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I黑馬訊 12月17日下午，在第二次世界互聯網大會“數字中國”論壇之烏鎮論道·數字中國議題上，富士康科技集團首席執行官郭臺銘發表了主題演講。

郭臺銘指出，自己做了四十幾年的實體經濟，卻跑到互聯網大會來談虛擬經濟，這是因為自己發覺到未來的趨勢是實體經濟，實虛結合，硬軟整合的時代。

這幾年無論是制造業、科技產業，甚至互聯網行業，都面臨很大的產業變革。而工業互聯網是富士康集團致力前進的轉型方向。

以下為郭臺銘演講實錄：

我今天所談的題目。照理說，應該談一點屬於互聯網或者是虛擬的一些經濟的事務，可是我做了四十幾年的實體經濟，為什麽跑到這里來談論這個，實體經濟為什麽要討論虛擬的經濟呢？因為我發覺到未來的趨勢是實體經濟，實虛結合，硬軟整合的時代。

國務院在5月19號印發了中國制造2025，強調制造業是國民經濟的主體。是科技創新的主戰場，是立國之本，興國之器，強國之機。如同剛剛小米的雷軍雷主席講的，談到了科技制造業，談到了發展的空間，讓我松了一口氣，因為在雷布斯的後面是極其困難的一個任務，他開了一個頭，讓我好順勢而為。

這幾年不論是制造業、科技產業，甚至於到互聯網。都面臨很大的產業變革。而工業互聯網是富士康集團致力前進的轉型方向，人類主要的各項的工作生活，制造業每天都在工廠，每天都在制造生產，我們是屬於實體經濟。過去在工業制造的時候，在互聯網時代，制造業很多信息沒有做到互聯互通。我們富士康集團，每天全球有百萬員工，在人與機器間、機器與機器之間每天24小時不間斷的在工作。其實我們本身已經是在一個工業的制造平臺，現在用物聯網把所有的信息串聯起來，提供了一個海量的數據的累積。

富士康集團在工業互聯網所追求的就是雲端化、雲網化、智能化、移動化的智能環保工廠，來實現綠色制造，也就是整個產品的生命周期，從需求分析、概念設計、設計驗證到量產出貨，全價值的產業鏈的各種環節上，富士康都能為不同類型的客戶帶來具有競爭力的產品。比如小米很多款新型的手機。

在今年5月26號，貴陽大數據博覽會開幕式中，我曾經提到富士康制造集團即將轉型為六流的科技公司，所謂六流、人員流、貨物流、過程流三個實體流，加上訊息流、金融流以及技術流三個虛擬流持續整合，工業互聯網就是應用感測器感測網絡，自動化流程，為工業機器人，將物聯網環節下打造的六個大數據的積累，借由人工的智慧分析，打造一個安全生產的全能智慧智能工廠。

在此我舉個例子，我們富士康集團做了四十多年的模具，最近整理了大數據，發現我們開發了百萬套上千萬套的模具，為全世界所有的公司。我們曉得在什麽地方，就跟雷軍剛剛講的一樣，為什麽要到日本買馬桶，並不是說大家不會做，因為這個模具的公差之間產生了一個差距，為什麽我們買依雲的礦泉水，打開瓶蓋的時候水不會流出來，為什麽我們在大陸上開很多礦泉水打開之後水會噴得一身，就是因為瓶子和瓶蓋的公差，每一瓶跟每一個蓋子不一樣。為了環保節能，把瓶子做得薄了一點，可是蓋子的公差跟不上，這個公差小數點，應該是到三位四位之後。

過去我們四十年來累積了大量的制造的數據，這就是我們數字中國的智能模具，我們整理出來之後，可以很快將世界上所有的精密的不管是手機，甚至於機械，需要有重要公差的地方，我們曉得怎麽應用，從這里面給它多少的公差，標尺寸，一般學校畢業的工程師都有這個知識，但是要判斷公差的大小，允許的範圍，這個就需要積累很多的大量的數據。這個是我們公司內所擁有的知識，所以我們要走上工業互聯網。

在實現工業互聯網的過程當中，我們通過訊息的處理、雲端的儲存，我們在做任何一產品，我們要做到鉆石花紋的紋邊，下一刀，這一刀下來不僅要達到尺寸，還要達到鉆石閃光的效果，那個鉆石刀我們都自己做，為什麽呢？因為外面買不到，那個公差和材料公差之間的距離，和進刀的距離和出刀的距離，時間的掌握，這些所有的數據，讓我們完全能掌握。所以這個是我們在走精密工業的時候，硬件的思維和軟件的思維會有一些不同。

軟件的思維可以非常的快，可是硬件的思維要大量的積累。雖然現在大家都在談互聯網汽車，但是今天講何者勝出，還未定之見。到底是新的互聯網汽車產業，還是舊的汽車產業，今天互聯網汽車要的不是一個汽車的娛樂，要的不是汽車，大家可以個人在上面用手遊，玩遊戲，要汽車安全，要汽車的基本開車的一個行駛的安全，對於人，對於周邊環境的敏感的程度。這個東西是需要有大量的基礎。就是你的核心技術，而不是用網絡技術就可以掌握一個核心的汽車。

我看到現在大陸上至少有一百家以上的公司，稍稍有點網絡知識都做汽車。我們之前也解除了很多，要我們開模具，我說沒有關系，開模具，生產不生產沒有關系，錢我照收。你車子能不能上路跟我們沒有關系。今天我們認為軟硬之間的結合，虛實之間的結合，還有很多一段路要靠大數據，我們公司，其實互聯網的精髓就是雲端、移動、互聯網、大智慧，以及機械。也就是通過雲的計算，雲的終端，互聯網終端，網絡的整合，並通過富士康的工業機器人在生產線上達成整合。

在工業應用上，我們正在建制生產影像流程的全數據的記錄流程。我們現在搜集全過程當中，比如模具的沖壓，沖壓的過程當中，我們都用影像記錄，分析是材料的問題，是流速的問題，還是流體力學的問題，這些用影像數據來分析。所以我們借此，工業互聯網提高生產品質跟效率，優化生產力，造成勞動結構的轉型。

富士康集團正在積極響應中國制造2025與“十三·五”的規劃，希望能夠助力互聯網產業升級，構造軟硬虛實平臺，加速智能制造轉型強化工業基礎能力，推行綠色制造落地，實現放心協調綠色開創共贏發展。

近年來世界各地即將厘定制造業戰略，制造為國家不可或缺的實體，互聯網為國家發展提供新的動能，唯有實虛結合，才能持續發展。

互聯網的發展，將是由智能制造帶動制造業的升級，富士康正通過四十余年的經驗，打造互聯網的生態系統，為全人類制造一個制造工作網絡，以及能在中國制造2020中積極參與推動，中國由制造大國轉為制造強國邁進，也為數字中國貢獻一份我們自己的心意。謝謝各位。

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標簽 郭臺銘 富士康 智能制造

剛過去的 2015 年，三只松鼠至少完成了兩大轉變：由單純的堅果品類到多品類的擴張，把它從一門小生意轉變成大生意；章燎原的關註重心從生意轉到管理，在松鼠內部推出了 “11545” 文化行動綱領。也是在 2015 年，三只松鼠獲得峰瑞資本投資的 3 億人民幣 D 輪融資，銷量達到 25 個億，是2014年的兩倍多。

在線上高舉高打 3 年後，2016 年，老兵章燎原又有了新的目標：到線下去。在他看來，零售全渠道肯定是必然趨勢，因為消費者在哪里，三只松鼠就要到哪里。

提問人：李 豐，峰瑞資本創始合夥人    回答人：章燎原，三只松鼠創始人 

2015：如何將一門小生意做成大生意

李：你在線下做了十幾年的堅果品牌，2012 年成立了互聯網堅果品牌三只松鼠。你覺得兩個環境的最大差別在哪里？哪些線下的經驗為你的創業提供了幫助？

章：之所以轉到線上，有三個原因。第一是因為堅果在線下很難成為品牌。它是一個高價值的初加工產品，線下流通銷售的方式不能支撐這個代理體系的運作。其次則是消費升級的推動。80、90 後的消費力比較高，消費升級使得他們對品類上的需求由過去的瓜子延伸到堅果。而線下又剛好沒有堅果這樣的品牌。

最後，初創企業可以通過互聯網抓住品類升級的機會。在前端營銷方面采取直接、粗暴、低價的宣傳方式，使得擁有剛需的消費者很容易接觸到這個品牌。

在前端營銷方面采取直接、粗暴、低價的宣傳方式，使得擁有剛需的消費者很容易接觸到這個品牌。

在抓住以上機會完成布局後，我們在品牌、產品體驗上進行一系列的升級，讓顧客在 “認知品類-接觸品牌” 的過程中逐漸認可我們。這也是零售業不分線上和線下都應該遵循的本質：把產品和服務做得更好。但不同點就是線上的操作速度更快，消費者和商家可以互相更直接地找到對方，並進行交易。因此，互聯網品牌運作可以在短期之內有一個更大量級的變化。

李：我們來回顧一下過去的 2015 年。互聯網消費品牌在過去三年經歷了一次洗牌。對於三只松鼠、包括對於品牌電商而言，你去年最大的體會是什麽？

章：對三只松鼠來說，2015 年最大的挑戰是如何從一門小生意轉變到大生意，為此我們進行了由單純的堅果品類到多品類的擴張。一部分原因是所謂的 “爆款” 在銷售上面臨更大的挑戰，比如在淘寶類平臺電商上增速放緩，或者受到多品類電商在銷售規模上的沖擊。這使我們不得不通過擴展品類來提高銷售規模。

意識到依靠 “爆款” 並不是長遠之道，三只松鼠在今年拓寬了自己的品類。

面對這一矛盾，我們在 5 月份進行了三大品牌的合一。目前看來，這個策略表現很好。這其中的原因在於堅果本身也是零食的一種。因此在跨向多品類的時候，三只松鼠作為零食品牌的本質並沒有改變。但我們在轉型過程中預埋了一些信息，比如宣揚三只松鼠是中國堅果第一品牌，保留我對堅果市場的訴求。這可以讓消費者認識到：除了堅果以外，三只松鼠還有其他很好的零食。

因此，這種全零食品類的擴張並不是一朝一夕的，而是將一個理念逐漸滲透到消費者心中。同時，這也是一個很好的銷售方式。

李：堅果是一個下遊源頭供應商分散的供應鏈，與農業關系非常密切。從品牌商的角度，你覺得今後的中國農業發展對供應鏈會有什麽樣的影響？如何從質量、品類等角度更好地利用農業的發展？

章：三只松鼠最終想做一個產業鏈的平臺。第一代的電子商務，比如淘寶、京東，實際上是一個撮合 B、C 的交易平臺。反觀現在的工業 4.0，強調個性化制造、生產。這和農業的發展趨勢在一定程度上是吻合的。即未來的交易並不是 B 和 C 的關系。未來的市場，尤其是農業和若幹小規模生產者組建的產業中，最有前景的方向就是深入到產業鏈平臺。這是淘寶和京東做不了的事情。因此，未來的品牌公司可能都會過渡到一個產業鏈的管理公司。

未來的品牌公司可能都會過渡到一個產業鏈的管理公司。

李：從過去管理傳統企業和經營三只松鼠這幾年的變化來看，有沒有什麽秘訣驅動這些年輕人能夠在你規劃的方向上跑得如此之快。除了行業、趨勢、機會這類宏觀的因素，企業本身和過去傳統品牌有什麽不同？

章：這也是 2015 年第二個挑戰比較大的問題：關註重心從生意轉到管理。創業初期可以靠一個人或者小團隊單打獨鬥。一但變成兩千人的團隊，管理的標準就變得非常高。三只松鼠做了很多跨界，人員構成比較多元化：年齡從 20 歲到 60 歲，職能從創意到客服都有。這種多元文化有時並不完全利於整體品牌理念的建構，因為不同背景的員工很難認可單一的價值觀。

因此，今年我們花了很多時間建設企業文化。在企業使命願景的基礎上，三只松鼠推出了一部 “11545” 文化行動綱領，即“一個方針、一個理念、五不、四要、五個凡是”。

企業文化可以讓員工時刻保持警醒和團結。

除了改進企業文化，增強管理的另一個方法是確立員工的獎懲制度，同時對一些內部流程進行改變，重新建立消費者和生產者之間的連接。其中最大的紐帶就是一個 “雲質量平臺”，把所有平臺用戶每天超過幾萬條的評價，統一到管理平臺並進行分析，尤其註重物流、質量、服務這幾個板塊。分析後將結果實時傳遞給我們，使我們的供應商能夠實時地改進產品服務。這些 C 端產生的數據又加強了客服、工廠質檢、工廠員工、物流員工的連接關系。很多針對他們的考核都圍繞這些數據形成。

因此，三只松鼠今年在管理上有很大的突破。以用戶為中心，通過文化和互聯網手段，重新建立客戶、生產者、管理員工之間的連接、考核等流程體系。即使我們的品類從幾十個擴張到三百多個，人員規模從去年的少於一千人發展到 2015 年的兩千余人，管理、文化都是和這種擴張匹配的，並沒有出現邊際收益遞減。銷量也從 2014 年的 11 億達到了 2015 年的 25 個億。

凡客沒有真正打動它的用戶

李：“線上品牌是否要進行線下擴張”，很多互聯網品牌的管理層都會就這個問題發生分歧。有的人說暫時不會去開線下，有的人則堅定地去了線下。這個問題你怎麽看？松鼠會不會去線下？這一問題是否應該根據具體品類具體分析？

章：我個人覺得零售全渠道肯定是未來是一個必然的趨勢。原因很清楚：消費者在哪里，我們就要到哪里。而且得益於移動支付帶來更好的服務，全渠道的展開也更為簡便。

“消費者在哪里，我們就要到哪里。”

我們過去認為三只松鼠並不會進入線下。但是現在，我們可以直白地講：三只松鼠一定會進入線下。但對於我們這種互聯網品牌跑到線下去，它的核心原因是什麽？我個人認為，第一是相對過去傳統線下模式，線上轉到線下要能在產品架構上體現出競爭力，成本更低，價格更有優勢。其次，通過 “一城一店”、社區推廣，送貨到家等模式，“線上+線下” 的服務和體驗比純線上更好。

如果將 O2O 模式借鑒到這一行業中：線上企業跑到線下搭建渠道、品牌體驗店。當覆蓋完全國所有的城市後，我希望 70% 的交易來自線上，30% 來自線下，這樣我就平衡了成本關系。

線上線下交易的結合有助於平衡成本關系。

跑到線上去的線下企業在平衡成本的問題上會有更大劣勢。對於三只松鼠這樣的 “線上轉線下” 企業，線下門店的產品、價格與線上整體商品管理中心是統一的，而且消費者對於商品觸手可及。這種競爭力非常強。

也就是說，線下渠道本質上是一個體驗點，核心目的是服務上的升級。如果你從線上跨界到線下，或者相反，卻不解決成本和服務升級的問題。“全渠道” 只是一種假的全渠道。

李：80、90 後年輕人的生活方式越來越互聯網化了，購買範疇也不局限於特定的品牌、品類。對於所有做互聯網品牌的創業者而言，你有什麽心得體會可以分享給他們？

章：這一代人是我們把體驗看得很重要的原因。他們對於體驗的需求高於對產品的需求，對於個性化的需求高於對於標準化的需求。我們花大力氣進入線下做這個體驗店，其核心是帶來服務和體驗的升級。因此，我們根本不考慮體驗店是否盈利，因為這是品牌建設的一部分。

體驗店是品牌建設的一部分。

舉個例子。我明年開一百家體驗店，一家店花一二百萬。總共 1、2 個億，在我整體 4、50 個億的體量當中占比只有幾個點，但給我帶來的好處是什麽？消費者對品牌感知、服務感覺會更好。因為在每個區域都有了門店，我可以更好地進入社區推廣和運營，給我帶來流量。因為最終我並不希望體驗店成為主要的銷量來源，我要把這些體驗後產生購買欲望的用戶趕到 App 端進行真正的購買。

在服務領域，我們希望強化個性化的服務，能夠把服務這一權力下放到每一個客服、每一個物流的包裝工，通過一些 C 端數據打通每一個個體。

舉個例子。我們會讓每個客服有權力送給顧客限定金額內任何一樣東西，比如他買一百塊你可以送十塊錢以下的東西給他。一旦發生危機需要處理，客服可以做出自我決策。除了剛才提到的文化體系，這種放權行為和需要健全的數據體系才能實現好。雖然我讓客服可以在這些事情上自己做主，但我還是要記錄一些數據，比如他送了哪些東西給用戶，後續的兩三個月中顧客與我們直接的關系，包括購買頻率是否變高，這些都可以納入考核。

我覺得未來去看的話，標準化的服務和個性化的服務，個性化肯定是優於標準化，個性化是每一個人最想要的。

個性化是每一個人最想要的。

要求個性化服務的用戶比例不是很多，可能只有 10%、20%。但如果你滿足了他的個性化需求，就會形成對於品牌的忠誠度，口碑會傳遞得更好。所以個性化是我們明年的一個主題。

第三個是更有創新的設計。互聯網品牌最重要的資產，是我的每一個接觸面是否能告訴消費者這是一個什麽樣的品牌。所以我們希望自己是一個有創意的、能夠讓消費者感知的企業。所以最終選擇落地到創意化設計，包括對動漫形象進行優化，對包裝、門店進行更加創意化和精細化的處理。

李：互聯網品牌行業經歷了很多起承轉合。最早的凡客從爆紅到慢慢經歷一些糾結和痛苦。接下來典型的第二波代表就是在淘寶、天貓上的一大堆，到今天的發展差異也比較大。你覺得影響這一變化過程的最大因素是什麽？

章：凡客以及一些淘寶品牌下行的核心原因是：抓住了第一波紅利，但沒有回歸到最終的本質。以前網上有很多 “淘品牌”。但實際上他根本稱不上品牌，就是新興的消費群體到網上去買一些新穎的東西。一些人抓住了這種需求把產品賣給他，然後就自以為是品牌了。他並沒有真正地把用戶留住。所以當淘寶規則被改變的時候，這個品牌自然而然就沒落了。

凡客下行的核心原因是：抓住了第一波紅利，但沒有回歸到最終的用戶本質。

這和我們是不一樣的。三只松鼠內部有句話：我們是天貓上目前粉絲量最多的品牌。即使淘寶把我們從搜索引擎中屏蔽了，我們的銷售起碼會維持三分之二。這是之前的 “淘品牌”不可能做到的，因為他沒有核心用戶。

凡客也是一個道理。彼時的凡客實際上和上述的 “淘品牌” 有些類似：並沒有完全打動他的用戶。凡客的困境還處於服裝行業的另一個天然屬性：差異性。服裝，尤其是襯衫這一類的商品是有高低端之分的。從一個以低廉價格賺眼球的品牌，過渡到具備身份代表的品牌，這是一段比較難的路程。後來凡客又來了一個完全轉型——售賣標準化的襯衫。我個人覺得用雷軍那一套賣標準化襯衫肯定是行不通的。最根本的原因是人們對衣服的需求是充分個性化的。誰也不願意買一模一樣的襯衫來穿。

李：互聯網品牌又開始出現了其他的過程和潮流。小米是一個典型的案例。除了小米之外，我們現在又看到了 “社區電商”，“網紅電商”，甚至《羅輯思維》也屬於一個品牌類別。你看好這種廣義上的社區和網紅電商嗎？

章：我覺得社區電商的機會還是比較大的。互聯網品牌原先有幾個特征：面向全國，需求長尾，爆款經濟。區域品牌可以參照 O2O 模式，圍繞微信、移動支付建立起來。比如銷售雞蛋、土雞，這個領域就非常適合形成一個區域的品牌，而且不會被美團他們所取代。

區域品牌做得好，完全可以在 BATMD 的夾擊下存活下來。

複盤創業：為什麽很難有第二個松鼠？

李：三只松鼠選擇從堅果這個特殊的品類切入，是不是因為這個品類能夠誕生足夠大的品牌，而在服裝這種個性化領域當中誕生一個大品牌的難度更高？也就是說，哪些品類更適合在互聯網上做品牌？

章：這是過去經常被討論的一個問題，就是以服裝為代表的非標準化商品，是否會因為個性化因素限制它能做大。反過來說，相對標準化的產品是否一定會做大？以三只松鼠的例子來看，後面一個問題的答案是肯定的。但我現在突然發現一個問題，互聯網品牌本質上做的並不是非常標準化的產品。它只是使得線下依舊處於相對長尾的產品，在互聯網演變為一個爆款。

      以堅果為例。你說每一個中國人都會吃嗎？不會。但只有很少的中國人會吃嗎？也不是這樣。它屬於長尾和非長尾中間的一個品類。因此，它在互聯網上最好的營銷打法就是整合大的長尾流量，做成了互聯網爆款。

三只松鼠有三百多種單品。但你仔細觀察就會發現這三百多種單品在線下實際上都是長尾需求。牛肉也好，豬肉脯也好，在線下並不是每一個超市貨架都會有的產品。但它又不屬於完全的長尾。這種處於中間位置的產品，會因為需求無法在線下得到充分滿足，充分利用流量效應形成互聯網爆款。

但服裝行業的個性化因素更加顯著，整個網購群體也就三億多人。如果在這三億多人當中再去做一些個性化分層，就會導致某一特定品牌的銷售量就起不來。所以，我覺得服裝行業反而應該更聚集地加入到 “線上線下”、“群渠道” 這種模式。

服裝行業的個性化因素更加顯著。

三只松鼠並非是一個完全標準化的產品。它更像一個長尾爆款化的產品，因此在網上能做得很大。但是，我們可以想象未來兩到三年內也會遇到一些增長的瓶頸。因此這是我們每年最重要的一個規劃的地方：怎樣通過全渠道的模式，去拓展線下更廣泛的群體。

以堅果為例。堅果在一二線城市的消費量是三四線城市的六倍，但中國 60% 以上的人口集中在三四線城市。巨大的市場潛力並沒有完全迸發出來。這種案例在互聯網不勝枚舉。服裝行業也是如此。但這里面也出現了一些特例，比如唯品會解決了三四線城市買不到一線品牌的問題，以及互聯網品牌無止境的 SKU 平臺化。

唯品會解決了三四線城市買不到一線品牌的問題。

李：你曾經講過，當你做三只松鼠的時候，從電商業態到天貓政策對三只松鼠都是個很好的時機。如果現在重新再做，讓你再多花十倍的錢也很難做到這麽快的速度和效率了。所以當初松鼠能夠迅速發展的核心是什麽？

章：品牌的本質還是產品和服務。這個結論過多久都不會改變。但對於這個時代來講，用戶對服務體驗的要求可能大於對產品的體驗，也就是產品要做 100 分，體驗要做到 150 分。

除了品牌之外，三只松鼠最大的改變就是渠道方式。三只松鼠的發展得益於一個機會，即 70、80、90 後的消費升級帶來了品牌需求的升級。過去人們滿足於買瓜子吃。現在他有錢了，覺得要吃更好、更高端的堅果。當他去找這個產品的時候，他發現這些高端堅果都是沿街的小店鋪在賣，並沒有一個品牌。

松鼠一開始搶占的是這種零售店鋪的堅果生意。

過去線下不能通過品類升級誕生高端堅果的品牌，還有另外一個原因：堅果是一個門檻極低的初加工的產品。任何人都可以生產、加工這個產品，放在自己的店鋪去銷售。我們都知道，品牌是不可能誕生於一個沿街的店鋪或者農貿市場的。它必須進入一個主流的渠道。它之所以過去在主流渠道不能成為品牌的核心原因，是它本身的價格非常高。如果你要進入一個商超渠道，40 塊錢的東西到終端定價要賣 100 塊錢，但很多沿街店鋪只要賣 55 塊錢就可以生存了。巨大的價格差導致人們並不會在商超購買，所以商超通道限制了這個品類的發展。

互聯網剛好解決了這兩個問題。這種新渠道可以直接把 40 塊錢的東西賣到 50 多塊錢，解決了巨大的價格差的問題。

所以總結一下三只松鼠在過去幾年中碰到的機會：一個是堅果行業本身沒有品牌；另一個是我們用互聯網渠道搶占沿街店鋪的份額。我們直接定位 85、90 後。這個群體剛好有這個品牌需求又沒有品牌。突然網上出現了三只松鼠，我又通過優秀的產品、服務、微信微博運營告訴你：我就是這樣一個品牌，順勢就把這一人群內外打通了。

李：創業中壓力最大的階段是什麽時候？那個階段發生了什麽事情？

章：過去中國有瓜子品牌，但沒有堅果品牌。我很想做這件事。但創業初期感到比較困難的一件事就是渠道。商超這種傳統渠道是看不上你。但那時候我們抓住了平臺類電商爆發的時機。只要把產品放到網上，采取低價、廣告這種簡單直接的方式，消費者馬上能找到這個產品。

不過相比線下，這種經歷不能算痛苦。線下交易中，有時候你想送個產品都不一定能送得出去，別說賣。我到網上最興奮的一件事是我可以隨時把產品賣出去……

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標簽 三只松鼠 章燎原

2016年伊始，回首過去一年實體零售的發展，不禁感慨萬千。這一年，是實體零售走得最為艱難的一年，許多門店關門謝客，也有的在勉強維持，還有一些還在關與不關之間掙紮。在過去實體零售發展的黃金年代，只要站住渠道，有一定的零售和商品能力，就能賺錢。隨著社會生產力的不斷提高，互聯網的廣泛應用使信息趨於透明化,消費者的消費習慣和購買力增加，以往商家牟利的重要途徑（信息不對稱、渠道不透明、價格不通明、配送成本高等）一一端掉，原來挾天子以令諸侯的“渠道為王”的擴張模式也徹底被顛覆。

零售店不再是一個零售店，它已經被擠壓了

據《2015年上半年零售業上市公司（共101家）營收排名》報告顯示，2015年有42家零售企業的業績出現負增長，而網絡零售勢頭強勁，前三季度中國網上零售額同比增長36.2%。

“零售店不再是一個零售店，它已經被擠壓了。”上海六韜三略出刊的專業研究《新連鎖》對零售企業發出了這樣的感慨，從消費模式來看，年輕的一代都到網上去了，他們不再到實體店里去。在消費低迷和電商沖擊的大環境下，中國零售業過去一年不僅未交出高增長的業績，面對商品銷售額大幅下降、利潤下降的現實，其擴張速度明顯減慢。

然而，在零售行業淩冽的寒風中，還有一批“獨角獸”洞察商業格局，把握著時代的命脈，在轉型升級的探索道路上殺出一條血路，成為行業巨頭。

海瀾之家的二房東模式

蘇寧是國內“觸電”較早的企業，早在自身傳統零售經營業績最好的2009年就開始了轉型，轉型後的蘇寧，不僅送貨速度越來越快，品類越來越多，“彩虹跑”、“紅色星期六”等活動也越來越年輕化。在筆者看來，整個經營系統的高效率運作以及針對精準投放的個性化營銷很大程度上都有賴於其背後企業運營、管理和組織架構的調整。盡管整個零售業宏觀形勢增長放緩，蘇寧的全渠道銷售額增長仍超過20%，線上銷售額增長80%，這是不菲的業績。

在傳統零售日子都不太好過時，還有一家國民男裝品牌在瘋狂的開店——海瀾之家。研究海瀾之家的商業模式，與其說它是在賣衣服，不如說它在門店輸出的是服裝供應鏈和門店的管理。據了解，海瀾之家的下遊加盟商只需交納加盟費，而門店的管理統統由總部包攬，每開一個新店，就由總部派人進行管理。這樣的模式巧妙地打破了傳統的治理結構，總部與門店實現了零距離交流，來自總部的店長就是門店的老板，從而最大化地發揮零售終端的能量，使得成本最小化效益最大化。在零售業，也習慣把這種模式叫二房東模式，國美蘇寧過去也是這種模式。

打通信息流，打造高效的精益零售

事實上，無論是轉型後互聯網化的蘇寧還是紮根於線下走二房東模式的海瀾之家，都是為了發揮線下實體店最大的能量。互聯網時代通過信息流就能實現資金流，而傳統零售業要通過信息流，吸人流才能實現資金流。因此，線引下零售要做的就是打通信息流，打造一個低成本、高效率的精益零售。

在中信出版社出版的財經類暢銷書《零售4.0時代》作者王曉鋒先生看來，打通信息流的方法就是打通零售企業內部營銷、商品、服務、組織協調等涉及到企業所有的營銷環節，打破信息屏障。九逸科技業績通這樣的移動互聯網工具可以幫助企業重塑業務流程，實現從總部到門店，管理者到督導、店長、導購之間實時互動、扁平溝通，將企業和個人聯系起來，使進度可視化、成本可視化，從而建立一個成本最小化，效益最大化的經營管理系統。

發揮線下實體店最大的能量其實就是通過優化企業內部的溝通、運營機制來提高門店的運轉效率，這是門店業務流程層面的互聯網化，增加的是企業的內生力量。

開展線上線下雙渠道營銷

遇到互聯網沖擊的很多傳統企業感到茫然的是：傳統實體店鋪人流量少了，但房租、水電、工資都沒有降，業績下滑、利潤低迷的問題隨之而來，該怎麽辦?一些企業選擇了關閉虧損門店，縮減營業面積等方式，來避免業績持續受到拖累。

移動互聯網，其實是多渠道中一個非常好的替代形式。談及如何讓線下實體店互聯網化，曾在微軟中國任高級工程師，上海九逸科技業績通聯合創始人之一任寧先生分析道，在移動互聯網時代，在信息交換方面，比任何一種過去的平臺都更加具備信息的流暢性；在支付方面，貨幣電子化了，支付在網上也是易如反掌；但在貨品交易方面，由於零售業里實物商品占主導，被電商沖擊後，實體店面受到了很大的沖擊。

針對這個痛點，業績通這樣的互聯網還可以幫助連鎖零售企業在移動端建立微商城，開辟線上銷售渠道。這是銷售層面的互聯網化，在實體店的基礎上建立虛擬數字貨架，可以無限延展產品的sku，搭建微店／微商城，突破實體店受到營業時間／空間，物理商圈的限制，以人在哪里店開在哪里來延伸實體店的銷售功能。同時將地面流量引進微店／微商城，通過微信等社交媒體工具建立消費者生態圈，讓店鋪獲得穩定、持續增長的客流。

據悉，全面互聯網化的蘇寧，計劃會進一步推進跨界組合、微創新。目前蘇寧鼓勵員工基於蘇寧易購後臺，借助互聯網人際傳播的力量開微店。這些“微店”將蘇寧易購大平臺上的商品組合更加個性化和精細化，千人千面。

除了蘇寧，像國美、聯想等本土品牌都在走線上線下一體化發展道路，線上線下的發展將會是一個長期融合的過程。而零售企業要考慮的就是如何在立足自身優勢的基礎上，插上互聯網的翅膀，增加企業的外生力量。

零售企業的夢想是什麽？還記得電影《食神》里的臺詞，“開分店，一間變兩間，兩間變四間，四間變八間，八間以後就上市...”在渠道為王的時代，利用好充沛的現金流和可複制性兩大先天優勢，實體零售企業在短期內實現這種規模化的擴張完全有可能。

而在電商沖擊的當口，實體零售的優勢逐漸被淡化，線上線下邊界日益模糊，任何一家單純的實體門店已經無法獨立存活，時代交給實體零售一份高難度的答卷，在交卷前，我們需要進行更多的思考。

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標簽 實體店 蘇寧 海瀾之家

O2O果真如所謂的經濟學家許小年所說“是兩邊都是零，中間一個2貨”嗎?我覺得，經濟學家不是說相聲的，這種嘩眾取寵的觀點不應該出自一個嚴謹的經濟學家之口。而且，我也不認為許小年真正懂什麽叫O2O。

但O2O確實在2015年栽了跟頭，一份《華東O2O項目死亡名單》在網上流傳甚廣，文章列出了餐飲、社區、美業、旅遊、教育、汽車、房產、婚慶以及母嬰9個行業的O2O企業倒閉名單，其中外賣、洗車、教育、旅遊、房產等領域最為突出，可謂“屍橫遍野”，比如小葉子外賣、蹭飯網、阿姨廚房、e食e客等17家創業公司已經關閉，拒宅網、找好玩兒網等旅遊O2O，呵護網、36號教室等教育O2O，房屋網、程途網等房產O2O都紮堆死亡。

值得關註的是，這些死亡的O2O企業，無一例外都是互聯網企業，這些企業具有很多共性：沒有核心技術和產品支撐，沒有清晰的戰略規劃和盈利模式，產品和服務同質化嚴重，線上線下嚴重脫節，全靠概念忽悠投資，然後靠瘋狂燒錢進行所謂的擴張。這就是所謂的偽O2O。“如果沒有到門到店配送，就是偽O2O”，京東健康到家邵清如是說。

就如奇虎360公司董事長周鴻祎說的：全世界風投燒錢給中國大城市用戶改善生活。而同時，一些有頭腦的O2O企業如滴滴與快的、58同城與趕集、大眾點評與美團等等，在寒冬到來前都由打得頭破血流的競爭對手迅速牽手成一家人，以減少或結束無效競爭來謀求未來的出路。這些巨頭們一合並，也就意味著這些行業的小兵小將們走到了盡頭。

回歸冷靜，實體零售O2O迎來真正發力的機會

不過，當互聯網企業在O2O領域的盲目跟風熱潮過去，資本的狂熱回歸冷靜，O2O也就真正會迎來一個良性的發展空間，而實體零售企業將在O2O上真正有了發力的機會。更重要的是，這些互聯網企業的O2O項目實際上從沒有創造新的需求，而只是通過互聯網技術試圖用另一種方式來滿足需求，而實體連鎖企業既有O2O的基因和優勢，還有創造新需求的能力。當市場在由混亂走向規範，O2O的商業模式不再以無謂的燒錢大戰來沖鋒，擁有豐富的線下資源、且在線上正在逐步摸到門路的實體零售企業，就能對符合自身的O2O業務進行資源的有效整合，並通過商業模式和產品服務的雙重差異化，在市場上找到立足之地。所以，當互聯網泡沫的浮華散去，實體零售企業的轉身機會可能也就會真正到來。

那麽，作為實體零售企業，應該如何做好O2O呢？我們必須要認真分析實體零售的特點。

在中信出版社出版的財經類暢銷書《零售4.0時代，移動互聯，無縫對接》作者之一、六韜三略營銷咨詢創始人王曉鋒先生看來，和網絡零售相比，傳統實體零售最大的一個弊端就是，傳統零售連鎖實體店受營業時間、員工能力、店面位置等主客觀條件所限，新客轉化率和老客召回率較低，缺少粉絲經營的方法和路徑；門店店長及銷售人員往往並不清楚來訪客戶的消費習慣，也無法獲悉客戶是否為其會員或VIP；門店營銷物料占用成本較高，且效果無法監測。其次，傳統零售企業在門店經營管理上，仍然存在很多可改進和提升的空間，很多連鎖零售企業在經營管理上依然很落後，采取傳統的經營管理模式造成了效率低下、成本高企的現實。

但王曉鋒同時認為，實體店仍然有很多優點，尤其是實體店的體驗和便利，仍然很具有吸引力。

埃森哲最新的調查發現，消費者中出現了“重返實體店”的跡象，未來計劃更多通過實體店進行購物的消費者比例從一年前的18％攀升至26％。這一趨勢不僅發生在中國，在美國等成熟市場愈加明顯。調查發現，93％的消費者表示實體店購物“非常方便/方便”，遠遠高於網絡（75%）和移動設備（61%）。因此，盡管各渠道的購物體驗均在改善，但從“方便”性的角度看，實體店仍然占有絕對優勢。

拆掉實體店的墻，構建實體店互聯網化的創新零售

因此，作為零售企業，必須要“拆掉實體店的墻”，通過建立真正的O2O，打破線下實體店受營業時間、店面位置、貨架空間等的限制，延伸實體店線上銷售功能，讓顧客銷售全渠道、全天候隨心購物體驗，提升顧客銷售轉化與離店顧客的再次複購。

“線下流量是持續的，而且對實體商業來說最關鍵的一點是，它是屬於你的。”微信支付副總經理耿誌軍曾指出，實體零售業的互聯網化歷經了三個不同階段。首先是自建電商平臺，此階段的問題是獲取用戶成本高、無流量。第二階段是入駐大型電商平臺，問提示用戶數據無法沈澱，無法建立用戶有效互動。現在處於第三階段，實體零售的自有終端門店和其代表的線下流量成為實地商業的核心優勢，以此為基礎建立智慧零售服務體系已成趨勢。

談及如何讓線下實體店互聯網化，曾在微軟中國任高級工程師，上海九逸科技業績通聯合創始人之一任寧先生分析道，在移動互聯網時代，在信息交換方面，比任何一種過去的平臺都更加具備信息的流暢性；在支付方面，貨幣電子化了，支付在網上也是易如反掌；但在貨品交易方面，由於零售業里實物商品占主導，被電商沖擊後，實體店面受到了很大的沖擊。

針對這個痛點，任寧先生認為業績通這樣的互聯網技術還可以幫助連鎖零售企業在移動端建立微商城，開辟線上銷售渠道。這是銷售層面的互聯網化，在實體店的基礎上建立虛擬數字貨架，可以無限延展產品的SKu，搭建微店(微商城)，突破實體店受到營業時間、空間，物理商圈的限制，以人在哪里店開在哪里來延伸實體店的銷售功能。同時將地面流量引進微店(微商城)，通過微信等社交媒體工具建立消費者生態圈，讓店鋪獲得穩定、持續增長的客流。

零售技術才是未來制勝市場的關鍵

此外，零售技術的提升應受到更大重視。連鎖複制的模式已經不再是重點，零售技術的提升才是未來制勝市場的關鍵。北京全時便利、安徽樂城超市這樣的企業，正是通過零售技術的提升，用不對稱的戰略戰術，打破了行業的固有平衡，從而獲得了市場的認同。這種技術的提升不僅僅包括支付方式、數據對接、移動互聯，也包括深耕精細化、創新業態、打破原有門店模式、重塑供應鏈等等。

王曉鋒先生在《零售4.0時代》中也提及到在門店精細化管理方面類似業績通這樣的創新零售工具可以通過將實體店互聯網化，對內解決運營管理問題，幫助連鎖門店實現精細化管理，激發企業內生力量；對外解決業績提升問題，搭建微商城/微店鋪，突破實體店受營業時間、店面位置、商圈輻射等限制，構建線上線下全渠道營銷來增加外生力量。業績通用內外兩種力量賦能於店，全面提升零售門店綜合競爭力。

在王曉鋒先生看來，打通信息流的方法就是打通零售企業內部營銷、商品、服務、組織協調等涉及到企業所有的營銷環節，打破信息屏障。九逸科技業績通這樣的移動互聯網工具可以幫助企業重塑業務流程，實現從總部到門店，管理者到督導、店長、導購之間實時互動、扁平溝通，將企業和個人聯系起來，使進度可視化、成本可視化，從而建立一個成本最小化，效益最大化的經營管理系統。

總之，對於實體零售企業而言，越是大顛覆的時代，越是資本和互聯網、電商攪局最瘋狂的時刻，我們越要淡定，越要耐得住寂寞，禁得起誘惑，認真做好每一家門店，仍然是我們存在的最大本錢，也是我們未來依然能存在的最大價值。

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標簽 O2O 實體零售 2016年

過去一段時間，“實體店不行了”傳言不絕於耳。事實如何呢？在電商的沖擊下，仍有很多實體店強大的生命證明其不可撼動的市場地位。宜家發布2015年財報稱，其本財年總銷售額達到319億歐元，增長了11.2%。名創優品創辦不到兩年，營業額已突破50億。實體店真的不行了麽？建議往下看完再做結論。

宜家火爆背後影射新觀念 

說起“宜家”，不論男女老少，想到的多是溢美之詞。宜家“爆款”的背後，影射人們消費標註發生了改變，從一味註重價格和質量，轉變為越來越重視商品賦予的個性表達、群體歸屬和情感認同等價值。這要求實體店要擯棄原先傳統的運營觀念，運用好互聯網工具實現更快速的叠代，不斷地靠近用戶，貼近用戶的真實需求。

“實體店+”而非“互聯網+” 

據統計，宜家目前在全球50個國家擁有361家門店，每年訪問量有8.21億人，去年官網宜家.com吸引了16億消費者。去年銷售額增長的11.2%部分，是結合電商功能的新店主要貢獻。很明顯“實體店+互聯網”為宜家的發展帶來新的增長空間。         

實體店轉型重在“實體店+”，小編沒說錯，是“實體店+”，而不是“互聯網+”。“實體店+”強調的是在實體店運營的基礎上融合互聯網元素助力門店發展，而不是為了迎合外界的風口去盲目轉型。

相比互聯網+，“實體店+”，有實體店作為根基，多了些厚重感，後續發力更強悍。看看宜家是怎麽做的，希望大家有所啟發。

宜家：線上只做宣傳，不做交易 

宜家線上電商只起宣傳作用，不做交易。通過建立強大的自媒體矩陣，包括信息完善、官方網站等，開發線上商城和APP，用戶快速檢索想要的物品，可以看產品，看信息，看庫存，生成購物清單，可就是偏偏不可以購買。購物單是方便用戶在實體店憑信息指引找到貨物。

在激烈的電商環境下，考慮到顧客在網頁瀏覽宜家的頁面，常常貨比三家。在看到同款後，價格低於宜家不排除會下單購買。與其為他人做嫁衣，不如不做交易。

宜家做線上不做交易，“高冷”背後是對品牌的精準定位。現在很多實體店已經意識到打通線上渠道的重要性，但是缺乏分析，到底是革誰的命都沒弄清，錢燒了大把，結果線上不但不能助力下線，反而成了累贅。所以，門店轉型要清楚自身定位，明確目標，切忌浮躁跟風。

互補營銷：用餐廳宣傳家具 

宜家有三大寶：瑞士肉丸、冰淇淋、免費續杯。在宜家餐廳，幾塊錢的小吃比比皆是，6塊錢續杯隨便喝，以至於消費者產生錯覺就是，吃越多賺得越多。他們會不會虧本？據2015財年，宜家中國餐廳銷售額達10億元人民幣，相當於其中國銷售總額的十分之一。

當消費者還在善良地擔心宜家會不會虧本時，他已經消費了單價更高的家具產品。家具和餐飲優勢互補，用食物去推銷家具產品，也是宜家營銷的亮點之一。瑞典風味餐廳解決了顧客飯點離場的尷尬，顧客可以在宜家待上一整天，客留時間越長，越容易發生“關系”，產品轉化率越高。

對於實體店，讓消費者覺得賺了，那就成功了，如果讓消費者“心痛著”離開，那就別指望有二次消費。“10元店”名創優品那麽火，也是因為顧客覺得買賺了。

空間體驗核心在於：感動用戶 

宜家以販賣“生活理念”的體驗式服務，聞名於全球。它用創意和設計營造家的感覺，讓消費者在藝術氣息中一次次被感動。

宜家的體驗感有多棒？棒到我們都說它賣的不是家具而是生活空間。當用戶對購買怎樣類型的家具毫無頭緒的時，宜家通過實景生活空間告訴你該怎麽辦。誰不想先看看自己裝修出來的房子真實情景是什麽樣的？宜家直接把生活空間切割出來告訴用戶，感動用戶，幫助用戶找到自己需求。

空間體驗感是實體店轉型中必須看重的一點，在同質化嚴重的“千店一面”，要讓消費者記住你，就必須有獨特體驗感。目前，實體店中做得比較好的KK館，采用“前店後館”模式，後館集書吧、咖啡、沙龍於一體，主打感性體驗，體給消費者良好的體驗感。

口碑營銷：在最擅長的領域發力 

對於多數實體店而言，線上與精細化的電商競爭存在弱勢，宜家線上最大的弊端是弱化其場景化的營銷模式，與其與同行打價格站，拼流量。幹脆我就只做宣傳，不做交易。

對於競爭激烈的家具行業，宜家的質量不一定是最好，價格也不一定最低的。但是它卻將場景化營銷做到極致。宜家的生活空間、創意設計、產品故事，這些都不斷地給顧客驚喜，為宜家贏得業內好口碑。

口碑傳播營銷，帶來新顧客前來體驗，新顧客又會成為第二波口碑傳播者。如此；良性循環，是所有實體店運營的關鍵所在。

總結：不論我們曾經多少次調侃實體店“廉頗老矣”。不可否認的是，實體店，目前仍是中國消費渠道的主流。實體店不是真的不行了，是時代的飛快發展要求，它要在以更快地速度實現叠代。所謂的“關店潮”，淘汰的是不適應市場競爭的企業，留下是市場生命力更強的“精銳奇兵”。

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標簽 宜家 實體店 創業 名創優品