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落难大股东如何保卫股权

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201009/t3188613.htm

从黄光裕、戴国芳等人的教训，与黄宏生、张文中、郑梦九等人的经验中，民企大股东可以获得在困境中保持公司控制权的启示。

　　尚未见分晓的国美电器控制权之争，为我们提供了一个生动的案例，其中有许多值得企业家与职业经理人深思之处。
落难大股东为何境遇不同
　　黄光裕并非第一个入狱的老板，为什么与其处境类似的黄宏生、张文中被判刑后，仍能保持对创维、物美的有效控制，而没有发生职业经理人“反水”的情况？对比来看，原因有三。
第一，更高的股权比例。黄宏生入狱时对创维的持股比例近40%，而摩根士丹利作为第二大股东仅持股9%左右，在机构投资者中没有潜在的威胁者。张文中亦然，更高的持股比例形成了更为稳固的控制权。
第二，用老臣、忠臣和最紧密的人，保持与公司的沟通。黄宏生在狱中与属下沟通的方式有两种：一是老臣杨东文、创维总经理张学斌及黄的妻子林卫平等每月都 去香港赤柱监狱探视，期间黄会面授对企业发展的看法；同时定期阅读高管们带给的各种报表；二是每月给董事局写信，部分还拿到内刊上发表给全体员工看。反观 陈晓，与黄光裕之间缺乏牢固的关系纽带；作为永乐电器曾经的掌舵人，也不乏做老板的经验，其有意扩大在公司中的话语权，亦在情理之中。
第三， 管理层与公司所有者在经营思路和利益上的一致性。这一点创维表现得尤为突出。黄宏生入狱前，创维管理团队不但获得股权激励，而且得到更大的授权，因此，老 板获刑后，张学斌继续率领团队完成董事会既定的发展战略。反观国美，各种声音隐约指出黄光裕的独断以及管理班子在股权激励上的绝望，由此也为陈晓带来了机 遇。而且，在国美的发展模式、节奏和步骤上，黄光裕与陈晓也有较大的分歧。黄光裕更为激进，其策略是以规模为前提，再精细化经营门店。陈晓则注重提升单位 面积销售效率，他接手后，仅2009年前9个月，国美就关闭了158家低效益门店。多重矛盾，最终全面爆发，带来了国美的内忧外患。
在海外市 场，与黄光裕案件相似的有韩国汽车制造商现代集团主席郑梦九入狱案。2007年，身家超过22亿美元的郑梦九因挪用公款和行贿被判刑3年。不过，郑氏家族 在现代汽车处于绝对控制地位，持股比例在40%以上，加之管理层对公司既有战略的一贯秉持，同样使得现代集团在此期间仍保持了良好的增长。黄光裕的教训与 黄宏生、张文中、郑梦九的经验，值得其他企业家深思。
从另一角度看，黄光裕入狱后，虽然面临夺回公司控制权的压力，却未重蹈当年铁本钢铁董事 长戴国芳入狱后公司最终破产清算、顾雏军被捕后格林柯尔帝国瓦解的命运，且能在狱中遥控，其财富在此期间还持续增值，又堪称幸运。其中原因正在于，国美作 为上市公司，还关系黄氏家族之外其他股东的利益，因此，包括股东、司法、监管机构在内的各方都能够依照既有的游戏规则规范处事。这也意味着，经由上市步入 规范运作的轨道，不失为民企老板规避自身风险波及公司的有效路径。

　　争夺国美:规则下的游戏
　　对于民企来说，国美争夺战影响深远，我们可以将其看作一个新经济下股权之争的新范例，一个经理人与雇主之间关系的里程碑。
首先，双方虽是你来我往、明枪暗箭，争夺方式却都合理合法，符合公司治理的基本框架：股东会是公司权力的最高机构，董事会执行股东会决议，而经理人则受 董事会的委托，负责公司的日常经营管理。目前双方争夺的焦点是董事会，而对董事会改造起决定作用的是股东会。在国美的股权结构中，黄氏家族的控股地位基本 是一直以底线（占1/3股份，基本可以保证否决权）为核心设计的，这给当前的股权争夺留下了很多变数。例如，贝恩资本债转股后，如果获得增发机会，黄氏家 族可能失去控股地位，为此，黄光裕运用大股东的权力，否决贝恩的增资计划，否决贝恩方人员进入董事会，提议更换总经理、董事长，以及提议召开股东大会等， 完全是捍卫其地位的正招。这无疑值得后来者借鉴。
其次，这是一次职业经理人和股东之间关系的罗生门。经理人和股东之间本是非常明确的委托代理关系，现在的问题是，如果主人犯了错误，甚至这个错误有可能影响整个公司的发展，作为职业经理人的管理团队，是否就能以对全体股东负责的名义“抢班夺权”？
虽然国美股东不只黄氏一家，陈晓撇清黄光裕对公司的负面影响也似乎更符合中小股东的利益，但作为受托人，其核心责任是“受人之托、忠人之事”，不论陈晓 19个月来功过如何，他在国美“去黄光裕化”方面都有违信托责任。比如，黄光裕对国美的股权激励计划是“慷股东之慨”的指责，并非全无道理。股权激励的初 衷是扭转委托代理问题，使得经理人和股东的利益一致，其产生的背景是美国上市公司股权高度分散导致了内部人控制问题。而在大股东相对明确的企业中，股权激 励未必合适，其将稀释全体股东的股份比例，进而在短期内导致每股价值的下滑，比如长江实业往往以高薪而非股权激励经理人。
不过，从舆论“去黄 光裕化”看，其撇清黄光裕与国美经营的关系并无不当。2004年11月，黄宏生及其弟黄培生因涉嫌造假账以及挪用公司资金被香港廉政公署拘捕后，创维同样 迅速展开危机公关，强调公司不等于大股东，现有股东之间高度团结，以防止大股东危机扩大为公司危机。
在国企改制过程中，企业家违背信托责任的事件常有发生，并引起了社会的热议；而今国美事件的出现，可能会使许多中国民企老板重新评估引入职业经理人的风险，其对股权的控制可能会更为紧密。
国美争夺战是一场没有输赢的战争，有损全体股东的利益。而公司的控制权争夺，最终要回到股东价值创造这个落脚点。无论结局如何，黄光裕也好，陈晓也罢， 都必须面对如何保持公司平稳有序运营、真正为股东创造价值的问题。而在旁观者中，企业家需要思考的是公司与自身的关系定位，职业经理人则需要再思考一下信 托责任的核心。

黄光裕之后 创始人如何面对职业经理人

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100929/1935638.shtml

每经记者 尚希 发自北京
“陈黄之争”尘埃落定，但留给中国所有民营企业家思考的问题却刚刚开始。
作为企业的创始人是否应该大权紧握，而职业经理人该不该越俎代庖？这场历经月余的争端，也给中国所有的民营企业上了一课。
“公司治理应该合约化而不是道德化，创始人与职业经理人之间最大的问题不是信任问题，而是约束问题。”昨日，（9月28日），企业战略专家姜汝祥在接受《每日经济新闻》采访时对此表示。
该不该选择职业经理人？
这其实是两方面共同的困惑。
此轮对决中，陈晓的胜出，让企业家们不得不思考究竟能否将一手创办的商业王国交付于他人之手。
“我接触过很多企业创始人与职业经理人在公司治理中，因为利益而反目成仇，最后甚至动用其他非法的手段来解决的事例。这样的现象在中国非常普遍，也是引发我们思考的一点。”姜汝祥告诉记者，当国美控制权争端通过法制手段来解决时，对于中国的企业是一种更好的警示作用。
“这次事件肯定会让企业家有所担忧。”江苏新日电动车股份有限公司副总经理胡刚在接受《每日经济新闻》采访时表示，“为了防止职业经理人对企业创始人利益的侵害，目前，在美国的公司章程中，已经加入了创始人保护条款。这种创始人保护条款正是中国民企急需引进的。”
当这场争端愈演愈烈之时，不乏一些民营企业家公开表示自己不敢再选择职业经理人，原因也多是怕重走黄光裕的老路。
但这终究不是一个可以一概而论的问题，依文企业集团董事长夏华在接受《每日经济新闻》采访时则表示，“相比更多的中国企业来说，黄光裕和陈晓的组合具备 一定的特殊性，正是根源上的一些问题令得此次事件并不具有普遍意义，企业也不应该受到这样非典型案例的影响。”她认为，中国的企业家大多属于创业型，而职 业经理人的介入则会让企业的财富更加稳固地建立、壮大。
在她看来，这场争端如果带来的是对职业经理人的质疑，则并不利于中国民营企业的发展。
创始人也需要“职业化”
在中国，上百万的民营企业中不乏优秀的代表，欧美国家同样如此。在世界五百强企业中，超过三分之一的席位都被民企所占据。但相比欧美国家的企业创始人与职业经理人的关系来说，中国的企业家则显得有些“放不开”。
“撇开国美不谈，中国民营企业家的通病是创造了一个公司就必须控制这个公司。不但要获得利益还要获得控制权。”中国社科院研究生院副院长、公司治理专家文学国告诉记者，“其实目前对黄光裕来说，利益也是摆在第二位，控制权才最重要。”
当然，中国企业家的财富积累模式并不同于欧美的企业家，这也造成在面对自己一手创办的企业时，中国企业家饱含了更多的“亲情”。
如果这是内因的话，中国职业经理人市场的不成熟则是导致企业家慎用职业经理人的另一大外在因素。
“不得不说，现在职业经理人也存在很多问题，譬如不诚信，当自己做大之后就将老板的市场分割。这种现象导致的结果则是，创始人不能完全信任职业经理人，从而经常干涉其管理模式。这其实是一个恶性的循环。”文学国对此表示。
“职业经理人在不违法的前提下，执行大多数股东的意志是基本原则，这是最起码的信托责任，否则，现代企业制度就无从谈起。”财经专家、通路快建高级顾问李春兵同样表示。
“职业经理人需要职业化，企业家同样需要。”夏华告诉记者，在其看来“不仅仅是经理人的成熟程度需要提高，每一个老板的心态也要改变，在企业发展的这条道路上，过多地用情感来作判断并非一件好事。”
用“契约”替代道德约束
在这场“陈黄之争”中，我们听到最多的二字莫过于 “道义”。一直以来，陈晓深受诟病的也是其被认为违背了这两个字。
“我觉得在这件事情上，不好的一点便是将事情道德化。经济问题应该合约化。”姜汝祥在接受《每日经济新闻》采访时表示，目前中国不少的民营企业，最大的问题便是用信任替代了约束，不习惯通过制度安排来规范公司的发展。
“不请职业经理人是不可能的，但一定要用明确的合约来保护双方的权利，而不单是依赖个人忠诚。”姜汝祥对此表示。
“这件事情对我们来说还是很有典型意义的。遵循‘游戏规则’，在公司法及公司章程的框架内解决大股东和现有管理层之间的矛盾，其实是一种法制的进步。”文学国表示，这件事情产生的警示意义在于，不管是企业家还是职业经理人，都要注重用契约关系和法律来保护自己。

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覆讀者問- 味氏證券行如何操作股票實錄系列

今日有位Jones Ng的網友寄信給我，問題是關於此前寫的「味氏證券行如何操作股票實錄系列」，臚列如下:

味氏證券行如何操作股票實錄

裏面其中提到：

1） 上市一年後，煲湯控股的股價開始不斷上升，慢慢由1元不斷升上8元，然後宣佈1拆20，每手股數由10,000股不變。不久，公司宣佈股權集中公告，再不久，配售特別授權配售100億股，每股10仙，扣除味氏證券的費用後，集9億多，傳聞為購入一國際級的石油田，若不能收購，則配售失效。經配售後現時股數增加至125億股，煲湯持股量大減至28.8%。

==》 根據之前你所寫的公司有2.4億股， 如果1拆20， 不是應該是變了48億股嗎？再加上剛剛配售的100， 總共不是應該148億股嗎？ 另外“煲湯持股量大減至28.8%”爲什麽是28.8%， 如何計算的？

2）不久，公司股價急升至1元停牌，並宣佈以38.8億向其中多間BVI公司(因是BVI公司，不用披露股東身份)收購這個油田，其中以8.8億以現金支付，其餘全以CB支付，換股價僅20仙，如果收市價低於此數，則可以隨時重訂換股價，但不得低於1仙，全數兌換後，煲湯持股量會大幅降低至約2%，此油田作價是根據味味估值師估值作50億元，並折讓24.4%收購。

===》以CB支付，換股價僅20仙， 是不是全數兌換後， 股數會增加了150億股， 而且如何結算到煲湯持股量降至2%

味氏證券行如何操作股票實錄（2）

3）味氏證券計及手上持有的30億股合併後股本1,200萬股，共控制6,825萬股，折27.3%，手上股權仍是不足。==》 這2個數字1,200萬股，共控制6,825萬股， 從何而來的？

4）供股後，公司宣佈向獨立第三方味吉揚一以1.5億購入天之崖、海之角一塊地皮，根據日之出食堂估值師的估算，發覺價值約2億，但據公告稱此次收購折讓25%，以1億現金及1.25元發行1,200萬股支付，但實際上連地圖也找不到這地方。==》1億+1500萬新集資現金， 也不夠1.5億， 另外的3500萬從哪裡來？

5）其後公司宣佈100合1，並把每手股數變成1萬股，股本變成3,960萬股，再以10仙，1供10股，股本增至4.356億，集資約4,356萬，情況和上次供股差不多。現時手上的股數約38948.25萬股，已增至89.41%。==》 請問如何計算手上的股數， 我可能從第三個問題開始就lost左， 所以不知道是怎樣計算出來的， 請指明！

6）公司宣佈，味吉陽一向數名獨立第三方以16仙購入29.9%股權，另外有人看到，味氏證券行的中央結算紀錄並無大變動，有人懷疑，他持有的股權應是按予證券行，更認為味氏證券行主腦味皇賣人情給他。==》 這個意味著什麽？是偷錢的行為？

就此回覆如下:
1. 你對，稍後我會更正了，最初他有1.8億股，拆股後變成36億股，以當時計錯的股本來計，的確是28.8%(36/125 x 100%)，如按新的比率計算，約是24.3%，但更正後應無此問題。

2. 問題是一樣的，更正後已沒問題。

3. 275億股，200合1，變成1.375億股，11供9，變成2.5億股(1.375/11 x 20)，之前在(1) 作手剩下30億股(更正後變成24億股)，200合1是1,500萬股，加上認購了1.125億的50%的5,625萬股，即是7,125萬股(更正後變成6,825萬股)，有2.5億股的股本，即是28.5%(更正後27.3%)

4. 之前供股集資了1.125億，當中1億現金出處就是這兒。已更正番問題。

5. 連續兩次供股，大舉批股後股本增至3.6億股，他手上持股為6,825萬股。
1供10，他供90%，即供32.4億股，即有33.0825億股，100合1後，變成3,308.25萬股， 然後1供10，供3.96億股，他供90%，即是3.564億股，即有38948.25萬股。

6. 做個順水人情，叫他找個刁散晒D貨，如果成功就賺大錢囉。

如果有關於這些問題，請到下面連結的股票常識詢問區，不要寄到E-mail了。

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=5864

贏家試金石 20％的試煉 他們如何讓賈伯斯買單？

2010-10-04  TWM

24,900元，是一支iPhone 4的價格；1,200萬台，是今年iPad的銷售預估量，這是一個由上億位蘋果使用者創造出的銷售奇蹟，蘋果在iPad開賣後，寫下1,040億元的單季新高獲利數字。 然而，在台灣的7百家科技廠裡，能與蘋果共享榮耀的卻不到10％，能分食到一台iPad的利潤，不到20％。 在這場殘酷的競賽中，他們想盡辦法要擠進蘋果供應鏈的窄門，他們用研發實力達成不可能的任務，他們用最獨創的「S」級服務讓蘋果滿意，他們用最靈活的管理、最大的彈性配合蘋果的需求，他們使出渾身解數，他們派出最頂尖的精英，就為了讓追求完美的蘋果執行長賈伯斯點頭，說Yes！   撰文‧賴筱凡 九月十六日晚上，凡那比颱風侵台前一晚，風雨欲來的前夕，台北市信義威秀卻照常熱鬧非凡；世貿二館湧進上千人大開派對；位於台北市仁愛路的中華電信總部，也迎來了四百位ＶＩＰ客戶，他們有人等了十一個小時，有人從公司走到現場排隊；這些人都只有一個目的，在隔天的凌晨零時，從三大電信商手裡買下iPhone 4。 場景拉到日本東京，號稱「宅男聖地」的秋葉原，大街上處處可見iPad的宣傳字樣，蘋果專賣店裡更是人滿為患，不管是帶著中國口音的大陸客，或在地的日本人，都忙著拿起展示用的iPad與iPhone 4仔細端詳，外頭的海報更用斗大的字寫著：「iPhone 4缺貨，每人限購一支。」這些人的狂熱，就為了擁有一支iPhone 4、一台iPad，為了走在科技產品的流行尖端，為了享受科技產品帶來的生活革命，更為了成為蘋果執行長賈伯斯的信徒。 一點也不誇張，在缺乏科技新品的二○一○年，iPad與iPhone 4幾乎獨領風騷，光是iPad開賣六十天，銷售量就突破兩百萬台。國際市調機構更預估，今年iPad全球銷售量將上看一二九○萬台；拓墣產業研究所甚至預估，iPad對ＮＢ產業的侵蝕程度，將高達三成，而iPhone 4也可望在今年賣出三四五○萬支。這不僅對宏達電形成極大威脅，更讓遲遲推不出平板電腦機種的雙Ａ｜｜宏碁與華碩慘踢鐵板。 然而，你一定難以想像，靠著iPad、iPhone 4大賣，賈伯斯的魅力卻能養活全台灣十幾萬個家庭，他們有的是鴻海員工，有的是和碩員工，每一家接到蘋果訂單的零組件廠，都在全球颳起的蘋果旋風裡，賺飽荷包，讓十幾萬個家庭跟著受惠。 還有更令人難以接受的是，這些動輒市值上兆元、上千億元的大小台廠加起來，卻僅分食iPad每台成本二○％都不到的利潤。 在ＮＢ代工末路的氛圍下，蘋果iPad、iPhone 4的訂單，儼然成為台廠的救贖，更是今年下半年至明年獲利成長的保證書。誰能在這不到二○％的淬煉中勝出，博得賈伯斯信賴，誰就是後ＰＣ時代、ＮＢ代工末路下的倖存者。   賈伯斯的難搞   連郭台銘也得罰站道歉 但想擠進蘋果供應鏈的窄門，接蘋果的訂單，沒有「十八般武藝」哪接得上手？一位科技大廠董事長就這麼形容，「蘋果是最好的客戶，同時也是最難搞的客戶。」蘋果的產品走在趨勢最前線，絕對無庸置疑，每個產品線的大賣，也都讓蘋果供應鏈跟著大賺，但在賺錢的背後，台廠為了服務好蘋果、綁住這個超級大客戶，卻是用盡心思、砸下重兵。 蘋果的企業文化，在賈伯斯身上顯露無遺，尤其深植在每位蘋果員工身上，「畢竟人家是國際大廠，又是客戶，自然講起話來??（挺起胸膛），就是比較有風。」在這位科技大廠董事長口中，與蘋果交手沒有三兩三，豈上得了梁山。 最實際的例子，就是富士康去年弄丟iPhone 4的工程樣機，對於保密要求甚高的蘋果，完全無法容忍這種事發生，最後弄丟樣品機的富士康員工跳樓自殺，鴻海董事長郭台銘還得親自飛到蘋果總部罰站、鞠躬道歉，原因只有一個：他們得罪不起這個大客戶。 在亞洲，郭台銘是重量級的企業大老，是掌控上百萬名員工的「成吉思汗」，但在蘋果面前，他只是一名代工廠的老闆，是供應鏈上的一個廠商。「一通電話就把你叫到美國總部去，講沒三句話就結束，是常有的事情。」為了搞定蘋果這個「大咖」客戶，縱使是身價上億元的科技大廠老闆們，只要蘋果一通電話，都得乖乖拎著公事包，飛到美國去。 這樣說來或許誇張，卻是真真實實地發生在台灣科技產業裡。當ＮＢ產業面臨平板電腦大軍壓境的危機，當做ＮＢ產業的生意已變得格式化，想抓住下一波成長潮的台灣科技廠，就得參加這不到二○％的淬煉，擠破頭也要躋身蘋果供應鏈，即使分享的是不到二○％的利潤，卻是ＮＢ代工末路下的另一條康莊大道。 於是，這不到二○％的淬煉，才正要開始！   淬煉一：研發力   想接單得先證明你有本事 在代工產業裡，傳誦著一個有趣的說法，要做蘋果的生意，得先到蘋果受訓半年。例如廣達負責蘋果的團隊，就要先赴美受訓半年，得到蘋果認可後，才能接洽蘋果的業務。雖然無從考證，卻真實反映出蘋果在每個環節的謹慎，不僅製程、設備得經由蘋果指定，就連人都要蘋果認證。 其實，蘋果與每家台廠的合作都非常密切，甚至在工廠裡遇見蘋果的員工，都不用太意外，因為他們必須隨時掌控每一顆零組件的生產進度、品質，「往好方面想，他們是在幫你，我們反而還得感謝他們。」正達總經理江嘉斌說，去年訂單最慘澹的時候，是蘋果盯著他們把東西做出來，才有後面打入iPad供應鏈的甜美果實。 「不過，蘋果要的東西都是最新的，你有沒有本事給，這是關鍵。」不願具名的科技廠總經理說，為了要開發蘋果指定的產品，經常先行投入了大筆資金，最後效益卻不成正比，另一位同樣做蘋果生意的電子大老就忍不住抱怨，「常常要你研究這個、那個，最後我們做出來了，他們（指蘋果）卻說要再看看。」正因蘋果對於研發實力的高度要求，要熬過這不到二○％淬煉的第一關，就是研發實力要夠堅強。以正達為例，在最關鍵的兩百天裡，成功達到蘋果的要求，將玻璃厚度從一釐米降到○．五釐米，但這還不能滿足蘋果，因為它要的是○．四釐米的玻璃。 同樣的，為了強化代工設計能力，和碩董事長童子賢砸下七十億元購併兩家金屬機構件廠，就是為了補強和碩在金屬機構件的供應能力，讓和碩在爭取代工設計訂單，更有利基點。其實在華碩、和碩尚未分家前，和碩就曾經替蘋果代工過ＮＢ，如今和碩自立門戶，又以設計實力著稱，第一戰就是要搶回蘋果這塊餅。 然而，鴻海自然也不是省油的燈，iPhone 4的ＣＤＭＡ版本訂單被童子賢拿走，自然得在iPad上扳回一城，郭台銘積極將河南鄭州與四川成都打造成專門生產iPhone 4與iPad的重鎮，更全力將周邊配合供應商集結，就是為鞏固鴻海研發及系統組裝實力。   淬煉二：應變力   隨時能將產能增加二○％ 具備基本門檻的研發實力後，第二關要淬煉台廠的，是應變能力。 不願具名的科技廠總經理透露，「在每張蘋果訂單簽約時，裡面都有一項附屬條款，他要求你必須要有隨時將產能增加二○％的能力。」這二○％測驗的是台廠的應變能力，是驗證供應商在產品熱銷時，能否跟上蘋果的腳步。 拓墣產業研究所所長陳清文就指出，蘋果一年就專攻一款產品，手機產品今年是iPhone 4、電腦產品今年是iPad，所以火力必須全開，不只內建的零組件要擁有最新的技術，產品大賣的時候，蘋果更要抓住這段關鍵時機，因為隨時可能因為三星出了新款的平板電腦、ＲＩＭ又推出更炫的黑莓機，讓iPhone 4、iPad令市場著迷的魔力盡失。 為了保留這二○％產能的空間，參加這場淬煉的台廠老闆心中都有一份產能調整計畫，因為蘋果隨時可能要求你比原先預估（forecast）還高的出貨量，交期也可能隨時縮短，端看這些台灣供應商怎麼拿出本領來因應。 今年初，當市場還在引頸企盼iPad問世之際，正達的南科廠已經緊鑼密鼓地加緊衝高良率，因為他們很清楚，一旦iPad上市，追在後頭的出貨壓力將塞爆生產線，所以擴產計畫在他們確定拿下蘋果訂單後，就不斷地進行。同樣地，去年就開始整建江蘇常熟生產線的新普董事長宋福祥，為了接下iPad大單，他準備了一半的產能在等著生產iPad電池，「面對蘋果，新普願意無上限的配合生產。」這就是新普的實力。 負責提供iPhone 4關鍵晶片的供應商就曾私下透露，為了嗑下iPhone 4這口蘋果，被要求三個月後就得交貨，這對於前置期長的晶片供應商來說，無異是一大挑戰，「但你就是要一天二十四小時、一周七天，不停不休的做，直到產品交貨為止。」 淬煉三：服務力   勿期待別人不來搶飯碗 在採訪過程中，大嗑蘋果的這些台廠，多半不敢具名評論這個「超大咖」客戶，不僅是簽訂保密條款的緣故，更多是這些蘋果供應鏈上有名的廠商都很清楚，一旦洩露了任何有關蘋果的事情，就等著掉單子，因為在參加這場淬煉前，保密，是蘋果要求供應商的基本條件。 除了保密之外，為了讓蘋果滿意，台廠身段得夠「軟Ｑ」，除了研發、生產外，將服務做到最極致，例如廣達就專為蘋果設立「戰情中心」，對外不得透露任何資訊，即使負責不同客戶的同事，也不能互相交流，「永遠只有蘋果team（團隊）的人知道他們自己在做什麼。」這句話雖簡潔，卻道盡台廠為了服務蘋果，將保密機制做到滴水不漏。 但這還不夠，要做蘋果生意，得二十四小時待命，不管哪個環節出現問題，台廠老闆們都得在第一時間知道，甚至有一家科技廠還為了蘋果建置獨特的「警報系統」，不管老闆身在何方，他都是警報訊息的第一個接收者；晶技更是獨創「Ｓ」級客戶服務，用最柔軟的身段，贏得這場淬煉。 的確，當全球化變成勢不可當的潮流，台廠的競爭對手來自全球各地，爭取訂單不能永遠打殺價戰，當別人也有厚實研發能力，也有產能支援能力，「比的就是誰的服務好。」前台積電人資長李瑞華說，「你永遠不可能期待別人不會來搶你的飯碗。」這場戰役裡，縱使台廠分到的只是二○％不到的利潤，然而，當iPad銷售預估數字一路從不到千萬台，到三年後可能上看五千萬台，這已占全球ＮＢ出貨量的一五％，「這個數字，可能還要再上修。」陳清文說，iPad對ＮＢ的衝擊，恐怕將擴大到三○％之多。 在這個趨勢裡，台灣雙Ａ迄今仍沒有角色，就像高盛證券台灣區研究部主管金文衡所說，「我們美國研究團隊預估明年平板電腦的市場，iPad會拿下八○％，台廠可能會白忙一場。」這也是為什麼iPad二代延至明年初才推出，「因為這個市場根本沒有它的對手，它遙遙領先了快一年。」一名供應商說。 當雙Ａ碰壁，當iPad與iPhone 4獨領風騷，參加蘋果這場不到二○％的淬煉，成為台廠不得不走的路，「成功之後，做出口碑，後面湧來的訂單才是關鍵。」一位科技廠老闆透露，當蘋果成為市場指標，能在這場淬煉中活下來，成為坐擁蘋果這塊試金石的贏家，因為來自其他品牌源源不絕的訂單，才是他們被蘋果「磨到深處無怨尤」的最佳獎賞。 你不能不知道賈伯斯 10大難搞 1隨call隨到免理由 蘋果一通電話，供應商就得拎著公事包飛美國，卻常講沒三句話就被斥回。   2更動交期長短不定 交期經常被壓縮，視銷售、研發進度，交期也有可能延後。   3配合研發卻不採用 蘋果希望供應商配合研發新技術，資本支出先投入，然而未被採用的新品總比採用多。   4品質要求超級挑剔 即使薄度多1公釐，甚至些微色差，都不符蘋果要求。   5配合設計費盡心力 1年只出1機的蘋果，設計過程不斷更改，供應商也得要有彈性隨時跟著改。   6要想接單先訓半年 由於蘋果對產品品質要求高，因此要接蘋果訂單前半年，供應商人員還必須先受訓半年，獲認證才開始出貨。   7疑難雜症一肩扛起 蘋果相當重視供應商的問題解決能力，若料源或是研發遇瓶頸，供應商都得立即提出解決方案，不然恐遭轉單。   8售價昂貴毛利過低 蘋果產品單價雖高，但單一零組件、代工組裝價格卻都不高。   9支援擴產不得異議 近期iPad、iPhone 4大賣，蘋果就要求供應商必須大開產能，支援訂單需求。   10保密條款太過嚴苛 蘋果對供應商的保密程度要求甚高，一旦洩密，就可能被抽單，近期就發生蘋果施壓廣達，狀告記者的事件。 台廠大老使出渾身解數為博賈伯斯青睞 童子賢 砸70億元購併日騰與日貴兩家機構件廠，補足金屬機構件實力。 成績 拿下iPhone 4 CDMA版訂單，打破鴻海獨吃iPhone訂單的格局，更有機會進一步拿下蘋果最新電視產品iTV訂單。   郭台銘 加碼觸控領域，並將成都設為未來iPad與iTV生產重鎮，積極重整大陸布局，天津、河南鄭州將為手機組裝生產線。 成績 為iPad獨家供應商，代工組裝iPhone 4，旗下多家轉投資公司雨露均霑。   林百里 設立無塵室等級生產線，生產超薄NB Macbook Air。 成績 第二代MacBook Air訂單入袋，新款iMac及MacBook Pro機種訂單也陸續入袋。

沃尔沃重新组阁：李书福如何避免基因排异？

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-13/xNMDAwMDIwMDcxNw.html

巴菲特最热门接班人索科尔：我是如何发现比亚迪的？

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-18/3MMDAwMDIwMTM3Mw.html

如何計算AIG賣AIA的賺蝕 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=4936

巴黎：

以下是AIG的31/3/2010年報的一個節錄，是有關三個要變賣的AIA、ALICO、南山人壽的資產紀錄：



以上可看到，那三個資產的淨值是 US$256.44B-217.84B= US$38.6B。
另一方面，在AIG的Balance Sheet內的Shareholders Equity有一條叫 ：
Noncontrolling Interest -- senior preferred interest held by Federal Reserve Bank of New York 的US$25.6B數。呢條數，正是在賣出ALICO和現在賣AIA後必要立刻清還的借款。所以AIG的三個待賣的資產的淨餘應是 US$38.6- US$25.6 =US13Billion

這年來，我們都聽到不少AIG的發展的事件薄：
1. 南山曾經以約US$2.3B賣出不果；
2. ALICO以US15B賣出；
3. AIA最多會以約US$20B賣出其2/3股權給公眾。
     a) 餘下仍然持有1/3股權值US$10B

三件事圓滿後AIG就有現金 US$37.3B + AIA股票US10B，扣除US$25.6此部分借款，最後還有$11.7B現金+ US10B的AIA股票= 21.7B的資產，較2010-3-31的帳面的US$13B多出$8.7B的應有特殊利潤。

這 一次賣資產會引致AIG有一筆US8.7B，約港弊$679億的特殊收益，它應該會引致現有US$80.5B 即港弊6,280億的普通股股本帳值上升約10.8%至7,000億。如果Blog友在Google查AIG，它的市值只有US27.42B，其實 Google並未有update AIG的未來重組後的變化，如果Google能夠，就沒有分析員上班了。

AIG的普通股股本一度只有幾百億港弊，它是如何變回HK$7,000億的巨頭呢？下篇談談它的道路將會如何走！

我是如何計算AIG的價值 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=4959

巴黎：

一年前我曾經說過AIG會有一個大的Bonus，我試以今天的數字回到從前看看：

30/9/2010有一批買了Accumulator 債券者要被強制轉股  原債券值是US$5,880m，但現只能轉到 7.737M股，每股高達@760元，所以blog友千萬不要玩衍生工具，無論是買或賣的任何一方。

                                                股本值 US$M       股數                每股
1.原來股東                                      3,487          135.116            @25
2. I kill u later 債券轉首通股          5,880               7.737           @760
3. 聯邦優先股-C系 轉首通股        23,000          562.868           @40.86
                                                    -----------        ----------         -----------
as at 28-10-2010                           32,367          705.721              @45.86


買AIG時的構思
上篇我已經說出AIA、ALICO、南山有US8.7B的隱藏帳值，而早半年，AIA若賣給保誠就有多出現在US5B利潤，因此，原本巴黎這個少股東的每股資產值是可以不止@45.86。

AIA買賣給保誠：
(US32.367B + 隱藏利潤US8.7B+ US$5B) 除以 705.721M股數  = US$65.2/股；

AIA公開上市：
(US32.367B + 隱藏利潤US8.7B)               除以 705.721M股數  = US$58.2/股。


未來的進程
不過我們非常不夠運，AIA賣不到給保誠，還不止，在AIA未上市前，聯邦政府便先定下所有的優先股E及F系的$48.98B總金額的轉換價，以上市前帳面值@45轉成普通股如下，我們的Bonus，就此判了死刑。

                                                    股本值 US$M       股數                每股
轉股前                                          32,367          705.721              @45.86
優先債轉成普通股                      48.983         1092.1                  @45
                                                   -----------       ------------           ---------
                                                      81,350        1797.821               @45.24
AIA上市                                         8,700
                                                    ---------
上市完畢、還錢完畢                  90,000         1791.821                  @50.

不過聯邦聯政也送了一個禮給原來及原Acummulator債轉股的共142.85M股的股東，每二股將獲一個以$45元認購的十年Warrant。每個Warrant以$41市價約值$12元。

約以現價41元計，又減除6元的warrant值= 實付$35，即是$50元的7折。

以下是變賣資產後AIG的未來利潤：

1. General Insurance  =  3.8B
2. Domestic Life        =   4.2B
3. Financial Service  =    0.2B
4. Other operation     =    0.9B
                                     --------
                                       9.1B
AIA 1/3盈利                  0.9B
                                     -------
                                      10B
減利息：                       2.7B*
                                    --------
                                      7.3B

ROI=  11%， P/E = 8.6倍，資本比約為13%

結論補充
單從AIA與AIG的P/E或ROI計算，兩者分別不大，以盈利看，AIA的穩定性可能佔優，另一方面即使AIG的股本大增，但AIA的資本比仍然大大高於AIG，有17.3%。

最 後，我並不同意CKM001君對AIA的一次不忠，百次不用的說法，AIA只是AIG的一個資產，某一方面想，它們的親密性和美國銀行持有建設銀行股票有 所分別，但是另一方面看，AIA並沒有涉及任何AIG的CDS或ABC，它從來都只忠於其自身的本業，就等同美銀改變不了建設銀行的既有商業模式。

巴黎不會在此出買、賣、轉股的建議，所有我的分析，都只是有興趣深入研究的Blog友的開始。





*股本大增後可能利息會因評級上升而下跌。

研發部門明星如何組成團隊？