相給團購網站支付回扣之後，其正常利潤必然受到影響。此時，商家要想維持原有的利潤，必然會朝著以下兩個方向演變：一是在產品銷售價格不變的情況下，如果超過了邊際效應，其結果必然是降低產品品質或服務，簡單一點理解就是偷工減料；另外一種就是變相地提高產品的銷售價格，然後再以團購的方式讓消費者覺得自己通過團購網站占到了便宜，這也是當前電子商務屢禁不止的虛假促銷行為。
不論以上哪種方式，其結果對於消費者而言，從本質上來說都沒有占到什麽便宜。唯一能讓消費者占到點便宜的是在大眾與美團在合並之前，由於各自借助“瘋投”的錢在瘋投，各自砸錢能讓消費者占到點便宜。但在這次合並之後，對於消費者而言，標誌著由團購模式所帶來的“便宜夢”已經結束了。盡管這個“便宜夢”已經結束，不過這次大眾與美團的合作事件，在我看來至少給我們創業者帶來了兩點非常重要的思考。
1、要成為價值創造者，而不是價格破壞者。今天的大部分創業者，尤其是打著互聯網旗號的創業者，通常想的事情就是如何借助於互聯網實現快速致富的夢想。但很多時候我們的這種夢想並沒有真正意義上推動社會的商業進步，更多時候呈現的是一種“殺雞取卵”式的破壞。比如大眾點評與美團的這種團購模式，從本質意義上來說並不能創造新的商業價值，更像是過去互聯網初期黃頁的升級版本。借助於互聯網這一信息流動工具將不同的商家信息進行匯總並展示出來，而與黃頁不同的地方在於團購網站借助消費者認知中所建立的團購與“低價”之間的那種聯系，通過與商家談判或是自己砸錢將這種關系對等起來，在短期內迅速吸引一部分價格敏感用戶。
但對於任何一位商家而言，包括一種模式而言，真正有意義的是為消費者提供有價值的產品，要成為價值的創造者，而不是價格的破壞者。商品交易市場中的價格並不需要通過這種極端的競爭模式來推動，價格在商品交易市場中只要不是壟斷行業，其本身就會隨著供需之間變化而自動變化。對於創業者而言，當我們選擇進入一些行業創業的時候，更多的是思考如何為消費者提供一種新的更優質的服務，或者一種新的更具美好使用體驗的產品，通過為消費者創造價值來為自己實現價格的轉換。我們需要的是借助於創造更優質的服務或者產品，從而來開辟新的市場機會，而不是采取激進的低價方式來破壞商業體系。阿里股價的暴跌就是一個活生生擺在眼前的例子。
2、拿人家的手短，吃人家的嘴軟。今天很大一部分的創業者都在做著融資的夢，希望借助於一個故事來吸引資本的進入。但當我們在看到資本進來的美好一面時，卻忘記了資本的冷酷無情。為什麽這麽多曾經相互競爭的對手最終都無奈地走到了一起？這並不是他們沒有各自的夢想，不是他們各自戰略的缺失，也不是他們本身就“相愛”，而是他們的夢想在資本的利益面前啥也不是。我們的老祖宗教導我們說：拿人家的手短，吃人家的嘴軟。互聯網領域不斷發生的合作事件告訴我們：拿了資本的錢最終是要付出代價的，並且這種代價並不會因團隊的意誌為轉移。
在“瘋投”出現以前，融資創業並不是什麽新鮮的事情。過去的傳統創業融資通常是三步曲，第一步是先“騙”親戚朋友的錢，對親戚朋友鼓吹自己的項目，借此獲得起步的資本；接著第二步就開始“騙”銀行的錢，由於親戚朋友的錢在天使輪已經被壓榨了，此時創業的項目需要更大的資金支持，於是就以各種理由開始向銀行貸款，不論是A輪、B輪、C輪；最後輪不下去了，於是第三步就開始謀劃上市，“騙”股民的錢。不過在傳統的融資創業過程中，企業的控制權與話語權大部分是掌握在創始人手中。
而今天更直接了，直接向資本方要錢，但對於創業者而言，其付出的代價就是廉價的賤賣，再搭上企業控制權與話語權的喪失。觀察今天大部分的互聯網創業項目，只要是獲得了“瘋投”進入的項目，不論做的成功與不成功，所面臨的處境都不美好。對於還沒有上市的企業而言，大眾美團的事件讓我們看到資本已經越來越沒有耐心了，它們需要更快速的獲利。在資本逐利本性的驅使下，通常的路徑是借助於故事不斷地拉新的資本進入，從而將這個故事越吹越大，最後快速推進上市。之後呢，資本通過資本市場放大之後開始退出，留給創業者與企業的只有一家被大量放血之後的上市公司。
因此，今天大眾美團的事件給了我們創業者一個非常深刻的啟示，那就是不要總想著拿投資人的錢。如果有自己的夢想，在資源、資本有限的情況下，或許可以讓夢想小一點，讓夢想發展的慢一點，至少有一天破滅的也慢一點。只要我們所做的事情具有獨特的價值，在互聯網的今天將很快被大家所知道，市場就會賦予相應的商業價值。但是當我們不具備駕馭資本的能力的時候，最好的辦法就是腳踏實地做好一項產品，然後讓資本來追我們，而不是我們去求資本。資本只是我們創業過程中的工具，而不是我們夢想的主人。
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徐新對話楊浩湧：競爭最慘烈之時就是老大老二合並之日
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1015/152366.shtml
i黑馬訊（周路平） 10月15日消息，有“風投女王”之稱的今日資本創始人徐新今天出現在網易未來科技峰會論壇上，並與自己曾投資過的項目——趕集網創始人楊浩湧圍繞融錢與燒錢的話題展開了對話。
“一個行業競爭到最慘烈的程度，一定是第一和第二聯合起來，這是公律。”作為趕集和京東背後的投資人，今日資本徐新對於當前大宗合並案頻頻發生，給出了如此解釋。她投資的另外一家公司——大眾點評也在本月完成了與美團的合並。
不過作為58趕集合並案的主角之一，楊浩湧的說法更加具體，把與58同城合並的原因歸結為兩家公司在前端體驗上的同質化。當年兩家公司在本地生活服務領域打得難分高下，最終牽手合並。
而當徐新被問到如果58趕集合並之後，又與美團繼續打下去，是否會支持時，徐新回答：如果錢夠的話我還是會繼續投。
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打不出差異，就合並
主持人：今年合並同類項的交易特別多，之前有滴滴和快的、大眾和美團，為什麽會發生這麽多合並同類項的交易？是不是徐新這樣的投資人要求必須要做這樣的交易？
楊浩湧：我覺得倒沒有，我們談合作的時候她一直說這句話：不管你做什麽，我始終是支持你的。
談到合並，今年已經有三個了，我是其中一個參與者。徐新經歷了兩個，三個中有兩個跟她都有關系，很多商業模式，為什麽在社交領域和電商領域很少合並，而在其他領域卻比較明顯。我也在想這個事兒，我自己感覺還是要看用戶和商業模式，在前端如果你不能給用戶帶來很好的體驗，而是同質化體驗，或者只有通過花錢才可以差異化，可能兩家就會合並，有可能是必然結果。O2O也是一樣，前端很難打出差異化的時候，只有通過資本才能打出差異化，兩家在競爭時很難分出勝負，最後我們就合並同類項。
徐新：他可能是從生意模式講，我想從人性的角度探討一下這個問題。我們研究歷史，美國商戰有一個電視連續劇，把美國商業發展演變過程講完了。在這里面我學到特別多的東西，當時我還跟Mark（楊浩湧）講，你看一個行業競爭到最慘烈的程度，一定是第一和第二聯合起來，這是公律。
第二，你和第二打得很激烈時，你的士氣非常高昂，大家要贏的鬥誌非常高，越打越嗨。但那個時候你會發現，打了幾年以後，不管你每天工作十五六個小時，一星期工作七天。你會發現你早上起來天天想到他，他天天想到你，但你們卻不能把對方幹掉。四十多歲要麽臉上長青春痘，要麽臉色蠟黃，人的這種狀態是不可持續的，當你在這種亢奮的狀態下，團隊和你拉得很緊，作為人的狀態是不可持續的。所以最後可能是要合的。
第三，資本可能沒有耐性了。像我們這樣的資本是很少的，大部分資本要是你一直虧錢打下去，我可能再給你10億美金，燒完以後你又來要錢了，什麽時候是頭呢？我會想給你這筆錢，你是不是就可以賺錢了呢？這是一個很大的變量。價格這麽貴的時候，投你的投資者是非常有限的，所以你自己有現金流你心里不慌，如果沒有，資本的耐性是有限的，它會撮合你。
如果拿不到錢就會死，而兩家再這麽打下去也都是死，是打贏的風險高還是死的風險高，他們兩個就會坐下來談。把驕傲放下，把價格談攏，只要坐下來，就有機會談成。美國也是這樣，坐上船談，把鑰匙扔了，不談完不許下船。
第四，看有沒有差異化，看創始人是不是要幹。如果創始人熱愛這個事業，一定要幹，一直幹下去也很好，當然前提是要有差異化。
主持人：如果創始人對您說，我還希望繼續和王興（美團網創始人）打下去，您會怎麽選擇？
徐新：我算一下，如果錢夠的話我還是會繼續投，我還是很支持Mark的。
拿不到錢就是死路一條
主持人：都說當前是創業的寒冬，有請兩位互相換一下角色，浩湧站在投資人的角色想一想，在創業寒冬當中，作為投資人應該怎樣投公司。請徐新站在創業者的角色，在寒冬當中應該註意哪些問題。
楊浩湧：因為我自己是創業者，我們經歷過兩輪寒冬，一個是2009年，一個是2011年，兩個寒冬其實和投資人都有很緊密的聯系。2009年寒冬我們真正拿到錢是在2009年的5月4號，在那一年我們做了很多事情。
還有一個是2011年的時候，那時候我跟徐新非常緊張，作為投資人，我現在是感同身受。因為我們趕集也有投資的項目，我們是小天使，從這個角度來看創業者，其實是捏了一把汗的。因為（就像）她開車，你坐在副駕，路很危險，有懸崖，一個不小心車可能就翻了，你也幫不了什麽，除了提醒她。記得2011年4月份的時候我們把中國所有投資機構全部都聊了，沒有人敢投，那個時候一個月燒2000萬吧。然後我們去談了一家加拿大的基金，投資人在香港。他全球一年只投一個項目，可能也不太懂中國，投的都是大項目，幾千萬對他來說都是小事兒。我見了他一次，見完以後終於有印象了，對他們來說可能就是嘗試一下。這家公司非常好，最後投的其實是賺錢最多的。
當時我跟他們聊，徐新她們也非常緊張。後來我們一塊兒給投資人打電話，我記得一個很有意思的事，因為“冬天”越來越冷，賺錢越來越少，特別擔心他簽了協議以後錢不能到位，其實資本這種事兒非常普遍，簽了意向協議也可能拿不到錢。當時我們說，能不能在4月1號把約簽了，我們中國人非常迷信，4月1日是“幸運日”，我們可以簽字。但後來我想想不是幸運日，是愚人節啊。
徐新：困難的時候如果能拿到錢趕快拿錢，一個好處是你能拿到錢，更大的好處是你的對手拿不到錢。新浪、網易、搜狐在2000年拿了很多錢，後來就沒有對手了，因為拿不到錢的都死了，因為大家都是燒錢的模式。
現在的O2O也好，移動電商也好，都還在燒錢。這時候如果你能拿到錢，如果我是你，我就降價融資，活著比什麽都重要。你的股東比例，如果倒逼了是不值錢的，最關鍵是能不能打勝仗，如果能打勝仗，價格便宜一點也可以，你能拿到錢，別人拿不到，這可能是扭轉戰鬥勝負的重要拐點。
楊浩湧：我經歷過兩輪投資都不行的情況。其實投資人有很多項目能賺到錢，對創始人來說，你下面十年就這一個事兒，今後把這個事兒做成，多稀釋點股份其實是沒有多大的事情。你做到2000億，股份少一點怎麽樣？還是中國首富。
徐新：對，拿不到錢就是死路一條，拿到錢就可以打敗他，這個時候風投的心態可能是錢包捂緊，等你做不下去再來收購。所以我的建議是，該折價就折價，先拿到錢。
冬天死得最多的是O2O
主持人：在資本寒冬中大家說O2O的項目是危險的，兩位理解O2O的核心在這樣的資本環境和創業環境下什麽應該是O2O的核心？
徐新：我們看了很多O2O，從某種意義上線上下單線下服務，從美容美發、保姆、剪指甲、送外賣、做生鮮的，我們全都看了。我感覺O2O的核心還是要掌握流量的入口，可能我們認為外賣是流量入口，生鮮是流量入口，因為這些交易的頻次足夠高。
第二，O2O最大的問題是客單太低，頻次雖然高，但每單都虧錢，一直虧是不行的，最後你要靠什麽賺錢呢？靠的是網絡效應和規模效應，最後你的定單大到一定程度以後，我這個外賣小哥一個車跑出去裝很多東西，我就打平了，而且用戶體驗非常好。
所以高頻賺眼球，低頻賺毛利，最後是一個大平臺，這個平臺上啥都賣，做生鮮、做水果，還要吃點兒鴨脖子，一個專註某一個項目的定單模型，頻次就會不夠高。
還有就是高人群打低人群，一開始無法做高端人群，就為低端人群服務，以大模型打小模型，有的品類賺眼球，有的品類賺毛利，綜合起來就OK了。美國人不理解什麽叫O2O，他們覺得怎麽要那麽多錢呢？但我覺得有一點中國跟美國是不一樣的，這一點就是人口紅利。你說做生鮮，亞馬遜在美國做生鮮，小心翼翼，一個城市一個城市的做，為什麽？因為前面已經死了N多個人，Web端已經死了，很難做。亞馬遜在美國已經做了，密度很高。在中國，我們都是一個小區一個小區挨著做，定單到戶就能賺錢。
電商還有最後一個堡壘就是生鮮，你拿下了生鮮就能拿下天下。互聯網這麽風生水起，只占整個社會零售銷售總額10%，那90%你還沒撈著呢，那90%就是生鮮。
主持人：京東也在做生鮮，小創業者有沒有機會？
徐新：有啊，你要做不同的模式啊，不能硬碰硬。最後京東也會做，點評也會做，它們倆是比較大的，一個從外賣切，一個從生鮮切，但還有一個可能是有希望的，模式、打法改了，但抓的是同一個市場。我們很堅定地相信這里面能出大公司，是誰，咱們要看。
另外要記得打組合拳。最後其實真的是大平臺，啥都有。中午送外賣，晚上送外賣，上午和下午幹嘛？就是送咖啡、送生鮮，啥都送。
楊浩湧：徐新說的商業模式非常透徹。我感覺這個“冬天”死得最多的應該是O2O公司，O2O對資本的依賴相對其它模式還要更高一些。因為定單越高，每單付出的成本越高，因為它的後面是勞動者。
現在這個市場很多創業公司在今年上半年特別火的時候其實是通過補貼。真正的商業模式應該是兩個最根本的東西，你用什麽樣的方式把新用戶拉到你的平臺上，很多人在做補貼。還有一個更重要的事：創業公司的健康指數，很多東西在現階段是不太關註的，你的用戶在你的生命周期里給你產出多少，黏性多大，提高他的頻次，把你的服務做得更好。這筆帳如果算不過來，你花15、20買一個用戶，這個用戶一年才用你兩次，或者用一次才30塊錢，毛利才5、6塊，這個模式是走不通的，會在這個“冬天”很容易倒下。反而是那種補貼了三四個月以後，如果公司定單沒有下降得太多，這樣的公司可以跑出來，每輪“冬天”以後都會出來很多個上市公司，已經證明很多次了，我是挺相信的。
燒錢如何有效？
主持人：剛才提到非常重要的融資和燒錢的問題，我們看到現在其實很多的項目都是大額補貼，我想請兩位談一下，怎樣的補貼是有效的，怎樣的補貼實際上是沒有效果的？
徐新：第一，性價比高是硬道理。如果你分析一下互聯網的成長路徑，都是靠打性價比，淘寶為什麽長大？便宜呀，京東為什麽長大？比蘇寧便宜呀。趕集這邊，比報紙、電線桿廣告便宜呀。所以便宜是硬道理，你怎麽說清楚你的東西好？其實很簡單，價格降下來，你的東西就是好。
第二，你憑什麽降價？持續的降價是不長久的，持續的便宜是因為你有沒有提高效率、降低成本。京東為什麽活得好？因為京東毛利做到10%的時候它已經打平了，而競爭對手蘇寧毛利做到60%的時候它還是虧的，當然京東的倉儲物流業很好。
所以第一要降低價格，第二要提高效率降低成本。當價格降低35%的時候，消費者願意為他的行為作出改變，因為你便宜得足夠大。所以一開始有一個拉升消費者習慣的問題，習慣改變了慢慢他就不是很註意價格了。大家都貼，你要貼得更有效率，用戶都在刷單，你要刷得有效率。軍備競賽，看誰錢多，打仗時總是要燒對方的糧草，因為這招很管用。
你看滴滴快的起來就是靠補貼，但它補到一定程度以後，用戶已經習慣使用了，加速整個行業的競爭格局，迅速淘汰對手。本來淘汰要十年二十年，現在兩年就淘汰掉，但這個過程中你的體驗要做好，產品質量要保證住，服務質量要保證住。這兩個保證住，我覺得就是有效果的。
“千團大戰”的時候我們覺得用戶沒有忠誠度，誰便宜去哪兒，最後打著打著只剩兩家，也是有忠誠度的。當都便宜的時候，你的品質是好的，服務是可信的，讓人舒服的，那你就贏了。
趕集也沒少燒錢，但最關鍵是要走到第一第二。互聯網真的很殘忍，傳統行業你做第一品牌有30%的占有率，比第二名大兩倍你就有“護城河”了，好日子很長，是消費者心中的NO.1。但互聯網，30%不管用，恨不得60%-70%才管用，如果你投的創業者走不到第一、第二，基本就沒戲了，所以互聯網真的很殘忍，要麽做大、要麽出局。所以你更加要達到第一，更加要燒錢做到第一第二。
在校園的外賣，你補貼的時候他就吃，但你不要傻傻的補，你要變成五次給他，讓他吃五次，因為養成很好的習慣至少要五次，當他習慣被養成以後，他就懶了呀。這時候你可以把補貼逐步降下來，慢慢弄到他欲罷不能，習慣了，覺得反正也是方便。
接下來我覺得補貼可能會降下來，我不曉得快的滴滴是怎麽樣的。但外賣這方面，校園不補貼，就降百分之二三十的量，這也是有效果的。要這樣算，我是補貼拉新客，還是電視廣告拉新客。其實你早用早合算，今年春節之前一個客戶的成本是20塊錢，騰訊系列，現在是120塊錢了，你想想看，你早點補貼一下用戶算啥呀？15塊你給他補5塊，他吃了一次還體驗了呀，所以如果能夠讓他有體驗，你算一筆帳，是補貼給他，還是網上精準營銷？最後你算投入產出比就好。但我覺得越早獲取用戶成本越低，現在就很貴了，現在要打造千億級用戶是要花很多錢的。
還有一個好處，移動互聯網和電商不一樣，電商那個他可能看了就要買，移動互聯網是沒事兒就刷屏，他總會看到要買的東西，一天看兩次，可能就會買兩次，多爽呀。能黏住他，只要來了就好辦，所以移動互聯網還是要把用戶先撈進來。
比如，我的補貼是投入在貨客上，另外一個是建配送團隊，招幾萬個配送小哥，還有一個是在供應鏈上弄什麽原產地這些東西，這三個哪個最核心？我是在供應端下工夫還是在中端下工夫，你的核心競爭力到底是在用戶端還是供應端？我的感覺，C端永遠是用戶端最重要，挾天子以令諸侯。
任何一個領域都還有機會
主持人：現在在傳統領域的改造在哪些領域還會有機會？
楊浩湧：每個領域都有，我發自內心的感覺。中國和美國不一樣，在任何一個垂直領域，如果你真的進去看，這也是我認為這波機會非常大的原因。任何一個領域你進去看，都能找到非常不高效的地方，或許中間環節多一點，最後就從1塊錢變成5塊錢。
比如汽車，經過一輪輪中間環節，到用戶手上就變成10萬塊錢了。我們有沒有更高效的方式，我也不用開線下店，開線下店絕對不行了，人都不去店里了，再開線下店肯定不可能。但如果你用更高效的方式把這些中間環節打掉，如果這個產業是超級大的機會，那你就會面臨非常大的機會，但這筆帳要算過來，不能把用戶交易完就不管他了。要把用戶牢牢抓在手上，給他辦保險，給他做金融，我花多少錢買用戶，這個用戶的生命周期，在他身上形成共贏，創造更多的利益。
徐新：我同意Mark的，我覺得很多行業都是可以改造的，提高效率，降低成本。我一直跟傳統行業說，你們要有互聯網戰略。我們投了一個公司叫良品鋪子，今年就要做到4.5億了，很大一部分流量是互聯網給它帶來的。如果你沒有回到互聯網的戰略，你就沒有新用戶，因為新用戶是每年大學畢業、高中畢業這幫小孩，90後95後們，他們根本就不在線下，所以在互聯網上要有聲音，讓他們知道你這個品牌。
很多B2B也有機會，但是第一要規模夠大，第二要品牌效益很明顯。
主持人：如何處理和投資人的關系，每人說一句話給在座創業者。
楊浩湧：我覺得首先選投資人非常重要，選錯了說啥也沒用了。選了以後，更重要的是同理心吧，你能從對方的角度去想問題，一方面能幫你理清思路，另一方面特別有意義，就是相互之間的關系。
徐新：其實錢大家都一樣，你要選錢後面的價值，它能給你幫助什麽，它能給你帶來什麽價值，最終他能認同你的理念，和你堅定地站在一起，這個時候你會在困難時發現它很有幫助。
版權聲明：本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。
一家上遊供應商在攜程去哪兒合並後的24小時
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導讀 : “我帶著丐幫抗遼那麽多年，你突然告訴我說我是契丹人。” From 一個普通的去哪兒員工
李彥宏常把“百度距離破產永遠只有三十天”這句話掛在嘴邊，而一名優秀創業者的行業嗅覺和危機感，甚至要精確到一個小時。
百度主導攜程去哪兒合並之後，他們的上遊供應商“道旅”經歷了不一樣的24小時。
連續三年高速增長的深圳道旅，一直都在聚光燈外積攢實力。這一次，作為“攜程去哪兒的上遊供應商”，道旅CEO吳維略得到的“問候”很多。
外面都說：供應商的日子要不好過了
10月26日19:09，吳維略第一時間看到了攜程與去哪兒宣布正式合並的消息，2015果然是“合並”主旋律的一年。
攜程和去哪兒一直是在線旅遊業的兩座大山，除了高瓴資本等8家共同的股東，他們還有一個共同點——都是深圳道旅的海外酒店資源下遊接收方。
合並之後，兩者對資源領域的“壟斷”，將賦予其更強大的議價能力，對上下遊甚至是整個行業都將產生深遠的影響。
創辦道旅之前，吳維略曾是騰訊財付通金融合作高級經理，COO Jacky 在OTA（在線旅遊）領域工作超10年，CTO曾任職全球最大的OTA上市公司項目經理。
2012年5月，專註於海外酒店業務的道旅成立於深圳，目前已經連續三年實現高增長，交易量年均增長超過700%，年交易額超過數億元。
在攜程去哪兒傳言刷遍朋友圈之時，吳維略開始是充滿懷疑的，基於對行業多年的觀察，他知道兩家會合並，但覺得時機沒到。
19:30分，消息已經正式發布，朋友同行里也送來“質疑”和“擔憂”，吳維略並沒有太早給出回複。
左起：道旅COO-Jacky、CEO和創始人-吳維略Rikin、CTO-James
轉折可能就開始於一次會議
早在2014年5月，道旅就曾經有一次“轉折性”的會議。
那時的道旅已成立兩年，月銷售額最多30-50萬，真正的利潤甚至難以養活一個員工，這樣的數據是讓人絕望的。
會議上，吳維略對團隊直言，目前公司就像是已經到了癌癥晚期。
之後的一系列決策和執行，讓道旅的發展開始轉折。
依托於技術創新，道旅的產品逐漸覆蓋超過200個國家和地區，約20萬家酒店庫存，並以每個月新增1-2個批發商的速度持續接入。
同時道旅與中國主要幾大在線OTA（包括攜程和去哪兒）完成對接，服務4000余家線下旅行社網店。
用財付通的手段“掐”住了海外酒店資源
通常情況下，通過銀行接口交易的資金，銀行都會收取一定比例的手續費。
但財付通每年從銀行交易的量超過數千億，因此他能跟銀行獲得一個非常低的接口價格。
然後財付通就可以把低價格提供給所有小商戶使用，這種價格，比商戶自己直接跟銀行談判，要低得多。
這一點上，道旅的角色，跟財付通是一致的。
海外酒店批發商對訂單量的要求非常高，他們也深諳量大從優的道理。
道旅匯集了國內大量的商戶的采購需求，集中向這些供應商采購，可以獲得的價格和其他支持。之後再將獲得的采購價格優勢，返給國內的商戶，達到共贏。
吳維略在財付通的時候就深刻理解：騰訊的產品，用戶體驗是第一位的。像微信支付，它在安全的前提下，大大簡化了支付的流程。
在體驗上，道旅從海外批發商系統中拉取他們的關鍵數據，進行二次的加工，把封裝好的接口，再跟商戶進行對接。通過大量的技術手段，讓速度、用戶體驗等，都完全符合商戶的要求。
不是擔心，而是更有信心
26日晚上，吳維略按照正常作息爬上床，但今天他沒有很快入睡，而是整理了一下自己的思路。
道旅業務走上正軌後，吳維略的思路一直很清晰。只是，今天周圍的朋友問了他太多。
Q1：這兩位的合並，道旅本來兩個客戶變成一個大客戶，合在一起的議價能力會更強吧？
吳維略：對行業消費者來說，攜程跟去哪兒合並，不再惡性價格競爭，更專註的服務、技術上做提升，長遠來看，有利。
合並後，兩家對傳統的旅遊資源供應商議價能力大大提升了，例如，目前兩家已經占據了國內機票40%以上的份額，沒有任何一家航空公司能忽視這樣一個龐大的商戶。後續類似航空公司這樣的供應商，壓力增大。
但是對於道旅來說，我們更樂於見到兩家的合並。
道旅的定位一直是作為海外批發商進入中國的通道，而且中間是0加價的模式。
也就是說，不會存在壓價的問題。
攜程、去哪兒接入道旅的接口，再銜接到海外數十家已經接入道旅系統的批發商庫存資源，這個價格跟他們直接跟批發商談的完全一樣，甚至更低。
從我們目前已經跟兩家合作實際跑出來的數據看，驗證了這一點。
更有利的是，兩家合並後，他們雙方技術會有更多的交流。
比如之前道旅分別跟兩家對接，發現他們系統方面各有利弊，當中有較大的互補性。
本來需要面向兩方來個性化開發、優化，現在隨著他們日後互補互通，道旅跟他們的對接工作將會更加的順暢。
Q2：攜程、去哪兒背靠百度這樣的技術大牛，萬一他們要壟斷境外酒店豈不是下一秒的事情？
吳維略：旅遊行業跟一般的行業還是有些不同的。
旅遊行業當中，技術更多是提高交易效率的一個實現工具，只有技術，沒有對資源的把控，到後面會越走越艱難。
對於OTA來說，流量需要更好的與資源結合，才能產生更大的價值。
例如，去哪兒一直強調的是他們的技術力量，但是為什麽這兩年要在國內建立那麽大的一個酒店直簽團隊？就是因為資源很重要。
百度將攜程以及去哪兒這兩家行業的龍頭整合在一起，能夠補充到他們資源不足的問題，相信後續的在線旅遊行業，有更多的精彩值得期待。
回到酒店這個行業來看，分銷渠道的集中，對國內酒店集團來說，並非好事。估計昨晚很多酒店集團的銷售部門都沒睡好覺了。
但是對於海外酒店來說，其實影響並不是很大。
雖然中國遊客出境的人數逐年增加，但是對很多旅遊熱門目的地的酒店來說，中國遊客占比還並不是很高。他們遊客更多的是國際化的。
所以，即使攜程以及去哪兒到海外去簽約酒店，也並不能獲得壓倒性的議價能力。
相反，很多當地的酒店批發商，由於他們與酒店合作的時間長（很多超過10、 20年），建立起來與酒店的關系以及銷售網絡，不是攜程或去哪兒能比擬的。
所以，從這個角度來看，國內大的OTA，他們更多希望借助這種當地批發商的優勢資源，迅速補充自己的庫存，降低采購價格。
這個是比他們到全球建立數千人的直簽團隊，更高效的方法。
另外，目前互聯網開放是大趨勢，攜程與去哪兒也是在做開放平臺，他們歡迎各個資源方到他們平臺上銷售。
而道旅在這當中的角色，就是協助這些海外批發商更好的進入中國，給他們提供一流的技術、客服支持。
所以，我們會有更大的發展機會。
Q3：之後一般人還會問，那道旅下一步打算有什麽變動嗎？
吳維略：我們不做長期規劃，互聯網時代變數太多。道旅的規劃這一兩年的規劃是明確的，就是成為海外酒店批發商進入中國的首選通道，在我們通道上跑的國際酒店B2B交易量能達到國內第一。
當然，我們準備再聯系一下攜程和去哪兒，因為要重新“拜碼頭”了。
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本文作者南極圈，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
巨頭抱團了創業公司就洗洗睡？大合並中有大機會
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1029/152556.shtml
導讀 : 創業者們，專心做產品踏實做服務吧，別被巨頭的陣勢嚇壞了！
這兩天，一句很有意思的話在中國互聯網迅速走紅。
這句話是：“攜程去哪兒也合並了，群眾又相信愛情了，哥可是再也不敢相信創業創新了，洗洗睡吧！”言下之意，連巨頭們都要在資本的意誌下被迫抱團取暖過冬，而且大有形成壟斷之勢；那麽，廣大資源、品牌、金錢能力都有限的創業公司機會更渺茫了。
開門見山，作為一個互聯網老兵，我要旗幟鮮明地說不！機會從來都存在的，在於創新、在於遠見，其實大合並狂潮中依然有這廣闊的市場機會。本期深受讀者歡迎的《官司列傳》專欄就來簡單八一下，感興趣的朋友可以關註後查看全部系列文章。
【史無前例的互聯網合並狂潮】
當人們以後回顧2015年的中國互聯網時，會毫不猶豫地寫下三個字：合並年。
是的，前天攜程、去哪兒突然戲劇性地宣布“在一起”，這是今年繼打車軟件滴滴與快的，分類信息服務58同城和趕集，本地服務美團和大眾點評的第4起重大合並。而且，全部是老大和老二的虐戀，以往打得頭破血流（特別是地面推廣隊伍是真要動手打的），現在突然合並了，號稱“從相殺到相愛”。
之前被中國互聯網三座大山BAT（百度阿里巴巴騰訊）控股的小巨頭，甚至也沒能獨善其身。就在上周，網絡視頻老大的優酷被阿里巴巴全資吃下，此前，“購物狂”馬雲已經先後把UC、高德完整收入囊中。
要知道，這些公司幾乎都曾號稱“BAT之外的第四極”啊，都曾夢想百億美金的上市公司。可是，理想很豐滿，現實很骨感。
【京東樂視小米滴滴證明機會一直有】
滴滴、快的，58、趕集，美團、點評，攜程、去哪兒……當互聯網巨頭的合並成了趨勢，那麽行業大格局是否已成定局？新選手是否還有機會？創新者是否還有機會？這是近幾個月創業者們最關註的問題。
我的答案是，有機會！
現在流行的悲觀論調，讓我想起了一段真實的歷史：19世紀，一個國外著名科學家認為，科學技術已經發展到盡頭了,所有的發明創造都完成了,沒有什麽可發明的了；他把自己的實驗設備也拆了,從此再也不做實驗了。但後來，整個19世紀的科技發明是過去2000年的總和！
我在許多創業群里這麽說時，馬上有人反唇相譏：“哥，打雞血誰不會啊？你敢舉個栗子試試嘛？”
給就給！小米創辦於2010年，4年時間就幹到了400億美金市值，成為這幾年現象級的公司。京東不但撼動了以往不可戰勝的阿里巴巴，而且市值最高峰突破500億美金，已經距離百度非常接近。樂視，正在以強悍的生態戰法挑戰BAT，七大子生態狂野崛起。就連成立於2012年的滴滴，3年時間就做到了千億人民幣估值（合並後），而且跟著習大大去了美國。
這幾大巨頭，全部是BAT壟斷格局已經形成之後才崛起的，哪里就沒有機會了呢？
【移動帶來的入口變化】
那麽，機會可能在哪兒？答案當然是移動互聯網和大數據。
現在，整個互聯網產業正在發生一場深刻的遷徙，從桌面互聯網向移動互聯網不可逆轉的大遷徙。當年的PC互聯網，有一個很顯著的概念是“在線”：你下線了，關掉電腦便脫離了網絡。而移動互聯網則是永遠在線，更像是人體的延伸，更接近互聯網“連接”的本質。
與此同時，科技日新月異的大發展也讓人看到了希望，這便是“硬件複興”，即智能便攜設備大爆發。智能手機狂野增長只是一個開始（小米就是抓住了這一波），更多的智能可穿戴設備市場也開始啟動，譬如智能眼鏡、智能手環等等。那麽，基於移動互聯網+智能設備的雙重效應下，其實有著廣闊的機會。
先說說移動互聯網會帶來明顯的入口變化。“入口”是互聯網行業特有的名詞。於騰訊，QQ是入口級產品；於百度，網頁搜索是入口級產品。於阿里巴巴，淘寶是入口級產品。於360，安全衛士是入口級產品。於小米，手機是入口級產品。於美團，團購是入口級產品。我在年度培訓公開課【重創新】中提出：入口的本質，是一個與用戶“重度連接”的產品和服務，以此為基礎展開企業的所有增值服務。
早在2013年2月，我在《百度UC緋聞真相》首次公開提出：在移動互聯網時代，以超文本鏈接為核心的Link模式已經完全失效，因此導致了流量的碎片化，移動流量的核心特征便是場景。那麽，基於不同場景其實可以誕生很多新的入口級產品機會！不是說哪個巨型APP就通吃一切。
比如OTA領域，這兩年迅速崛起的“航班管家”，機票火車票交易已經達到了兩三百億的體量。再比如競爭激烈的分發領域，APP應用內測的“蒲公英”，其日均下載量甚至逼近了當年91的水平。這些都是創新帶來的競爭活力。
【未來一切生意都是數據的生意】
另一個重要的機會當然是大數據。這方面，中國互聯網其實才剛剛真正開始。
現在，馬雲講DT時代，馬化騰講連接一切，李彥宏講大數據，周鴻祎講IOT，本質上其實都是一個意思：數據，大數據！
大數據絕對不是忽悠，它是當下IT領域最時髦的詞，簡單說就是從各種數據中快速獲取價值信息的能力。美國是最早發現和使用大數據科學價值的國家。2012年3月，奧巴馬政府宣布投資2億美元拉動大數據相關產業發展，將“大數據戰略”上升為國家戰略，奧巴馬政府甚至將大數據定義為“未來的新石油”。當時美國政府聲明說通過提高美國從大型複雜的數據集中提取知識和管理的能力，來加強整個國家的競爭力，這被認為是跟互聯網同一個級別的時代。顯然，大數據不止是一個詞匯，更是一門技術，是一個產業時代。
大數據的精髓在於“大”，它不是抽樣而是全樣，它不是盲人摸到的象腿或者是象鼻子，而是整個大象本身，大數據的精妙處在於用的人越多越增持，通過這樣一個模糊的宏觀判斷，能夠完成一個精準的個體推薦，從而會讓整個生產效率得到極大提高。
而中國作為世界上人口最多、GDP排名第二的國家，大數據的機會是很大的。當然，有能力做大數據生意的前提是，你得有足夠強勢的入口級產品，有足夠豐富的場景，這樣才能積累足夠多的數據。比如大數據征信的宸信，成長就非常迅猛。再比如農業互聯網的小巨頭鏈農，理論上未來也有能力做農業的大數據。
看看，當你抱怨沒機會的時候，為什麽不想想是自己不夠創新呢？
【結束語】
長江後浪催前浪，前浪死在沙灘上。這才是互聯網推陳出新、不斷自我進化的偉大生命力。發生了幾個大合並案子就對互聯網、對創業、對創新失去信心，說輕了是不淡定，說重了就是太Low。
三國演義開篇語有一句名言：天下大勢，分久必合，合久必分。最終決定市場的依然是產品和服務。
所以，創業者們，專心做產品踏實做服務吧，別被巨頭的陣勢嚇壞了！
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本文作者王冠雄，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
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