| ||||||
挾港姐冠軍名堂，葉翠翠○八年搭上內地富商黃有龍（後娶了趙薇做老婆），結果一夜發達，竟然有能力一炮過用三千萬買入兩個賽西湖單位，變成富貴港姐。同黃有龍成為過去式，至今仍未發掘到新水喉，但葉翠翠釣金龜目標清晰，往後與她有來往的男性，絕大部分都是手頭揸住唔少之人，葉翠翠的新獵物，是中原地產副區域聯席董事李卓雄（Eric）。上星期五（八月九日），二人先到金鐘香格里拉酒店撐枱腳，之後再轉場到另一間酒店短聚，溫馨兩個鐘。激凸現身 釣金龜為本的葉翠翠，當日一副戰鬥格出現，化行妝的她著上粉紅色超貼連身短裙，露出四十二吋長腿，將34C激凸身材表露無遺。將Audi坐駕交予酒店職員後，葉翠翠先小心四周望，才慢慢行入酒店，金鐘香格里拉絕對是她的溝佬熱點，去年九月，也曾被撞破在同一地點，約會已婚德勤會計師樓合夥人唐業銓，撐枱腳燭光晚餐。為免東窗事發，葉翠翠與男伴刻意前後腳。開完餐，男方埋單後先行離開酒店，三分鐘後，葉翠翠才施施然出現酒店大門外攞車，臨上車時還打賞一百元給代客泊車。 轉酒店再玩 | ||||||
淨利潤額第一，原因之一是錦江之星控制了開店速度，保證了較高的入住率，但它犧牲的是市場份額。2008年，錦江之星的客房佔有率為10.85%，2012年下降到了8.54%。雖然擴張變慢，但這也使得客房出租率保持在84.43%的高位。
如家2012年虧損2680萬元，一方面是由於快速擴張，新店入住率有待培養;另一方是在經濟不景氣的情況下，在入住率降低的同時，單間客房貢獻的營業收入額也在下降，並且房租、人工、水電快速上漲，侵吞了大塊利潤。經濟型酒店目前的成本壓力非常大。
這意味著，經濟型酒店想要繼續依靠自身發展擴大規模變得越來越難，可一旦放慢擴張速度又面臨被競爭對手搶佔市場份額超越的危險，每個季度交給投資者的財報會變得難看。
未來，單純的規模擴張模式的可持續性將越來越差。經濟型連鎖酒店已經到了必須設法提高內控管理能力、加強產品附加值的階段。行業內幾大寡頭相繼開始拓展中高端市場。
啟示一：單純的規模擴張不可持續
在過去10年的快速發展期中，經濟型連鎖酒店經歷了三次競爭：第一次是高價爭奪物業，結果導致物業成本(即房租成本)虛高;第二次是低價促銷、拼價格;第三次是現在的通過搶加盟商快速圈地。
在經濟連鎖酒店中，錦江之星開業最早(1997年)，且加盟策略最激進，2012年錦江之星的加盟店數量佔比達到了72%，而如家、七天、漢庭這一比例也都超過了50%，分別為54.68%、63.42%、55.07%。
加盟要收取加盟費、管理費、訂房費等一系列費用，加盟比例高，意味著更多的穩定收入，這直接導致了各大經濟型酒店不約而同大張旗鼓地發展低成本加盟店。和公司需支付成本開設的直營店相比，加盟店完全依靠加盟商投資，且加盟店的虧損不計入上市公司的財務報表，單店每年可為公司提供30萬元左右收益。
經濟酒店單店的客房數在100間至120間，自營店和加盟店算在一起，單間客房1年能給酒店貢獻的利潤，7天是1319元，漢庭1539元，錦江之星2893元。由此可以看出錦江之星的高加盟率是其高利潤的重要原因。
但靠加盟店的快速圈地，也產生了很多問題。經濟型連鎖酒店的核心競爭力是標準化下的規模效應，而靠加盟店快速擴張，雖然短時間內圈佔了地盤，但加盟店的開業標準、採購、服務與質量，都需要品牌總部來監管。
但互相搶佔地盤之下，品牌標準嚴格則有加盟商流失或被競爭對手搶走，降低標準則有害品牌的長期價值。經濟型連鎖酒店本身的快速擴張已經導致很多問題，而更快速的發展和更不可控的加盟店，會讓這些問題進一步放大。
未來，單純的規模擴張模式的可持續性將越來越差。經濟型連鎖酒店已經到了必須設法提高內控管理能力、加強產品附加值的階段。行業內幾大寡頭相繼開始拓展中高端市場。
啟示二：多品牌，中檔酒店成為新戰場
排名靠前的經濟連鎖巨頭紛紛推出了自己更高定位的新品牌，打入中端經濟酒店市場主意的意圖相當明顯。
漢庭(華住)推出的全季品牌、如家的和頤品牌、格林豪泰的格林東方品牌、橘子酒店的橘子水晶品牌，經濟連鎖巨頭們的這些新中檔酒店品牌都已有示範門店。其中以漢庭(華住)的全季品牌開出的門店最多，已經達到了37家，房間價位在300元至400元，其他經濟連鎖的中檔品牌店還都在10家以下，而外資巨頭洲際酒店集團的中檔酒店品牌智選假日已開了33家店，同樣值得關注。
錦江的中檔酒店佈局也在快速進行中，並已推出了中檔酒店雙品牌戰略。價位在300元至500元的品牌白玉蘭已經開出6家門店，另一品牌錦江都城下有兩個子品牌，錦江都城商務定價和白玉蘭一樣，為300元至500元，更高端一點的是500元以上的子品牌錦江都城經典品牌。錦江之星計劃在3年至5年內開業100家錦江都城和白玉蘭。
2013年4月，錦江宣佈出資7.1億元收購時尚之旅的21家門店，將其改為錦江都城品牌連鎖。時尚之旅酒店系萬達廣場綜合體的配套商務連鎖酒店，可以充分享受萬達廣場優越的地理位置和完善的商務配套，優勢突出。除這21家門店外，錦江都城品牌已有6家門店已在改造中。
一般商務活動需要的高標準客房、有限的餐飲、會議等設施會出現在錦江都城品牌的門店中，其他星級酒店中冗餘的奢華設施則不會出現，這能有效提升酒店的性價比。
相比較而言，錦江都城的經典系列對物業品質和地理位置的要求相對較高，數量會比較有限，在未來3年至5年開出100家門店的發展計劃中，錦江都城經典系列預計僅佔到20%左右，而商務系列將成為錦江都城品牌攻城拔寨、實現快速擴張的主力產品。
| ||||||
今年初，長實爆出拆售雍澄軒事件，外界關注買賣酒店房間與住宅單位的分別，但原來除買賣外，租住此類包裝成「服務式住宅」的酒店，與普通租樓亦相差甚遠。本刊收到讀者投訴，指租住長實旗下的海澄軒酒店，不但家電頻壞，靈活度亦低，遇上維修問題只能仰賴酒店跟進。 顧先生長年於內地居住，今年初因工作需要回流香港，因未及搵樓，遂租下長實位於馬鞍山的酒店「海澄軒」一個六百多呎的兩房單位，月租近一萬六千元，租期一年。顧以為自己租住了「服務式住宅」便可專心工作，豈料入住兩個多月，便發覺與預期大有落差，不但傢俬殘舊，冷氣更多次損壞：「壞過兩、三次，酒店搵人又打雪種又換發動機，都係唔得。」顧曾向酒店職員要求更換冷氣機，但對方指維修後「好少會再壞」，不料至上月尾冷氣又再出事；「本來貪佢齊晒家電，但酒店處理維修頭痛醫頭，根本無諗過對住客帶嚟困擾！」 跟進標榜「一站式服務」 ○二年落成、樓高十八層的海澄軒，是長實旗下四間「家庭式酒店」之一，其餘三間分別是位於紅磡的海灣軒、海韻軒，以及曾掀起拆售風波的雍澄軒。海澄軒的租期由三個月至一年，月租由一萬六千元至二萬三千元不等，費用不包清潔、電費及上網服務。記者上週三到海澄軒查詢租盤，職員只帶領參觀示範單位，但表明就算承租亦無實房睇，僅強調房間配套周詳，兼有全天候前台支援服務，「家電好齊o架，用咗十年都冇聽過壞，有事咪打俾我哋囉。」 專家話租酒店限制多 聽起來是一站式優質服務，但無憂背後卻限制多多；租客未見單位真身，已須於入住前一個月簽約及交租，樓層、座向亦全由酒店安排及報價。律師伍家賢指出，租服務式住宅限制較普通租樓多：「住宅租客是以租約（lease）形式享用單位，業主唔可以干預個客嘅生活，例如唔可以隨便入屋；不過酒店就只係使用證（license），個客只係嗰段時間嘅房間使用人。」以顧先生的個案為例，入住後壞冷氣，縱使酒店跟進欠理想，但租客亦無權自行更換或維修，只能苦忍。 回應壞機三次已修妥 長實回覆指，酒店只會提供指定網絡、電視頻道及家電，條款已於同意書上列明，事主曾三度要求維修冷氣機，首兩次已即時跟進，第三次則遇雷暴警告而延誤處理，事後亦已修妥，並無收到事主投訴。 同場加映租樓或租酒店各有優劣 坊間不少酒店或單幢樓都以「服務式住宅」或「家居酒店」作招徠，強調住宅享受、酒店服務，但資深測量師蕭亮鴻就踢爆，法律上根本沒有「服務式住宅」的概念，名稱只為商業包裝：「好多人以為serviced apartment就係住宅，但只要該建築係用酒店牌營運，租客唔可以自己變動布置。」翻看地契，今次事主入住的海澄軒以及同為長實旗下的海灣軒、海韻軒及雍澄軒，全部僅為酒店用途，「無論個客租幾耐，佢都係租緊酒店，唔好搞錯！」蕭指，租酒店有全包服務但多限制，租一般住宅大廈無配套服務，租客卻可享僅次於業主的「獨有管有權」，亦受《租務條例》保障，可於物業內裝修或添置設備，消費者入住前須衡量，選擇便捷度還是長遠自主性。（趙振龍、李詠珊） 壹判官 海澄軒標榜酒店管理，但原來電器殘舊易壞，住客又因條例規定，不能自行更換，認真麻煩！劣劣劣（五個劣為最嚴重） | ||||||
全球知名酒店集團希爾頓全球（Hilton Worldwide）向SEC遞交了在紐約上市的文件，欲融資12.5億美元。此次IPO 的承銷商有德意志銀行、高盛、美國銀行和摩根斯坦利。
PE巨頭黑石在金融危機前的2007年以超過250億美元的高價收購了希爾頓，ft認為希爾頓尋求IPO顯示出PE行業正將手中在金融危機前收購的公司推向市場。
據ft報導，希爾頓在今年上半年的收入從去年的19.2億美元上升至19.8億美元。淨利潤從1.14億美元升至1.89億美元。
此次IPO後，黑石仍將繼續持有希爾頓的多數股權。
1、確定誰是你的對手(與誰玩)。
對酒店來說，這是市場定位，是標竿管理。在以酒店為中心，2公里為半徑的範圍內，與你同星級同檔次、服務設施設備相似的酒店有幾家，它們都是誰?各有什麼長短?對你的酒店來說，在市場上有什麼機會、威脅、優勢和劣勢?應對策略是什麼?現在酒店市場供大於求的現象比較普遍，客人可以貨比三家甚至五六家。酒店的價格和分銷策略不能從主觀出發閉門造車，必須建立在競爭態勢基礎上。同樣，在麻將桌坐下，你的上家、下家、對家都是誰?他們的優缺點是什麼?誰愛做大胡?誰愛吃小胡?誰愛自摸?誰愛碰出吃胡?誰愛扣牌?誰出牌不愛按章法?知己知彼，敗者不殆。掌握競爭對手第一手資料，摸清其情況，根據根據競爭態勢靈活制定和調整策略，此乃二者之主要共性。
2、天時不如地利，地利不如人和。
酒店生意是地頭生意，講究的是Location,location and location。廣東酒店人有句老話是「七分地頭三分做」，意思是如果酒店有優越的地理位置，在競爭中已經省了七分力。投做收益管理必須進行預測和數據分析，要有歷史的數據，掌握歷史的規律。同時，還要有現狀和未來的數據。把過去、現在和將來的各種數據和變量有機結合在一起分析和預測，才能比較準確地供需變化的情況，在此基礎上決策。何時提價，何時降價，何時增加一些銷售渠道，減少一些銷售渠道，何時減少一些細分市場的比重，或增加他們的比重，乃至細到對一個團隊的報價多收還是少收100元，是超額預訂5間客房還是10間，是通過降價促銷，越早滿房越好，還是讓競爭對手先吸收低價客源，先達到滿房，而把自己的客房留到最後高價出售，都要對數據進行分析，精心計算，衡量利弊，根據概率進行決策。這樣的決策，是科學決策，能有效減少誤差，降低風險，增加勝算。打麻將也要記牌和算牌。例如，你要做萬子，缺一五萬方可吃胡，此時，要算檯面已經亮了幾張五萬，對手是否扣有五萬，摸下去是否還能摸到五萬，何時才能摸到等等。如果不算計，也許就會陷入在一個死胡同—因為已經不能摸到或吃到五萬了。如果算到很有可能陷入這樣一個死胡同，就要轉變打法，改用別的牌做眼，或者做別的花色。否則不能勝出!存粹靠運氣打牌，得到的是熱鬧，但難保勝利。純靠運氣銷售酒店客房和其他產品和服務，不靠預測分析和計算選優，勝了是你好彩，敗了是必然!
3、運也，勢也。
酒店經營所處的環境如經濟週期決定了它的運，而且經營管理者對酒店各種內外部資源的運用策略形成一種「勢」。運好勢強，酒店的經營管理就好開展，收益管理工作就容易成功。例如，酒店的團隊或者公司協議客戶生意很好，客源充足，自然對折價促銷的細分市場和銷售渠道，如在線旅行社、團購等，依賴不大，可以把剩下的客服以高價和通過直銷渠道賣給散客，取得最大收益。但是，如果運和勢都不好，接不到什麼團隊，公司協議客市場競爭不過其它酒店，就得轉為依靠別的細分市場，如散客、政府客，以及需要利用多種銷售渠道開拓客源。不管運與勢的好壞都是相對的，而不是絕對的。因勢利導，隨機應變，隨著需求高低和競爭態勢實施動態的價格、渠道和細分市場的管理，戰略與戰術相結合，才是成功的要職。麻將也類似，是否能獲勝，也講運和勢。如果運氣好，一起手就是一手好牌，再摸一兩把，就可以自摸吃大胡，或者有人點炮，此時當不忙於胡牌，而是要嘗試做大牌，吃大胡，爭取倍數收益。運氣不好時，摸到一手爛牌，凌亂無章，難以成氣候。此時，必須沉得住氣，冷靜分析，及時轉章，以小勝為大勝，以小胡擊敗對手的大胡。切記胡亂出牌或碰牌。
4、預測和數據分析。
做收益管理必須進行預測和數據分析，要有歷史的數據，掌握歷史的規律。同時，還要有現狀和未來的數據。把過去、現在和將來的各種數據和變量有機結合在一起分析和預測，才能比較準確地供需變化的情況，在此基礎上決策。何時提價，何時降價，何時增加一些銷售渠道，減少一些銷售渠道，何時減少一些細分市場的比重，或增加他們的比重，乃至細到對一個團隊的報價多收還是少收100元，是超額預訂5間客房還是10間，是通過降價促銷，越早滿房越好，還是讓競爭對手先吸收低價客源，先達到滿房，而把自己的客房留到最後高價出售，都要對數據進行分析，精心計算，衡量利弊，根據概率進行決策。這樣的決策，是科學決策，能有效減少誤差，降低風險，增加勝算。打麻將也要記牌和算牌。例如，你要做萬子，缺一五萬方可吃胡，此時，要算檯面已經亮了幾張五萬，對手是否扣有五萬，摸下去是否還能摸到五萬，何時才能摸到等等。如果不算計，也許就會陷入在一個死胡同—因為已經不能摸到或吃到五萬了。如果算到很有可能陷入這樣一個死胡同，就要轉變打法，改用別的牌做眼，或者做別的花色。否則不能勝出!存粹靠運氣打牌，得到的是熱鬧，但難保勝利。純靠運氣銷售酒店客房和其他產品和服務，不靠預測分析和計算選優，勝了是你好彩，敗了是必然!
5、優化組合。
酒店的各種價格、細分市場、銷售渠道和各種類型的客房，就像麻將的筒索萬中發白東南西北等各種牌。如果它們不成體系，不形成優化組合，就難以勝出。田忌賽馬的故事告訴我們，不同的組合產生不同的勝敗結果。單張牌的大小優劣固然重要，但是，各色牌的組合才是最重要的。對酒店來說，在不同情況下，什麼是各種細分市場、銷售渠道、產品和服務的最佳結構比例和組合?如何才能達到最佳組合?這些是都是收益管理要研究和解決的問題。
6、風險管理、管理風險。
由於酒店容量有限，接了這個團隊業務，也許你就不能接下一個團隊業務。拒絕一筆今天的訂房或會議室業務，也許再也接不到類似業務。今天客房空著，就是永久的損失，因為時間流逝，永遠不能回轉。在麻將遊戲中也一樣，扔出一張牌，或者拒絕碰進或者吃進一張牌，也許本局你就不再有同樣的機會，也不能反悔。收益管理是對收益風險的管理，是對風險的規避。在麻將桌上，出牌、摸牌、碰牌、吃進牌都取捨，都有風險。風險越大，回報越大，這在收益管理和打麻將上也是相通的。
7、隨機應變。商場如戰場。
世事如棋局局新。上面提到的各種組合是隨著酒店的淡旺季、競爭中的地位和形式、以及不同日、月、年的不同而不同。其變化不可謂不豐富也，不可謂不複雜也，不可謂不具有挑戰性也。變化意味著機會，如麻將牌，其樂無窮也!
關於作者
胡質健先生是《收益管理–有效實現飯店收益最大化》作者，美國資深酒店人、收益管理實戰專家，康奈爾大學酒店管理碩士。
國內安全漏洞監測平台烏云（WooYun.org）近日發佈報告，稱如家、漢庭等大批酒店的開房記錄被第三方浙江慧達驛站網絡有限公司（簡稱慧達驛站）存儲，存在信息洩漏的安全隱患，住客隱私可能被洩漏。
對此，10月11日慧達驛站通過網站公告回應，承認所指安全隱患，但聲稱已完成全面升級。
公告稱，慧達驛站的無線門戶系統存在信息安全加密等級較低問題，有信息洩漏的安全隱患，慧達驛站的技術團隊針對現有無線門戶認證系統已完成全面升級。
此前，媒體的相關報導中曾展示出一份住客信息被洩密截屏。對此，慧達驛站則回應稱，「截屏中的住客信息未發生洩密情況，截屏信息是相關機構作為技術驗證漏洞的展示。」
同時，慧達驛站強調，「有關無線門戶系統的安全性問題，是慧達驛站的責任，與任何酒店客戶無關。」
慧達驛站並表示，慧達驛站在無線門戶業務領域與漢庭酒店（華住集團）、咸陽國貿大酒店、杭州維景國際大酒店、驛家365快捷酒店、東莞虎門東方索菲特酒店客戶沒有合作關係。
此前烏云報告稱，慧達驛站的Wifi系統要求客戶在登入無線網絡時進行網頁認證，需上傳住客的實名信息。包括客戶名、開房日期、房間號在內的敏感信息會在慧達的服務器上實時存儲。由於其認證用戶名跟密碼是明文傳輸，各個途徑都可能被黑客嗅探到並遭到洩露。
報告還將如家酒店作為典型，通過截屏的形式，披露了如家的一部分開房記錄，裡面包含了詳細的客戶姓名、身份證號碼等等。
而慧達驛站並未在10月11日的公告中提到如家酒店。據新浪網報導，如家快捷酒店CEO孫堅表示，如家確實是慧達驛站的合作夥伴，他們知道此事後第一時間會同供應商做了處理，包括漏洞修補和軟件升級，以求維護無線系統的安全性，建立長效的監測機制。
「網絡沒有絕對的信息安全，或者說沒有確保一定不會(信息洩露)，我們正在積極找尋第三方對系統進行進一步認證，對品牌商來說，客人的信息安全是特別重要的，」孫堅說。
據騰訊網報導，漢庭酒店（華住集團）表示，旗下酒店並未使用慧達驛站開發的酒店Wi-Fi管理、認證管理系統。
2011年9月今夜上線App Store，黑馬本色乍現，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。不久就拿到了君信資本2000萬元的天使投資。然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」i黑馬將此文分享給大家，希望對大家有所幫助。
兩年前，當巨頭一邊橫亙在中國互聯網的各個入口，一邊窺覬著移動互聯網的一舉一動時，一批躊躇滿志的創業者帶著無限希望衝進了移動互聯一片新的戰地。兩年後，曾經的藍海早已成為紅海。宏觀上看， 國內移動互聯網的飛速發展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶，然而細細一數，這股浩浩蕩蕩的移動潮流中，大浪淘沙所剩下的公司並不多，留下後活得風光的公司更是少之又少。
趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價(以下簡稱為「今夜」)也走過一段彎路。
2011年9月，今夜上線App Store，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。
今夜創始人任鑫告訴騰訊科技：「2011年是一個資本大年，拿錢很好拿。上線沒多久，一週內就見了17個一線風投，包括紅杉資本等。我們談判的態度也比較強硬，要求一週之內出TS，一個月內到Bridge Loan。」最後，今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。
然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。
他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」
創業之初的兩個錯誤決策
2011年10月，經過上線風光後的今夜就受到了來自攜程的全面打壓，攜程表態：任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。
11月，任鑫在北京召開了一場媒體發佈會，邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣，一方面顯示今夜與酒店的關係過硬，以此回擊來自攜程的打壓;另一方面則向媒體哭訴。
但是，據任鑫回憶說，當時的這些「哭訴」並沒有什麼實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮於表面的繁華。
而面對來自攜程的打壓，今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。
首先是「每個城市只做10家精選酒店」的想法。任鑫說：「創業之初，一直是表面風光，但實際業務做得很差。」
今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。
然而，這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度;而在中國，像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ，單體酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。
最糟糕的是，在攜程的兇猛打壓下，2011年10月以後，今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。
此外，這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高，在強大的價格因素刺激下，用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的西部和中部地區;然而在中國，並非人人有車，即使有車，大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的衝動。
顯然，用戶更在乎自己身邊有什麼熟悉的酒店，並且期望一個更多樣化的比對範圍。
其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴騰訊科技，從當時的後台監控數據可以看到：每20個選擇手機支付的用戶中，有19個支付失敗。
上線以後2個月，今夜一直在糾結是不是支付平台的問題，不斷地與各個支付平台談合作，但是最後發現，是用戶不習慣在手機上直接支付。
「剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量，成功支付的訂單不到10個。」任鑫表示。
從「輕模式」轉向「重模式」
2011年末，任鑫與另一位創始人鄭海平決定全力調整創業策略，果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著，今夜要從一個酷炫的移動互聯網「輕模式」向一個枯燥繁重的傳統行業「重模式」轉移。
為此，今夜開始增加更多合作酒店。
「我們發現，很多用戶不放心6點以後再訂房，寧願先定一個房間然後到晚上搶到更便宜的房間後再換過去。」任鑫表示。
於是，今夜在2011年末和藝龍談合作。並在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。
據悉，今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家，這些酒店支持全天賣房，價錢跟藝龍基本持平，但新用戶可以獲得今夜30+10元的返券。
雙方採取訂單分成的操作模式，超過一半的利潤會落到今夜手中，訂單最終歸屬藝龍。對於藝龍來說，集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。
至於今夜的特色，也就是晚上6點以後推出的特價房，主要針對一，二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源，每天能夠準點開始賣房的有1000多家，每單今夜平均可盈利25元。
調整了整個賣房模式以後，從2012年4月起的半年內，今夜保持了每週8.6%的訂單增長率。
這讓今夜看到了自給自足的發展勢頭。
2012年國慶，訂單大量湧入。由於今夜採取後台運營的外包策略，導致成個訂單流程癱瘓，許多用戶在下單後要等待30分鐘才能收到確認短信。
任鑫研究後發現，國內的酒店信息化程度相對較低，對於酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗，就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環節的確認。
於是，國慶「危機」後，今夜開始了為期6個月的自建後台運營團隊之路。
房控團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房;訂單執行團隊在用戶支付後確保與酒店的交流暢通;客服團隊以及訂單結算團隊等等。
因此，今夜員工數從一開始的30人，一路飆升到了100多人，其中大部分的員工都是後台運營人員。
未來將嚴控錯誤成本
目前，今夜的用戶規模在700萬左右，每天的訂單數目近2000，年收益在千萬元。
今夜如今的業務模式越來越」重「，但這種」重「模式一方面不容易獲得下一輪融資，另一方面，對於許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態而加入創業的員工來說，耐心在不斷減弱，未來很有可能會有一波離職潮。
為此，任鑫總結了兩年的創業經驗，第一條是作為初創公司還是要保持低調，用戶和產品為先;第二條是想法執行和產品研發前，要先做市場測試。
「今夜的模式越來越像苦逼的電商」，除了看得到的全面緊縮開支，任鑫坦言自己最近一直在看《精益創業》，他坦承，「兩年來，自己的決策一半都是錯誤的，未來，我也不可能避免錯誤，但是我能做到的是，儘量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬，現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。」
任鑫要求團隊投入做產品前，先搞清楚市場的需求。比如說，今夜希望向UGC(用戶產生內容)靠攏，團隊先利用微信、微博等進行測試，嘗試用戶是否此類意願，得到肯定的答案後再進行產品的研發和推廣。
1. 跟上市場的速度
一家酒店在陷入目前的困境前也許經歷了緩慢的衰落。隨著時間的推移，他們的業務和收益能力受到了影響。要跳出這個困境，你的酒店需要重新抓住市場契機。
你需要迅速地重組管理團隊，重新激發酒店團隊和員工。你需要讓團隊凝聚起來。工作團隊重新煥發鬥志後，酒店才有未來。所以，向團隊展示一些能快速獲得成功的方法，這能帶來積極影響，也能讓他們在未來漫長的奮鬥中站在你這一邊。
2. 覺醒振作
是的，當然了，低谷期出現在你管理的團隊工作期間，但這是他們的錯嗎?不，當然不是，他們可能沒有得到正確的示範和培訓，或沒有得到規範的管理。
要通過以身作則的領導方式激勵員工。親力親為，修正問題。讓他們知道你可以勝任自己的工作，並且喜歡這個工作。待員工以尊重，很快你就能看到他們眼中散發出的精氣神。而且別忘記你也可以從他們身上學東西。他們知道酒店和市場的實時動態。表現出你對他們所知信息的關注，很快他們會知道你有在意。細節非常重要：要叫他們的名字!
從一開始你就要把標準說清楚。讓銷售、市場和預訂團隊知道接下來的計劃，和你對他們的要求。他們也許曾受到忽視，只能自己解決問題。假如你能從建設性的角度來解釋問題，他們會對你提供的新支持和指導表示歡迎。
而且要記住，一間成功的酒店的關鍵在於讓顧客滿意和快樂，而要讓他們快樂，你需要快樂的員工。這一個以人為核心的行業。人是成功的基石。所以，重新激勵員工，並對他們在客戶服務和標準方面進行重新培訓是個不錯的主意。
3.簡單至上
當我們接管酒店時，我常常發現它們的房價結構、市場營銷和分銷策略都過於複雜。如此一來，管理上就需要花費很多時間。有時候你甚至不知道你的客房在哪個平台銷售，價格是多少。許多對房價與庫存毫無控制力的酒店，因為他們總是熱衷於參加分銷商推出的每一個營銷活動。想像一下，若提前預定的折扣率是10%，加上一個「住四免一」的優惠，還有住兩晚即送的工作日免費早餐，再有5%的佣金回饋。算下來，這讓折扣率變成了43%。現在，除掉15%的佣金，我們銷售一間房後的收入只有銷售價的49%。
沒錯，各位酒店業的女士們先生們，請讓事情更加簡單。這讓你能更輕鬆地進行管理、控制，並省下大量時間。關注自己的需求，並圍繞需求來打造策略。不要對別人的要求有求必應。不然你會稀里糊塗地迷失於此。還有，你需要讓客戶理解自己的定價。客人們不需要酒店預訂和定價策略方面的博士學位來訂房。簡約有助於提升轉化率。
4.知名度、覆蓋面和曝光率
你需要讓你的潛在客戶看到你的存在。他們會搜索眾多網站來找到心儀的住處。所以你必須確保你能被他們找到。而且僅做到這點還遠遠不夠。你需要確保你的在線資料在各方面都比競爭對手吸引人，包括圖片、視頻、消費者的積極反饋和良好的點評分數。將你的酒店檔案與競爭對手的排在一起對比一下，自己判斷它是否看起來有進步。和在線領域做得最好的那些酒店對比一下，嘗試跟上他們的腳步。
5. 現金流為王
一間陷入困境的酒店基本都需要錢。所以確保現金流很重要。不必要的開銷當然要立即砍掉，以讓現金流能周轉迅速、健康。但成本控制不是唯一的方法。假若酒店的入住率很低，你也許需要考慮一下推出全新的營銷活動來吸引消費者上門。在接管一家狀況不佳的酒店時，最重要的就是讓酒店在短期內扭虧為盈。否則酒店資金周轉會非常困難。
6. 理論實踐
理論很美，但你知道如何來實踐它們嗎?沒錯，應該把它們融合進日常的工作中。來分享一個我們近期幫某家酒店扭轉局面的成功案例吧。
該酒店位於西班牙的塞維利亞，當地酒店市場在經歷深度危機後情勢嚴峻。西班牙的失業率已達27.5%，經濟蕭條使得企業承受了許多壓力。企業的商旅預算被削減至歷史新低。會展業在危機後也大幅受創。本土旅遊市場更是跌到谷底。此外，該酒店不是位於城市中心區，而是在城市邊緣地帶，它也不靠近展覽中心。還有，由於過度興建，住宿產品已經供過於求。你說，這是不是攬了個棘手的活兒啊?從何下手呢?
下面概括一下我們採取的措施：
1、換掉表現不佳的連鎖酒店品牌，這立即省下了一筆錢。不必要的運營成本被剔除。
2、按標準的四星級酒店重新定位自己，擁有清晰獨立的酒店特色。
3、推出一個全新的網站，側重突出酒店的特色。優化線上和線下的酒店宣傳資料(提高圖片和文字描述水平)。
4、採用動態的定價策略，基於每日需求的波動來獲取合理的收益。
5、形成相關的價格策略和價格差異化策略(例如，不可退款產品)，以滿足更多層面的價格需求。
6、對酒店客房進行重新分類，給予房型鮮明的差異化產品特色，以提高轉化率並允許升級銷售。
7、通過擴大分銷合作關係，提高酒店網絡知名度、覆蓋面和曝光率。
8、通過戰略性的搜索引擎優化策略和搜索引擎營銷策略來提高品牌曝光度。
9、保護自己網絡商標所有權，並預防性地參與酒店品牌關鍵詞競價，防止第三方的品牌濫用。
10、在需求低谷期間，定向投放全新的營銷活動，實現市場滲透。
11、針對不同的旅遊細分市場，通過專門的網站著陸頁來營銷不同的套餐產品。
12、積極在點評網站上回覆客戶評價，如TripAdvisor和Google+，提高網絡信譽度評級。
這些措施有效果嗎?奇蹟般的效果啊!
一月份我們開始幫該酒店重新制定戰略，在二月時就已經初顯成效，在與20間定位相仿的酒店的對比中，我們的市場滲透率指數(Market Penetration Index，簡稱MPI)達到1.2，而收入獲得指數(Revenue Generation Index，簡稱RGI)則為1.06。在提升價格前主要專注於提升入住率，增長在穩定地持續，MPI和RGI都達到了1.16，超過了主要競爭對手的平均值16%。
我們通過推出強勢的營銷活動主動出擊，度過了夏天的淡季，這是一個需求極低的時間段，而今年酒店入住率達到七年來的最高同期水平。如上圖所示，七月的RGI甚至達到了1.33。一月時，通過量化標準的對比，在20間競爭酒店中我們排名14。而到了九月份和十月份，我們已經在這份榜單中上升到了第三名。看看下面的圖：
在十一月，我們收入較去年同比增長12%。而2013年的RevPar預計將增長6%。要我自己評價一下的話，我認為，在這麼一個深度受創的市場中，這樣的成就很了不起。如你所見，規劃良好的扭轉策略帶來的效果無可否認。重新振作，這僅僅需要通過時機恰當的實施和持續的執行。