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小英、柯Ｐ勝選的幕後推手 鬼才導演盧建彰他不懂政治 卻能精準找出台灣社會各階層的心聲

不懂估值好輸蝕

IDG樓軍：看不懂未來電商趨勢？那是你沒有徹底搞懂這三個基本點

導讀 : 我們把移動電商歸結為三個關鍵點：賣貨可以跨品類；價值觀傳導得越好，天花板越高；選品一定要符合價值觀。

一個領域或者一個項目，能夠挑戰到人的人性底線，或者上升到這個層面，不管這個領域和這個項目結果怎麽樣，本身就是偉大的，這是我自己堅信的。

去年和今年，我們在移動電商上花了大量的心血和時間做研究，歸納起來，分為三個方向：

第一，移動電商；第二，消費升級；第三，新的生活方式。

對於移動的理解，大部分人，包括我們以前，認為從PC到移動互聯網，只是屏幕的變化。可後來發現，完全不是。

應用場景和是使用場景，完全不同。

而消費升級，針對的是中產階級、以及偽中產階級。

生活方式的變化，主要針對90後，他們與70後、80後有不同的生活方式。

只有在對這三個點深入理解後，才能看懂現在得趨勢。

移動電商，重要的是背後的人

移動電商是基於價值觀發起的消費行為，和PC電商有著本質區別，為什麽這麽說？

來看整個流程。PC電商是線下零售的升級，先有貨再有交易，流程沒有本質變化。京東、淘寶、唯品會，無不如此。接下來就是買流量、玩轉化。

而移動上呢，一定是先有人，再有交易，即使將貨物生產放到最後，也來得及。

產品和人之間，或者賣家與人之間，是價值觀的輸出，價值觀的輸出有兩種形式：一是內容上的輸出；二是商品的輸出。

移動剛開始時，微商的崛起是一個標誌性事件，帶動整個移動電商的崛起。

後來，一批電商死掉了，活下來的進化成網紅電商，網紅電商再進化成社群電商。

微商背後是個人，網紅電商涉及到以個人為中心的組織，到後面的社群是一個去個人化模式。

一個典型的網紅電商，日常不論在朋友圈還是微博，需要表達自己的價值觀。人以群分物以類聚，贊同這個價值觀的人自然變成他的粉絲，喜歡他的內容。內容中間會夾雜他喜歡的衣服、下午茶或者是保健品，賣得特別好。

表面上是跨類目的，但實際上是在用價值觀選品，這是和PC電商非常不一樣的現象。

我們如果把PC電商叫做垂直品類的電商，那麽移動電商是一個垂直人群電商，跨品類的電商。

我們把移動電商歸結為三個關鍵點：賣貨可以跨品類；價值觀傳導得越好，天花板越高；選品一定要符合價值觀。

消費升級，正在解構的價格敏感

消費升級主要針對中產人群和偽中產人群，歸結到幾個關鍵點：一是強調品質；二是強調效率；三是強調體驗。

PC電商剛剛開始時，打得是價格敏感，最好的模式就是把價格降到最低。現在價格敏感玩不動了。

在中產階級和偽中產階級人群中（偽中產階級人群指中產階級二代，中產階級是指70後、80後，錢賺多了，希望追求更高品質的生活），80後是典型的價格敏感，且還稍有自卑。

60後不一樣，他們很最幸運，趕上79年恢複高考，畢業後非富即貴。

而很多90後就是60後的後代。在這樣一個環境長大後，90後的特點就是對價格不敏感，消費理念和消費方式直接進入中產階級。他們的消費行為類似歐美人或四川人，沒有存款，年薪是10萬卻可以一年花30萬。

價格不敏感，那麽敏感點變到哪里去了呢？

我們歸結為以下幾個點：

第一，時間敏感。外賣是怎麽起來的？是在價格上去餐館吃不起了，還是時間上吃不起了？答案當然是時間。去餐館來回一個小時沒了。

同理，去超市的年輕人越來越少，為什麽？明明APP上比超市貴還要買，為什麽還是願意掏手機購買？背後的原因還是時間，拿錢換時間，遠超對高性價的追求。

第二，時尚敏感。一開始是化妝品，後來進口化妝品，到今天開始玩微整，微博都是網紅臉，導致這個產業發展非常快。

第三，精神敏感。中產階級願意為好的內容付費，尤其是當內容給自己帶來思想上的提高或者愉悅時，付費行為會變得更加頻繁。

那麽，從這幾個點，我們就可以推導出新的投資機會：

第一，新的商品品牌的出現。每一代人的叠代，就會伴隨有新的符合年輕人價值觀的品牌出現。

第二，新的渠道品牌的出現。歐美的整個消費結構更多以線下買手店為主，中國沒有太多買手店，但中國會基於很多渠道品牌形成選品邏輯。在中國，類似屈臣氏這樣的店，線上和線下都會湧現。

第三，工匠精神。中產階級的崛起會從追求高性價比轉為高品質，因此，為極具工匠精神的產品或品牌提供契機。

新生活方式，亞文化的崛起

生活方式方面，我們歸結為“0到1”，以前沒有，現在有。

新生活方式的變化在年輕人身上特別明顯，主要有以下幾個特點：

第一，多元文化崛起。無論是二次元、三次元，還是“宅文化”，這是一個由多維度構成的世界，這是從來沒有過的文化形態。

第二，裝逼文化。從1995年開始，裝逼開始流行，人們會為了裝逼而買單。

第三，話語權文化。70後和80後強調精英文化，90後，尤其是95後，崇尚自己的話語權，崇尚語不驚人死不休。

第四，男同女同文化。90後和95後開始，“男男“、”女女“現象開始普遍出現。男男是網狀的，不忠誠；女女是單一的，相對長久。基於男男網狀結構，互聯網就能衍生出很多機會。究其男同女同文化，本質是弱基因文化，回歸天性的表現。

第五，映射文化（由編輯根據內容而取名）。80後喜歡周傑倫，他出身平凡，一開始不被認可。但憑借非凡實力，突然騰空而起。從他身上，80後能找到自我認同感。

但到了90後、95後，他們開始喜歡鹿晗，用我們80後的說法就是“小白臉“。這些“小白臉”放在10年前一定不會火，而今天就能火？原因是什麽？

因為時代變了，女孩子也有錢了，生長環境不錯，天生具有強大的安全感，母性就出來了。

第六、共享文化。70後、80後較90後而言，普遍缺乏安全感，所以會特別在乎擁有，對於二手物品，不管是二手車、二手房，還是二手媳婦，從心理上不願意接受。而95後，生下來就有安全感，對“二手”不是特別在乎，所以會延伸新的模式：如，暫時擁有，寧願而不是買，這就催生了共享經濟。

以上是對移動電商、消費升級、新生活方式三個方面作出的闡釋。以這三方面為原點，會延伸出許多投資機會。

剛才單獨把三個“原點”解釋一下，而且都會延伸出很多投資機會。

當我們能深刻理解這三點時，未來的趨勢就把控得很清晰了。

所謂 “兩儀生四象，四象生八卦”，以不變應萬變，這就是易經八卦最基本的分析方法，和最有魅力的趨勢闡述。

版權聲明： 本文作者樓軍，如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 投資人

不懂分析 易明的生活點滴

　　「唉！還不又是英國即將進行公投『脫歐』或是『留歐』惹的禍！」

　　「到底英國會不會『脫歐』呢？」

　　「很難說，我不是經濟專家，根本不懂得分析『脫歐』或是『留歐』的影響，不過，若是以『大到不能倒』的理論來說，要是英國一旦『脫歐』真的會為自己及全世界的金融市場帶來大震盪的話，相信很多人自然會盡力爭取『留歐』，就算真的不幸『脫歐』而帶來大震盪，世界各國自然會想方設法去穩定市場，不用我們操心，只是，在有正式的結果之前我們免不了要忍受市場上的大波動了！」

　　「那麼這幾天的下跌會不會又是一個低撈的機會？」

　　「那就要看妳的膽量了，如果妳相信英國最終還是維持現狀的話，不妨分幾註本錢集中於幾隻實力股慢慢地分段買，如果恆指跌至１９８００水平先下一註，再看情形作出下一步部署，日後出現反彈之時宜於適當時機獲利，切不可貪，反正未來上上落落的機會多的是，只要有『子彈』，哪怕沒貨買？本月尾還有半年結的銀根問題，下月還有美國加不加息的問題呢！」

深交所也“看不懂” 格力收購銀隆通過了沒？

格力電器收購珠海銀隆新能源有限公司(下稱“珠海銀隆”)到底通過了嗎?這在業內人士之中引起極大爭議，其實連深交所都似乎“看不懂”，發出問詢函。

在《第一財經日報》采訪的多位市場人士里面，有法律界人士認為並購方案算是獲得通過，只是配套融資方式需要調整;而多數分析師和投行等人士則稱，因為各個議案內容交叉，部分被否導致沒有可操作性，實際上並購方案也相當於被否決了。

10月31日下午，一位接近格力高層的人士對《第一財經日報》記者表示，收購珠海銀隆只是配套融資被否，公司會調整方案，但具體方向還沒定。該人士認為有很多配套融資方式可以選擇，包括現金支付收購都有可能。

法律文字上看並購算是通過了?

深交所在10月31日對格力電器發出關註函，要求明確說明發行股份購買資產相關議案整體上是否認定為通過，如是，請進一步說明是否符合中國證監會《上市公司重大資產重組管理辦法》第二十三條和二十四條的相關規定。說明本次交易事項的後續安排，包括但不限於公司是否繼續推進本次交易方案，是否擬對方案作出調整、相關調整是否構成重大調整、公司是否擬重新履行審議程序等，並明確說明後續安排是否符合《重組管理辦法》等規則的要求。

格力電器股東大會上被否決的議案包括了15項，其中就有：議案一《關於公司本次發行股份購買資產並募集配套資金暨關聯交易符合法律、法規規定的議案》，議案四《關於公司募集配套資金的議案》等多個關鍵議案;然而議案二《關於公司向特定對象發行股份購買資產方案的議案》、議案三《關於公司向特定對象發行股份購買資產方案(修訂)的議案》就獲得通過。既然議案一和四被否決，到底議案二、三算不算通過了?這正是各方最關心的一個爭議，連深交所也似乎“看不懂”。

威諾律師事務所律師薛晶向《第一財經日報》記者表示，雖然框架議案被否決和募集配套資金的決議都被否決，發行股份收購珠海銀隆股權的決議不一定無效。原因如下：作為框架決議，股東對於其中的任何一點內容不同意，就可以投反對票。第一項決議因含有股東反對的募集配套資金內容，被否決很正常;被否決的15項決議都與募集配套資金有關;沒有一項目單獨的有關發行股份收購股權的決議被否決。雖然從各協議獨立的角度可以這樣認為，但整個項目可能是一個整體規劃，格力現在面臨問題，如果要繼續收購，面臨修改收購方案。

廣和律師事務所律師王家毅則認為，股東大會認可了收購方案，但不同意增發的配套融資方式，主要原因是中小股東認為增發會攤薄股東權益，增發價格較低也存在爭議。

議案內容交叉缺乏可操作性

也有不少業內人士有不同看法，因為議案內容交叉，部分被否其實導致了全部被否;如果改為其他收購方式，比如可能現金收購，那麽要重新履行各項法律程序，包括股東大會重新通過並購方案。

長江證券分析師徐春稱，從公告表象上確實會有兩種不同的解讀：第一種是資產收購議案通過但配套融資方案被否決，第二種則是資產收購及配套融資方案均被否決;由於格力電器此次提交審議的議案中有很多是交叉議案，所以任何一項的否決都可能對其他議案帶來實質性影響。雖然涉及資產收購的議案二及其細則均獲通過，但議案一、議案七及議案八等多條交叉議案均未獲得通過，這意味著定增收購珠海銀隆所需的所有議案並未全部得到通過，使得其存在議案解讀上的分歧;但從目前的情況來看，應該是資產收購及配套融資方案均被否決。

海通證券分析師陳子儀則稱，由於議案一、議案七等多條綱領性的作為先決條件的議案被否，這實際上意味著方案整體被否決，後續管理層需要重新修改議案，重新召開董事會、股東大會，重新履行一遍法律程序。

至於格力電器相關人士表示的可能考慮現金收購珠海銀隆，也有投行人士向《第一財經日報》記者解釋稱，如果最終並購修改為現金收購為主，估計需要股東大會重新通過並購方案，一旦收購消耗大量現金，這可能對格力電器未來分紅政策產生影響，中小股東會否最終滿意贊成，未來同樣存在不確定之處。

Facebook紐約辦公室曝光 誰說“程序猿”不懂浪漫

在Facebook工作被認為是一件很令人期待的事，福利不錯，工資很高，企業文化很棒。而最近，Business Insider記者拜訪了它在紐約曼哈頓的辦公園區。

首先映入眼簾的就是這面“墻“。Facebook工程主管Jeff Reynar稱：“我們大多辦公室都有塗鴉墻壁，這是一個有趣的地方。墻壁是臨時的，到了某個時間點，我們可能會有新的施工項目，墻壁會拆除，到時又會有新的墻壁用來簽名。”

在全球，Facebook共有66個辦公區及數據中心，到11月中旬，公司市值達到2800億美元，員工1.6萬人。曼哈頓辦公區有員工1000人，它是Frank Gehry設計的，里面還有Instagram團隊的成員。辦公樓曾經被Wanamaker的百貨公司占據，後來Facebook進入，租下了其中的四層。

由於辦公樓很大，員工很多，要找一個人不太容易。在屏幕上你可以輸入員工的名字，它會顯示員工坐在哪里。

參觀時，你會發現Facebook非常著名的“小房間”。房間里，迷你鹿頭嵌入墻壁，還有小沙發和小海報。很多名人曾在這里拍照留念。

如果你希望找到一個很安靜的地方，可以去圖書室。

Facebook還有一樣東西很著名，那就是“食物”。一路上你會看到不少小吃店，所有食品和飲料向員工免費，數量沒有限制。Facebook有一個廚師團隊，配有設備完整的商務廚房。

員工還可以在辦公室玩桌面遊戲和VR遊戲。

辦公區充滿藝術氣息，整個樓層到處都是作品，有的是員工自己創作的，有的是來訪藝術家創作的。員工可以自己設計、打印海報，貼在墻壁上。Reynar說公司的使命就是連接世界，許多藝術作品與開放、連接有關。

在第8層和第7層樓梯之間也有一件作品，它由幾千根細線組成，當員工在樓梯上行走時，線似乎也在移動。

“Manhattan Memories Map”是一個全球性項目，它鼓勵紐約市民在Facebook、Instagram分享自己的記憶。藝術家圍繞該主題繪制了這副壁畫。

從誰都看不懂到累積3億用戶，這家公司繞過了哪些坑？

余建軍 2016-11-21 12:43

i黑馬訊 11月10日，好未來主辦的2016未來之星同學會在京舉辦，喜馬拉雅CEO 余建軍出席發表了題為《打造3億用戶的音頻內容平臺》的演講。余建軍正在參加年度創業家評選，點擊閱讀原文並為他投票。

談及產業創新的趨勢，余建軍總結了幾個規律。一是一切為了“我”，不斷朝“我”的方向流動；二是細分，滿足“我”的需求。並且，各個行業都在被解購，呈現“大平臺、小老板”的特點，垂直細分領域不斷生長，個體或者小組織微創業越來越多，內容生產不斷細分和專業，內容創新在過去兩三年成了風口。

余建軍介紹，目前，喜馬拉雅已有大概3億手機端用戶，有四百萬人上傳過節目，七成市場占有率，人均收聽時長110多分鐘。

對於創業中可能陷入的坑，余建軍提出了“先做減法、後做加法”的策略。

以下為余建軍演講節選，經i黑馬編輯：

音頻是未來趨勢 打造音頻生態圈

我做過四五家不同的創業公司，最早是在西安交通大學讀碩士期間開始創業，畢業以後覺得創業特別好玩，就沒找工作，一直在上海，做了一個軟件公司。雖然養活了自己，但我心里還是有互聯網的夢想。

中間折騰過幾個項目，到大概2012年六七月份，我們定下來做音頻。核心邏輯是覺得，音頻是未來趨勢。我們直覺認為，移動互聯網起來之後，音頻是最優的媒體，它可以觸達過去的媒體沒法觸達的場景，比如開車、擠公交地鐵、跑步、做家務等。

當時選擇這個項目抓住了關鍵點：使用場景。音頻的價值來自獨特的使用場景，只要場景在，你又抓住了這個場景的入口，怎麽也死不了。簡單說，我們希望它是你的伴侶。

到現在，我們已經有大概3億的手機端用戶，有四百萬人上傳過節目，七成市場占有率，人均收聽時長110多分鐘，每月比上月增長兩三分鐘，這應該是互聯網里用戶時長最長的。

三年多來，音頻從一個已經被邊緣化的市場，慢慢地整個生態開始發生變化，內容供給方式、傳播載體、用戶構成，都在變化。

我們的思考大概經歷過三個階段。

最早我們定位為一個音頻App。2014年，我們上升到音頻的生態圈，不只是做App，還要變革上遊和下遊。

從上遊來說，是變革內容的生產方式，讓所有可能生產優質內容的人都成為我們的合作夥伴。知識類內容通過音頻的傳播效率可能遠高於視頻。

在下遊，我們做的是分發創新，變革手機、車等硬件。我們做的喜馬拉雅inside（i黑馬註：語音開放平臺），還有各種智能家居公司，車機公司，都可以調用我們內容。很多汽車預裝了喜馬拉雅，我們還做了產品的隨身聽，再老的車都能收聽。我們收購了一個智能音響的團隊，也做了創新性的耳機。音頻最主要場景有三個：家里、路上、車上。要更有效地觸達這三個場景。

內容創業的未來：專業化、優質化、產業快速融合

隨著創業的推進，我對產業趨勢的理解也在加深。人類簡史對我最大的啟發，是從農業革命、科技革命到互聯網，整個呈現指數級增長。這是我們互聯網創業人夢寐以求的曲線。

大數據代表著未來的趨勢，與大數據最相關的是人工智能，這是我們演化的方向。

過去20年，互聯網完成的事情叫“連接”，百度做的是人和信息的連接，阿里是人和商品的連接，騰訊是人和人的連接。連接完以後呢？下一步就是智能。過去說互聯網+，未來很多細分品類應該會有AI+（i黑馬註：人工智能）的邏輯，AI可以帶動很多產業升級。基本上所有巨頭都在布局人工智能。

跟音頻最緊密相關的是智能語音交互，我們也在討論下一個千億美金的機會在哪兒。

產業創新的趨勢，簡單總結幾個規律。一是一切為了我，不斷朝我的方向流動；二是細分，滿足我的需求。各個行業都在被解購。一個鮮明的特點是大平臺、小老板。垂直細分領域不斷生長，個體或者小組織微創業越來越多，他們非常有效地利用平臺。傳統媒體被迅速邊緣化，新媒體平臺越來越集中，內容生產不斷細分和專業，內容創新在過去兩三年成了風口。

需求必須是剛需，必須能從小變大

一開始，很多人沒有感受到音頻的好處，現在一二線城市先感受到了，其實音頻是更好的獲取信息的方式。前段時間有篇文章提出一個概念叫國民總時間，國民總數和時間是恒定的，所有的應用和服務都是在搶我們的時間。所以未來有機會的事是幫別人省時間的事，而不是占時間的事，而音頻就是省時間。

回過頭想，為什麽在2012年8月，我們只剩七八個人的時候拍了這個方向。到今年年初融資的時候，還有很多投資人沒看明白，包括一些主流的大基金。越顛覆性的事，往往大家的觀點越極端，差距特別大。我一開始跟投資人聊的時候，基本上一多半不認同我，但2012年我抓了一點，就是使用場景，這麽好的場景沒人占，我占下來了就是我的，最簡單的邏輯，將來搞多大我不知道。

我們當時研究廣播電臺，為什麽電視起來之後廣播沒死，最重要的原因是車的興起，移動互聯網還帶動了很多智能硬件的興起，這都給音頻帶來巨大的機會。互聯網一波又一波的沖浪，我自己的體會是，最大的機會都在於人群、習慣、政策發生變化的地方，像O2O、出行、音頻都是。

在微觀的執行上，我過去幾次創業，基本上屬於沖動型。做這個項目的時候，我們慢下來，覺得不要那麽著急馬上拍就是它了，能不能花幾個月時間去調研。2012年五六月份，我們把美國、歐洲跟音頻搭邊的App都下載來用，發現用戶用完以後，60%-70%的人都忘記廣播了，我們初步判斷這個東西能成。所以小樣本的驗證是非常關鍵的。

我感覺自己進步最大、體會最深的就是對需求的理解，很多人可能會只從一個維度考慮需求，只考慮剛需這一個點。2012年上半年我在想，過去只考慮一個點好像是不對的，要多維度考慮需求。

在創業一開始，就要推敲頻率的問題。大眾點評一開始為什麽做餐飲，因為餐飲是線下最高頻的品類，越高頻的東西，越適合作為切入點，低頻的商業變現路徑。我們要考慮的問題是誰可以打我，我們會進入哪個層面。比如微信會推一個什麽應用打我，後來酷我、酷狗都推了這個應用，我們也過招，發現我們都能打勝仗。

因為互聯網的競爭對手往往是你看不到的，他在你的品類邊界上，在你不註意的時候，就會跨越過來，所以你要考慮怎麽把壁壘拉高。

內容創業還是要回歸到內容質量本身。像傳統廣播主持人，80%-90%在我們平臺上活不下去。因為傳統廣播多數時候確實在消耗大家的時間，節目幹貨不夠，並沒有幫大家省時間。

先做減法，才能實現指數增長

要活下來，最本質的問題是把內容當成互聯網產品去打造，本質上還是內容創業。要定義典型人群，思考消費場景，考慮用戶的核心需求是什麽。然後做到極致，成為這個領域的No.1，用戶條件反射的第一選擇。只要你成為第一選擇，就肯定能成。

還有很多困擾創業公司的問題，我也有一些思考。

怎麽跨越死亡谷的問題。很多公司死在半路上，我總結發現，不要一開始就做那麽多變量，導致不能閉環。創業之初應該盡可能減到最簡單，最容易閉環的地方。如果把創業分成兩個階段，一個是從零到一，一個是從一到一百，當你沒從零走到一的時候，就別急著從一到一百。一開始要做減法，所有需求、欲望砍到只剩一個，這個做到極致以後，就有機會做乘法，就是用戶規模化，規模化之後，再考慮做加法，發展更多的資源，更多的團隊，更多的錢。

關鍵要做兩件事。

第一是重度垂直，構建壁壘，做高質量的內容沈澱，做高價值IP。

第二是社交黏性，要讓一個個體彼此發生關聯，平臺和角色之間發生關聯，當你形成連接關系以後，在社交層面通常比較難被打敗。

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馬化騰：我最大的擔憂，就是越來越看不懂年輕人的喜好

投資人說 2016-11-23 07:47

本文由微信公號投資人說（ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

今天，分享一篇馬化騰的文章。騰訊公司在創業初期所遇到的問題，與當下很多創業者正面臨的一些難題非常相似；其次，馬化騰的危機感一點也不比創業公司的CEO少。

在這篇文章中，馬化騰從早期創業開始回顧，涉及創業公司的生存之道、QQ迅速發展起來的背後原因、推出微信前後他幕後的思考、他做產品的一手實操方法、投資Facebook與Instagram的總結以及他最大的擔憂。

1、創業維艱

我在1998年註冊了騰訊公司，當時父母都沒有想到，他們說：“你這個書呆子還可以去開公司啊。”所以他們建議我找合夥人一起做，可以彌補自身的缺陷。

我對產品比較在行，當時懂計算機的人不太懂通信，懂通信的人不太懂計算機，我剛好在這個跨界中間。張誌東絕對是學霸，實踐能力、工程能力很強。陳一丹是政府部門出來的，對政府接待、行政、法律很了解。曾李青長得就像老板，出去別人握手都先跟他握。我的名片只寫工程師，不敢寫總經理，怕人家覺得你們這公司玄乎了。

當時在深圳，像騰訊這樣的公司有上百家。我們的主要業務是為深圳電信、深圳聯通和一些尋呼臺做項目，副產品是QQ。QQ最早的名字叫「網絡尋呼機」，最早的圖標就是一個「BP機」。我們開發出來這個產品是想賣給別的運營商，可是價格一直談不攏。

產品在自己的手上，用戶又瘋漲，運營QQ所需的投入越來越大，沒錢買服務器，這逼得我們很早就要想怎麽有造血的能力。我們夜以繼日地接一些瑣碎活兒，為的是能夠賺到一點點錢，用來養活QQ，比如我們要向通訊局交服務器托管費等。

此外，我當時也四處去籌錢。找銀行，銀行說沒聽說過憑「註冊用戶數量」可以辦抵押貸款的；與國內投資商談，對方關心的大多是騰訊有多少臺電腦和其他固定資產。1999年下半年，我拿著改了6個版本、20多頁的商業計劃書開始尋找國外風險投資，最後碰到了IDG和盈科數碼，他們給了我們400萬美元。有了這筆資金，公司就買了20萬兆的IBM服務器，那時放在桌上，心里別提有多美了。

2001年的時候，前幾名的互聯網公司都上市賺錢了，QQ註冊用戶已經達到2億，但缺乏現成的收費渠道，我們心里也很著急。這時候中國移動推出的「移動夢網」改變了我們的生存狀態。我想到通過與運營商走二八分賬的協議實現業務增長（運營商20%，騰訊80%），2002年，移動QQ占到騰訊公司整體業務收入的70%。

之後我們繼續以較低的成本開展新業務，並且在新業務和功能方面，通過即時通訊增加客戶粘性，而不是分散精力，因為這是我們和其他國外工具競爭的籌碼。

那時候MSN很強勢，基本上大家認為QQ是死定的，只是什麽時候死而已。但我們針對國內網絡結構做了大量的優化。我們傳文件很快，有聊天室，包括我們的頭像是個性化的，口碑就這樣建立起來了。

講這段歷史，其實是為了說創業最開始的第一步是要生存，先能生存下來，但這也是最難的。你要創業的話，第一個想法是第一年的工資怎麽辦，你第一年的收入怎麽著至少房租得交吧?房租水電你能不能掙回來，這是一個很基本的東西，所以當時沒有想那麽多什麽領導力的，因為這個公司能不能走下去都很難說，小企業的成功概率算下來是很低的。現在創業的這個條件比當年好的太多太多了，但是因為門檻低了，競爭也更加激烈。

這里我也有兩點建議供你參考：

1）創業初期一定要集中資源解決一個用戶痛點。

我幾乎每周都會收到一些郵件，“馬總，我有一個很好的想法，可以幫你創造100億的利潤，但我要面談。”一般這些人想法都太大了，其實創業者就要將自己的想法聚焦一些。

2）留意跨界所產生的機會。

現在我們提互聯網+，談論更多的是兩個領域之間是否存在機會，那是藍海，跨界的部分如果你兩邊都懂，就有很大機會。

2、自我顛覆

很多人說騰訊是最早拿到移動互聯網門票的公司，指的就是微信。微信的確是唯一一個在手機上開始做的，並且是以手機為主的，這在以前是不多見的。

以前都是在傳統互聯網上做好，換掉屏幕，轉到手機上。但微信反其道而行之，為什麽反而特別有魅力呢？因為這個產品讓我們看到很多獨特的體驗。它充分利用手機和PC的區別，把移動端變成人隨身的一個器官。

微信的誕生源自於騰訊的危機感，因為微博的出現，還是從社交切入，對於騰訊來說是一個強大的競爭對手。當時騰訊內部有3個團隊報名做一款能夠對抗微博、能夠解決PC到移動端的產品，最後一個團隊做出來了微信。

坦白講，微信這個產品出來，如果說不在騰訊，不是自己打自己的話，是在另外一個公司，那我們可能根本就擋不住。回過頭來看，生死關頭其實就是一兩個月，那時候我們幾個核心的高管天天泡在上面，研究產品。

微信的第一個版本沒有做通信錄匹配，當時中國聯通說你做了，就觸紅線了。那好吧，不匹配，然後出來的東西就好像一個閹割版的QQ，沒有意思。即便這樣，正在廣西、雲南開會的中國移動知道了也立刻打電話給QQ無線說，這個東西誰做都可以，騰訊做就不行，我們在別的地方要懲罰你。

後來市場競爭起來了，國內出現了好幾家同類產品，我說不行了，不管了懲罰也要做，於是通信錄便加進來了。這樣用戶加入微信之後，看到有好朋友冒出來，互動就高了。

因為這些緣故工信部壓力很大。我就問工信部，我說如果你能出一個命令禁止微信也可以，我還有手機QQ，我不怕。但是封掉微信，國外的那些軟件就進來做了。

微信做起來後，有件事情讓我感觸很大，原來我們有一款老遊戲，是單獨的一款手機遊戲，叫節奏大師，是音樂類的，已經上線一年多了，日活躍70萬，一放到微信上立刻變成1700萬，這就是社交的力量。

經歷了這些危機和轉型之後，我有一個比較大的感悟，就是移動互聯網時代，一個企業表面看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個社會的趨勢，就非常危險，之前積累的東西就很可能灰飛煙滅了。

很多人問我潮流來了怎麽辦？大家都知道要改變，但是好像做不到，因為有時候會跟自己的既得利益，或者說基因DNA不適應。我的做法就是給自己多一個準備，例如開一個另外的部門、另外一個分支，調一些團隊，做一些可能跟現在已經擁有的業務其實是有矛盾的，不妨嘗試，因為你主動放棄不做，市場上的對手就一定會做，這還不如自己先試一下。

3、產品思維

其實抓住機遇只是一個開始，對於互聯網企業產品才是王道。但這是一條孤獨之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像「小白」用戶那樣思考，並每天高頻使用產品，不斷發現不足，一天發現一個解決一個，就會引發口碑效應。

另外，創始人要抹掉身份去用戶那里「潛水」，聽取不同的聲音和反饋。我每天都會體驗公司的產品和服務，也愛給產品部門挑錯，最後到了自己一看到成品，就知道寫代碼的人有沒有偷懶。

在騰訊，有一個「10/100/1000法則」——產品經理每個月必須做10個用戶調查，關註100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。他們必須每天都到各個產品論壇去「潛水」，不僅如此還要去搜索微博、博客、RSS訂閱，因為高端用戶不屑於去論壇提出問題，做產品的人就要主動追出來，去查、去搜，然後主動和用戶接觸、解決。這樣，三個月後，產品就會慢慢逼近那個很有口碑的點。

有了這些基礎後，該做的就是把人性化的思考加進來，一同打磨產品。在產品中，有很多東西看著很好，但是並不是應該做的。比如，微信選擇不做「在線」、「離線」的概念。第一，因為手機移動端一定是「在線」的，做一個「離線」畫蛇添足。

但為什麽也沒有顯示「在線」呢？這里面又考慮了很多細微的區別，消息送達後，你收到了還是閱讀了，這個功能我們可以做出來，但我們希望人們在便捷的時候，又保持一份隱私。

後來我們也收到了很多人的建議做一個「已讀」，但這樣發的人爽，接受的人不一定很爽。這里面其實是很複雜的，不單單是一項技術或者是一個軟件的水平，很多是要靠對人性的把握。

另外一個例子就是語音搜索，我們沒有作為重點去做，這個功能看起來方便，其實未必，比如一個人對著手機說我要去幹嘛幹嘛，好傻，人一多我都不好意思這麽說，而且也不私密，寧可多按幾下。

當然，我們也走過很多的彎路，後來我們發現複制別人的路徑，最後往往是失敗的。我們的團隊曾經照著百度做搜索，人家有什麽我們也做什麽，沒有想到別的路徑，所以並沒做起來。但搜狗就很聰明，他說我拼搜索拼不過你，我就拼瀏覽器，瀏覽器靠什麽帶？輸入法。輸入法帶瀏覽器，瀏覽器帶搜索，開辟了另外一條路，就比我們做得好，而且人家花的錢是我們的三分之一。

像我們電子商務原來團隊是照淘寶做，產品是一模一樣的東西，最後越做越沒希望。包括我們的微博，雖然說活躍量跟新浪微博差不多，但是始終沒辦法突破，最麻煩的是新浪微博也沒突破，跟著別人走到死路里去了。

4、我最大的擔憂

每一個身處互聯網行業的人都會有一種巨大的危機感——這里產品和用戶需求變化之快，對研發技術能力的依賴之深，都是史無前例的。這里沒有僥幸，沒有永遠的第一，甚至也都沒有對錯，只要用戶沒興趣了，你就會被淘汰掉，這是互聯網行業的殘酷。

有時候，各個行業都搞不清楚到底哪一個會冒出來。越來越看不懂年輕人的喜好，這是自己最大的擔憂。雖然我們幹這行，卻不理解以後互聯網主流用戶的使用習慣是什麽。

而且用戶的需求和喜好瞬息萬變，95後、00後人群的需求是什麽？我們每天都在研究。包括微信，沒有人保證一個東西是永久不變的，因為人性就是要不斷更新，可能你什麽錯都沒有，最後就是錯在自己太老了。怎麽樣順應潮流?是不是沒事把自己品牌刷新一次？

我的看法有兩點：

1）如果你自己不理解，那你應該找能理解這些的人讓他到前面去闖，讓他們多和年輕用戶接觸，了解需求。我現在有時候就去問小孩，測試一下，這個產品你會喜歡嗎？再問他的小夥伴喜歡嗎？他們有時候比我們還看得準。

2）通過投資一些這樣的企業和產品。在這些投資中，看不懂和後悔的經歷最令我深思。我記得Facebook最初上市的時候，自己通過私人銀行拿了一些股票，熬啊熬啊到最後還往下掉，都快跌破當時拿的那個價錢了，後來終於上來一點之後，熬不住了，25塊就出手賣掉了。

當時我都覺得Facebook很難商業化，但人家最後就做到了，並且金融廣告、社交廣告的水平還是全球一流的，當然這也得益於各種各樣APP需要大量廣告。所以這也很令人感慨，即使我在這個行業內的，都會看走眼。

還有一例就是Instagram，我投了點股票，現在說起來很後悔，當時這家公司的股票還不到1美金的時候沒投。當時他們只有幾個人，我們副總裁說，這個公司不太靠譜吧，在靠近海邊的一個玻璃房子辦公，外面都看得見，扔個磚頭就可以把電腦全拿走了。但後來它的數據增長不錯，我們是在它8億美金估值的時候進入。

我試著研究它火在什麽地方?發現12歲到18歲的女性用戶很喜歡這款產品，它的服務類似微信，但是不發消息，全部是拍照片，只能按著才能看，你一截圖，對方就會知道你在截圖，這個軟件打感知截圖的賣點。我們當時幾個人試著玩一玩，覺得很好無聊。後來投資調查指出，用戶覺得這個應用沒有壓力，就是消費照片，拍好玩的照片，跟大家打招呼，表示我的存在感。

相信很多創業者會問，我什麽不談談錢的問題，因為傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能。這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊、拼使命感和拼危機感。一切取決於你能不能做出精品，是不是最好的。

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王健林回應“首富還是首負”：要麽是真不懂 要麽是誤導吃瓜群眾

“2016(第十五屆)中國企業領袖年會”於12月10-11日在北京舉行，大連萬達集團股份有限公司董事長、中國企業領袖年會主席王健林出席並做了主題演講。

王健林在演講中提到中國企業家領袖年會的重要作用有三點，第一，獲取新的思想；第二，認識新朋友；第三，談成新生意。“不管你是來獲取新的思想，還是結識新的朋友，或者你談成了、即將談成的未來新的生意，這都是我們這個峰會重要的作用之一。”

除了主題演講以外，他還回應了四個外界關心的問題。

回應“首富還是首負”

在回答“首富OR首負”的問題時，王健林解釋稱，第一，所謂的4000多億負債是萬達商業公司的，而不是他個人的，對象搞錯了。第二，評價負債時，還要看資產有多少，如果兩者差不多，那問題就不大。萬達商業的資產是2900多億，“他故意不說資產，只說負債”。第三，房地產的負債比較特殊，因為預售是算在負債里面的，只有等房地產拿到竣工證才算收入。第四，如果說凈資產，萬達商業截止到今年6月30日，凈資產有1900多億，年底凈資產肯定超過2000億。“這公司差嗎？”第五，王健林表示，自己持有的萬達商業和萬達院線的股票加起來總共有1500億，但在銀行沒有任何抵押股票的行為，“如果我真缺錢，就去抵押了”。他還表示，自己財富的絕大部分將來要捐獻社會，現在只是享受追逐財富的過程。

這個報道連續兩三年了，要麽寫報道的人是真不懂，要麽就是真懂，但只說一半，為的是誤導吃瓜群眾，王健林表示。

關於接班人

在談到接班人的問題時，王健林表示，與王思聰溝通過，“但他不願意過我這樣的生活，不過這個問題還來得及考慮，交給職業經理人也許會更好”，他表示，現在備選的人有好幾個，五個產業集團都不錯，不會特意培養，而是讓他們自己發展。

關於特朗普當選是否會對美國投資產生影響

在回答特朗普當選是否會對美國投資產生影響時，王健林表示，還要靜觀特朗普的決策，但前幾天與美國電影協會主席見面時，對方問是否需要給特朗普帶話，王健林當時回答說，“萬達在美國投了一百多億美金，有兩萬多員工，(如果政策)搞得不好，他們就沒飯吃”。

關於和迪士尼的關系

王健林曾表示，只要萬達在，就讓大陸的迪士尼樂園20年內賺不到錢。現場有人問“是否還堅持這個觀點”時，王健林表示，“我剛剛訪問迪士尼總部，我們有很親密的合影，你又來挑事兒了，我不能回答你”。但王健林分析稱，迪士尼今年有可能會成為全球票房第一的企業，雖然每年拍片數量少，但部部都賺錢。迪士尼從來不合拍片，因為涉及到IP，此外，迪士尼不僅在電影賺錢，在售賣IP周邊產品方面賺得更多，這都值得學習。 

以下為王健林演講實錄：

尊敬的各位企業家、各位來賓，大家上午好。我非常榮幸作為中國企業家年會的主席致詞，對大家的蒞臨表示熱烈的歡迎。

中國企業家領袖年會已經走過15年，伴隨著中國企業家群體的成長，見證了公司改變中國的力量。中國企業領袖年會已經成為守住企業家精神，傳播企業家思想，前瞻商業趨勢的年度商業頂級盛會。每年都會推進一大批中國知名企業領袖參會演講，中國企業領袖年會已經成為行業的品牌。

中國領袖年會有益，有三點，大家為什麽這麽踴躍來，我總結。

第一，獲取新的思想。每年年會都是最熱的經濟話題，還有經濟學家的分析，參會嘉賓可以從年會上獲取嶄新的思想，這一屆峰會迎來上百個企業領袖，話題非常全面，我們相信他們一定會呈現最新的商業思想，與會者一定會受益匪淺。

第二，認識新朋友。中國企業領袖年會也是企業家們聚會的平臺，中國的企業家平時管理企業很忙，一年難得聚幾次，特別是這麽多企業聚在一起更是難得。今天來的企業家大部分都是熟人，但是每一屆都有很多新的面孔加入，這是令人高興的一件事情，長江後浪推前浪，中國需要更多的新的企業領袖走向前臺，這也是帶領中國經濟的新企業，所以企業領袖年會也是結識新朋友的好機會。

第三，談成新生意。企業家聚在一起，除了交流思想，探討企業管理之外，更重要還有談生意。生意無處不在，商機無處不在，有的生意就是在聚會的時候談成的，閑聊的時候談成的，所以參加這個大會也說不定能捕捉商機。

不管你是來獲取新的思想，還是結識新的朋友，或者你談成了、即將談成的未來新的生意，這都是我們這個峰會重要的作用之一。所以我也祝願企業領袖峰會越辦越好。謝謝大家。

經緯中國王華東：大量社交產品之所以會死掉，根本原因就是創始人不懂用戶

投資人說 2017-01-06 10:32

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

題圖：經緯中國合夥人 王華東先生

在商業化的路徑上，切記不要傷到用戶。推進商業化應該是一種對用戶體驗的增值行為，而不是要榨幹用戶的價值。這就需要創始人對用戶的使用行為有深刻的認知。

為什麽很多人都想做社交

根本原因有一個

最近幾年，我看了很多的社交產品，對此做了一些研究，過程中也發現了一些很有趣的現象。

比如，我有時會問身邊的朋友，你知道MySpace、Facebook、Instagram在海外哪個國家最先火起來嗎？很多人首先會從文化、語言、發展程度等角度想到英國、西歐、日本。

但事實上，答案是印度尼西亞。因為它是全球最大的穆斯林國家，在齋月里，人們什麽都幹不了，都在網上聊天。所以還沒等這些產品主動去印度尼西亞做市場推廣，就火起來了。

從這一點也可以看出社交產品和其它產品的不同之處，所以本次我應「投資人說」的邀請，談一談我對社交產品的一些思考，尤其是我非常看好的內容型垂直社交產品。

首先，在移動時代，社交產品為什麽這麽受關註？ 

先從信息傳播方式的變化來看。用戶在移動端和在PC端，使用產品的方式是不同的。在PC端，一個搜索框解決所有問題，所有的事情都可以通過百度來查找；在移動端，搜索框被弱化。過去我們會在百度上搜某個地方有什麽好吃的，但現在直接打開大眾點評APP就可以了。

這個特征讓整個流量的構成、傳播路徑都發生了極大變化。在流量入口中心化的PC時代，我還在搜狐做編輯，辛辛苦苦寫了一篇文章，如果上不了首頁位置，那就沒有訪問量，因為這種依靠展示和搜索的傳播是單向的。但是現在，大量的信息可以通過社交網絡傳播，就是所謂的轉發。優質專業的內容更容易獲得關註度了，因為社交網絡讓傳播變成了多向的。

在傳統互聯網時代，搜索引擎是傳播信息的核心紐帶，而在移動互聯網時代，信息則在人與人之間的對話、溝通、互動中傳播，社交網絡將成為移動互聯網時代信息傳播的核心紐帶。

還有一個簡單的事實是手機本身就是一個通訊產品。不管是功能性手機還是智能手機，最重要的功能還是與人聯系，即打電話發短信。社交網絡豐富了用戶使用手機進行社交的方式。

為什麽以內容為核心的垂直社交最搶手

究其根本有這四點

那麽最搶手的為什麽是內容為核心的垂直社交？最簡單的一個原因是：關系鏈為核心的通用社交產品太難做了，讓用戶在新的產品里建立關系是一個極其複雜的事情。

*圖片來源：《艾瑞：2016年中國移動社交系列研究報告》

其實我們分析一下，目前國內能夠真正幫用戶建立關系鏈的產品就三款。

第一款是QQ/微信，把線下的關系移到線上。QQ有最強的熟人關系鏈，微信用戶指數型爆發的時間點，也是允許用戶導入QQ好友之後。所以，對於創業者而言，一旦騰訊想做一個和你類似的產品，它又能很順暢地導入自己的關系鏈，那你是很難抵抗住的。不是說一定不能成，但是各方面你都會遇到更多的挑戰，也需要一些運氣。

第二款是微博，搭建了一個又一個以「關註」為核心的關系鏈，你可能一輩子都見不到你所關註的真人，但是因為你能及時知道他們的觀點和言論，你與他們也就建立了某種關系。

第三款就是陌陌，建立了一個全新的陌生人關系鏈。其實我們在投陌生人社交的時候，最擔心的就是，5%的女孩被98%的男生搭訕，剩下95%的女孩沒人理。在PC時代，一個人只要在網上有鏈接，其他人都能看到，就會出現這個問題。

另外就是即使聯系上了，發現雙方相距十萬八千里，這對於想認識新朋友的用戶來講也存在一些體驗差的問題。因為智能手機本身自帶GPS，陌陌很好地利用了這點，出了LBS（基於地理位置的分享）的產品，把這兩個問題解決掉了，這對於用戶體驗來講是質的提升。

歷史上優秀的關系鏈社交產品也屈指可數。比較早的一個是2000年左右，網易的同城聊天室，里面都是和你的IP地址在同一個城市的人。後來出現了三款很有代表性的產品。人人網算是真正從零開始把關系鏈完全從線下導入線上的，當年能做到這一點非常牛；開心網一開始能火起來，也是通過MSN的關系鏈導入；還有一個是51.com，曾經把線下陌生交友做到極致。

可見關系鏈類型的社交產品門檻很高，要有足夠獨特的關系鏈才能從巨人的叢林中殺出來，其中成功的企業數量非常少，但內容型垂直社交產品成功的數量是它的好幾倍，原因有四點：

第一、內容型的垂直社交產品不需要太多用戶，就能實現非常大的價值。相反在關系鏈型的通用產品中，一個產品必須擁有海量用戶，才能構建出網絡效應。如果你的用戶數是對手的十分之一，恐怕建立的壁壘只有對手的百分之一，這是自然規律，沒有哪個公司能夠超越。

第二、每一次新的交互方式誕生都是垂直社交產品的機會。我們最開始的互動方式就是發信息，後來發照片、視頻、直播，這些交互方式更新的過程，每次都有新的產品湧現出來。所以只要你能讓用戶沈澱下來，就能做出一個比較好的產品。尤其在整個移動市場中，用戶對於新交互、新產品的接受度在不斷提高。

第三、中國上網人群的成長也是內容型垂直社交產品的機會。這里不僅指的是人群總數的擴大，更是人群興趣的細分。用戶變多之後，群體之間的差異開始明顯化，這也讓此前的小眾領域，有足夠的用戶群。比如，我們問80前的人有什麽興趣，他們都會說喜歡旅遊、看書，但這不是興趣，這是所有人都想做的事情。但去問95後，他們會講喜歡看喪屍片，喜歡電子音樂，這種變化就是新的機會。

第四、內容型垂直社交產品生命周期的規律非常特殊。別的社交產品往往用戶走了，產品就消亡了。但內容型垂直社交產品有一個非常核心的指標就是：用戶創造的內容在未來是否仍具有價值。

比如用戶在2016年創造的內容放到2020年還有價值，這個產品的生命周期就因此變得更長了。當我們去看豆瓣的時候，發現它上面的內容貢獻者在2005年寫的影評，現在看起來還不錯，那麽這個內容生產者的流失其實對整個平臺的影響就不會那麽大。

一款好的內容型垂直社交產品

具備這四個特點

一款好的內容型垂直社交產品還需具備哪些特點？

我認為可以從以下幾點來看。

第一、在這個領域，好的產品是要有靈魂的。很多領域的投資都有很清晰的邏輯，你很清楚買東西的人有什麽需求，通過哪些方式可以滿足他的需求。但社交是一個強調人性的領域，只有洞見人性的產品才是有靈魂的。

因此你需要問自己，用戶在你這個平臺玩到底是來消耗什麽的。我舉個最簡單的例子，就是nice。在nice之前，國內出現了至少100款圖片產品。那麽用戶分享的動力在哪里？如果只是加個濾鏡、發發圖，實際上這樣的產品已經非常多了，用戶已經有微博和朋友圈，沒動力再在一個新產品上發照片。

後來，當我去研究朋友圈和微博的時候，發現用戶分享圖片的核心目的就三個，第一個就是裝；第二個是作；第三個是其他。基本上裝占70%，作占20%，其他占10%。

nice就擊中了占比70%的這個點，以前你發一張衣服相關的照片，大家不知道是什麽牌子的，現在nice做了一個標簽功能，你可以在上面標記它的品牌。這個標簽功能看起來很簡單，但它極強地滿足了用戶曬的願望，這可能比之前他在微信上獲得的滿足感高出一個量級。

第二、在這個領域，好的產品一定也是有調性的。調性的核心就是用戶在產品中的感受，即歸屬感。在內容型的垂直社交產品中，歸屬感的要求比任何別的產品都要強很多。因為用戶在里面是要做深度參與的，不管是主動發帖還是跟別人互動。

調性的具體表現就是進來的人都認可產品里面的社區文化或生活方式。比如大家到nice上曬一些非常高級的服裝，其他用戶不會覺得你在炫富，而是覺得你好酷，居然有這個品牌限量款的衣服。在這些基礎上，它構建了一個全新的以圖片為核心，以標簽進行關聯的社交網絡。

當然調性也需要去維護。其實一開始的時候，nice上也有很多人發自拍，但是這些自拍在主信息流中被過濾掉了，因為這對於其他用戶、整個平臺來講價值不大。

第三、在這個領域，創始人一定要是深度用戶。為什麽很多過於依靠邏輯、照抄照搬的產品死掉了？因為創始人根本不懂用戶。反觀那些做得好的社交產品，則不然。比如說周首（註：nice創始人），自己就是一個潮人，有1000雙球鞋。所以他很清楚，自己所希望服務的這波人想要什麽。

第四、要根據自己對產品的理解來規劃叠代，不要完全聽早期用戶的反饋。因為這些願意提意見的早期用戶，他們提出的要求許多是個性化的，往往代表著非常小眾的需求。而你要考慮的是社區里面有一千萬用戶或者有一個億用戶之後，大家需要的是什麽產品。

內容型垂直社交產品的商業進化路徑

需要特別留意這兩點

如果你問我工具-社交-電商這樣的進化路徑是否能走通，其實這個是沒有絕對正確的答案的。而且在這個路徑中，每一步其實需要註意的事情也是不一樣的。

從工具到社區是很難的一步。工具可以快速聚攏用戶，但並不一定能給用戶創造出新的精神空間。等用戶過了對這些功能的欣賞期後，就不會再用了。很多創業者在這一步的推進上，要思考你是否具備以下兩個特質：

第一個特質，你有沒有做社區的基因，有沒有把未來的演化路徑想清楚。優秀的創業者要能夠看到用戶需求的本質，並埋下做社區的線索。我投資的案例中，這方面做得比較好的，美柚算一個。最早我和陳方毅（註：美柚創始人）聊天的時候，他講得很清楚，他就是要通過經期管理這個工具入手，做一個女性社群。所以它從一開始提供給用戶的就不僅僅是一個工具，還有內容。

第二個特質，你有沒有調整自己對數據的關註。不要沈迷於用戶增長速度，把用戶留下來才是最核心的。所以，要持續關註留存率。一個比較好的社交類產品可以做到次日留存率到50%，15天後留存率在20%，30天後留存率在10%，如果你產品的留存率比這個數值低太多，那自己就要開始往產品方向或者產品設計上找問題。

從社區到電商這一步是相對容易的。社區大幅地降低了電商最難的兩個問題：信任成本和用戶獲取成本。由於社區階段帶來的流量、形成的信任，讓這條道路水到渠成。

所以在這一步最需要註意的就是要為用戶提供增值服務。這就需要對用戶的使用行為有深刻認知，美柚做電商之前，發現他們購物圈的活躍度非常高，大量的人在討論怎麽才能買到性價比高的商品，於是美柚開始提供這些產品，讓用戶更順暢地進入電商環節。

在商業化的路徑上，切記不要傷到用戶。推進商業化應該是一種對用戶體驗的增值行為，而不是要榨幹用戶的價值。這就需要創始人對用戶的使用行為有深刻的認知。

當然，電商並非唯一路徑，如何變現最終還是要結合自身的用戶特點。

內容型垂直社交產品建立壁壘

可以參考這三點

對於整個社交領域還有一個很有意思的情況——打敗你的永遠不是那些和你做同樣事情的產品，而是那些把你用戶的時間全部掠奪過去的產品。比如，可能最開始大家覺得搶車位、偷菜非常好玩；過了一段時間，大家發現微博提供了更好的社交方式，於是就都去微博玩了。這個現象雖然在內容型垂直社交產品里面表現沒有那麽明顯，但如果要想做一個長青的產品，我覺得還是要做到幾點。

第一， 要給用戶提供更新更好的交互方式。這個交互方式的變化要看它對於用戶體驗的提升有多大。

第二， 用戶使用你產品的核心功能只有一個，但是你又要不停地給用戶提供新功能，這就要求找到一個很好的平衡點。產品發展過程中功能要不斷地完善，要不停地給用戶提供新的功能來滿足用戶需求或者公司的需求。但是要在需求清單中不斷做減法，做好功能增減和用戶行為的平衡。

第三、所有的策略都要基於數據。對於社交產品而言，DAU是決定你做很多事情的重要指標。比如你想要做群組功能，如果只有10萬的DAU，分不了幾個群組，那麽這麽早推出這個功能的意義可能就沒那麽大。

除了DAU，你還需要找到影響產品發展的最核心指標，這個核心指標是從其它產品上無法複制過來的。假如這個指標在增長，就會帶動其它指標都會增長，這種正向增長能夠讓你的產品壁壘越來越高。

總之，保護好社區氛圍和用戶格調，哪怕遇到發展瓶頸，通過適度的產品優化叠代，以及為用戶創造附加價值的商業嘗試，最後都能取得意想不到的效果。

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