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大眾點評聯合創始人李璟口述：O2O競爭，關鍵在地推

http://new.iheima.com/detail/2014/0314/59492.html

地推有情還是無情?

其實只要是涉及到服務業的商家，不管是提供營銷服務還是直接提供技術產品，理論上都需要一個地推團隊。另外，傳統行業，比如賣啤酒、白酒、肉，賣收銀系統、後台庫存管理系統，以及(像)我們這樣做營銷的，你會發現，其實都有地推團隊。

為什麼需要地推呢?原因很簡單，服務業是做長尾的，客戶數量巨大。像做軟件的，幾十個客戶就能做(佔)到(公司)業績的百分之五六十，但在服務業不行。上海有幾萬個餐廳，一兩個餐廳不(可)能佔到總銷售額的百分之七八十，28原則在餐飲業並不是那麼恰當。因為數量多，每一個商戶產生的業績和其他行業比相對比較小，必須要一個個去溝通，要很多人來做這件事情，必須要有大型的地推團隊，把整個長尾給抓緊。

當然，這也和整個商業環境的承受度有關。中國很少有餐廳是提供wifi的，更不用說內部員工可以隨時隨地上網來操作一些事情。中國從事服務業的管理者，和我們做互聯網的有很多不同。他們很多都是傳統行業的人，有的人是做外貿或是其他(生意)，最後決定開家餐廳。整體而言，他們對IT或是互聯網的認知程度相對較低，很多管理者對IT特別是移動互聯網技術層面的東西有些害怕，不知道怎麼操作，怕影響到自己的運營。這種情況下，只是用美國形式，比如說電話之類的(手段)來做銷售或是運營，難度會很大。因為自己不太瞭解，所以他就希望有人在他面前教他操作，過段時間他自己學會了，才會願意接受這個新鮮事物。

在整個服務性行業裡，像結婚行業，(從業者)對IT技術的認知、接受和熟練程度已經很高了，婚紗攝影的負責人就能很熟練的進行互聯網營銷。他們可能會購買點評的一些產品，或是進行互聯網營銷。那麼(婚紗)這個行業就走在前面，但有些行業就走得慢一些，像餐飲還是相對偏傳統了一些。行業不同，對地推的需求也不同。不同的需求也造就了不同的風格和流派，在我看來，業界(地推)主要有三種不同的風格：

第一種採用「高壓型」團隊管理模式。會有很高的指標，非常嚴格的淘汰機制，做不了就要換人，適者生存。這種流派不會存在說，希望培養員工，希望他們能夠成功。他們就是要在最短的時間內把業績做起來。

第二種會比較中和，有一定的留存率，雖然也有壓力，不過會考慮員工的發展，給他們培訓，希望他們成功。

第三種是採用「嚴進」的方式，他們會挑選最優秀的人才，給予最好的培訓，使每個人都成為精英。

對於我們公司來說，現在做的可能會偏向於第二種，我們不一定要招最厲害的人，我們還是希望能培養他，採取合適的淘汰制。這也是和我們一直以來的文化相符的，重視培養公司的員工，注重員工的發展。

i黑馬&《創業家》點評：其實地推還分為兩個類型，一個是「洗腦」式，一般跟呼叫中心結合;一個是「消費類」，地推團隊負責人一般有寶潔、聯合利華等全國性快消品渠道管理經驗。大眾點評顯然更傾向於後者。

千人地推大軍常「洗腦」

從2005年開始建立銷售團隊的時候，我們就認真確定了我們的業務團隊的目標：一定要成為行業裡頭最優秀的團隊。體現在哪呢?就是專業和職業。在我們業務團隊內部，有一個龐大的組織叫做營銷學院，職責主要就是幫我們的員工進行專業化和職業化的培訓，盡快熟悉兩個方面的內容：一個是要熟悉互聯網知識。因為大眾點評有不同的產品線，不止有團購，還有廣告、優惠券。業務員就要清楚地知道，不同的產品在商戶的營銷、銷售行為中能夠發揮什麼樣的作用，應該怎麼來做一些安排。第二個就是熟悉相關行業的知識。比如說和火鍋店打交道的業務員，需要對這個行業的知識非常瞭解，比如火鍋的平均毛利是多少，旺季、淡季是什麼，旺季什麼菜可能比較緊俏，什麼菜銷售不好，不同季節，哪些(產品)毛利高，哪些毛利低。還要清楚的知道，開店的時候做什麼樣的促銷對產品有幫助，是打八折，還是打七折，還是送一個菜。這些知識業務員都是需要理解。除了知識層面的，營銷學院還會對業務員進行常規培訓，包括面對客戶時的談吐，如何著裝，還有發郵件、做PPT的模式等等。這個營銷學院是貫穿在業務團隊每天、每週、每月的工作過程中，要確保每個業務員都能成為專業的諮詢顧問。

除了對業務員進行專業和職業的培養，我們還非常注重業務團隊的文化。

首先，我要讓我們的業務員覺得，每天的工作不僅僅是賺一個養家餬口的錢，要讓他們更多的是發現自己在幫助客戶，幫助周邊普通的老百姓。從04、05年做業務開始，我們就讓所有業務同事知道他們每天做的事情是為他們周邊的用戶創造價值，在幫助他們。舉個簡單的例子，今天有個優惠劵、有個團購上線了，最終受益的可能是你的同學，你的朋友，你的家人。他們有機會看到這樣的一家團購，這樣的優惠券。所以要讓業務員知道他們工作的事情是讓身邊的人過得更好。同時還要讓業務員知道，他們策劃一個好團購、優惠券、廣告、活動，那麼他們就能幫助這些商戶走向成功，商戶也就會有錢發給下面的服務員、廚師。

其次，我們要讓業務員明白，他和客戶之間不應該是買和賣。你要想讓你的客戶真正的信任你，長久在一起，就一定是合作夥伴的關係。所以我們最終給業務員的定位不是一個純銷售，而是一種顧問。讓業務員知道他們到客戶那邊是給客戶提供諮詢，幫助解決問題，而不只是賺取營銷費用。所以我們的業務員會把客戶都當成一種合作關係，而不是一種買賣關係。

當然，這些常規的員工培訓和建設團隊文化不是靠說教，而是靠從上而下的傳承。點評網的很多主管是從基層做起，秉承了我們的文化。這麼多年他們一直在做類似的事情。我們的業務團隊是非常穩定的，所以他們是文化傳承得最好的一批人。這也導致了新進來的同事，不管他以前是怎麼想的，進來我們公司後基本上都會被同化。

有些銷售團隊會說：我搞了這個客戶多少錢，這個客戶真傻。這種侮辱性的語言是絕對不行的。你要把你的客戶理解為你的衣食父母，你會侮辱你的父母嗎?只有這樣，才能讓我們的業務員出去的時候真正把客戶當作合作夥伴。不過也會有害群之馬，但這是不允許的。同時我們有一個滿意度評估，每個月對商戶的滿意度進行調查。每個城市對一些商戶進行抽查，如果某個城市出現滿意度急劇下滑，或是不合乎標準的情況出現，我們一定會問責到相應城市的負責人，主管和業務員。這個指標分為幾個方面：一個是文化層面有要求。比如說你不能做一些有悖於社會公德的事情。，就是觸碰高壓線，一定會被懲罰的。雖然從業績的角度，也有很清晰的績效評估。比如指標連續幾個月完不成，不管是主管還是員工，都會受到相應的懲戒，可能是辭退、降職、或是調任。

而這些價值觀建設做好之後，在傳統行業裡，很多商戶都是互相認識的，在這種情況下，一旦點評網的口碑樹立起來，商戶就知道點評網是一個好的公司。他們知道我們的業務員不是去騙錢的，而是去幫助他們的，和他們一起成長的，那麼就導致我們的潛在客戶非常願意和我們打交道。這裡就不存在什麼技巧了，因為技巧是可以複製和學習的，而口碑是難以複製的。

2013年，我們的想法是把團購這件事做紮實，因為團購是個很複雜的事，然後在2014年再大肆的拓張。點評網2014年的口號是「點評重啟，全面進攻」。其中大團購業務更是被其定義為「角鬥場」，2014年將採取更加激進的策略，全面進攻三四線城市。

為了做團購我們做了許多策略：一是在進行拓展的時候，我們會對城市有簡單的層級劃分，主要是根據市場的潛力和規模。現有的城市是按照市場的規模，新的城市是按照市場的潛力。目前大眾點評的S級城市主要是北、上、廣、深，相應的A級城市主要是南京、杭州、天津、蘇州、成都。

其實我們對這些城市的劃分，理論上和普通人對中國城市分級的認知是差不多的。因為我們做的O2O就是做本地的經濟生活，所以和普通老百姓的認知沒有本質的差別。對城市進行劃分之後，就能清晰的知道，在一個城市裡面應該有什麼戰略、戰術、資源投入的規劃和人員的規劃。因為在一個大城市裡，人們的生活方式、消費習慣、喜好，包括人的構成和小城市是不一樣的，所以不可能用一套思維來管理兩個級別不同的城市。舉個簡單的例子，你在上海做的事情很有可能和你在淄博、濰坊做的是不一樣的。不光是投入產出，人員配置，一些簡單的活動在兩個城市都會不一樣。有了這樣的城市劃分之後，把同一個類型的城市放在一起，做的事情就會比較類同，而且很容易複製。我們同時在某些城市設立一個團購策略部，它會對這個城市的團購具體怎麼做，應該怎來進行規劃，給城市經理提供參考。

不過我們會有指標，最終也會有評估，所以城市的負責人他自己會做一個判斷。那麼通過這樣的方式，我們就能很好的控制城市經理人的行為，避免出現類似「地方割據」的現象。

這就需要比較好的系統來管，比如說我們有個團購策略部，它會對某些城市的團購具體怎麼做，應該怎麼做來進行規劃。以上海為例，在上海我們是絕對的市場領導者。我們發現在這個城市裡，我們的餐飲非常強，那做團購策略的一些人員他會做非常強的分析，分析完了，他會給上海的總負責人包括一些團隊負責人提出一些建議。比如在上海電影這個類別，現在的量還有待提高，潛力還沒有發揮出來，就應該花更多的人力，物力去把電影這個類別做起來。從團購的角度而言，你要簽更多的客戶。如果到了12月份，快過年了，他會預見到聚餐會是熱門，會把相應的一些數字、需求給到城市負責人，提醒說，你們要提前一個月多做一些聚餐的團購，業務人員收到這個指示後會往這個方向去走。關於城市經理會不會亂做一氣，因為我們會給他們一個參謀的角色，他會給城市負責人很多好的建議。當然他會根據當地實際的情況做出一些調整，但是我們會給他比較好的建議和規劃。如果你完全不按這個規劃做，你可能完不成這個指標的。所以，城市的負責人自己會做一個判斷。

除了靜態的系統之外另外我們還依靠軟件的系統：我們有一個CRM系統，這是個核心。圍繞著這個CRM系統，我們有相應的訂單系統，全國所有的客戶都是錄入到這個crm系統，然後所有的業務同事都可以通過手機，或者PC進入到CRM系統來查看客戶的情況。所以CRM系統是一個核心的系統，他等於是把客戶資料放在每一個業務人員的手裡，這一個CRM系統他基本上實現了一個業務員他需要管理業績的東西，比如客戶拜訪，查看業績，跟蹤訂單，都可以看得見。

當然有了，(現在)顯然還是不夠的，擴張的過程中，我們就像是種子，我們會從現有的城市挑出一兩個特別優秀的，文化特別正直的同事，跑到這些城市去，做起來後就進行招聘，白手起家，其實這可以理解為一個小的創業團隊。總部會給支持，比如說培訓的支持，招聘的支持，行政的支持，主要是這三個方面。剩下的就是實行業務上的支持，說穿了到一個新城市，特別是往下走的新城市，很多要靠自己的見招拆招。因為競爭還是很激烈的，而且在有些城市裡會有很多不規範的競爭行為，所以我們肯定要針對這些為做出一些應對。就像是一個種子栽下去然後慢慢的做，每個城市都是這樣。

7年發展多次面臨死亡：大眾點評的百億級公司野望

http://new.iheima.com/detail/2014/0327/59923.html

在成為團購市場穩定的一極後，2014年大眾點評要進軍的市場是結婚及酒店旅遊，在近日舉行的媒體溝通會上，大眾點評正式宣佈切入上述兩個行業，新成立的結婚事業部和酒店旅遊事業部負責人宣佈了未來一年的拓展計劃：

結婚領域將瞄準每年400億元體量的市場。酒店旅遊事業部則瞄向每年增速50%以上的千億旅遊市場，挖掘深度點評，打造中國版的Tripadvisor(全球最大最受歡迎的旅遊社區，也是全球第一的旅遊評論網站)。

在基本滿足用戶吃喝玩樂等基本需求後，大眾點評希望不僅滿足決策，更能介入結婚和旅遊等大額交易環節，強調深度和精耕細作。大眾點評CEO張濤說，「2014年，點評有很多變化，我們要重啟進攻」。

就在一年之前，外界還經常會認為大眾點評已經日薄西山，甚至每隔幾個月都會傳出大眾點評被收購的消息;但到了2014年，隨著這家公司宣佈接受騰訊戰略投資，大眾點評的價值又重新得到了外界的認可。

在這種變化的背後，固然有騰訊的投資原因，當大眾點評與微信、手機QQ等產品結合，必然有了更大的想像空間;但不可忽視的是大眾點評內部的變化——一個標誌性的事件是大眾點評在2014年前後完成了事業部改革，將本地生活服務細分到各個不同的事業部，有針對性的去做服務。

美國知名天使投資人Paul Graham曾經總結過創業公司的發展曲線。他表示，在創業初期，創業公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創業者還沒有碰過壁，處於「無知的樂觀」;但是在過了最初高速發展之後，創業公司會面臨越來越多的問題，公司開始進入「創業絕望谷」，而且在多次碰壁之後創業者會進入「有知的悲觀」。

在大眾點評創業初期，由於大眾點評和商家對接的是廣告，大眾點評更像一家偏媒體類型的公司，隨後進入本地生活服務領域之後，大眾點評需要深入大交易的環節，這和做媒體有很大的區別。在意識到這一點之前，張濤一直處在「無知的樂觀」階段。

在進入到本地生活服務之後，大眾點評並沒有成為行業的領先者，反而遭到了各種質疑。這些質疑從2012年上半年開始越來越多，同時還伴隨著各種大眾點評將被「併購」的傳聞。

在宣佈獲得騰訊投資後和媒體交流之中中，張濤就曾數度表示，過去幾年大眾點評差點「死掉」。但正是過去幾年的艱難轉型，才使大眾點評看到了新的希望。

Paul Graham曾表示，「創業絕望谷」是對創業者最大的考驗。在這段時間裡，創業者必須努力調整，快速學習新的經驗，從而把公司拉回發展的軌道。所以，這段時間裡張濤所做的事情，最值得創業者學習。

幾無對手的慢公司

在瞭解大眾點評二次創業之前，我們有必要先瞭解一下大眾點評此前7年的發展經歷。在這7年時間裡，大眾點評的發展不算太快，但是業務卻非常紮實，通過用戶點評，積累了大量國內線下商家的數據信息。這種發展模式也讓大家習慣把大眾點評稱為是一家「慢公司」——這原本是一個褒義詞，意思是大眾點評耐得住寂寞，但後來發展過慢卻成了人們對大眾點評最大的質疑之一。

2003年4月，大眾點評在上海成立。當時張濤當時從海外回國，作為一個美食愛好者，他回到上海後希望發現更多本地餐廳。很快他就去過了所有朋友推薦的餐廳，於是張濤想出了建一個網站，讓大家來添加餐廳點評。

在上海創立為大眾點評打下了很好的基礎。當時國內互聯網並不發達，而上海作為全國經濟中心，網民數量相對較多。更重要的是，大眾點評針對的是本地商戶，而上海人是出了名的喜歡消費，熱愛美食，這些人成為了大眾點評的第一批種子用戶。如果大眾點評創建在三線城市，那是很難發展起來的。

最初大眾點評只有上海一個城市，直到一年後才開設了北京和杭州兩個分站，而真正在這兩個城市落地則要等到2005年和2006年。可見大眾點評最初發展的並不是很快，而是一個城市一個城市精耕細作。

儘管成立後大眾點評很快獲得了一批質量很高的用戶，但是一開始張濤並沒有想清楚大眾點評的商業模式，很長一段時間裡大眾點評都沒有任何收入。張濤曾表示，那段時間家裡的收入只有妻子的工資。當時大眾點評網站都由張濤一個人維護。但由於當時並沒有什麼競爭對手，大眾點評的發展還比較順利。

2005年大眾點評開始商業化嘗試，第一個產品是會員卡。通過和線下商家合作，持大眾點評會員卡的消費者能獲得一定優惠。不過會員卡業務發展的並不是很好，雖然積累了一定的發行量，但效果並不明顯。後來張濤總結說，現在人們已經有太多的會員卡，大眾點評只能成為其中之一，對消費者並沒有足夠大的吸引力。而商家和大眾點評會員卡對接也是一個很麻煩的事情。在移動互聯網時代，通過手機客戶端就能很好的替代會員卡功能。

直到2006年，大眾點評獲得了第一筆融資，投資方為紅杉資本。外界估計此次投資金額在100萬美元左右。張濤和紅杉資本合夥人沈南鵬都在上海，此前彼此都很熟悉，沈南鵬也很清楚大眾點評的發展情況——當時大眾點評已經成為上海相當知名的一個本地網站，並且開始向全國其他城市拓展。

2006年5月，大眾點評在杭州設立分支機構，這是在上海和北京之後，大眾點評落地的第三個城市。和北京、上海、廣州、深圳相比，杭州算不上一線城市，那麼大眾點評為何如此急於進入杭州呢?

原因就是口碑網。口碑網於2004年6月在杭州創立，比大眾點評晚了一年多，其業務模式和大眾點評非常相似。2006年10月，口碑網獲得阿里巴巴投資，也成為了大眾點評最大的競爭對手。在獲得阿里巴巴投資後，口碑網展開了一系列針對大眾點評的活動，在吸引大眾點評用戶轉投口碑網的同時，還將大眾點評網的用戶評論照搬至自己網站。在杭州設立分支機構是對口碑網挑戰的直接回應。

雖然從公司體量上來說大眾點評不如有阿里巴巴支持的口碑網，但是大眾點評的用戶質量很高，用戶粘性強於口碑網，用戶的支持幫助大眾點評抵擋住了口碑網的競爭。同時大眾點評也通過法律手段將口碑網告上了法庭。2008年，口碑網和雅虎中國整合成立雅虎口碑，但也未能對大眾點評形成真正的挑戰。

口碑網是大眾點評前7年遇到的最強競爭對手，可以說在2008年之後，大眾點評在商戶查找和點評領域就沒有再遇到過真正的挑戰者，雖然愛幫網、飯桶網等也都涉足到類似業務，但對大眾點評並沒有多大的威脅。

在沒有遇到太大的競爭，大眾點評的發展仍然保持著較慢的節奏。到2010年6月推出團購業務之前，大眾點評僅在全球6個城市設立了分支機構，分別是上海、北京、杭州、南京、廣州和深圳。在這期間，大眾點評在2006年10月推出了關鍵詞廣告業務，這項業務最終讓大眾點評在進入團購之前實現盈利。另外，2007年大眾點評獲得來自谷歌的第二輪融資。

可以說大眾點評發展的前7年波瀾不驚，業務拓展的很慢但也很穩健。如果不是2010年看到了團購和移動互聯網的機會，大眾點評很有可能在當年上市。張濤曾對媒體表示，大眾點評的確有在2010年上市的計劃，但因為看到移動互聯網的機會，覺得可以將公司做到更大再上市。但他沒有想到的是，在將公司做到更大的同時，也會遇到更大的困難。

大眾點評前7年相對穩定的發展也為其日後的危機埋下了伏筆：大眾點評在沒有太多競爭的環境中成長，但是進入到移動互聯網和本地生活服務之後，行業競爭的激烈程度已經遠遠超出了人們的想像，幾乎所有互聯網公司都看到了這個機會，競爭者裡有創業公司但也不乏互聯網巨頭。激烈的競爭和快速的發展節奏讓大眾點評措手不及。

百億級公司的野望

2010年，大眾點評開始往移動互聯網轉型，其中大眾點評業務上發生的最大變化就是從過去的廣告業務，開始涉足團購等本地生活服務。由於大眾點評通過多年的積累，已經擁有大量商家信息，因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。2011年4月，大眾點評獲得1億美元融資，開始「二次創業」。

在大眾點評進入到移動互聯網和本地生活服務的時候，大家看到的是擺在這家公司面前無限大的機會。作為國內擁有大量線下商家數據的公司，同時大眾點評也是國內少有的有線下經驗的互聯網公司。這種基因使得大眾點評被認為是適合做團購的公司。

2010年6月，大眾點評正式推出團購業務。這比美團、拉手等競爭對手慢了3個月。在大眾點評推出團購業務的時候，國內已經出現了一批團購公司，「千團大戰」的引子已經點燃。不過當時國內團購行業仍然處在早期，大眾點評不能算搶的先機但也沒有落後。

當然，團購只是業務的表現形式。在團購背後的其實是本省生活服務，是移動互聯網打通線上線下的機會。對於國內互聯網公司來說，最缺的是線下團隊和經驗，而這正是大眾點評的優勢所在。基於這一點，開始有媒體將大眾點評定義為下一個百億市值的公司。

現在或許很多人會忘記，幾乎在推出團購業務的同時，大眾點評在其移動客戶端上推出了簽到功能——這是來自美國Foursquare的一個功能借鑑，用戶可以在Foursquare中在某個地點簽到並留下評論，同時也可以通過Foursquare尋找附近的商戶。

Foursquare在2009年推出，但在2010年美國西南偏南音樂節上被引爆，成為了2010年美國移動互聯網行業表現最為亮眼的應用之一。由於Foursquare涉及線下商戶，它被人們視為美國版大眾點評Yelp的挑戰者。同時在中國，人們普遍認為大眾點評是最適合做簽到應用的公司，因為大眾點評擁有最多的線下商戶信息。

但是大眾點評的簽到並沒有成為一個殺手級功能，因為簽到所提供的數據信息較為有限，很難對其他消費者產生價值。事實上，Foursquare本身也在鼓勵用戶在簽到的同時留下評論——這其實是在向大眾點評靠攏。可以說籤到是輕量級的點評，而大眾點評的核心是更有效的點評，而非簡單的簽到。所以後來大眾點評也漸漸淡化並放棄了簽到功能。

相比本地生活服務，簽到只是很小的一個功能。真正能讓大眾點評釋放出百億市值的，是本地生活服務和開放平台。本地生活服務以團購為核心，大眾點評的優勢在於和商家打交道的經驗以及人們本來就習慣在大眾點評上尋找餐飲等本地生活服務的用戶習慣;而開放平台指的是大眾點評開放自己的網站上的商戶信息，讓其他公司或者開發者利用這些數據信息創造價值，大眾點評本身成為一個平台。

事實上，「開放平台」是2010、2011年最火的互聯網概念之一，有太多互聯網公司都想做平台。在國外，Facebook通過開放平台策略為一大批社交遊戲公司提供了成長的土壤;在國內，3Q大戰之後騰訊宣佈將開放平台，和產業合作夥伴共贏。但是在線上對接線下方面，擁有大量數據的大眾點評被認為是最有機會做成平台型公司。

移動互聯網、團購、本身生活服務平台，頭頂這些概念的大眾點評在2011年4月宣佈獲得來自摯信資本、紅杉資本、啟明創投、光速創投1億美元融資。這家默默發展了7、8年的慢公司，一下子成為了備受矚目的明星公司，成為了人們眼中的下一家百億市值公司。

「快公司「打」慢公司」

但僅僅一年不到，大眾點評就從明星公司開始變成了廣受媒體質疑的公司。其中具有標誌性意義的時間節點分別為大眾點評的第三和第四輪融資。

2011年4月，大眾點評宣佈獲得1億美元融資。當時大眾點評氣勢正盛，投資者的背書也讓媒體更加看好這家公司。但僅一年多後，2012年8月，大眾點評又宣佈以不低於上輪融資時的估值獲得來自現有投資者的6400萬美元融資。兩次融資間隔之短，讓外界普遍認為大眾點評的資金鏈出現了問題。

事實上，在2012年年中，就有一些關於大眾點評資金吃緊的傳聞出現，並且有媒體認為大眾點評的業務不如人們預期中那麼好。其中最大的質疑是，團購行業發展迅速，但習慣了做慢公司的大眾點評發展速度跟不上了。

對此，張濤的回應是大眾點評從來都不是一家慢公司，他表示在執行層面，大眾點評的行動一直非常迅速，他甚至認為互聯網行業不存在「慢公司」。

但是從團購業務的展開來說，大眾點評的進展的確有點慢。「千團大戰」的局勢讓團購成為了一個非常燒錢的行業，而且幾乎所有具備一定實力的團購網站都在拚命拓展市場攫取市場份額。到2011年底，美團、拉手、窩窩團等團購網站都進入了上百個城市，而大眾點評進入的城市不足30個。這種保守的風格讓大眾點評錯過了很多機會。

在團購網站中，最為激進的是拉手網和窩窩團，同時他們也是打廣告最厲害的兩家，都在線下鋪開了大量的廣告。和這兩家相反的是美團，美團沒有做線下廣告，把幾乎所有廣告費用都投入到了線上。大眾點評的策略並不明確，大眾點評在線下有廣告投入，但卻不如拉手網和窩窩團做的有決心，在線上的廣告也不如美團做的那麼多。大眾點評的這種廣告策略讓人們對其團購業務很形成深刻的印象。

雖然張濤強調大眾點評是唯一能為商家做整體營銷服務的團購網站，即商戶新店開張或者持續運營階段都能使用到大眾點評的服務(分別為團購和關鍵詞廣告)，但對於很多小商戶來說，他們並不需要持續的服務。由於團購還處在粗放發展階段，能不能拿下單子，很多時候要靠業務員的個人能力以及是否會給商戶部分補貼。

在這種情況下，快速已經成為了公司運轉的第一要務。但過去大眾點評的發展節奏很可能不適應團購，可以說大眾點評過去形成的習慣和經驗在面臨新問題時變成了包袱。而新興的創業公司則沒有過去包袱的拖累，可以很好的適應團購的節奏。

從團購規模上說，大眾點評在很長一段時間裡都落後於美團、拉手和窩窩團，雖然這些公司有的發展也不是很健康，但這仍然讓人們懷疑大眾點評的真實實力。不過在2012年下半年到2013，隨著拉手和窩窩團紛紛出現問題，大眾點評在團購市場份額上已經躍居第二位，僅落後於美團。

在團購之外，大眾點評在餐廳查找和點評上也遇到了新的來自移動互聯網的競爭對手，其中包括食神搖搖、飯本等。由於移動互聯網能產生大量的數據，因此這些公司在一些細分領域讓擁有多年積累的大眾點評感受到了陣陣涼意。

另外，大眾點評在2013年又成為了各種收購傳聞的主角，其中傳聞最多的是將要被百度收購。一家被外界看作百億市值的明星公司，淪落到收購傳聞的主角，這也折射出外界對大眾點評的態度發生的變化。

走出「創業絕望谷」

2014年，張濤給大眾點評員工的新年賀詞的關鍵詞是變革和提速，變革是指大眾點評對業務的改革，提速則意味著2014年大眾點評將加快線下線上的拓展和融合。在發出這份新年賀詞的時候，大眾點評已經確定將引入騰訊的戰略投資。

事實上，在2013年下半年，大眾點評正在一步步重新得到外界的認可。其中部分原因是，在團購進入剩者為王的時代後，大眾評點已經牢牢佔據了行業第二的位置。但更重要的是，一家公司在經歷過兩年多的艱難卻沒有倒下，仍然能夠在市場上佔有一席之地，那麼這家公司很可能將引來新生。

按照Paul Graham的說法，2013年下半年大眾點評已經進入「創業絕望谷」的末期，已經看到了希望。而這是因為在過去兩年大眾點評經過了太多碰壁之後，完成了內容和媒體公司轉變為交易類型的公司調整。

張濤曾經表示一定會做平台，但是由於團購競爭激烈，直到2013年年初大眾點評才正式發佈自己的開放平台策略，並且僅僅做了非常有限的開放。但到了2013年夏天，大眾點評深化了自己的開放平台，在原有的信息開放基礎上增加了交易和用戶開放，並且支持佣金分成，這讓第三方開發者真正可以借助大眾點評的平台來打造自己的產品。雖然現在大眾點評的開放平台還在初期，但是未來很有可能有開發者能在這平台上做出有價值的產品。

另一個證明大眾點評走出「創業絕望谷」的證據是2013年下半年，大眾點評完成了事業部改革，成立信息平台事業部、交易平台(團購，會員卡、在線業務等)事業部、酒店旅遊事業部、結婚事業部和預定事業部。

事業部改革優化了大眾點評的組織架構，明確了各部門的職責所在，大大壓縮了決策流程，從而讓公司能適應更快的發展變化。同時，這也讓大眾點評進入團購業務之後第一次又從團購裡解脫出來，設立獨立事業部來做未來有大的機會的細分領域。

在團購方面，大眾點評2014年計劃進入更多的城市。美團已經證明中國有大量的城市適合團購業務，而過去張濤一直持反對意見，但現在他也認同了這個說法，因此會提速城市的拓展。現在大眾點評在團購上和美團的差距主要就在於大眾點評在大量的三四線城市沒有業務，拓展更多城市也將幫助大眾點評提升市場份額。

在2010年的時候，大眾點評給自己貼的標籤是「Foursquare+Groupon+Yelp」，但到了2013年下半年，這組標籤變成了「Groupon+Yelp+OpenTable」，團購(Groupon)和點評(Yelp)依然是大眾點評的核心，但餐廳預定服務(OpenTabel)也成為了大眾點評下一個發力點。

同時，張濤也希望將大眾點評的酒店旅遊事業部，做成中國的TripAdvisor——目前TripAdvisor的市值約為150億美元。

當然，大眾點評的團購、點評、預訂、結婚和酒店等業務最終能做成多大的規模現在很難預測，但是至少可以看到未來的成長空間。另外很重要的是，通過引入騰訊的戰略投資，大眾點評能夠和微信以及手機QQ合作，從而更好的打通線上下線，並且形成交易的閉環。

「創業絕望谷」是對創業者最大的考驗。在這段時間裡，創業者必須努力調整，快速學習新的經驗，從而把公司拉回發展的軌道。大眾點評並非一帆風順，在宣佈獲得騰訊投資後和媒體交流之中中，張濤就曾數度表示，過去幾年大眾點評差點「死掉」。可以說，在這段時間裡張濤所做的事情，確實值得創業者們借鑑。

投資大眾最容易犯的18個錯誤 石麒麟

http://xueqiu.com/7747145153/28501191
威廉·奧尼爾(William J. O'Neil)是美國著名的成長型公司投資大師。奧尼爾曾提出著名的CANSLIM選股法則，並創出26個月賺20倍的驚人紀錄。1984年奧尼爾創辦《投資者日報》，成為當時唯一可以與《華爾街日報》相抗衡的投資日報。奧尼爾曾經指出投資大眾最容易犯的18個錯誤：

1. 大部分投資者對於股票投資還沒入門，因為他們沒有建立一套好的選股標準。他們不知道怎麼去發掘牛股，結果選擇了一些表現平平而非真正領漲股的三四流股票。

2. 在股票下跌過程中買入。這必然帶來悲劇結果。買入下跌中的股票看起來似乎是撿了便宜，因為它比幾個月前價格要低。舉個例子，我有一個朋友在1981年3月以19美元買入了International Harvester，理由是股價已經急劇下挫，似乎非常便宜。他在這只股票年內低點附近買入，原以為可以大賺一筆，結果事實上這家公司陷入了嚴重困境，當時已經到了破產的邊緣。

3. 更糟糕的習慣是在股票下跌過程中攤低成本。如果你在40美元買入一隻股票，然後在30美元加倉，你的平均成本是35美元。但這種做法相當於在虧損和錯誤頭寸的基礎上繼續加注，屬於非常業餘的投資策略，可能造成嚴重虧損。

4. 買低價股。普通投資者有一種錯覺，好像持有更多股份、而且是100或1000這些整數似乎感覺更好。但實際上，你買入30或50股價格更高、更優質的公司將會帶來更好的回報。重要的不是你能夠買多少股票，而是你一共投資了多少錢，以及用這筆所能買到的最好商品。2塊、5塊或10塊錢的股票的確吸引了很大，但大部分股價10美元以下的公司要麼過去表現很糟糕，要麼最近出現了什麼問題。選股與買東西一樣，你不可能用最低的價格買到最高檔的東西。

5. 投資者初入股市時，往往希望大賺一筆。他們急功近利，疏忽了基本的準備工作，也沒有耐心去學習基本的方法和技巧，而是想找到不用研究思考就可以快速賺錢的簡便方法。

6. 喜歡聽小道消息、故事和投資顧問薦股。換句話說，他們等於是將自己辛辛苦苦賺來的錢押在別人的一兩句話上，而不是花時間去搞清楚自己到底在做什麼。

7. 部分投資者因為分紅和較低的市盈率買入一些二流股票。分紅沒有市盈率那麼重要，實際上，一家公司分紅越多，其經營可能越弱，因為它可能需要支付較高的利息去貸款以彌補分紅造成的資金損失。當然，低市盈率也可能意味著公司過去的業績很糟糕。

8. 許多投資者喜歡買那些自己熟悉的股票。但是，僅僅因為你曾經在通用汽車(34.51, 0.29, 0.85%)公司工作，並不意味著通用汽車就一定是一隻好股票。

9. 大部分投資者沒有能力辨別信息和建議的優劣。他們往往把朋友、經紀人或投資顧問視為投資建議的可靠來源，殊不知這些信息來源可能正是導致其虧損的罪魁禍首。

10. 大部分普通股民不敢買創新高的股票。他們感覺價格太高了，然而個人的感覺和意見遠沒有市場本身那麼準確。

11. 小虧損不出場，變成大虧損。當股票出現小幅虧損的時候，大部分沒經驗的投資者都會頑固地繼續持有，一廂情願地希望價格能夠漲上來，最終虧損越來越大、損失慘重。

12. 虧損的股票抱著不放，賺錢的股票小賺就跑。這與正確的做法剛好相反。

13. 過於關心避稅和手續費。你的首要目標是從股票中賺取淨利潤，一心想著避稅，反而會錯過許多賺取利潤的機會。至於佣金與做出正確決定和及時採取行動相比，更顯得微不足道。股票投資相比房地產投資有兩個優勢，就是交易的佣金比較低，流動性比較強。

14. 過度參與期權投機。很多人都希望通過期權快速致富，而且採取高風險的錯誤做法，全部集中在短期低價期權，而事實上這種期權相比較長期期權反而波動性更高、風險更大。

15. 大部分新手都喜歡採用限價單的方式買入和賣出，很少以市價買賣。這種操作方法很糟糕，限價單很容讓你錯過上車的機會或及早拋出以降低虧損的機會。

16. 部分投資者很難做出買入或賣出決定。他們經常猶豫不決，因為他們自己也不確定自己到底在做什麼。他們沒有投資計劃，沒有一套交易體系或準則，所以總是不確定應該做什麼。

17. 大部分投資者很難客觀看待市場。他們總是抱著各種期望，有各種偏好，不去傾聽市場的意見，而是被自己的希望和個人意見所左右。

18. 投資者經常被一些小事情所影響。比如拆股、提高分紅、消息發佈、券商或投資顧問的建議等等。
轉

大嘴巴CEO：大眾點評這樣看上我

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4984
對於點評投資大嘴巴，李琪認為，這與騰訊近期在多項業務上的整合邏輯很像。未來大嘴巴將幫助大眾點評完成在餐館內的業務佈局。而李琪預測，大眾點評對於餐飲O2O的投資才剛剛開始。

1、張濤讓我解決餐館內的事。李琪表示，雙方的合作進展很快，從接觸到投資談妥整個過程在1個月內就完成了。李琪透露，大眾點評CEO張濤對大嘴巴的最大希望是能幫大眾點評解決餐館內的一切問題。在李琪看來，大眾點評目前僅解決了在進參觀前的場景，進入參觀後，大量的用戶行為都尚未觸網，這將是未來餐飲O2O的機會。

2、將與大眾點評形成餐飲O2O產業鏈。大眾點評作為流量供給方是大嘴巴重要的平台支持者。目前，大嘴巴主要的核心業務是實現用戶通過智能機在餐館內實現點餐功能，方式是通過聯合餐飲CRM供應商對店內餐飲系統進行改造來實現。未來，大嘴巴將通過與上游的大眾點評進行流量對接，以及對下游CRM服務商合作對商家形成完整的服務產業鏈。

3、解決餐館內的需求有兩個門檻。李琪表示，餐飲O2O是個門檻很高的行業。對於定餐這個行業裡面其實有兩個門檻。

其一，目前的CRM提供商太多，從第二點不難看出，大嘴巴本質上是一個平台方案解決商，而不僅僅是一個簡單服務商，李琪表示，目前國內從事餐飲CRM服務的公司有2000多個，截止目前，甚至大嘴巴在對接時，還沒有經歷過重樣的公司，這一市場魚龍混雜，造成了服務質量的嚴重不一致。

其二，大量商家沒有觸網，缺乏商用wifi環境。李琪表示，與我們看到的移動互聯網繁榮不同，線上和線下參觀似乎是在兩個完全不同的世界。大量商家甚至不知道什麼是商用wifi，也更沒有安裝過，這造成了大嘴巴在服務過程中需要首先解決基礎網絡問題，之後才是其它合作。

4、1年內10個城市5000個店。李琪透露，大眾點評CEO張濤給大嘴巴的期望是大嘴巴能在1年之內迅速搶佔市場，在不考慮盈利的情況下拓展至是個城市的5000家店面。對於店面定位，李琪表示，大眾點評與大嘴巴目前只關心人均60—150的商家。而目前，這樣的商家在北京和上海約有1萬家。
大嘴巴給出的數據顯示，目前，大嘴巴的用戶量約15萬人，主要陣地是上海和北京，已拓展了150家店。

5、地推自己做，對接點評商家資源。未來點評的商家資源將無保留的對接給大嘴巴，李琪表示，大嘴巴未來的地推將完全自營，目前公司有地推人員約20人，未來規模將擴大。談到是否會嫁接大眾點評線下團隊事，他表示，雙方沒有此類合作，點評的的地推團隊未來仍然以團購為主。

最後，當被問及是否未來會借此與騰訊合作，李琪並未過多透露，只表示，非常期待此類合作。巴人瞭解到，李琪同時也是大嘴巴的最早投資人之一，目前公司的總融資額約在6000萬人民幣左右。未來將專注餐飲O2O市場。

網星點康：醫療版「大眾點評」，搶大健康時代流量入口

http://newshtml.iheima.com/2014/0729/144519.html

網星點康是2011年由王晨昀成立的「網星商城」演變而來。作為一家大健康公司，橫向對比，它在健康領域的競爭對手有39健康網、好大夫，縱向比較，它和大眾點評模式相像。因此，網星點康被譽為是健康領域的大眾點評，不過，王晨昀並沒有過多關注競爭對手，正如馬云說的那句「心中無敵，才能無敵於天下」。網星點康願景是希望2年內，當人們想到找健康相關的服務、產品和場館時，會第一個想到網星點康，就如同現在大家找美食會先想到去大眾點評一樣。

網星點康是怎樣的公司

網星點康準確定義是健康保健品購物分享網站，保健品知識分享及導購網站。其創始人王晨昀做了近10年的健康產品的在線銷售(電商)，充分瞭解國內購買健康商品的消費者心態，他們對價格並不敏感，但對用戶點評，對使用過這類產品的用戶評價非常看重。

網星點康的價值在對大量用戶的點評和吐槽進行收集和分析，引導消費者選購商品或服務。王晨昀透露，網星點康蒐集和彙總的大數據信息，未來會公開，每個人都看得到。對未來盈利模式的設想主要是導購和廣告費，廣告費會是重頭，別的盈利模式也有很多，但目前先做好這兩塊。

和丁香園、春雨醫生之類不同，網星點康認為健康不一定非要是醫院和醫生，或者藥品。真正意義上的大健康應該把美食家、按摩師等泛健康都容納其中。目前涉及的有幾大部分:

1、健康商品：醫藥、醫療器械、保健品、性用品、有機食品、母嬰用品、美妝護膚品，還有一個是高科技的健康產品(譬如可穿戴設備等)等近20萬種商品。

2、體檢產品：涵蓋全國主要城市的體檢商，譬如愛康國賓、慈銘體檢、美年體檢、瑞慈體檢、仁愛體檢等等。

3、專家人物：除了醫生外，還有美容師、按摩師、心理諮詢師、美食家等等類別。

4、健康APP ：國內安卓和蘋果及PC端的所有健康相關的APP基本都已採集。

網星點康對上述提及的這些方面進行細緻點評，譬如對專家人物點評，對APP點評等等，將來還會開通場館點評等緯度。

網星點康未來戰略

圈內都知道，大眾點評、豆瓣這種UGC模式，被以「慢公司」相稱，大眾點評更是歷經10多年才通過O2O切入發展快車道，對此，王晨昀稱，做點評是苦活累活髒活。但是一旦做起來根基就會非常穩。網星點康團隊成員差不多都是經過互聯網廝殺沉澱下來的高手。王晨昀不希望網星成為流星，做一款產品短時間內很火，然後就銷聲匿跡。所以「慢公司」是好公司。能存活下來有積累的，是一家好公司的要素。

「我們和大眾點評不同，我和張濤探討過，大眾點評因為要一個個城市鋪點，位置信息很強，所以很難做快，而我們，尤其是健康商品這塊(也是我們一開始幾大點評緯度的重點)，商品都是標準化的，不受時間、地域的限制，所以發展不至於這麼慢。」 王晨昀說。

網星點康目前是王晨昀個人和幾個朋友先期天使投資一共投了3000萬，正準備啟動A輪千萬級美金的融資。融資後將側重對移動互聯網的佈局，王晨昀表示，將來的互聯網是移動互聯網的天下，不是PC端的，或者說移動互聯網才是真正意義上的互聯網。網星點康目前有幾款健康自測和健康商品查詢的APP，但是用戶體驗並不好。未來在基於LBS的APP和LBS的因素弱一些的APP，都將會有產品佈局。網星點康志向是做成健康的入口，無論是在PC還是移動端。

創業心得分享

王晨昀曾經是年少成名的人物，99年靠製作個人網站掘得第一桶金，20歲左右就相繼出版了《站長兵法》、《網絡美眉》和《網上開店實戰寶典》等暢銷書。成名後的王晨昀每週接受10多家媒體採訪。不懂什麼是捧殺的年紀，對業務也大肆擴張，最後導致資金鏈斷裂。回首以前的創業經歷，對王晨昀今天的再次創業，有以下幾點經驗和教訓是特別吸取的:

1、專注，要集中所有的時間、精力、資源、人脈做一件事。例如，網星點康要專注做大健康產品的點評，網站不做商品自營，因為一旦自營就會失去公正性，既當裁判又當運動員是做不好的。

2、盈利，必須保證公司能盈利。網星點康目前依靠投資商的錢不盈利，但在電子商務事業部這塊是有收入的。

3、必須自己在第一線，王晨昀以前的創業經歷有過，子公司自己長時間不去，自己被架空的事例。所以創始人不能不去公司，不能做甩手掌櫃。

4、最重要的是不能浮躁、不能虛榮，腳踏實地的做好每一件事情。很多人創業失敗，是因為公司以外的事情的拖累，譬如過多的社會活動，譬如業餘太花時間精力的喜好，譬如英雄兒女感情等等。

美團、糯米、大眾點評：活下來的為什麼是它們？

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144884.html
團購網站倖存者

最早起源於美國的團購模式，自2010年初被引進國內後便遍地開花，掀起了一輪出人意料的互聯網團購大潮。短短4年間，團購網站經歷了資本寵兒、千團大戰、惡意競爭、IPO折戟、資本斷糧、裁員關站、精耕細作、移動春天等一系列過山車式的發展，行業軌跡波瀾壯闊，令人唏噓。

截至2014年6月，中國團購網站的數量銳減至176家，相比2011年8月高峰時的5058家，存活率僅為3.5%。經過大浪淘沙之後，團購網站倖存者市場壟斷地位逐步形成，排名前五的團購網站成交額佔到整體的99%以上，從當年的「千團大戰」完全過渡到「剩者為王」的時代。

年交易額達數百億元的中國團購市場，經過多年發展，最終培育起了數家團購網站巨頭。以交易額劃分，目前國內前五的團購網站分別是美團網、大眾點評團、百度糯米、窩窩團、拉手網。其中，美團網發展最為迅猛，目前已擁有9000萬活躍移動用戶，2013年交易額超150億元，預計2014年交易額將達到450億元，佔據中國團購市場50%以上市場份額。

由於本地生活服務市場成為繼電子商務之後公認的下一個萬億級市場，已引起中國互聯網BAT巨頭的高度關注，並且通過投資併購等多種方式入局參與競爭。目前前五的團購網站中美團網獲得了阿里巴巴數億美元的戰略投資，而大眾點評網獲得了騰訊4億美元投資，糯米網則被百度全資收購改名成百度糯米網，而剩下的窩窩團、拉手網也在尋求互聯網巨頭的資本戰略合作，整個團購行業正在進入「拼爹」時代。

倖存者的共同基因

在中國互聯網過去十幾年的發展中，經歷過無數互聯網業務及商業模式的大起大落以及行業變遷，但是毫無疑問，團購行業是最殘酷、最驚心動魄的一個案例。令人好奇的是，為什麼大浪淘沙之後目前的倖存者是美團、糯米、大眾點評等為數不多的幾家?通過對團購行業的深入分析及創始團隊的背景調查，我們會驚人的發現，強大的互聯網背景是團購網站成功的共同基因。

如果說要找中國最早形成規模的O2O業務，那麼非團購莫屬。團購業務一方面需要與線下成千上萬的生活服務商家對接，另一方面需要通過互聯網吸納海量用戶進行網絡下單，商業模式決定了團購是一個線上與線下高度融合的互聯網業務，只要偏廢其一，都可能導致整個商業模式陷入進退兩難的境地。

儘管團購網站高峰期達到了五千多家，創業團隊背景各種各樣，但是基本可以歸納為兩大類：一是以互聯網背景為主，從互聯網領域進入線下本地生活服務的團隊，比如美團網、拉手網、糯米網、大眾點評網、滿座網、滴嗒團、團寶網及早期的窩窩團等等;二是以廣告傳媒及本地營銷機構背景為主，從本地生活服務中介進入線上互聯網領域的團隊，比如F團、24券網及後期的窩窩團，還包括一大批未曾成名就死去的地方團購網站如萬眾團、舉手網、歐拉團、第一團等等。

團購業務之所以具有星星之火可以燎原之勢，源於進入門檻極低，很多地方創業團隊拉幾個地推成員再搭一個網站就開始創業。儘管在初期，通過線下地推集合了一部分優惠商家到線上，從而吸引到一批本地互聯網用戶。但是到後期，用戶的新鮮感退去同時面臨美團、拉手等大型團購網站的線上分流衝擊，地方團購網站因為無法聚合本地互聯網用戶而最終被迫關閉。

越是到後期，各團購網站巨頭的競爭本質上都是線上流量的競爭，無論是在公交、地鐵還是電視媒體所進行的巨額廣告投入，歸根到底都是為了通過打造品牌吸納更多互聯網用戶。而線下商家開拓只需要一支精悍的地推團隊即可解決，相比線上流量獲取的困難、複雜、高成本，線下地推顯然更加簡單、直接。

團購業務歸根到底還是一種互聯網商業模式，所有的遊戲規則最終還得回歸互聯網軌道，包括團隊組建、對外融資、戰略合作、上市退出等等重要環節。從美團網創始人王興、糯米網沈博陽、拉手網吳波等多個團購巨頭創始人及創業團隊背景，我們可以看出，具備強大互聯網背景的創業團隊在團購業務紅海拚殺中優勢更加突出，對於如何融資、如何獲取流量、如何調整商業模式顯得更加輕車熟路、遊刃有餘。這一現象，無疑也給更多正準備進入本地生活服務市場進行O2O創業的創業團隊更多思考，強大的互聯網運營背景很可能已成為O2O項目成功的重要因素。

十大團購網站創始人大起底

美團網：創始人王興，先後就讀於清華大學、美國特拉華大學。2003年放棄美國學業回國創業立校內網，06被千橡集團收購。2007年創辦飯否網，2010年創辦團購網站美團網。2011年、2014年先後獲得阿里巴巴巨額注資，2013年美團網銷售額超150億元。

糯米網：創始人沈博陽，先後畢業於南開大學、美國加州大學洛杉磯分校。畢業後先後供職於美國雅虎、谷歌中國，並出任Google中國區戰略合作負責人。2010年1月，沈博陽以副總裁的身份加入人人公司，並開始內部創業創建糯米網。2013年8月，百度戰略投資1.6億美元，獲得59%股份，成糯米第一大股東;2014年1月，百度全資收購糯米網，估值2.7億美元;3月6日糯米網更名為百度糯米。

大眾點評團：創始人張濤，沃頓商學院MBA，曾任美國公司IT諮詢顧問。2003年留學歸國創立大眾點評網，在全球首創餐飲消費者點評模式。2010年6月9日大眾點評網團購頻道「點評團」上線。2014年2月，騰訊以4億美元佔20%股權戰略投資大眾點評網。

拉手網：創始人吳波，先後畢業於清華大學、美國西密歇根大學。1999年，創立中國大型綜合門戶網站焦點網，並於2004年被搜狐公司收購。2010年3月創建拉手網。2011年11月，拉手網赴美IPO失敗。2012年8月，吳波卸任拉手網CEO，重新創業創立美加樂。

窩窩團：創始人王贇明，畢業於清華大學，99年創辦C2C交易網站「51買賣」，2008年5月在讀MBA的時候創辦集合網。2010年3月創建窩窩團。2010年10月，窩窩團被前分眾傳媒副總裁徐茂棟全資收購，後者成為窩窩團的董事長兼CEO。

F團：創始人林寧，畢業於北京廣播學院，並且獲得北京大學EMBA學位。擁有超過10年的互聯網媒體以及營銷管理經驗。2001年，創建紫禁之巔廣告公司，並榮獲十佳視頻產業公司和全國50強廣告公司稱號。2007年，林寧先生創立了熱度傳媒。2010年3月創建「F團」。2013年1月，高朋網、F團、QQ團三家團購網站合併，統一啟用「高朋網」品牌。

滿座網：創始人馮曉海，2002年和另外兩個合夥人張京秋、陳昊芝創辦國內最大的汽車社區愛卡汽車網，並於2007年被Cnet以1000萬美金收購。2010年1月創辦滿座網。2014年1月，曾融資6000萬美金的滿座網被蘇寧1000萬美金廉價收購。

滴嗒團：創始人宋中傑，歷任中國惠普副總裁、中國惠普營銷和服務部總經理、普元科技COO等職務。 2006年，加入谷歌中國，一手打造了谷歌代理商渠道，被業界譽為「谷歌渠道之父」。2010年4月，加盟愛幫網，就任愛幫網總裁。2010年7月，43歲的互聯網「老將」再次出發，創建「嘀嗒團」。2013年2月，嘀嗒團與維絡城合併。2014年3月宣佈關閉團購業務。

24券網：創始人杜一楠，畢業於麻省理工學院，先是供職摩根大通駐紐約的企業併購部，之後又就職於美國頂尖的私募基金KKR之香港辦事處，之後回爐深造前往哈佛商學院攻讀MBA。2009年夏天，哈佛商學院中途休學，帶著50萬人民幣的天使投資回國，創立24券團購網。因與投資方矛盾激化，2012年10月24券無限期暫停經營。

團寶網：創始人任春雷，畢業於瀋陽航空工業學院、中歐國際工商學院EMBA，《贏在中國》第一季12強選手。2006年創辦汽車精品購物網站，被評為《贏在中國》首屆5強企業。2010年3月創建團寶網。2012年1月團寶網被傳拖欠商家貨款，創始人任春雷跑路。

本文轉自品途網，作者：張江建。原標題為：《團購網站倖存者的共同基因》

外資機構中國戰略轉移：放棄大眾，專攻富人

來源: http://wallstreetcn.com/node/207656

由於缺少銷售渠道和營業網點，外資銀行和投資機構在中國歷來主打批發性銀行業務，而對於零售業務也主要專攻私人財富管理領域。

據FT報道，越來越多的外資機構正在考慮退出中國大陸地區的資產管理業務，逐步轉向私人財富管理業務。縱觀整個資管行業，由於缺少足夠的分銷渠道以及過低的利潤率使得一些外資機構將目光瞄準了富有的小眾市場，並通過設計複雜的結構化金融產品搶占市場份額。

意大利最大的獨立資產管理機構Azimut Holding在中國設立了一家私募基金：安中投資管理公司(AZ Investment Management)，在初期與國內共同基金搶占市場份額失敗之後，安中開始將目光對準富有的私人客戶群體。

2012年，國內政策開始允許共同基金與外資機構設立子公司，於是像信誠基金管理和工銀瑞信等合資基金如雨後春筍般成長起來。

據渣打銀行首席中國經濟學家王誌浩(Stephen Green)測算，2013年中國的財富管理市場規模飆升65%達到11萬億人民幣左右，遠超銀行存款15%的增長速度，這充分體現出財富管理模式的受歡迎度以及投資者對於收益率的渴求。

以安中投資管理為例，該基金通過更為卓越的風險管控能力來將自己的產品與同業競爭區分開來，安中的基金並未使用任何杠桿，盡管這導致了其收益率落後於國內的共同基金。

分析人士稱，盡管一些外資基金的收益率較低，但其投資策略更為有效，對於風險-收益的平衡技術也更為先進，深受一些有海外投資背景的富人喜愛。

英國對沖基金巨頭英仕曼集團(Man Group)是首批允許吸收國內資本投向海外市場的六家外資對沖基金之一，該基金贏得市場的技巧在於雇傭眾多優秀的國內基金銷售人員來面對國內富有群體進行針對營銷，甚至通過教學和培訓的方式培養客戶的忠誠度。此外該基金對於透明度，風險以及合規的把控也是保證市場份額的重要前提。

中國的財富管理領域歷來被瑞銀，高盛等老牌機構所把控，一些外資機構為了打破這一傳統，紛紛推出與眾不同的投資策略與產品，比如Mercury Capital聲稱將通過杠桿融資，以及利用歐洲和香港鉆石貿易價差進行套利等策略為投資者提供高達16%的年化收益率。

或許一些投資者還會選擇私人銀行，但問題是私行對於傭金的計算是以交易筆數計算的，這就導致了銀行可能為了提高傭金而過多地進行不必要的交易。一些外資基金公司抓住了這個機遇，以客戶持有基金份額的時間長短來考核理財顧問們的業績。

盡管外資基金公司富有創造力，但是競爭依舊慘烈。國有四大行一直在拓展財富管理領域，增雇銷售人員並擴大客戶基數。在這樣一個嘈雜的市場，每家機構都在爭奪高凈值人士(NHWIs)的資產，盡管要花費許多成本，但該領域的利潤依舊誘人。

據王誌浩估計，大約三分之一的財富管理產品投向了房地產貸款和地方政府的基建項目，這在地方政府債務不斷累積的背景下是極具風險的，盡管監管機構正在出臺政策限制財富管理機構的風險投資行為，但與信托，證券公司，保險公司還有基金公司不同，財富管理機構所受到的監管依舊較弱，所以隱含的風險也相對較高。

融資戰記之四：大眾點評張濤怎麽花融資？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145344.html

對於許多年輕創業者來說，錢真是一把雙刃劍。因為他們的思維一般都很活躍，但沒有經歷過太多的事情，沒有看到過太多的錢，錢給他們帶來的誘惑非常大。

大眾點評還算比較穩健的。與很多創業者比起來，我們並沒有太多天馬行空的東西，但是在我們身上就發生過這樣的事情。我還記得第一輪融資之前，我每個月從妻子那兒拿幾千塊錢就夠花了。拿到融資做什麼，當時還沒有想好。

我曾經遇到過這樣一個誘惑：當時許多咖啡廳都在擺放雜誌，我覺得這個渠道跟我們很符合，自己如果有30萬元人民幣，就可以把我們的資料覆蓋整個渠道。

還好我那時還沒有錢。假如做了，後來效果也不會太好，因為這個模式的侷限非常大。

大眾點評前兩輪融資都是幾百萬美元，一直沒有錢。第三輪融了1億美元，突然看到這麼多錢，就一下子覺得公司這麼強大了，很牛逼。這種感覺開始在整個公司蔓延，每個人都感覺大眾點評是一個大公司。我們當時就在分眾投了1億人民幣的廣告，因為我們覺得1億人民幣是小錢。

有或沒有錢都是一種壓力。沒錢也就算了，有錢時的壓力來自公司內部。我們覺得公司有錢後，發現拉手網在投廣告，糯米網投得也很凶，商戶認可他們。大眾點評作為一個牛逼的公司，錢都不投怎麼能算牛逼呢?都看不到你的廣告!所以我們花錢，同時也是為了提高員工的信心，投了辦公樓裡，還有樓下公交車上的廣告，其實就是給員工看的。我們不再像以前那樣精打細算，1億人民幣就這樣出去了。

我們還算是一個穩健的公司，當時都這樣做了。所以，我覺得錢多真害人。反過來看，現在團購行業就剩下了大眾點評團購和美團，其他的基本不死不活。我覺得正是最初沒有融到資幫助了美團，而拉手網和窩窩團能融到至少幾千萬美元。開始融資不多的美團雖然投廣告比較少但做得好，假如融了很多錢，它也會失控。

所以，錢是一把雙刃劍，假如你的商業模式和定位沒有想清楚，要儘量少融錢。第一，融到錢會讓你做錯事，而做錯的事就很難收回，而且浪費了你公司的專注度。第二，如果你的公司在行業內很火，會有來自方方面面各種各樣的壓力，怎麼控制是一個問題。

對於互聯網公司來說，錢肯定是需要的，因為它們一般前期不賺錢。但是融資一定要謹慎，而且剛開始融得太多，估值抬上去就降不下來了，這就意味著未來會錯失包括上市在內的機會。估值高，對你的要求就高，對董事會也是這樣。

我看到過很多的企業，覺得其中有兩類很好做：一類就是小而美，一年賺幾百萬，活得相對還可以;一類就是做到百度和阿里這樣的規模，公司大了，相對也還好做一些。最難的就是從小公司到大公司的過程。很多小而美的公司都是死在了擴張路上，因為它們常常會失控。

夜都市APP：如何打造一個夜間版的大眾點評？

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145781.html

大眾點評戰略投資餐飲信息公司石川科技10%股份：由餐廳CRM系統下沈O2O

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0919/145884.html

i黑馬註：大眾點評將戰略入股石川科技，投資後在石川科技的持股比例將超過10%。石川科技團隊透露，這是公司自成立以來獲得的第二輪融資。石川科技將與大眾點評在商戶數據及商戶管理系統等方面展開合作。

根據協議，雙方將共同實現包括菜單在內的信息數據的打通，實現大眾點評的核銷、訂座、點菜、預訂、外賣、驗券、CRM等O2O閉環服務和石川科技相關軟件產品和管理系統的無縫連接。
 

大眾點評方面表示：“石川科技與大眾點評的合作，將幫助餐飲商戶提高管理效率、降低運營成本、提升傳統商戶互聯網能力。例如：大眾點評用戶在團購消費結賬時，商家可以直接在石川科技的系統里輸入大眾點評的團購券驗證碼，後臺將自動驗證並同步到系統的各項運營統計報表中;再如，用戶在使用大眾點評APP訂座時，可以實時查詢餐廳的座位是否可以預訂，實時完成預訂，不必再等待短信確認。”

大眾點評副總裁姜躍平表示，此次與石川科技的合作，使得大眾點評能更好的連接線上用戶與線下商家。用戶在線下的消費體驗會更好，商家的管理效率會更高，這不僅是大眾點評在開放戰略下又一個領域的涉足，也意味著大眾點評向本地生活O2O全平臺的目標更進了一步。

2014年，中國餐飲行業面臨轉型升級，餐飲企業進行互聯網轉型，尋求通過互聯網思維來拓展商業版圖。

此前，中國烹飪協會在《2014中國餐飲產業發展報告》中透露，移動端將成為餐飲O2O的戰略性發展方向，發展也將由線上驅動轉變為線下驅動。如何協助傳統商戶迅速提升互聯網能力，對於餐飲ERP廠商和本地生活O2O平臺而言，意味著巨大的機遇。

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石川科技14年專註於餐飲信息化領域深耕，為餐飲企業提供完整的信息化管理解決方案。石川科技客戶群定位為中高端餐飲企業，客戶覆蓋全國，截至目前，覆蓋商戶總數已經突破2萬家。針對不同餐飲業態，石川科技提供從單門店日常營運到連鎖總部集團管控的系列管理軟件與信息平臺。

石川科技依托餐飲服務獨特流程創新信息化管理手段，為餐飲企業連鎖發展提供可複制管理模式。

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