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前員工自述：社交遊戲帝國Zynga的興衰之謎！

http://www.iheima.com/archives/42149.html

【導讀】裁員18%、關閉三家工作室、股價大跌12%……這是有關社交遊戲帝國Zynga的壞消息。三年前，Zynga還曾大紅大紫，最誇張的時候Facebook前10名的遊戲中Zynga佔據了9個席位，它的農場遊戲Farmville一度日入1000萬美元，日活躍用戶4000萬。作為曾經的局內人，@曹金明Jinni 用8000字記錄了Zynga由興至衰的全過程。

引言

早上7點剛過一點，就被手機微信的消息吵醒。在「離佳兒童聯盟」(Zynga中國離職員工的微信群)裡有人率先爆出了Zynga裁員18%，新關閉三家工作室，股價大跌12%的消息，立刻引起群裡一片唏噓。有個剛離職不久的老員工叫到「昨天剛把股票掛出去賣，今天就跌了這麼多!」

這已經不是Zynga第一次大規模裁員，去年10月份曾經裁員100多人並陸續關閉了Boston，Austin以及日本分公司等多個Studio，其股價更是從IPO的發行價10美元跌去70%。Zynga，曾經的社交遊戲帝國，其他社交遊戲公司的崇拜和效仿對象，何以走上如此之快的衰落之路?相信很多人都對這個問題感興趣。華爾街的分析文章中，大部分都是將Zynga的業績下滑歸咎於大量Facebook用戶從頁面轉向移動，而Zynga沒能在這個新的戰場佔據優勢。但在我看來，這只是促使Zynga衰落的外因，而更大的問題則出現在Zynga的內部。作為曾經的「局內人」，我也會被一些遊戲圈裡的朋友問到類似的問題，而這確實曾觸發我很多回憶與思考。

鼎盛時期

要研究Zynga的衰落過程，首先要看他曾經站在過什麼樣的高度上。嚴格來說，Zynga的鼎盛時期應該是從2010年初到2011年上半年的這一年半的時間。這段時間關於Zynga的報導經常能見諸於各大科技媒體頭條，華爾街關於這起「自Google上市以來的最大IPO」也是格外關注。而Zynga也的確如一個年輕且前景光明的高帥富一般不可一世，可以俯視整個社交遊戲市場。旗下的幾款旗艦產品如《FarmVille》《Mafia Wars》等不僅雄踞了超過一半的Facebook遊戲用戶，最誇張的時候Facebook前10名的遊戲中Zynga佔據了9個席位，而更重要的是在那個時代社交遊戲也真正具備超強的吸金能力。那時候Zynga到底有多賺錢?舉個例子，我剛去Zynga的第一個星期收到了一封來自總部的群發郵件，是在講FarmVille這款產品剛剛創造了新的單日收入記錄 —— 1000萬美元!是的，你沒有聽錯，不是100萬，不是500萬，是1000萬美元，1天的時間，這還僅僅是一款產品。這個數字甚至可以秒殺今天在移動平台炙手可熱的CoC，PAD之流。但是考慮到當時FarmVille的日活躍用戶可以達到4000萬，這樣的收入數字也就沒有那麼聳人聽聞了。

和超強的吸金能力相伴的，是整個公司蒸蒸日上的美好景象和提前到來的奢華享受。2011年初我到總部出差，那個時候公司裡洋溢的是一種忙碌但又輕鬆的氛圍。很多團隊辛苦加班一週，週末部門領導就直接帶著團隊直奔拉斯維加斯Happy，當然費用是公司報銷。每週五晚上公司都有大餐，上等的神戶牛肉擺在刻成「Zynga」字樣的冰雕上，或者是以阿拉斯加雪蟹為主打的海鮮大餐。那個時候Zynga還沒有上市，錢又不少賺，所以在成本控制上可謂毫無壓力。儘管沒有上市，很多拿了大量股份的早期員工已經通過二級市場交易賺得盆滿缽滿，購置了豪宅名車。

另一方面當時Zynga繼《FarmVille》之後的大作《CityVille》剛剛發佈不久，其用戶量有超過其前輩的趨勢，整個公司上下都在為此亢奮。平心而論，雖然《CityVille》不是Facebook上的第一款城市模擬經營遊戲，但毫無疑問是最出色的一款。精美的畫面，豐富的劇情，創新的系統奠定了其五星級的製作品質。這款遊戲最後成功超越老大哥FarmVille達到了1億的月活躍用戶，累計安裝量超過4.6億。我記得當時參加總部2010年Q4的季度總結會，那次會議邀請的嘉賓是Facebook的首席執行官Mark Zuckerburg。可謂是美國版的「雙馬會」(Zynga CEO叫Mark Pincus)，扎克伯格在會上表示，Zynga的《CityVille》讓Facebook的員工瘋狂，「更讓人生氣的是他們都用全屏幕模式玩，甚至都懶得假裝在工作了」，引發哄堂大笑。緊接著，Mark Pincus走上演講台，宣佈Zynga將進入IPO準備階段，更將全場的氛圍帶入高潮。

可以說，2010年到2011年初的Zynga，除了外界普遍指出的「過度依賴Facebook」這個短板以外，沒有其他明顯的危險信號。似乎只要和Facebook的合作關係不出現大問題，Zynga就會長治久興下去。而Mark Zuckerburg出現在Zynga季度會議的現場，難道不正說明這個擔心是多餘的嗎?

產品問題的凸顯

如果非要給Zynga由盛轉衰選擇一個拐點，我會選擇2011年秋天。這年10月Zynga發佈了曾經大熱的黑幫題材遊戲《Mafia Wars》續集《Mafia Wars 2》。《Mafia Wars》作為Zynga早期的產品之一，其吸金能力可以說是異常出色，曾經有不少用戶在這樣一款基於HTML開發、看似簡陋的遊戲裡一擲千金、樂此不疲。因此整個Zynga上下對於這款續作的期待可見一斑。

然而，整個產品在上線之前的公司內測階段就已經出現了一些明顯的問題，首先是產品的美術質量比較粗糙，至少談不上精美。然後就是各種Bug層出不窮，經常玩一會就必須刷新瀏覽器重啟。但是由於這款遊戲在之前已經研發了將近兩年的時間(其中一半時間在開發內容管理工具)，而且之前的各種宣傳和預熱工作已經展開，因此還是在沒有完善的情況下強行發佈了。

正式上線後沒幾天，Zynga強大的流量機器-交叉推廣系統-啟動了，數以百萬記的用戶從《Mafia Wars》以及Zynga旗下眾多遊戲被導流到《Mafia Wars 2》，配合在Facebook的廣告攻勢，使得這款產品幾乎在一瞬間獲得了高達上千萬的用戶(日活躍達到500萬)。記得當時的科技媒體競相以「Mafia Wars 2創下用戶增長速度的新紀錄」為題進行宣傳報導。

然而很快遊戲中的硬傷被暴露出來，留存率大幅下降，用戶快速流失。此時在強大的數據分析能力也拯救不了這款注定失敗的產品，無奈之下Zynga只好暫停了交叉推廣，甚至嘗試將《Mafia Wars 2》的用戶導回到前作《Mafia Wars》中去，但最終被證明是徒勞，續作用戶流失後幾乎沒有人會回到前作繼續玩，最終《Mafia Wars 2》只剩下了十幾萬用戶，而原本賺錢的《Mafia Wars》的用戶也損失殆盡。

這款產品的失利可以說是Zynga成立以來第一次遭遇大的失敗。在此之前，Zynga的戰爭題材社交遊戲《Empires & Allies》雖然也出現了營收不佳的問題，但至少這款產品的創新玩法得到了認可，用戶留存也一直不錯。Mark Pincus本人曾數次表達了對《Mafia Wars 2》結果的失望甚至是憤怒，而在這之後，Zynga也對新遊戲獲得交叉推廣資源的條件作出了嚴格的規定，在一款產品至少在數據角度「看上去不錯」之前，不能獲得來自Zynga其他遊戲的交叉推廣資源。

《Mafia Wars 2》的失利可以說為Zynga的IPO添上了一層陰影。緊接著，在2011年12月Zynga在納斯達克上市，我和一些同事在北京辦公室觀看了現場直播的過程。由於之前的SEC申報文件已經披露了Zynga的利潤率遠遠不如外界推測的那麼高(主要是公司運營成本大幅增長)，再加上對Facebook過度依賴的先天不足，使得這筆大宗IPO在當天就破發收盤，讓很多投資人大跌眼鏡，然而這僅僅是個開始。

在這之後的2012年中旬，另一款Zynga耗費大量人力物力開發的產品《The Ville》上市了。這款產品的前身叫做《FamilyVille》，早在2010年就開始開發，是一款類似於虛擬人生概念的社交遊戲。由於設計過程中出現了幾次推倒重來的過程，因而遲遲不能上線。然而2011年8月EA的《The Sims Social》的上線卻完全打亂了Zynga的陣腳，這樣一款題材定位幾乎和《FamilyVille》完全相同的遊戲，以其較高的製作品質和創新的體驗模式迅速獲得了大量的用戶，使得Zynga不得不再次調整產品規劃，迅速向《The Sims Social》的設計方向靠攏。

結果，在時隔將近一年之後上線的《The Ville》，看起來只不過像是一個做工更加拙劣的《The Sims Social》。如果我是Mark Pincus，肯定不會允許這款產品面世。然而不知道是因為這款產品的負責人是Zynga的功勛元老Marks Skkags還是其他什麼原因，Mark Pincus對這個款產品似乎頗有信心，甚至數次親自在公司內部的郵件上為其搖旗吶喊。這款產品在上線後不久就獲得了巨量的推廣資源(800萬日活躍)，但其結果比《Mafia Wars 2》更糟糕。用戶快速流失，最終運營了半年就宣告關閉，在隨後的裁員中該項目團隊也受到很大波及。此外，由於和《The Sims Social》的過度相似，Zynga還被老對手EA起訴，雖然最後不了了之，但也讓Zynga背上了「山寨」的罵名。

可能是這兩款產品的失利讓Zynga變得更加謹小慎微不敢了，Zynga後續的很多產品都能看出」山寨 + 微創新「的思路，這其中比較明顯的是《Dream Heights》(借鑑了NimbleBit出品的《Tiny Tower》)和《Bubble Safari》(借鑑了King公司出品的《Bubble Witch Saga》)這兩款產品，也都受到了原創公司的抗議。不過客觀的說一句，美國公司再怎麼山寨，也要比咱國內那種連美術風格都不換的純耍流氓的抄襲手段要高上不少。但不管怎麼說，過度雷同的產品類型(比如《CastleVille》、《FrontierVille資料片》、《Tresure Isle》的續作《Adventure World》)和玩法的跟風都讓Zynga的產品在吸引新用戶、留存老用戶以及創造營收的能力上大打折扣。

同時，Zynga高層過度篤信休閒模擬類遊戲在Facebook平台的生命週期，沒有覺察到用戶興趣的快速轉移(或是覺察到了但是沒有迅速做出反映)，因此沒能抓住中核(mid-core)遊戲在Facebook崛起的最佳時機，也就並不奇怪了。

戰略層面的幾大敗筆

除了產品表現不佳以外，Zynga在其發展歷程中也有過幾次比較大的戰略決策失誤，加速了Zynga的衰敗。

1、Draw Something的收購

這筆交易在Zynga的敗筆中不得不提一句，事實大家都知道了：Draw Something上線僅兩週就獲得了數百萬活躍用戶，Zynga「當機立斷」以1.8億美金的價格收購，結果Draw Something的用戶量迅速下滑，還沒來及的給Zynga做什麼貢獻就已經流失殆盡。Zynga也因為這筆交易被投資人詬病，結合上其他負面消息，股價一路狂瀉至2美元。

在這個問題上面，我認為Zynga最大的失誤不在於收購的太早太快(老實說，我還挺佩服這個決策的速度)，而在於錯誤的評估了Draw Something崛起的原因。1.8億美金用來收購任何一款遊戲都顯得太貴重，何況只是這樣一款技術含量不高的手機遊戲?Zynga真正看中的，是Draw Something的平台性。我猜測Zynga董事會理解為Draw Something的火爆是單純的社交需求，這個看起來是「有史以來最具社交性的遊戲」具有很高的平台價值，玩家有可能會長久的留存在平台上面，和好友互動。但這次董事會錯了，玩家在一起開始對這款遊戲上癮更主要的原因是UGC(用戶成生內容)所帶來的新鮮感和樂趣，但是遊戲機制本身決定了其重複性所帶來的致命短板，當玩家覺得內容沒有新鮮感，自然會很快流失。

2、搭建自有的社交遊戲平台Project Z

Zynga在上市初期一直被資本界以「過渡以來Facebook」為由批評，對此，Zynga採取的應對措施是搭建自己的遊戲平台，讓玩家可以脫離Facebook而直接玩到Zynga的遊戲。但是，和對Draw Something的錯誤判斷一樣，我認為Zynga也錯誤的判斷了社交遊戲能夠火爆的本質原因。社交遊戲依託於社交平台，普通用戶首先存在的是社交需求，其次才是遊戲需求。絕大部分社交遊戲並沒有能滿足用戶的社交需求，所以當脫離了Facebook這樣的社交平台，用戶單純的遊戲需求變的微不足道，這樣的獨立遊戲平台無法成長也就不奇怪了。

3、「跨平台」戰略

當移動互聯網變成「瞎子都看得到的機會」，Zynga也自然不可能視而不見。對於如何提升移動遊戲的市場份額，除了收購以外，Zynga選擇了跨平台戰略，即要求Zynga所有的新遊戲在設計之初必須必須同時考慮網頁和移動版本，而且要求體驗必須完全一致。我本身對跨平台並無異議，但我堅決反對的是「簡單粗暴」的移植做法。頁面遊戲和移動平台遊戲的巨大差異性相信有過行業經驗的大家都有體會，一款遊戲適不適合跨平台是一方面，而「提供完全統一的體驗」則更是本末倒置的做法。真正的跨平台，應該是針對平台的特點，提供最符合平台特徵的體驗，讓不同平台的玩家享受到相同的遊戲樂趣。忽視這一點，跨平台反而會變成產品設計的羈絆，最後的產物就是在哪個平台也討不到好的怪胎。

以上的幾大「敗筆」，雖然說每一個都能對Zynga能產生不小的損害，但在我看來，仍然不是讓這艘巨型航母沉沒的本質原因。其根本的問題，是出在企業文化和對待遊戲設計的態度上。

科學與藝術的碰撞

如果說遊戲就是科學與藝術的結合體，那麼Zynga很顯然是站在了「科學」的極端上，具體來說，就是Zynga在遊戲圈中知名的另一件法寶：數據分析和數據驅動。

每一個在Zynga工作過的產品經理，其大多數時間都在跟數據打交道。得益於強大的數據倉庫、A/B測試工具和數據分析方法，Zynga的確迅速積累了大量的遊戲開發的「Best Practices」，配合上「火車模型」的快速開發方法，使得迭代速度和版本改進速度達到了空前的效率。在Zynga，大部分產品的上線頻率是一週兩次，有些時候能達到一週三次甚至四次。一個新功能上線後的一個小時就要求產品經理開始分析數據並提出進一步改進的思路。可以說，從數據驅動和迭代開發方面的角度講，Zynga是整個遊戲行業的領軍人物。

事實上，不像大多數國內遊戲公司將策劃和運營分開，歐美遊戲公司的產品經理通常要求具備策劃和運營兩方面的能力。這本身得確是更加合理的設置，可以大大降低溝通成本。但由於Zynga對數據的過渡依賴，很多產品經理其實在遊戲設計方面的理解並不出色，甚至有些產品經理本身都不怎麼玩遊戲，作出一些明顯有偽玩家利益的設定也就不足為怪了。由於都具有對遊戲「改編」的權力，很多時候產品經理和遊戲設計師(更類似於國內的策劃角色)會產生比較大的爭執，但由於Zynga上下貫徹了數據至上的理論，最後結果往往還是產品經理佔據了上風。

如果說產品經理和設計師的爭執還只是工作中不可避免的小插曲，那麼」數據至上「給公司上下帶來產品設計的精神枷鎖就是大問題了。由於過渡依賴於數據來驗證遊戲設計的對與錯，使得Zynga不敢做任何沒有被數據驗證過的事情。這也就是為什麼自2012年以後Zynga的很多遊戲都是在」借鑑「其他成功遊戲的核心玩法。如果一款新遊戲想在內部評審中被通過，首先要證明的就是自己的遊戲在使用一種」Proven Mechanic「，否則就會被定義為」風險太大「。而一個在數據上被證明有效果的功能設計，也會被迅速推廣到所有產品中去，而不管這個設計是否從會損害用戶體驗。舉個例子來說，Zynga後來的很多產品都出現了一個「Picutre Wall」的功能，就是在玩家進入遊戲的前期，彈出一個佈滿好友頭像列表的對話框，玩家只要點擊一個按鈕，就可以給50個好友發送病毒性請求，拉他們進入這個遊戲，而玩家自己可能都不知道究竟發生了什麼。這個設計最早在《Bubble Safari》中被使用，後被數據證明有助於提升K-factor(衡量病毒性的重要指標)，於是在後續的新產品中幾乎強制要求增加這個功能。但是至今為止，我都認為這是一種很糟糕的體驗。

2012年3月，Zynga的市場研究部門敏銳的注意到一款叫《Candy Crush Saga》的遊戲(沒錯，就是你知道的那款)在Facebook上快速崛起，並作出分析報告認為三消+推圖(Meta map)類的遊戲在FB和手機上有巨大的成長空間。為了給Zynga北京工作室爭取到更多立項機會，我帶了一個小團隊加班兩個月設計了一個三消推圖類遊戲的原型並完成了Demo，準備正式啟動產品立項流程。在我們開始設計這款原型之前，我就不斷被一些總部的「過來人」告知一定要在產品介紹中強調我們的遊戲是基於「Proven Mechanic」(被驗證過的機制)進行的微創新，否則很容易因為風險過大而被拒。在這樣的大前提下，我們的原型基本上保留了《Candy Crush》的大部分玩法，並設了一個我自認為很有意思的題材和世界觀：一個想成為頂級大廚的年輕人周遊世界各地，學習製作當地的美味料理，但是必須要完成師傅交給的各項任務…

2012年5月，我和北京工作室的美術總監飛往舊金山總部，準備這款新遊戲的Pitch。此時Zynga已經搬到了新的辦公樓，就在我前任老東家Adobe的對面。新辦公樓比之前租用的辦公室要高端大氣得多。但在我走訪了幾個團隊之後，卻發現大家的士氣和狀態大不如前，如果說2011年初的Zynga氛圍是「忙碌、輕鬆、亢奮」的話，如今的Zynga給我的感覺是「疲憊、壓抑和萎靡」。我們驚訝的發現總部的很多團隊在產品研發方面都陷入了泥淖中，很多產品在內部經過多次推翻重來仍然不能被通過，搞得產品負責人也心氣全無。有人好心的提醒我們在正式做Pitch之前先拜訪那些「產品審核委員會」的老傢伙們，看看他們的態度再說。我們欣然接受，於是逐個安排和這些公司最權威人士的單獨面談。然而結果令我們沮喪的是，這些人給我們的竟然是一些截然相反的觀點。負責業務的負責人普遍認為我們這款遊戲仍然有太多「沒有被證明過的設計」，風險太高。而那些資深的遊戲設計師則覺得我們的原型和《Candy Crush》太相似，創新不足。難怪公司內那麼多產品都得不到通過，因為公司的決策層面已經分成截然相反的兩派了。最終，考慮到成功率確實比較低，我們放棄了Pitch，滿心疲憊的回到了北京。後來，管理委員會批准了西雅圖工作室申請的另一款三消+推圖遊戲的立項，不過這款產品至今沒有面世，不知道是否已經在某次階段審核中被槍斃了。

也是在這次出差中，聽到了Zynga當時的首席遊戲設計師Brain Raynolds即將離職的消息，讓我頗為震驚。Brain Raynolds是當之無愧的遊戲設計大師，曾經擔任過《文明2》等產品的主設計師，在Zynga他親自設計了《FrontierVille》這款被玩家廣泛好評的遊戲，我個人也非常喜歡。而這款遊戲中的很多經典設計也被後續的社交遊戲中借鑑，比如在點擊物件後獎勵的物品會以一種弧線的效果彈出(我們內部稱為「Doobers」)就是來自於這款遊戲。在我離職的前一天，Zynga的首席創意官，前《命令與征服》的製作人Mike Verdu也宣佈離職創業，可以說，Brain和Mike的離職象徵了Zynga在遊戲設計方面的全面敗退。在這之後Zynga的自研發產品也確實更加缺少創意和靈魂，只能靠代理發行的方式來爭取一些好的產品了。

客觀的說，數據驅動和快速迭代都是很好的方法學，但是遊戲畢竟不僅僅是數字，更重要的是感受，是遊戲藝術性的體現。完全忽視用戶情感而一味的從數據角度判定和解決問題，最終也會失去用戶的支持。而因為缺乏數據支持而不敢創新，更是Zynga的發展道路上最深層次的羈絆。

Zynga的海外戰略

對於Zynga的海外戰略，我自認算是比較有發言權的人之一。上個月，騰訊平台的《星佳城市》在上線不到兩年後宣佈停止運營，並無後續產品的計劃。作為曾經的《星佳城市》的總負責人，對這款總用戶過1000萬，日活躍將近達到200萬的產品，我個人投入了相當多的情感和努力，期間收穫的雖有寶貴經驗教訓，但更多是遺憾。而去年10月，伴隨著一波裁員計劃，Zynga關閉了日本工作室，宣告了徹底的失敗。聯想起在上個月Gree突然宣佈撤出中國，全部員工解聘，外資IT企業在中國難以成功的魔咒仍在繼續。

總結Zynga的海外戰略，我認為「只不過」犯了一個美國公司進入中國過最常見的錯誤，就是把自己的大公司地位看得過重，跨出國門以後仍然不肯放下身段，不認真研究市場，沒有給競爭對手和合作夥伴足夠的尊重和重視。我在和Zynga高層溝通時，聽到他們說的最多就是抱怨「騰訊太不成熟了，他們的平台沒有Facebook那麼完善」等等，但在我離開Zynga後不久，和另一家美國遊戲公司的中國區負責人閒聊時，我才開始漸漸發覺，不成熟的不是騰訊，而是Zynga，是我們。對於騰訊來說，進入中國的Zynga就像是毛頭小子，其地位恐怕連國內的資深合作夥伴還不如，更遑論真正意義上的「戰略合作夥伴」，那只是個美好的PR而已。而我們卻天真的把很多寶壓在騰訊身上，認為Zynga是牛b的公司，所以理所當然應該享有最優的待遇和最好的推廣資源。平心而論，騰訊的確在諸如審批流程等方面給予了Zynga諸多便利。但是在最關鍵的核心推廣資源上，騰訊自然是利益優先，如果產品不能給騰訊帶來最大化的收益，關係再好也不可能獲得免費的推廣資源。而《星佳城市》這款休閒產品，在營收能力上確實不是那些高ARPU的中重度遊戲的對手，騰訊的資源沒有向Zynga傾斜也是理所當然的了。其實，在騰訊的廣點通(自助廣告投放平台)剛剛開放不久，我和我的團隊認真的做了一段時間研究測試，通過數據證明我們可以以非常低廉的價格(<0.3元)購買到大量用戶(10萬/天)同時在一段時間後獲得可觀的利潤。但在和高層申請廣告預算時，得到的答覆是Zynga總部正準備通過發行騰訊自有遊戲到Facebook的方式跟騰訊交換流量，而不願意批准相應的廣告預算。最後的結果是騰訊不同意換量的合作方式，而我們也錯過了從廣點通獲得廉價用戶的最佳時機。

事實上，我不認為Zynga總部在海外戰略上出現了根本性錯誤，只是沒能創造什麼「奇蹟」。而且除了像廣告預算這樣的關鍵性決策以外，Zynga給中國工作室的權限已經算比較寬鬆，從始至終並沒有過多干涉我們以本地化的思路去研發和運營產品。我只能說，Zynga成為了」又一個」在中國失利的美國公司，也是我們各種心態問題和經驗不足等綜合因素所造成的結果。

寫在最後

正所謂當局者迷，如今我離開Zynga已經有8個月，很多問題在離開之後的反思中才一點點清晰起來，我寫這篇文章並不是想吐槽老東家，而是本著自我反省的心態希望給遊戲行業一些啟發和參考。作為一名算是見證了Zynga和社交遊戲興衰史的遊戲人，從情感上講我仍然希望看到Zynga可以有機會重新崛起，雖然重振社交遊戲的雄風已不太現實(連Facebook都開始有走下坡路的跡象)，但至少Zynga在移動遊戲的市場的基礎並不算特別薄弱，不是沒有翻盤的機會。然而，從理性角度判斷，我卻選擇看空Zynga，因為在經歷了這麼多興衰榮辱之後，我認為Zynga的本質並沒有改變，仍然是那個只重視數和收益，不重視用戶體驗，不敢於創新的公司。在競爭日益激烈的手機遊戲領域，沒有取得先發優勢的Zynga想要翻身勢必更加艱難。當然，還是那句話，我內心深處依然盼著Zynga重新崛起的那一天，也只有這樣，我那點可憐的Zynga股票也許還能值一點點錢。

註：作者曹金明，2010年到2012年供職於Zynga，擔任Facebook、騰訊平台發行的Zynga遊戲製作人和產品負責人。作者原標題《社交遊戲帝國的興衰之謎－寫在Zynga再次裁員之際》。

《金融可以顛覆歷史》第二章：惡性通貨膨脹毀了古羅馬帝國和現代政府 北京時代華語圖書

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物價上漲是稀缺資源在需求強勁時的自然結果，也是一個長期以來的歷史現象。各種經濟學派從需求拉動、成本推動、經濟結構和貨幣數量等角度提出了形形色色的解釋，制定了各種政策來應對物價上漲給社會帶來的壓力。通貨膨脹一詞也不容置疑地將社會和政治的關注集中在貨幣現象上，從而物價上漲始終被歸結於上層統治者的權謀和手段。近年來，經濟全球化越來越強勁，人們開始注意到通貨膨脹的全球相關性，特別指責主要國家的中央銀行不負責任地發行紙幣。

最早的通貨膨脹與紙幣毫無關係，始於羅馬皇帝尼祿當政期間（54—68）。當時的羅馬帝國統一了歐洲，侵佔了亞洲，控制了非洲，與尚無正面接觸的秦始皇統一下的遠東中國成為兩個最大的文明社會。有趣的是，在中國古代文獻中，古羅馬帝國被稱為「大秦」，《後漢書·西域傳》中描繪「大秦國一名廣鞬，以在海西，亦云海西國。地方數千里，有四百餘城。小國役屬者數十。以石為城郭。列置郵亭，皆堊塈之。有松柏諸木百草」。可見，羅馬帝國紅極一時，即使是遙遠的中國也對其有所瞭解。

從公元前82年的馬略[1]蘇拉[2]之爭開始，羅馬經歷了半個多世紀的內戰，最終愷撒終結了原始的公民共和制。公元前28年，屋大維和阿格里帕擔任執政官，徹底清洗元老院。次年，屋大維向自己控制的元老院交出權力，還政於民，元老院授予屋大維「奧古斯都[3]」稱號，羅馬帝國從此時開始創立。全盛時期羅馬帝國總共控制了大約590萬平方公里的土地，是世界古代史上最大的國家之一。

廣袤的土地加上戰爭俘獲轉成的奴隸，成為強大的帝國軍隊不斷侵略的兩大財富激勵。不過，在當時的社會經濟條件下，土地和奴隸終會達到極限，擴張不得不中止。羅馬帝國發展的重心開始轉向內需。對富人和中產階級的稅賦成為滿足皇帝虛榮和控制能力的來源，同時也是瓶頸。

愷撒執政期間（公元前100—前44），羅馬建立起了金銀貨幣體系，羅馬貨幣隨著羅馬大軍的征服戰爭得以擴張到地中海周邊遼闊的區域，而廣闊的貨幣流通貿易，又反過來大大強化了羅馬帝國對周邊地區的資源整合能力和控制力，大大增強了其實力。在此期間，羅馬帝國物價穩定、稅收適中、貿易經濟繁榮，商業貸款利率處於4%~6%的穩定區間。

54年，尼祿皇帝上台。他具有藝術天賦，寫詩、彈琴、歌劇、戲劇，幾乎樣樣精通，但同時，他更是一個充滿野心且窮奢極欲的人，羅馬城市建設和貴族消費都在他的統治下達到頂峰。64年，羅馬發生大火，燃燒了整整一週，羅馬14個區中有10個被毀壞。在大火之後，尼祿皇帝開始大規模重建和新建紀念性建築，為了籌集工程資金，他採用了降低金銀幣成色的做法。

查看原图這僅僅只是一個開始。當時，羅馬已經實施了金屬貨幣制度，金銀銅幣廣泛流通在被佔領區域，羅馬幣最為貴重。在無法繼續提高稅賦水平，同時不得不承擔龐大軍隊和官吏群體的成本的情形下，尼祿開始在銀幣中普遍加鑄廉價的金屬，如鉛、銅等，發行不足值貨幣（貨幣貶值）。很快，老的銀幣就陸續退出流通被回收熔化，再製造更多的廉價銀幣。這就是金融界所稱的「格雷欣法則」，即劣幣驅逐良幣[4]。貨幣貶值導致交易率低下、經濟衰落，又需要政府繼續投入更多的貶值貨幣，這種惡性循環導致政府信用和執政能力逐漸下降。

據記載，尼祿皇帝在位的14年間（54—68），羅馬銀幣的含銀量從100%降到90%。到117年，含銀量降到85%，到180年，含銀量降到75%。又經過兩任皇帝到211年，羅馬銀幣的含銀量僅剩50%。從尼祿時代開始的貨幣漸進貶值週期持續了150多年。在1世紀含銀量達90%的羅馬銀幣在戈爾蒂安皇帝統治的238年含銀量只有28%，而到了268年的克勞狄二世時，含銀量已經下滑到只有0.02%。事實上，以銀幣發行量之大，如果足值發行，羅馬帝國已經沒有可以挖掘的銀礦了。尼祿開了頭，之後歷代羅馬皇帝都蕭規曹隨，如法炮製。此時的羅馬銀幣如同今天的紙幣一樣，只有信用承諾和財富象徵意義。根據英國著名學者瓊斯（A.Jones）的研究，138—301年，羅馬軍人的服裝價格上漲了166倍，自2世紀中葉到3世紀末，小麥的價格上漲了200倍，按照複利計算，這段時間的物價上漲率每年在5%～6%。金屬貨幣下的通貨膨脹就這樣發生了。

260—268年，羅馬帝國已經陷入了嚴重經濟困境，國內叛亂不止，國外連年戰爭，由於貨幣面值很高但含銀量極低，導致物價飛漲，稅收加重，士兵開始嘩變，以至於國王奧勒良在275年被刺殺。

面對市場上的怨聲載道，政府試圖改革。但是羅馬帝國選擇了錯誤的方向，採用了強制的管理手段來控制物價。戴裡克先皇帝在301年頒佈凍結物價的法令，公佈了700～800種物品和服務的最高價格，其中包括小麥、棕櫚油、甘藍菜、鵝等商品，甚至理髮師、家庭教師等的最高工資也做了相應的規定。法令異常嚴格，觸犯法令的人將被處以死刑。但是，物價凍結後，市場立即陷入蕭條，利息率也不斷被抬高，法律進而又將利息限制在6%~12%之間。自然，正常商業活動全部轉為地下經濟，游離出監管體系之外。這個法令很快被下任統治者廢除。關於羅馬帝國衰落的原因有數不勝數的論文，但貨幣貶值導致的物價上漲一直是一個重要因素。

當然，羅馬帝國的這次通貨膨脹，與1000年後出現的紙幣無關。紙幣本位下，貨幣價值更依賴於政府的權力和信譽。世界上最早的紙幣產生於中國宋朝的成都。宋朝於960年建立，965年吞併了蜀國，試圖用銅錢取代當地流通已久的鐵錢。當地銅礦不足，流通貨幣奇缺。商人便紛紛發行自己的票據用於交易，即「交子」。1005年成都的知府張詠選擇了16家商號統一發行交子，從而創造了世界上第一張紙幣。1023年政府還在成都建立了專門機構「益州交子務」獨家發行交子，次年在全國統一發行。交子除了用於商業和消費交易外，主要用於戰爭的軍用和財政管理的民用。

1069年，丞相王安石進行改革，試圖把茶葉、食鹽、穀物等重要經濟資源統一國營，同時強制執行稅收貨幣化。還有一個重要舉措就是加大交子的發行量。在1107年，國家交子發行達到2400萬貫，超過額度的20倍。市值跌到面值的10%以下。此後的金朝、元朝和明朝都是採用紙幣的方式不斷盤剝大眾，直接導致經濟危機，也間接導致政府垮台和改朝換代。儘管文獻中少有關於通貨膨脹的分析，但紙幣大明寶鈔導致嚴重危機而被廢除之後，中國長期嚴禁紙鈔發行，經濟都維繫在銀兩本位的基礎上。

幾乎所有發行紙幣的國家都有通貨膨脹的歷史，在特殊情形下，還產生過惡性通貨膨脹。在中國金融博物館裡，我們可以看到德國第二次世界大戰之前、中國民國期間和幾年前的津巴布韋惡性通貨膨脹的紙幣原件。

第一次世界大戰後，西方國家普遍進入經濟衰退期，整個歐洲在1920—1921年間，製造業下降了9.5%。英國失業率高達11%，美國失業率則達11.5%。相較之下，更為嚴重的經濟衰退發生在戰敗的俄國和德國，並且導致了惡性的通貨膨脹。其中，德國的惡性通貨膨脹從1919年1月到1923年12月，物價指數由262上升為126160000000000，上升了4815億倍，被稱為「最經典的通貨膨脹」。究其原因，當時的德國政府無法從稅收中籌集足夠的資金支付戰敗國賠款，只能將財政預算平衡的壓力轉移給印鈔機，這一行為極不負責任，但是看起來卻是當時唯一能緩解內憂外患的政治壓力的權變策略。當然，後果令人髮指。通貨膨脹爆發後，德國所有薪水必須按天發放。甚至有這樣的記載，發工資前，大家通常都要做好熱身準備，拿到工資，立刻以最快速度百米衝刺，跑向市場與雜貨店，因為晚一分鐘，物價都有可能上漲很多倍。德國的惡性通脹最終為納粹上台提供了土壤。

而進入現代，津巴布韋的通貨膨脹則最為知名。2008年7月，津巴布韋開始發行面額為1000億元的鈔票，其官方表示通脹率已經達到了2200000%。起初是由於總統羅伯特·穆加貝的強硬態度導致了津巴布韋進出口貿易的停滯，而後政府為了填補財政赤字開始濫發紙幣，在通脹與商品供給量不足的雙重作用下，大量商店倒閉，失業率開始上升。為了挽救經濟，津巴布韋政府加大了貨幣的供給，最終創下了當時世界範圍內的通脹率的紀錄。更加不幸的是，幾天之後這個紀錄便被打破，到了2008年11月，津巴布韋的月通脹率已經達到了79600000000%，在世界經濟史上位列第二，僅次於1946年的匈牙利。在經歷了10年嚴重的惡性通貨膨脹後，2009年，津巴布韋終於放棄本國貨幣，開始使用美元。至此，經濟形勢才逐漸趨於穩定，並且開始逐步恢復。
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即便是美國這樣的超級經濟強國，仍然需要時刻與通脹做鬥爭。20世紀30年代的世界性經濟危機，美國聯邦儲備銀行為了應對通脹，決定將黃金價格提高，從一盎司兌換20.67美元提高到兌換35美元，讓美元大幅貶值。二戰後的50年代晚期和60年代初期，由於美國的通脹政策和外國央行越來越擔心他們不斷增長的龐大美元儲備，美元開始承受壓力，美國政府開始通過對一些領域實行控制和政府干預做出回應，這些措施保留了黃金可兌換性、美國國債市場、利息均衡稅，最終甚至對薪資和物價進行了干預。1971年，美國政府宣佈脫離金本位，將美元與黃金繼而與白銀徹底脫鉤，從此持有美元紙幣者再也無法向銀行系統兌換黃金和白銀，美元價值的唯一維繫是美國政府的信譽。今天，黃金兌美元的價格已經超過脫鉤時的幾十倍，美元大幅貶值。

無論使用金屬貨幣、金屬匯兌紙幣還是今天完全依賴政府信譽的紙幣、電子幣，確定交易需求、儲備需求和更加複雜的需求（如貨幣收藏者）並為之提供合理的供給量都是一個複雜的過程。有市場解決方案，有政府解決方案，也會有同業或國際協調解決方案。在不同發展階段，市場、政府和同業都起到了不同的作用。解決方案的實施也伴隨著不同的結果，如經濟發展、市場崩潰、政府破產等，這是人類社會進步的一個過程。各種學術觀點、各種政策依據、各種效果判斷等構成了一幅波瀾壯闊的金融發展歷史圖解。人類並不會從歷史中吸取教訓，歷史還是會成為現實的，這就是我們始終關注歷史上通貨膨脹的原因。

[1]馬略（約公元前157—前86），古羅馬統帥，政治家。

[2]蘇拉（約公元前138—前78），古羅馬統帥，政治家，獨裁者。公元前88年任執政官，為爭奪米特拉達梯戰爭指揮權與馬略發生衝突，相互仇殺，爭得兵權後率兵東征。

[3]奧古斯都原意為「神聖的」，「高貴的」，帶有宗教和神學式的意味，一般用來指稱羅馬帝國第一位皇帝「屋大維」。

[4]「劣幣驅逐良幣」是指當一個國家同時流通兩種實際價值不同而法定比價不變的貨幣時，實際價值高的貨幣（良幣）必然要被熔化、收藏或輸出而退出流通領域，而實際價值低的貨幣（劣幣）反而充斥市場。

王健林的帝國野心：萬達的產業鏈瘋狂擴張！

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萬達核心「王健林」

提到萬達，熟悉房地產業的人大概都會情不自禁用「帝國」來形容它。無論是驚人的發展速度、龐大的資產規模還是越來越完備的產業鏈，萬達無疑創造了一個神話。在每一次轉型和「大躍進」式發展的背後，是其掌門人王健林的國際化野心。

從住宅開發的順風順水到商業運營的如日中天，再到文化旅遊產業的全面進攻以及國際化進程的突飛猛進，在外人看來，王健林的每次轉型和擴張都「如履薄冰」，但就是這些看似不可實現的冒險想法，王健林卻將其一一變成現實。

而作為一個超級龐大的產業王國，萬達的擴張之路上一直爭議不斷，關於出海、關於資金、關於速度、關於規模。就連最近的國足教練卡馬喬下課，也讓萬達陷入輿論風波。作為這個帝國的掌門人，王健林已經習慣在聚光燈下駁斥外界的種種質疑。

工商資料顯示，截至2011年底，萬達集團作為第一大股東持有萬達商業地產53.533%的股份，王健林個人持股8.594%。由於王健林同時還持有萬達集團100%股權，因此他本人實際控制的萬達商業地產的股權比例達到了62.127%。

毫無疑問，萬達是目前中國最出眾的民營企業之一，就像沒有人懷疑王健林是萬達這個龐大體系最核心的人物一樣。

近年高速擴張的萬達，讓業內感到多少有些不可思議，但這卻是王健林個人風格的真實寫照。

萬達集團已連續五年收入環比增長超過40%，2011年集團總資產達到了1950億元，收入1051億元，其中萬達商業地產2011年收入佔到953億元，僅一年新開發的萬達廣場數目就達到20個。

商業地產發家

王健林，1954年生於四川蒼溪縣元壩鎮，1970年入伍，1986年畢業於遼寧大學，同年7月進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任。兩年後，34歲的王健林初入商海，成立萬達集團並擔任董事長。

企業成立之初，在得不到計劃指標和土地的情況下，王健林把當時沒人願意做的棚戶區舊城改造項目作為萬達的首塊試金石。對市場的敏銳洞察和敢於冒險的性格，讓王健林嘗到創業甜頭，舊城項目讓他賺了1000多萬元。

到了上世紀90年代初期，萬達年房屋銷售量已經佔大連市房地產銷售總量的兩成以上，在大連房地產企業中脫穎而出。「從地區小公司到全國性公司，經受的磨難和被別人的鄙視，至今記憶猶新」，王健林曾在多個場合如此表示。企業成立之初，他曾為了一筆銀行已經承諾的2000萬元貸款跑了50多次，遭受無數白眼和冷遇。

而從住宅開發轉向商業地產，是從2001年開始。「對於住宅來說，房子賣完了現金流就上去，賣不出去現金流就下來，很不穩定，更不要說國家政策調整的時候」。在正式進入商業地產之前，為了尋求穩定現金流的方式，王健林曾先後嘗試過製造業、變壓器、超市等多個領域，後來最終確定做不動產，因為「至少蓋房子的那一半是熟悉的」。

王健林的商業地產之路並不順利。從2001年到2004年，萬達不斷試錯，曾做過222回被告，用他的話來說，就是「天天跟法院打交道」。不過，十年以後，萬達儼然成為中國的商業地產翹楚。

回憶起來當初第一次遭遇的最大不順，是瀋陽一個商業地產項目「3年打了222場官司」。「那段時間每天去公司什麼事都不用做，專門應付打官司。」王健林當時就想，再過五年，如果還像這樣老打官司，就撤出。

萬達不但沒有撤出商業地產，反而在這條路上越走越寬廣：開商場影院、殺入旅遊業、文化創意產業。

一年宣佈一個國際項目

2012年，萬達集團以26億美元併購全球行業排名第二的美國AMC影院公司100%股權，邁出了國際化的第一步。而自今年以來，萬達的國際化步伐再次提速。

2013年6月19日，在北京萬達索菲特酒店7層，59歲的王健林站在這裡，與他三十而立時的光景已不可同日而語。這一天，他宣佈了在英國的兩項投資：3.2億英鎊併購英國聖汐遊艇公司以及7億英鎊投資建設倫敦萬達酒店。這是萬達第二次揚帆出海。

「以後大概每年會宣佈一個項目」。輕描淡寫的話語背後，是王健林二次出海的十足野心和信心。

時間回溯至2012年5月，同樣的地方，萬達宣佈併購全球排名第二的美國AMC影院。此次併購合計花費萬達31億美元。雖然萬達因此一躍成為全球規模最大的電影院線運營商，但巨資收購、虧損現狀以及經營前景，都讓王健林飽受業界質疑。

高端與奢華，是兩個新項目的顯著特徵。被萬達併購的聖汐遊艇公司是世界頂級奢華遊艇品牌，為英國皇室專用品牌;而擬建中的倫敦萬達酒店項目則位於旺茲沃斯區黃金地段，建成後將成為「倫敦最好的酒店和城市新地標」。

長文解讀：邵氏兄弟影視帝國崛起之路

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由邵逸夫創辦的邵氏兄弟公司，製作影片超過1000部;他執掌40年的TVB，在香港歷次收視大戰中屹立不倒。幾乎所有你能想到的華語影視名人，或多或少都跟邵逸夫這個名字有聯繫。

「要問我什麼時候退休，我告訴你，我永不退休。」1981年12月4日，邵逸夫在位於清水灣的辦公室接受了媒體採訪。那天他剛剛獲得香港大學授予的榮譽博士學位，主持儀式的，是港督麥理浩。

那年，邵逸夫投資1億5000萬港幣，聯合《星球大戰》特效製作班底和好萊塢製片公司，拍攝了科幻大片《Blade Runner》，中文名為《電腦人》。「拍片就一定要拍大片，我們這個《電腦人》，是講機器人跟真人戀愛、鬥爭的故事。」這部影片就是後來由雷德利•斯科特執導、哈里森•福特主演的《銀翼殺手》。

也正是那一年，邵逸夫的電影公司「邵氏兄弟」剛剛有過一次股權之爭。打算收購邵氏的佳寧集團開價75元一股，邵逸夫還是拒絕了收購方案。收購如果成功，邵氏的名下，將出現地產投資板塊。

「也許合作，多方發展，邵氏會賺更多的錢，但是我還是決定不換口味，一直做電影。」邵逸夫說，「我的一生興趣都在電影，現在這個年紀，不打算換了。」

父輩的影響

1905年是邵逸夫的父親邵玉軒從寧波老家鎮海郊區朱家橋鎮來滬創業的第4個年頭，當時他在上海經營著一家名為「錦泰昌」的顏料行。同年，在北京豐泰照相館，旅日歸來的老闆兼攝影師任景豐購置了法國造木殼手搖攝影機以及14卷膠片，邀請京劇名家譚鑫培，拍攝了《定軍山》中「請纓」、「舞刀」、「交鋒」等幾個片段。這一舉動，後來被認為是中國電影誕生的標誌。

後人對邵玉軒的零星記載，大多沒有離開這幾個關鍵詞：為人謙和，經營有方。在眾說不一的有限史料中，有一點頗為一致：邵玉軒1920年去世時，清末維新派領袖康有為、上海灘著名大亨虞洽卿、前蘇浙總督盧永祥、民國元老譚延闓等晚清與民國風雲人物紛紛為其題詞致哀。不難發現：邵玉軒思想開明，人脈廣泛，生意經營得極其成功，當時應該是十里洋場極有影響力的商場人物。

上海灘創業的20年，正是中國風雲突變的20年，邵玉軒的家族生意正是在這個時期崛起。多年後，他的幾個兒子「深諳市場、遠離政治」的經營之道，與他的經商智慧如出一轍。

邵玉軒跟電影初次結緣，是在一次跟朋友的遊玩中。那天他們偶然看了一場電影，雖然還處於默片時代，但老百姓對於一塊白布上出現活靈活現的山水人物充滿了好奇。散場後，邵玉軒跟朋友打聽起了他關心的問題：一部拷貝多少錢?一部影片可以放映多少場?每場觀眾大約多少?票房如何?成本多少?贏利多少?那一次，邵玉軒隱隱感到：經營得當的話，賣電影，比賣顏料掙錢得多!

1907年，邵玉軒迎來了四子邵逸夫的誕生。因其前有3位大哥、兩位大姐，排行老六，所以邵逸夫後來被港人稱為「六叔」。在3位大哥仁傑、仁棣、仁枚之後，這位「仁」字輩新丁取名「仁楞」。

在吳儂軟語裡，「仁楞」並無不妥;但換成北平或其他方言，這個名字多少有些不雅。三位大哥依次號「醉翁」、「邨人」、「山客」，邵仁楞給自己取的號是：逸夫。

「寧波人從小就立志做大事，頭等大事就是經商。一生從商，終生忙碌。取這個名字，是希望自己以後能鬧中取靜，忙裡偷閒，安逸度過一生。」邵逸夫後來這樣解釋。

入行與「六合圍剿」

邵氏家族進入電影業，始於大哥邵醉翁。邵醉翁，1914年畢業於神州大學法學科，從影之前在金融界、商貿界摸爬滾打，先是與人合資辦「中法振業銀行」，同時在南北各地兼營三十多家商號，後因經營「華友蛋廠」失利，開始尋求新的投資渠道。

1922年，法租界有個叫「小舞台」的娛樂場所，每日都有戲曲、評彈、評書等各色娛樂活動。因老闆經營不善，債台高築，最終只得抵押變賣。邵醉翁就這樣成為「小舞台」的新主人。接手後，他將「小舞台」改名為「笑舞台」。一字之差，觀眾一目瞭然：此地為娛樂大眾而立。

「笑舞台」的主要業務是上演文明戲。當時與他聯手創業的兩位骨幹，便是後來在影史上被稱為中國第一代導演的兩位大家：張石川和鄭正秋。邵醉翁排演的第一出舞台劇，居然出人意料地大獲成功。身邊朋友於是誇他：你有寫劇本、做導演的天才。

不到一年，張石川和鄭正秋離開「笑舞台」，創辦了「明星影片公司」，推出《孤兒救祖記》。該片的成功，奠定了它在業內的龍頭地位。邵醉翁深受觸動，電影這個新興行業果然如他所料，有利可圖。1925年6月，邵醉翁創辦了邵氏家族的第一家影業實體：天一影片公司。

邵逸夫後來解釋：之所以叫天一，就是天下第一、天下一家的意思。他沒有提到另外一層意思，老膠片易著火，按《易經》說法，「天一生水」，水能避火。

天一開業短短半年，邵醉翁一鼓作氣執導了3部影片：《立地成佛》、《女俠李飛傳》、《忠孝節義》。傳媒學者李亦中後來評價說：這一快速、多產的特點，此後一直貫穿於天一制片公司的日常運作。

「注重舊道德，舊倫理，發揚中華文明，力避歐化。」這是邵醉翁為天一公司確立的製片宗旨。在後來的很長時間裡，邵逸夫旗下的邵氏兄弟，沿襲了這一宗旨。

《立地成佛》描寫了一個橫徵暴斂的軍閥，在愛子死後，遣散妻妾、散盡家財，削髮為僧、立地成佛的故事。問世後，它在評論界引起了巨大的爭議，一度被批為「反動影片」，「與第一次國內革命戰爭直接對立」。

邵醉翁1933年接受採訪時回應說：我覺得什麼都有新舊，只有道德沒有新舊之分。就現在而論，還應適當提倡舊道德，忠孝節義不過是解釋略有不同。

「守舊」是邵醉翁和他的天一公司留給外界最深的印象。天一公司的片頭，是一尊佛像。在當時新舊文化激烈衝突的大背景下，很少有生意人會如此清晰地亮明自己的價值取向。不僅如此，邵醉翁還在辦公室供奉佛像。天一的片場按他的要求，四壁刷成明黃色，很多第一次來的人，都疑心「進了佛堂」。

《立地成佛》原本打算在中央大戲院隆重上映，卻與明星公司的排片檔期發生衝突，首映不得不推遲。天一與明星由此結怨。1926年7月，明星公司聯合大中華百合、民新、華劇、友聯等6家公司組成「六合影片營業公司」，獨家發行6家公司出品的影片，以此控制片商，封殺天一。這就是「六合圍剿」。

是糧荒救世主 還是生技邪惡帝國？基改農業霸主孟山都的愛恨情仇

2013-07-08  TWM

全世界最大的農業科技公司孟山都，到底是救世主，還是魔鬼？為什麼過去幾個月，孟山都再度成為全球媒體的焦點，咒罵與榮耀、衝突與尊崇同時齊集一身？ 撰文‧乾隆來 今年五月二十五日，由美國猶他州的家庭主婦卡妮在臉書發起的「反孟山都遊行」(March Against Monsanto) 在全球五十二個國家、四百三十六個城市同步發起遊行，抗議孟山都無止境地發展基因改造食品。 正如同英特爾的晶片植入所有個人電腦的心臟，孟山都在基改農作物具有無可挑戰的壟斷地位。 從印度到阿根廷、從美國到澳洲，全球各地的農夫種植基改大豆、玉米等作物，都必須向孟山都購買種子，農產品盡是「孟山都inside」。 孟山都也是美國華盛頓政界最重要的金主之一，政商結合的遊說能力所向披靡。左手壟斷農業科技，右手又深入國會殿堂的孟山都，被示威人士形容為「邪惡帝國的代表」。 獲世界糧食獎 引起譁然猶他州家庭主婦卡妮發起「反孟山都遊行」的導火線，是去年十一月未能通過的加州《第三十七號提案》，提案要求所有基改作物都必須標示清楚，而且在食品標籤上不能出現「自然」(Natural)的字眼。不過，加州一千二百多萬選民公投的結果，超過五成認為不需要特別標示基改食品。這是反對基改運動者的重大挫敗，卡妮於是擴大訴求對象，在臉書上號召全世界的消費者，發起全球性的反基改運動。 「反孟山都遊行」的主辦單位宣稱，五月二十五日的遊行吸引了「二十萬至二百萬人」參加。在台灣，由逢甲大學外籍學生杜穎（Chris Duxbury）發起，參加的民眾僅有二十四人。杜穎說：「與世界各國相比，台灣可能是對基改作物最缺乏警覺性的國家。」台灣消費者大量食用的豆漿、豆腐等黃豆製品，大量採用基改黃豆製成，但是台灣消費者毫無警覺。 反孟山都的全球大遊行熱度未退，在食品界具有高度聲望的世界糧食獎(World Food Prize)在六月二十日宣布，今年的桂冠將會頒發給孟山都的技術長福瑞里，以及另外兩位比利時、美國的農業科學家，表彰三位得獎人在基改技術上的卓越貢獻。 世界糧食獎由一九七○年的諾貝爾和平獎得主柏洛格創設，柏洛格在二○○九年過世，生前是一位被尊稱為「綠色革命之父」的農業經濟學家，在全球農業界享有崇高的地位。 一九八六年設立的世界糧食獎，是全球農業界的最高榮譽。二十七年來，世界糧食獎第一次將獎項頒給基改的農業工程師，由孟山都的技術長獲獎，更是對基改科技的最高肯定。得獎名單公布之後，自然又引起一陣譁然，批評者說孟山都幾年前對世界糧食獎捐助五百萬美元，主辦單位背棄了已經過世的柏洛格所堅持的理念等。 不料，世界糧食獎的光環才剛剛照耀孟山都，卻又發生一起神祕的事件。在美國奧勒岡州的一處農田，赫然發現了孟山都已經放棄九年的基改小麥。基改小麥「重出江湖」的新聞揭露之後，立刻引發日本、韓國等國家，宣布對美國進口小麥加強檢驗，嚴防基改小麥偷渡。 「基改小麥」是極為敏感的名詞，雖然幾乎所有農產品都有研究單位正在進行基改研究，但是真正獲得政府批准、大量商品化種植的基改作物，都集中在玉米、黃豆、棉花及油菜籽等「副食品」或「飼料」。對於小麥、大麥、稻米等人類主食，各國政府仍然有所顧忌。 在「反孟山都大遊行」與「世界糧食獎」兩個極端事件的衝突下，突然冒出基改小麥重出江湖的消息，凸顯了基改作物正反兩方對決已經升高到沸點。卡妮與綠色和平組織大罵孟山都，而孟山都也立刻以強大火力回擊，指稱這個出現基改小麥的農場，「小麥不均勻分布、完全不是正常的耕種行為，公司強烈懷疑是反基改運動者的栽贓事件。」其實，在正反兩方近月以來對峙火熱之前，三月時，孟山都也曾在中國引起一陣騷動。 今年三月，中國中央電視台一則標題為：「研究指孟山都轉基因玉米可能致癌(大陸稱基因改造為「轉基因」)」的新聞，引述黑龍江大豆協會副祕書長王小語的指控：「轉基因與腫瘤高度相關」。 中央電視台代表了國家與黨的政策態度，這則新聞播出後自然引起軒然大波，孟山都的中國公司立刻透過所有管道抗議這則報導，指出「王小語是一個從未受過任何醫學訓練、不懂得任何腫瘤知識的醫盲」。 十五年內 基改種子席捲全球王小語事件來來回回鬥爭了好幾回合，北京政府終於確定了一個宣傳口徑，就是中央電視台、新華社等媒體，對於基改議題「不鼓勵、不宣傳、不闢謠」；接著在六月二十一日，也就是「世界糧食獎」宣布的當天，同樣由中央電視台做出報導，表示王小語的致癌觀點缺乏科學支持，他之所以發出指控，主要出發點是為了保護黑龍江的大豆種植農戶。 中央電視台這次的報導點出了一個真相，由於基改農作物競爭力太強，打敗了傳統的農產品，各國的農夫被迫放棄傳統耕種方法，向唯一的種子供應商孟山都購買基改種子。中國種植的棉花，已經有高達九成是基改棉花，還在進行「基改vs.傳統」之戰，對抗的是黃豆(大豆)與玉米。 中國從一九九七年開始進口基改大豆，當年進口不到三百萬噸，但是到了去年已經增加二十倍，到達將近六千萬噸了。 一切爭議，都要歸咎於基改作物「革命性」的科技突破。傳統的棉花長期遭受蟲害，棉農改種孟山都提供的抗蟲基改棉花後，就再也不怕蟲害的侵擾。 孟山都的基改玉米，不怕除草劑、不怕蟲害，且長得又大又肥。美國、印度、阿根廷、南非的農夫使用孟山都的基改種子種植，收成增加、成本降低，而且栽植時間短，於是在短短十五年的時間之內，孟山都種子席捲全球，並且把種植傳統作物的農夫(例如黑龍江的黃豆)打趴在地。 宣稱提高產能 餵飽更多人孟山都研發基改作物的目的是大幅提升農夫的生產力。一九八○年代，每一位農民生產的作物可以餵飽二十五人，到了二○一○年，一位農民的產能已經可以餵飽一三○人，三十年之間農業生產效率提升了五倍，而在未來三十年，農夫的生產效能還要再翻一倍。 孟山都能夠取得市場獨占的地位，原因是在所有的農業、化學公司當中，只有孟山都完全專注農業與基改技術的發展。 一九八三年，孟山都領先所有公司，宣布成功對植物細胞進行基因重組。 一九九六年，孟山都領先所有對手，獲得美國政府核准，正式進行基改種子的商業銷售，並且開始進行五年的全面重組計畫，將原有的化工事業分拆，成為一家完全專注於農業生物科技的公司。 孟山都執行長休葛蘭（Hugh Grant），更是孟山都專注基改的代表性人物。這位與英國明星同名的執行長，今年才五十五歲，從一九八一年加入孟山都，至今已經三十二年，且早在四十五歲就坐上執行長大位，並且率領公司多次獲得《財星》、《霸榮》等雜誌評選為最受尊敬的公司等。 休葛蘭在英國格拉斯哥大學學習生物科技，一九九一年進入孟山都的密蘇里總部負責農業策略，並派駐印度三年，親身了解亞洲農業的實務運作；之後，他參與分拆化工部門，並且在○三年擔任孟山都執行長。 休葛蘭就是基改作物的代言人，孟山都在他領導下，每年投注十億美元、相當於新台幣三百億元在農產品研發，超越許多國家的農業研發預算。孟山都的研究中心有三千五百位研究員，其中四分之一擁有博士學位。在每年三百億元的研究經費中，二分之一都投注在基改。 對於綠色和平組織、有機農業團體及卡妮這樣的反孟山都聯盟，休葛蘭也有滿腹怨言。他多次在研討會、媒體訪問中表達，「要餵飽幾十億人口的肚子，基因改造農作物是唯一的道路，我們努力提升農夫產能，減少對水資源的消耗，並且提供大量、低成本、高產出的解決方案。」休葛蘭堅信，「退回人類原始狀態」的有機農業，無法大量產出，而且價格昂貴、只有都市富有階層才能夠負擔，不可能應用到印度、非洲、中國等貧窮人口眾多的國家。 休葛蘭在接受「彭博資訊」專訪時，高調斥責反孟山都團體是「反向精英主義者」(reverse elitism)，「他們滿足於自己的意識形態，根本不關心第三世界國家窮人的溫飽問題。」休葛蘭舉印度的例子指出，印度棉花田的耕作者幾乎都是女性，使用傳統的農作法，一天必須工作十四小時，每天還要利用農耕空檔奔波烹煮全家三餐，而孟山都的基改棉花能讓印度的婦女減少工作時間，促進家庭溫暖，更能改善印度婦女的健康，「我們才是真正關心地球資源，關心第三世界貧窮的家庭，我們真正站在他們身邊。」「基改食品並不比傳統食品危險」是科學界的共識，但是，基因改造畢竟是扭曲了上帝的手，孟山都到底是造福人類的救世主？還是打開潘朵拉寶盒的魔鬼？爭議，還將繼續下去。 (本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理)孟山都 Monsanto 成立時間：1901年 創辦人：約翰‧奎恩伊（John Francis Queeny）ＣＥＯ：休‧葛蘭（Hugh Grant）員工人數：約21400人主要產品：穀物種子、除草劑、農藥2012年度營收：135億美元2012年度每股盈餘：3.7美元全球四大基因改造農作物 單位：％ 黃豆 玉米 棉花 油菜 全球 基因改造率 60% 50% 70% 20% 在基改大國產量的占比 美國約93% 阿根廷99% 美 國90% 阿根廷 85% 南 非 63% 美國93% 印度90% 中國60% 加拿大 95% 阿根廷 95% 澳 洲 80% 孟山都是爭議核心 2013年基因改造食品重大爭議事件農產品基因改造，不是單純的健康爭議，還具有「市井小民vs.跨國企業」、「有機農業vs.食品大廠」、「第三世界農民vs.美國企業」、「中國vs.美國」等政治、社會、國際議題。 日期 事件 孟山都回應 3月9日 中國中央電視台報導孟山都基改玉米恐致癌。 發言者黑龍江大豆協會副祕書長王小語不懂任何腫瘤知識。 5月25日 全球52國同步舉辦「反孟山都遊行」，反對基改食物。 精英分子用昂貴價格購買有機食品，卻不顧第三世界數十億貧窮人民的溫飽需求。 5月29日 美國發現基改小麥，導致日本和韓國宣布暫停進口部分美國小麥。 懷疑是反對基改者進入這處農田，撒下基因改造小麥種子。 6月20日 世界糧食獎成立27年來，首度頒給基改科學家。

圍棋130812中華帝國誕生 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/08/12/%E5%9C%8D%E6%A3%8B130812%E4%B8%AD%E8%8F%AF%E5%B8%9D%E5%9C%8B%E8%AA%95%E7%94%9F/

劍外忽傳收薊北 初聞涕淚滿衣裳
圍棋130812
中華帝國誕生
黑白子執筆

七月九日，第一屆夢百合杯世界圍棋公開賽首輪賽事結束， 韓國烏鷺網站的報道，出現「中國迎來獨霸時代，中華帝國誕生」的字句。 對於一向自我感覺極端良好的韓國人而言，這不啻是肉袒銜璧，出城投降。

當日三十二盤對局，有十五盤是中韓對抗，最終中方大勝十一比四。 總計有四十一位代表參賽的中國，逾半數共二十五人晉級。 其他七個席位，韓國得六席，日本靠 結城聰淘汰韓國業餘棋手 鄭升賢，避免了全軍覆沒的厄運。 兩日後的三十二強戰，擁有主場之利的中國軍團，十三人躋身十六強，韓國二人，日本一人。
韓國兩場勝仗，其中一局為「內戰」。 換言之其餘四局，韓方一比三見負。 當中輸得最痛的，要數主帥 李世乭敗於中國小將 羋（廣府音：美，國語音：米）昱廷手下。
年僅十七歲的羋昱廷，是中國近年極速冒起的九五後超級新銳，與范廷鈺、范蘊若合稱「二飯一米」。 今年初，范廷鈺在應氏盃世界賽稱王，獨得四十萬美元，宣告了中國九五後躍馬中原。 這一波由中國新生代主導， 顛覆世界棋壇的紅潮，將過去二十年強勢主宰天下的「韓流」全面遏制，一如烏鷺網站所言：「中華帝國誕生。」 問題是，倘若中國真的迎來了獨霸時代，韓國又是否能穩守住挑戰者的位置呢？

六月底在日本舉行的第二十五屆亞洲杯電視快棋賽上，日本「金童」井山裕太完美地把不可能任務變成可能，力克 李昌鎬（韓）、王檄（中）、朴廷桓（韓）三大高手。 褪色多時的「圍棋王國」，八年來第一次把這項「迷你版世界賽」的冠軍獎盃留了下來。
井山夢幻般的勝利，無異於在韓國人滴血的傷口上再撒一把鹽。 圍棋不是團體競技，早年的韓國，何嘗不是憑藉三數枝定海神針震懾中日，繼而摘下一頂又一頂桂冠。 井山的出現以至於崛起，業已成為一個不容忽視的存在，這當然不是近況低迷的韓國棋壇樂見的。

韓流接連遭遇重創，與李世乭、李昌鎬、金志錫、朴廷桓等頂尖高手的不振有莫大關連。或者換一個角度說，一方的不振，其實緣於另一方的急速冒升。
剛踏入而立之年的李世乭，在LG及夢百合先後為中國九零後和九五後所淘汰。個人的衰疲，加上整體的下沉，構成了一幅不許人間見白頭，悲情色調非常強烈的灰敗畫面。這，就是現在的韓國棋界。

與此恰成鮮明比照的中國棋界，則如冉冉升起的旭日， 不論在高度和厚度皆漸趨世界頂峰。 然而，萬里長城以其一貫的特質，不容分說地把所有外力擋於牆外的態度，究竟又是否一件值得圍棋界欣慰的事呢？ 曾經害怕中國圍棋＝中國乒乓球，變成一個很乏味的機械式競賽世界的杞憂，事實上已悄然無聲的迫在眉睫。

八月九日上演了夢百合杯十六強廝殺，韓國 崔哲瀚、趙漢乘，還有日本的 結城聰悉數敗下陣來。 自一九八八年世界職業大賽創辦迄今，中國史無前例地包辦了半準決賽的全部席位；很有可能，這也是初次由同一個國家的代表囊括八強。
競技世界經常會見到強者運強。 崔哲瀚與 趙漢乘同以3/4子之微落敗的兩盤棋，堪稱是在明顯優勢的局面下，遭對手以「擦邊球」方式得分，最終令肩負重托的兩位「太極戰士」，不得不仰望半準決賽之門而興嘆。

中國女隊教練、三十五歲的龍字輩八段 王磊，不復活躍於第一線久矣，國內排名更跌出前五十。 當面對較自己年輕五歲的 趙漢乘，賽前被一致看淡，實屬合情合理。 各方咸認為韓國很有機會憑藉此局，取得至少一張八強門票。
過往，韓國媒體一直有指 趙漢乘老是在緊要關頭，欠缺了最後兩個巴仙集中力和把握力，以致未能更上層樓。 證之於趙王一戰，開局陷於崩盤邊緣的王磊，端賴對手「沒事找事」，後半段又「槍法大亂」，方能履險過關。

至於另一局 崔哲瀚鬥 連笑，劇情就更為曲折了。
來自遼寧丹東，十九歲的 連笑四段，本應在去年底另一項世界賽的八強，已有機會一鬥崔哲瀚。 當時，「笑笑」因突然出現氣胸，必須立即入院開刀，而被迫棄權。此番狹路再逢，正是算一算總帳的時候。
二十八歲的 崔哲瀚外號「毒蛇」，乃典型韓國流亂戰能手，素以勢沉力猛著稱。連笑外型雖似弱不禁風，但內心堅韌，出手亦是刀刀不離後腦勺。 兩人甫一接手，已殺得昏天黑地，難分難解。 中盤激戰正酣處，崔毒一條白龍忽爾陷身網羅，再無活路。 勝利在望的連笑，此時一個失神，讓龍歸大海。按常理而論，自亂陣腳的黑棋，一般已無翻身之力。豈料「笑笑」在此危急存亡的艱困局面，依舊保持平常心沉著應戰。反而是優勢的白棋卻因急於求成，致生紕漏。
至若世間果有命數使然，必令崔趙同時止步，以成全中國寫下新猷，則旁觀看熱鬧的，亦只好說一聲：「時也命也，天意難違。」

王磊與連笑兩位力拒韓流的風雲兒，兩日後，八月十一日在八強對壘中意外脆敗，分別為 古力和 周睿羊屠龍，惟有收下十六萬人民幣獎金，黯然離場。

王健林超越宗慶後稱中國首富 萬達再造帝國神話

http://wallstreetcn.com/node/53462

彭博億萬富翁排行榜數據顯示，王健林以估測資產淨值142億美元躍居中國首富之位，王健林亞太區排名第六（第一名為李嘉誠），世界排名66位。 目前，中國第二首富是杭州娃哈哈集團宗慶後，估測資產淨值110億美元。

公開信息顯示，大連萬達集團創立於1988年，形成商業地產、高級酒店、旅遊投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，企業資產2200億元，年收入1051億元，年納稅163億元。已在全國開業49座萬達廣場、28家五星級酒店、726塊電影銀幕、40家百貨店、45家量販KTV。去年以26億美元收購美國聯合院線AMC之後，萬達集團成為了世界最大電影連鎖集團。

而萬達集團在2015年還將有更遠大的目標——資產3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業。

香港Ji-Asia 研究公司分析師Kenny Wu表示：

「萬達集團在擴張全球業務方面是中國的領先企業，以高調的併購行動迎合了中國消費者的需求。王健林在房地產產業基礎上進行多樣化探索的舉措值得褒獎。」

王健林的帝國涉獵範圍之廣令人折服，已經遠遠超過地產開發商這一概念：

 

【敗局】太平洋直購網傳銷帝國覆滅：騙38億受害者680萬

http://www.iheima.com/archives/49659.html

8月30日，江西省南昌市中級人民法院一審以非法組織、領導傳銷活動罪對精彩生活公司董事長唐慶南等6人分別判處3-10年有期徒刑。

會員多、地域廣、金額大：數百萬人的「致富夢」

2007年7月，時為美國某公司會員的唐慶南與他人共同註冊成立了精彩生活公司，並任董事長。2008年12月，公司創辦太平洋直購官方網，開始了其打造網絡傳銷帝國的「夢想」。

此後，唐慶南等人精心設計出以網絡虛擬貨幣PV為計量單位的會員消費積分返利等制度，大肆鼓吹「BMC」電子商務新模式，制定了發展渠道商的返利規則，以高額利潤為誘餌，通過網絡方式不斷吸引人員加入。

在唐慶南等人制訂的「遊戲規則」中，網站註冊會員繳納7000元購買1000PV後便可成為最低級別的「合格誠信渠道商」，並獲得20%PV返利，從普通會員到頂級「全球誠信渠道商」，會員級別多達16級，繳納7000萬元保證金成為頂級會員後則可獲71%PV返利。

在交納巨額保證金後，渠道商若想賺回本錢，就不得不面臨兩個選擇：一是消費返利;二是推廣返利。

據辦案人員透露，通過消費返利，往往「事倍功半」，所獲PV值微乎其乎;如果通過推廣返利，則只要發展一名合格渠道商可以獲得20%保證金即1400元返利，發展5人即可收回7000元本金，隨著業績累計、級別提升還可獲得更高返利。

「消費返利僅僅是為了掩蓋推廣返利的傳銷本質。」南昌市公安局經偵支隊副支隊長陳剛認為，精彩生活公司將網絡傳銷行為披上「電子商務」活動的外衣，大肆鼓吹其致富神話，參與者往往一方面難以識破騙局，一方面又擋不住高額利潤回報的誘惑而越陷越深。

「返利實質就是把後面渠道商的保證金返利給老的渠道商，按這個模式下去，保證金缺口只會越來越大，直至公司資金鏈斷裂。」一些曾經抱有「致富夢」的會員表示，渠道商80%的利潤都來自於「拉人頭」、推廣返利，就是一個徹頭徹尾的騙局。

通過推廣返利，大肆發展下線，網絡裹脅之下，受騙人員急劇增加。至案發時，精彩生活公司共發展渠道商12.15萬名、其他會員676.76萬名、實際收取保證金37.98億元。

玩概念、傍權威、雇水軍：令人目眩的「斂財術」

與其他傳銷案件中傳銷分子的行事低調截然不同，精彩公司的傳銷活動卻始終高調進行。通過玩概念、傍權威、雇水軍等手段，唐慶南等人悉心包裝的網絡傳銷致富神話，具有很強的迷惑性和隱蔽性，使不少人上當受騙。

玩概念是精彩生活公司發展會員的慣用伎倆。陳剛說，精彩生活公司披著電子商務的外衣，以太平洋直購官方網為平台，精心設計虛擬貨幣PV、BMC商業模式、BMP誠信貸款體系、太平洋SNS社區等令人眼花繚亂的概念。精彩生活公司的高管不斷通過招商會、高峰論壇、互聯網、新聞媒體等各種形式，對其經營模式和經營狀況進行宣傳，很多人被這些概念繞進去出不來，不明就裡地進入唐慶南等人設計的圈套。

「PV、BMC、BMP這些英文字母組合成的概念，我們都沒聽說過，還以為是國際上最新的商業模式，認為很有發展潛力。」一名精彩生活網絡傳銷案受害者說。

在精彩生活公司的各種宣傳資料和太平洋直購官方網上，精彩生活公司和唐慶南董事長獲得一些權威部門頒發的「中國優秀創新企業」、「華尊獎——中國電子商務最具誠信十大標誌性品牌」「中國企業創新優秀人物」「華尊獎——中國新經濟十大創新人物」等證書和獎項比比皆是。這些名頭大、光環閃耀的獎項極具欺騙性，精彩生活公司不惜代價傍上這些權威獎項，成為其宣傳推廣的籌碼。

此外，精彩生活公司還發動「網絡水軍」對公司進行宣傳包裝。南昌市公安局經偵支隊辦案人員說，在精彩生活公司的宣傳中，往往能看到「網絡水軍」的身影。在參加一項社會榮譽評選活動中，精彩生活公司通過發動「水軍」投票，使得公司在評選中進入十佳。而且，在某搜索網站的精彩生活貼吧中，全部都是對該公司的溢美之詞，只要有人在裡面說了一句對公司不好的話，立刻會遭到群起攻之。

記者調查發現，隨著國家打擊力度的加大，當前傳銷犯罪逐漸向網絡轉移，犯罪手法日趨隱蔽，打擊面臨諸多困境。為此，一些辦案人員認為，應盡快降低打擊門檻、建立部門信息聯動機制，遏制網絡傳銷犯罪勢頭。

奧美創始人奧格威:牛津肄業生，如何一手建立傳播帝國

http://www.iheima.com/archives/53248.html

1911年奧格威出生於英國蘇格蘭的一個小鎮上，長大後進入牛津大學讀書，但在那裡，聰明的奧格威卻總是無法通過考試，最終被學校掃地出門。

廚房工作——初次領略到了領導魅力

從學校退學後，奧格威轉道巴黎，在皇家酒店廚房工作。廚師長雷厲風行的作派給他留下了深刻印象，並對他後來的管理風格產生了很大影響。1972年，在談及領導原則時，他如此回憶當時的震驚：

「我親眼看到廚師長開除他手下的廚師，只是因為這個可憐的傢伙沒有把蛋糕烘好，完全不留情面。我當時非常震驚，然而其他廚師卻引以為傲，認為自己在為世界上最好的廚房工作。」

蓋洛普——嚴謹、執著的行事風格

1938年，大衛·奧格威移民美國，受聘蓋洛普民意調查公司，在其後的三年中輾轉世界各地為好萊塢客戶進行調查。蓋洛普嚴謹的研究方法與對事實的執著追求對奧格威的思想影響巨大，並成為他行事的準則之一。

農夫生活——「最珍視的時光」

二戰結束後，奧格威和妻子來到賓夕法尼亞州的蘭開斯特縣，來到阿米什人聚集區，過起了農耕生活。其實，奧格威迷戀上阿米什人的生活，是在蓋洛普事務所工作的時候，那時，他和妻子經常在週末的時候，跑到那裡住幾天。

阿米什教徒是18世紀中葉為了尋找宗教自由，從德國遷徙到這裡來的。他們離群索居，嚴格按照教規行事，種植煙草是他們的主要經濟來源。有人把這裡形容成「一座宏闊的鄉村修道院」。

幾年之後，奧格威越來越明白了一個事實——他永遠無法以務農為生：他沒有健壯的身體，難以勝任農活，而且農活乏味得讓他難以忍受，而夏季的雨水又總是讓他憂心忡忡。後來，一個想法讓奧格威又一次激情澎湃起來——祖父當年就是從一個失敗的農夫轉而成為一個成功的商人的，我為什麼不以他為榜樣，為什麼不成立一家廣告公司呢?1949年，奧格威離開阿米什人，去了紐約。晚年的奧格威回憶起在蘭開斯特的日子，說那幾年是他一生中「最珍視的時光」。

創辦奧美之處——靠坦誠和人格立足

38歲時，奧格威在紐約的麥迪遜大道創辦了奧美廣告公司，掛牌營業那天，他發表了一個辦事公告：

本公司新近成立，力求生存，一段時間內，我們大家須超時工作，工資則低於一般水平。

本公司重點招聘精力充沛的年輕人。我不用阿諛奉承、慣於諂媚的人。我尋求有頭腦、有教養的人。一家公司規模的大小，取決於下功夫的大小。公司初建，資金並不雄厚，但在1960年前，我們要把它發展成一家大公司。

創業之始，困難重重，他沒有過多地去考慮種種難題，他所做的就是為他心愛的奧美奠定一個普通而又非常崇高的管理原則——「奧美最寶貴的資產，就是贏得客戶以及所有商業團體的尊敬。」

靠什麼贏得尊敬，奧格威回答：「是坦誠，是人格」。「在今天，廣告公司顯然不能單憑專業才能，就能受到外界的尊敬。的確，大型廣告公司彼此之間所呈現的專業能力，並沒有明顯的差異。」

「造成差異的是什麼?造成差異的是廣告公司的所有人員，在代表公司與客戶、同業們相處時，所顯露的人格氣質。怎麼做到這一點?首先，公司裡的主管人員必須令人欽佩備受推崇，這種尊敬也許來自現有客戶，也許來自潛在客戶。這樣，奧美的業務通常就會蒸蒸日上。這一原則一直是奧美的基本品質，也是它成功的基礎。其次，奧美在倫敦、紐約以及所有國家裡，都必須擁有一群「有大腦的正人君子。」那種因為短期性的利益而違背了人格原則的做法，對奧美一點好處也沒有。

奧格威的人才觀

什麼是奧美看重的人才?在奧格威眼裡，一個前途無量的人，應當具有五大特徵：

1、有野心

2，富於競爭，且樂此不倦

3、頭腦靈活，不拘傳統，善於創新

4、與人相處融洽愉快

5、尊重創意。

他對人們的警告是：千萬不要在重要職位上，僱用和你有同樣缺點的人，從而更加加深了你自己的缺點。

奧美公司負責人最重要的職責之一，就是有效地管理人才資源。特別在發掘人才方面，有責任儘早看出深具潛力的新人，並隨著這些新人的成長，迅速予以晉陞。奧格威說：「如果你根本分辨不出這群潛力非比尋常的年輕人，無法適時給予陞遷與獎賞，他們不久即會掉頭而去;失去一個傑出的人才，對公司的損害如同失去一個客戶一樣慘重。」

在1978年寫給董事會的一張便條中，奧格威說：「著名的醫院會做兩件事。一是照顧病人，二是教導資歷尚淺的醫生。奧美也在做兩件事：一是服務客戶，二是教導年輕的廣告人。」在廣告領域裡，奧美就像一座黃埔軍校，也因此，奧美比其他代理商贏得更多外界的尊敬。而奧格威自己，就是一所學校。通過他的四部著作(《一個廣告人的自白》、《奧格威談廣告》、《大衛·奧格威自傳》、《廣告大師奧格威——未公諸於世的選集》)，他對廣告豐富深邃的見解影響和教育著全球的廣告人和商界人士。

奧格威說過他對「誠實的人」的理解：「我們喜歡誠實的人——爭論時誠實，對客戶誠實，對供應商誠實，對公司誠實——而最重要的是，對消費大眾誠實。」

奧格威要求公司人員把客戶的公司看成是自己的，因此提給客戶的建議都是站在他們的利益點著想，毫不考慮廣告公司自己的短期利益。「這樣才能贏得他們的尊敬，而客戶的尊敬則是奧美所能擁有的最大資產。」

領導是門藝術 不能太死板

企業的興旺，離不開一個有活力的、優秀的領導群體。好的領導能給公司創造輕鬆愉快的工作環境，並使各位職業發揮主動性，為公司帶來最好的效益。領導是一門藝術，它不能要求死板，奧格威自己就是這方面的典型。

奧格威曾這樣評價一位35歲的創意指導：

「在若干方面，他的表現仍然不夠成熟。比方說，他對客戶提案的『方式』，就流露出反常的孩子氣!這使我覺得很不舒服。——我比較喜歡提案以一種信心十足 的權威姿態出現。然而，我卻發現許多客戶就喜歡他這種缺乏自信、充滿廉卑的調綢。客戶似乎覺得這樣的提案方式很吸引人，而且能夠消除彼此的戒心。

他的辦公室就像豬圈，怎麼看都不像一個高級主管的辦公室!何況，一個雜亂無章的辦公室象徵著一顆毫無頭緒的心。但我不得不時常提醒自己——有些精明能幹的人就是不愛整潔。而有些愚不可及的人卻又是井然有序……

此外，他在管理自己的部門方面也十分鬆散。不過，我真懷疑嚴厲而有條不紊的行政管理是否適用於創意部門。也許增加一些無拘無束的氣氛和五花八門的工作，對部門比較有幫助……」

1965年，奧格威辭去奧美公司董事長職務，專心從事創新設計，一干便是十年，隨後「退休」。名為退休，實為繼續勤奮工作。在他的帝國之中，他的影響力深廣依舊，直至1999年最終逝去。

【案例】昔日膠卷帝國柯達東山再起：變身高端圖文印刷公司

http://new.iheima.com/detail/2013/1201/56745.html

很多人為柯達的命運扼腕嘆息，但也有人不以為然，認為這是一個自然演進的過程，是社會進步帶來的必然結果。「恐龍很大，有一天一顆彗星掉了下來，大的恐龍都死了，只有從恐龍進化來的一隻飛向藍天的小鳥活了下來。」在柯達中國公司三樓寬闊的露天陽台上，王兵抬頭望瞭望遠處的天空，對經濟觀察報記者說，「是不是巨大的恐龍一直要活下去才叫成功?我認為柯達從恐龍進化為一隻鳥，變成一隻鳳凰，也是成功。」

王兵是柯達大中華區總裁，40歲出頭，板寸髮型，顯得幹練利落。有意思的是，他隨手帶著一本像書一樣大小的小黑包，包裡上面是一個本子，下面疊放著十多張各個企業的印刷包裝紙，說到相關話題時，他便從包裡翻出其中一張印刷包裝紙予以形象化說明，讓他看起來像是一位市場推銷員。而他也笑著點頭，「我就是柯達的推銷員。」

變身圖文印刷小巨人

嚴格地說，王兵算不上真正的柯達人。真正的柯達人應該是從事膠卷影像、經歷了柯達輝煌榮耀的人。不過近十年來隨著柯達的衰敗，這些人大多已離開。王兵於2005年6月15日隨加拿大印刷設備廠商克里奧公司被柯達收購而進入柯達，之前是克里奧公司負責亞太市場的銷售總監。

他沒有感受到作為柯達人輝煌的榮耀，相反從進入柯達大家庭到現在的8年間，正是柯達132年公司歷史上最艱難、最窘迫的時期，也是柯達起死回生嬗變的轉折時期。王兵從外部被併購到柯達8年來的種種感受和經歷，正是柯達轉型新業務的一個個體切面。

比王兵早兩年進入柯達的還有柯達現任CEO安東尼奧。安東尼奧2003年之前是惠普的噴墨打印機業務的負責人。受命於危難之中的安東尼奧，帶領柯達轉型。收購加拿大克里奧公司只是安東尼奧帶領柯達轉型數字圖文印刷的一個個案，這宗交易柯達出資高達9億多美元。

此外，安東尼奧還相繼完成了對Bobst公司、Unipixel公司、Timsons公司以及全球最大的印刷板材生產商柯達寶麗光等五六家公司與印刷油墨、板材、軟件等相關公司的收購和整合，構建起數字印刷領域完整的產業鏈。

王兵的職位則幾經變化。先是柯達亞太區的市場總監，之後升任為中國區總裁、總經理，再往後又出任柯達亞太區數碼印刷部門的總經理，今年5月1日重返中國市場，獲任大中華區總裁。

柯達印刷業務在中國市場開荒拓土，業績不俗。王兵說，目前年營業收入10億元，佔整個大中華區市場的15%，但佔高端產品50%以上的市場份額，其中柔性印刷版的銷售每年以30%以上的速度遞增。

由於專業性太強，普通消費者很難理解何為數字印刷業務的高端產品。王兵從隨手攜帶的小公文包中取出一張國內某大型藥廠的包裝紙盒，向記者介紹，印刷廠一年需要生產該藥廠8億張藥品包裝盒紙，紙上印有條形碼標籤，藥廠和用戶可隨時隨地通過掃瞄儀或手機掃瞄，獲取這盒藥的真假、生產及裝箱時間等信息。如果低速印刷，沒有任何技術難度，難就難在高速印刷8億張，同時保證每個碼不打錯。「如果技術不行，高速印刷會導致輸出速度不夠快，或者打印出來不清晰，達不到錯碼率低於0.01%的要求。」王兵說，高速印刷的核心技術在於噴墨頭設備，中國企業目前還不具備生產噴墨頭的核心技術，柯達正是為印刷廠商提供這種高速印刷需要的噴墨頭和噴碼技術。

此外，柯達的這項高速打印技術還被廣泛應用到需求量急劇增長的快遞單上。柯達中國公司市場部顧經理稱，國內快遞公司百分之八九十的快遞單採用的是柯達印刷技術。一份快遞單5聯，5張單子都印有條形碼。全國每天有數億張快遞單使用，採用高速打印的印刷生產方式，條形碼印刷不容出錯，否則物流無法進行，包裹送不出去。

按照王兵的說法，柯達下一步重點推廣的印刷技術能夠做到按需印刷，用戶需要印多少就印多少。若果真如此，將引起一場印刷業的技術革命。傳統的圖書報刊印刷對於起印數量有嚴格要求，這是印刷廠商從盈虧成本與數量之間的關係考慮，比如有的印廠要求圖書印刷最少2500本、報紙最少10000張才能開印，由此也產生了大量庫存圖書報刊，造成了資源浪費。「柯達新的印刷技術不需要印刷版，就像噴頭碼一樣，一邊走一邊自動印。」他稱，這項新技術今後在中國廣泛應用後，用戶不受印刷數量的限制，比如最少也可以只印200張，理論上講可以把中國圖書報刊目前40%的庫存減少到10%。

王兵說，柯達今年全球的銷售收入在26億美元左右，稅前利潤約1.6億美元。預計5年後，銷售收入增長到45億美元，利潤4億多美元。而公開市場數據顯示，全球包裝市場規模到2015年預計為3000億美元，功能印刷的市場規模達到500億美元。「這是我們現在給財務分析師、給投資者講的故事，並用多種方式向他們證明這個故事是可信的。」王兵補充說。重新上市的柯達新股東包括私募投資公司黑石集團、對沖基金藍山資本，美國證監會文件顯示，這兩家股東在新柯達的持股都超過20%。

尋找有足夠多食物的叢林

難以想像，轉型期間陷入絕境的柯達最糟糕的時候是什麼樣子。

「我聽說，最困難的是有一天早晨醒來，柯達總部的賬上只有2萬美元。現金流幾乎斷了，那是很慘的。」王兵說，「當然這種情形不是常態，可能是因為前一天剛花費數億美元買進一家公司，而柯達自身某個資產出售一時沒有談妥，或正好趕上養老金、醫療保險金前一晚被劃走，這樣一個特定的青黃不接時期的某一天早晨。」

柯達雪崩式隕落始於2000年之後，當時的主營收入以30%的速度劇減，膠卷驟然賣不動，嚴重滯銷，因為消費者開始選用更酷的不需要膠卷的數碼相機拍照。僅僅10年時間，一個建立在膠卷產業上已有一個多世紀曆史的柯達王國被數碼迅速摧毀。有趣的是，摧毀柯達的數碼相機正是由柯達最早發明研製，以至於英國《經濟學人》雜誌刊登的一篇文章稱，「傳說列寧曾經嘲笑資本家會賣給你吊死他的繩子」，「資本家經常會投資一些破壞他們自身業務的技術。柯達就是一個絕佳的例子。」

一邊是主營收入以30%的速度遞減，不斷流血，資金鏈抽緊;另一邊是全球10多萬員工的工資以及當初輝煌時許諾支付給退休工人的高福利需要抽血——柯達有56000名退休工人，大多沒有接受過大學教育，柯達許諾給退休工人的高福利和醫療保障包括醫藥、牙科、人壽保險、生存保證金及其他福利待遇，總額接近12億美元。

自身債務危機和資金嚴重短缺的壓力，逼得搖搖欲墜的巨人柯達走上申請破產保護最後這條路。

王兵說，柯達進入破產保護期的有利之處在於，不管是柯達的股東還是債主，在18個月的保護期內，各方在法律的監管下達成協議清理資產，同時也給各方的談判和重組一個最後期限，避免陷入無休止的談判拉鋸戰中，為柯達重生贏得時間。

諸如上述對退休工人無法兌現的12億美元高福利承諾，柯達在被保護期內與企業退休人員委員會達成一攬子協議，終止之前的承諾，作為補償，柯達向企業退休人員委員會提供6.35億美元的無擔保債權。因此途徑，柯達了結了壓在身上支付給退休工人的高福利資金沉重負擔。

更大的問題在於，如何全力挽救柯達剩餘的價值?如何讓柯達死而復生?柯達分了兩步走。第一步，裁員、出售資產，止損換回現金。好在膠卷影像的資產雖然在縮水，但柯達擁有3萬多項專利技術和知識產權的資產，它們構成柯達引以為傲的領先科技成果，也是柯達最有價值的資產;第二步，確定突圍方向，膠卷的世界近乎消失，那麼重生後的柯達要往哪裡去?

不過，出售資產遇到的首要問題是，哪些資產是柯達戰略調整可以徹底放棄並出售的?哪些資產應予以保留作為今後突圍新業務的基礎?

公開資料顯示，柯達將畫廊授予Shutterfly，將OLED顯示技術轉讓給了三星，並將數碼影像專利組合出售給了蘋果、谷歌等科技巨頭。柯達還將其電影和紀錄片影像資產出售給英國一家退休基金管理公司。王兵說，「這家英國退休基金管理公司之前與柯達有業務往來，我們認為只欠它10多億美元，但它認為我們欠債數額更多，最後在破產保護法律下達成協議，我們把影像業務和文檔掃瞄資產賣給了這家英國退休基金管理公司。」

柯達出售的最大一塊資產當屬醫療影像部門，主要包括X光片和超聲波等業務。王兵說，在西方國家的醫療行業中，X光片受到核磁共振、CT的數字影像技術衝擊，當前醫療圖像領域新的領導者是GE、西門子、東芝。如果讓柯達現在再去投入醫療做核磁共振是個麻煩事，而如果收購GE、西門子又幾乎不可能，柯達決定將醫療影像部門資產和業務出售，最終賣出20多億美元的價格。

柯達當年的老對手、中國膠卷生產商樂凱的一位不願透露姓名的部門經理，向記者分析柯達轉型錯失了數碼相機的新興產業機會。「柯達雖然在1975年發明了世界上第一部數碼相機，但柯達希望消費者繼續使用傳統相機繼而購買其毛利率達80%的膠卷，同時柯達也誤判了數碼發展的形勢，沒有預料到數碼相機的增長速度是幾何級的。歷史雖然不能重複，但回望歷史總能讓我們總結出一些有益的教訓。柯達如果當初抓住數碼相機的浪潮，足夠重視發展數碼相機，或許今天數碼相機的老大不是佳能，而是柯達。」

但王兵對此評論不屑一顧，他甚至慶幸柯達沒有轉型去投身數碼相機。「滿世界都是柯達造的數碼相機，又能怎麼樣?」他哈哈一笑，「就算當初柯達轉型把全部資金投向數碼相機，恐怕結局還是破產，搞不好更慘。全世界數碼相機加起來有多少營業收入?有多少利潤?柯達的數碼相機曾經做到北美市場第二位，但利潤率只有2%。利潤率如此之低，根本支撐不住柯達的生存需求。」

王兵的擔憂或者說柯達的擔憂，包含了一種西方企業轉型的智慧。之後發生的事實也證明，數碼相機只風光了幾年，很快被更酷的電子產品拍照手機取代。業內新近又傳出佳能決定不再生產卡片機的消息，將逐步淡出數碼相機行業。王兵頻頻反問記者，「未來數碼相機被手機取代，如果當初柯達轉型選擇數碼相機，難道現在柯達還要去做手機?柯達做手機能超過蘋果嗎?這條戰線拖到哪裡才算完?」

他的結論是，企業轉型要立足於自身的成本結構和知識產權結構，而不顧自身結構特點追趕時代潮流的轉型不會成功。

在他看來，如果能把柯達的轉型解讀透徹，就會發現，很多商業原理與通常人們的想法並不一樣。

王兵說，「柯達的轉型必須滿足幾個條件，首先要找到一個足夠大的行業進入，其次還要有足夠多的知識產權，不能像有些做加工的中國企業只能賺2%的加工費，還要有足夠大的利潤。總的來說，柯達要在這個有足夠多食物的叢林裡，努力再次長大為新行業的老大。」

循著這樣的轉型思路突圍，2005年新任CEO的安東尼奧在重新梳理柯達的專利技術和知識產權構成後，確定圖文印刷領域是柯達轉型的方向。

王兵說，印刷是材料科學和影像科學的最佳結合，也是全球前幾大行業之一。柯達做了100多年膠片，同時擁有色彩和精細化工的經驗和技術。轉型到圖文印刷領域，如果還需要其他的產品結構來豐富它的印刷叢林，柯達就會到外部買過來。實際上，柯達也正是在2005年到2007年間，接連買下四五家印刷行業技術前沿的不同產品公司，與柯達原來一家印刷相關公司，以及1萬多項保留下來的專利技術，重新整合資源，共同完成了柯達圖文印刷部門的組建。

也許很多人並不知道，柯達曾是那個時代的蘋果公司，消費者對柯達膠卷的喜愛程度甚至要超過現在的蘋果產品。柯達膠卷的銷量一度佔據全球70%以上的市場，這個比例一直保持到2000年前的100多年間，柯達都是全球最有價值的品牌之一。但如今重生的柯達銷售收入只有區區26億美元，這樣規模的公司無論在美國還是在中國比比皆是，並不突出，充其量是個有潛力的小巨人。新柯達會成為王兵眼中從恐龍進化來的金鳳凰嗎?會上演大眾所期待的天王巨星再度歸來嗎?至少目前還看不出。

柯達復活了，但所面對的市場環境和消費者都已發生根本性變化，它是否能再現上一個柯達的輝煌，這個答案很值得人們去等待。