來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0114/148896.html
馬雲說，如果銀行不改變，我們就要改變銀行。馬化騰說，“互聯網+”是一個趨勢，加的是傳統的各行各業。過去十幾年，互聯網的發展很清楚地顯示了這一點：加媒體產生網絡媒體，對傳統媒體影響很大;加娛樂產生網絡遊戲;加零售產生電子商務，現在已經很大;最近互聯網金融非常熱，互聯網將讓金融變得更有效率，更好地為經濟服務，符合“普惠金融”的精神。
兩個跨界者相向而行，自然撞個滿懷。不在跨界中重生就在逆襲中死亡。
“嘀嘀”“快的”——“請全國人民打車”
2014年新年伊始，嘀嘀、快的在巨頭主導下的支付大戰，雙方都甩開膀子：補貼!廣告!罵戰!這一場有關打車競爭的遊戲讓全國人民看得眼花繚亂，目瞪口呆。
2014年1月10日，“嘀嘀打車”軟件在32個城市開通微信支付，使用微信支付，乘客車費立減10元、司機立獎10元;緊接著1月20日，“快的打車”和支付寶宣布，乘客車費返現10元，司機獎勵10元。1月21日，“快的打車”和支付寶再次提升力度，司機獎勵增至15元。
2月10日，“嘀嘀打車”宣布對乘客補貼降至5元;2月10日，“快的打車”表示獎勵不變，乘客每單仍可得到10元獎勵。
2月17日，“嘀嘀打車”宣布，乘客獎10元，每天3次;北京、上海、深圳、杭州的司機每單獎10元，每天10單，其他城市的司機每天前5單每單獎5元，後5單每單獎10元。新乘客首單立減15元，新司機首單立獎50元;同一天，“快的打車”和支付寶也宣布，乘客每單立減11元。司機北京每天獎10單，高峰期每單獎11元(每天5筆)，非高峰期每單獎5元(每天5筆);上海、杭州、廣州、深圳每天獎10單。
2月18日，“嘀嘀打車”開啟“遊戲補貼”模式：使用“嘀嘀打車”並且微信支付每次能隨機獲得12至20元不等的補貼，每天3次;同一天，“快的打車”宣布，用“快的打車”並用支付寶付款每單最少給乘客減免13元，每天2次。同時發狠話稱，“後續無論什麽情況，只要對手調了，我們‘永遠比對手多補貼1塊錢’的政策都會自動快速生效。”
“嘀嘀打車”宣布，每周使用“嘀嘀打車”微信支付車費10次以上的用戶，贈送時下最熱門微信遊戲“全民飛機大戰”中的大禮包一個。緊接著，“快的打車”承諾，用支付寶支付車費5次，可獲贈淘寶天貓平臺的退貨保障卡一張。同時，“快的”還提供用積分兌換網易電影、網易印象派、錦江之星、漢庭酒店、摳電影、格瓦拉等的優惠券。
這樣的競爭無疑對於打車人和司機師傅是雙贏的結局。有人驚呼：“這已經不是簡單優惠幾塊錢，贈送幾個小禮品，而是在請全國人民打車。”而皆大歡喜的背後卻是騰訊和阿里兩大巨頭跨界與反跨界、逆襲與反逆襲的明爭暗鬥。
打車應用市場背後的存在著巨大的商業利益。對於出資的騰訊、阿里巴巴來說，“燒錢”背後的本質是移動支付之爭——誰能圈到更多的客戶、誰先讓客戶通過優良的體驗形成消費習慣，誰就會在未來的移動支付平臺競爭中掌握更大的主動權。用戶傾向於用微信支付還是支付寶支付，在哪里用什麽平臺支付，都關系著騰訊、阿里巴巴的互聯網金融布局。而直接的現金補貼刺激是短時間內吸引用戶體驗的最快捷的方式，從而更快地改變原有的現金支付習慣。從這個層面上講，僅用10元的補貼就可得到一個移動支付的用戶，可謂花小錢辦大事，當然很劃算。
再進一步看，騰訊與阿里目前爭的是移動支付的客戶，終極對決的則是O2O商務，這也是眾多打車應用企業不惜放血“燒錢”來瘋狂般的占據市場的原因。O2O模式的實現，改變的將不僅僅是傳統行業，更有可能的是商業社會規則的重新塑造。過去十多年，互聯網解決了大多數網民如遊戲、音樂、閱讀等的娛樂需求，未來的十年，互聯網將解決的是人們的生活消費需求、衣食住行等。
馬化騰“跨界”與“跨界者”馬雲撞個滿懷
在PC互聯網時代，馬化騰似乎還算本分，盡管攻城略地，但是基本上都是相關多元化，並沒有跨界，但此時的騰訊似乎碰上了增長與發展的天花板。2010年前後，隨著智能手機問世，移動互聯網大潮撲面而來，而且波濤洶湧，這讓馬化騰看到了新一波潮頭，並迅速果斷地研發微信成為移動互聯網的弄潮兒。馬化騰激動地說：“我認為移動互聯網才是真正的互聯網。它的使用時長、流量會比PC有10倍以上的增長。”
有一次，萬達集團董事長王健林與騰訊公司董事會主席馬化騰聊天，王健林問了一個尖銳問題：馬總，你覺得未來互聯網的前途在哪里?當時，馬化騰低頭沈思良久才緩緩地說：移動支付。其實，這時的馬化騰已經開始了翻雲覆雨的跨界競爭之旅，而他的對手則是另一個赫赫有名的人物——馬雲。
一、馬化騰跨界動了馬雲的“奶酪”
外界將馬化騰看成是第一個坐上移動互聯頭等艙的IT大佬，而馬化騰則將微信視為騰訊進入移動互聯網的“神兵利器”。隨著微信用戶規模的日益巨大，馬化騰希望將用戶與實體世界更緊密地連接起來，這樣一方面可以促成騰訊“接地氣”，另一方面讓用戶享受到指尖改變生活的樂趣。而要想將微信用戶與實體經濟聯系起來，必須要解決一個問題就是：移動支付。
誰都知道，無論是在淘寶、天貓或是京東購物，只有一種第三方支付方式可以選擇，那就是支付寶，然而，騰訊推出的第三方支付平臺——財付通，與支付寶一樣第一批拿到了央行頒發的支付牌照，而且當微信5.0上線之後，財付通又及時推出了微信支付，並與易迅和拍拍電子商務網站全面接入。作為目前用戶量最龐大的移動社交工具，微信除了能連接朋友圈，其支付的便利性更能實現從線上到線下的完整閉環，從而打通O2O的最後一環。這種結果意味著，騰訊在淘寶的支付地帶上撕開了一條缺口。馬化騰的跨界動的是馬雲的奶酪。
二、遭到馬雲強力阻擊
馬雲本來就是一個不折不扣的跨界者，他喊出的“如果銀行不改變，我們就改變銀行”的瘋狂口號，讓金融界至今戰戰兢兢，而他的支付寶及其余額寶更是讓吃慣了政策飯的銀行坐立不安。但是，臥榻之側豈容他人安睡，更何況是掌握著6億用戶的微信，跨界者馬雲和他的支付寶感到了威脅並開始還擊。
2013年10月，為了力挺阿里移動社交工具“來往”抗衡微信，馬雲宣布自己將永久關閉微信賬號。緊接著，實行內部全民總動員，要求所有員工都在“來往”上擁有100好友，否則不能拿到年終獎，這一內部激勵機制據說給“來往”帶來了至少500萬用戶。同時外部征召10萬淘女郎，邀來網絡大V助拳，發動史玉柱、李連傑、文章、趙薇等名人明星都加入“來往”。雖說這套組合拳打得“土豪”味十足，但在事態緊急的情況下，也實屬無奈之舉。
馬化騰VS馬雲，一如武當VS華山，張三豐VS風揚清，馬化騰如水，馬雲似火。與馬雲高調、激情的強力阻擊不同，馬化騰的反應則顯得溫文爾雅，在2014年春節期間，用悄悄推出的微信紅包逆襲支付寶，讓馬雲嚇了一跳。二馬鬥法表明，互聯網時代，一切不願改變的行業都會被淘汰，包括互聯網公司本身。要麽改變，要麽等死。不在跨界中重生，就在逆襲中死亡。
三、“互聯網+”是一個趨勢
馬化騰認為，在未來的互聯網時代，互聯網+是一種趨勢。馬雲跨銀行的界，馬化騰跨馬雲的界，這樣的跨來跨去將成為企業發展與競爭的常態，跨界融合已經邁入了實質性的高速發展時期，未來，每一家公司都應該是“創造新顧客價值”的跨界融合創新公司。
蘋果是一家什麽企業?它是一家硬件企業?軟件企業?時尚企業?還是?很難說。移動互聯網時代，你很難用一個“屬性”去界定一個企業，行業、企業之間的邊界將有利於模糊不清，無邊界時代已經來臨，“互聯網+”將成為前瞻性企業的競爭制勝利器。
例如，移動+汽車，將來，一切汽車都會完結網絡互聯，“車輪上的移動互聯網”為消費者提供了全新體驗;移動+金融，線上信息與線下業務進行整合，銀行產品就能創造出更多的銷售機會;移動+家電，未來家電內部交叉、跨界融合、終端一體化將成為趨勢;移動+旅遊，通過定制化城市或景區服務類APP、LBS等技術手段與遊客接觸與互動，還包括依托於智能手機的旅遊規劃，預訂和分享旅行體驗;移動+……。
跨界思維與攻守之道
互聯網徹底顛覆了人們對產品、服務約定俗成的印象，比如火鍋店可以是最好的指店甲，咖啡館是VC聚集地，銀行等待區域是小型書店。一切都在跨界，一切都在顛覆，很多跨界與顛覆，超出了人們的想象力。不同行業以互聯網新概念、新技術、新產品和新模式為基礎，融入自身行業內容，實現跨界融合。
跨界是一種時空概念，從某種程度來說邊界是企業和行業在某個發展階段所抵達的時空範圍。它會隨著時空的推進而改變，而非一成不變的。企業應建立跨界思維，並完善跨界發展規劃，在不同發展階段做不同的事。
一、建立跨界思維
2013年,“BAT”三巨頭(百度、阿里巴巴、騰訊)不約而同地跨界經營，掀起互聯網金融風暴，各種“寶”如雨後春筍般紛湧而出，被稱為“互聯網金融元年”。互聯網金融徹底顛覆了市場對貨幣基金的認識，利用現代信息技術，極大地提升了金融服務質量和效率，為實現全民理財帶來了便利。華夏銀行行長樊大誌用“不明覺厲”來形容互聯網對金融的沖擊，銀行搞不清楚誰在和銀行競爭，但確實競爭很激烈。在互聯網企業的競爭壓力下，基金、保險、銀行、券商更多呈現的是“躁動”狀態，不斷推出新業務、更新系統、跨界合作。有人提出這是“跨界搶劫”，也有人認為這是一種“跨界合作”的開始。
什麽是跨界思維呢?用互聯網的思維做手機，用互聯網思維做金融，用媒體思維做商業，就是跨界思維。跨界思維的核心是顛覆性創新，且往往來源於行業之外的邊緣性創新，因此要跳出行業看行業，建立系統的、交叉的思維方式。用跨界的思維，突破傳統的貫性思維，超越傳統的經營理念和商業模式，才會有彎道超車的機會。
可以說，互聯網模糊了所有行業的界限，使跨界成為一種新常態。互聯網對傳統行業的破壞性創造主要體現在以下幾點方面：
1.從側翼發起進攻，顛覆性破壞。互聯網創新從來不是正面進攻，而往往是繞過重兵布防的馬奇諾防線，從側翼發動致命一擊。例如三星、蘋果擊潰諾基亞，並不是靠能打電話、發短信、摔不壞的手機，而是靠能上網、看電影、聽音樂、拍照片、玩遊戲的智能手機，它們顛覆了手機的概念。
2.以用戶為中心，得用戶者得天下。在中國互聯網界，有一個傳奇，這就是形成BAT三家互聯網公司鼎立之勢。百度、阿里巴巴和騰訊，之所以能牢牢占據中國互聯網食物鏈的頂端，在於它們都有一個獨步天下的絕門秘技：百度占據了信息端，阿里巴巴占據了交易端，騰訊占據了交際端。只要手持“用戶為王”的尚方寶劍，想怎麽跨界就怎麽跨界。
3.顛覆傳統行業的競爭壁壘，因糧於敵、出奇制勝。傳統企業的江湖地位是靠專業技術和資源建立起來的，而互聯網企業輕而易舉就顛覆了這些安家立命的競爭壁壘。例如，傳統銀行辛辛苦苦建立起來的營業網點成為了用戶把錢存進支付寶的工具;微信則分分鐘秒殺了移動、聯通的通訊鐵塔和電信牌照。互聯網大大降低了跨界的競爭壁壘。
二、跨界競爭的攻守之道
非洲大草原從不缺乏獵手，獅子的體格、獵豹的速度、雄鷹的眼睛和鬣狗的團隊作戰都是它們賴以生存的資本。那麽，在市場叢林中，哪些企業有能力跨界呢?它們攻城掠地的法寶又是什麽呢?
1.垂直整合——核心企業的不二法則。產業鏈的核心企業是跨界經營的兇猛野獸，它們天生就有垂直整合的基因和能力。蘋果公司是最典型的例子，從芯片、硬件、系統、App到銷售終端，蘋果幾乎控制了整個產業鏈。而且蘋果幾乎是一個獨立王國，獨立的ISO系統和標準，獨立的設計、開發、制造和銷售體系，這使得顛覆蘋果幾乎是一項不可完成的任務。對於產業鏈上的核心企業而言，它們最看重的是向微笑曲線兩端的研發、設計、物流、倉儲、市場和銷售環節跨界，而往往把制造環節外包給其他企業。微笑曲線，一端連著原料產地，一端連著市場和用戶，控制了微笑曲線的兩端就獲得了價值鏈的大頭。
2.水平擴張——行業大佬的修行之道。水平並購通過把行業內相關的重要企業招至麾下，從而完成關鍵的卡位和布局，鞏固和加強行業老大的地位。騰訊是一個水平擴張的高手，倒在企鵝石榴裙下的行業勁敵可謂驚人，從ICQ、MSN、聯眾到開心網，騰訊幾乎涉獵行業的所有細分領域，哪個行業火，企鵝就會空襲哪個行業。憑借著無以倫比的用戶資源優勢，騰訊往往能後來居上，秒殺一切競爭對手。
3.強強聯合——資源整合的最高境界。猛虎難敵群狼。跨界經營的最高境界是強強聯合、資源整合。互聯網金融之所以能掀起如此巨大的風浪，讓一幹行長談網色變，絕非一個馬雲、一個馬化騰或者一個馬明哲可為之。當三馬同槽，與傳統銀行搶食時，互聯網金融拉開了序幕，真正的挑戰開始了。跨界並不總是你死我活的競爭，有時候也可以是合作和共贏。既然誰也沒有能力滅掉誰，那就各自做出一些讓步，拿出部分非核心利益進行交換。與其紮緊籬笆吃不著肉，不如共同把蛋糕做大，共享跨界紅利。
三、小微企業如何跨界
跨界固然瀟灑，可是門檻也不低。企業要順利跨界，除了自身具備一定實力，還要采取合理的跨界策略。如此看來，跨界似乎是土豪們的專利，那麽小微能不能跨界呢?怎麽做好跨界前的準備呢?如果無力進攻，又如何做好防守呢?
1.進攻是最好的防守。跨界有風險，實施需謹慎，但並不意味著小微企業就不需積極進取，坐以待斃。其實，任何一個行業大佬也是從小微做起來的，對於小微企業而言，要選擇行業大佬不屑染指的行業，集中精力開發一款產品，並做到極致。就像蘋果，到現在為止仍然只有iMac、iPhone、iPad、iPod等少數幾款產品，但是每一款都不可替代。初創與小微企業只有選擇行業大佬看不起、看不上、看不懂甚至看不到的行業埋頭苦幹、潛心積累，才有機會。同時，還要有跨界思維，采用迂回包抄戰術，主動創新，並在“野蠻人”入侵之前紮緊籬笆。
2.實現低成本、低調地跨界。小微企業要想生存下去，成本控制是最重要的技能之一。而降低成本、提高效率有兩條捷徑：一是互聯網化;二是聯合其他中小企業。小微企業的跨界之路，絕不是和土豪做朋友，而是和小夥伴們抱團取暖。只有地位對等，才有可能確保公平交易。對於實力較弱的小微企業而言，跨界的雄心可以有，但是跨界的步子不可太急，最忌諱的是看到巨頭在那里大吃大喝，你沖進去要跟巨頭分一杯羹，肯定會被打得鼻青臉腫。要有一種坐冷板凳的精神，最好低調一些，千萬可別有了個想法恨不得敲鑼打鼓去宣傳，今天去新浪做訪談，明天到搜狐亮個相。而是要更多的跟普通人泡在一起，琢磨他們有什麽感性的需求，有什麽問題沒有得到解決，然後把有限的力量聚焦在側翼的單點上。3年之後，等你再亮相的時候，發現巨頭就看不明白了。等它終於看明白了，就已經望塵莫及了，這樣才能真正獲得跨界顛覆的可能。
3.避免顛覆性錯誤。諾基亞前任CEO約瑪•奧利拉在被微軟收購時說：“我們並沒有做錯什麽，但不知為什麽，我們輸了。”奧利拉說出了許多曾經輝煌的企業的困惑：為什麽我們輸了?諾基亞們犯了一個不可原諒的錯誤，在門口的“野蠻人”砰砰撞門時，它仍然漫不經心地躺在既有的舒服領域里呼呼大睡。它們的失敗並不是源於原有體系的失敗，而是新的體系近乎殘酷的顛覆性破壞，風暴過後，諾基亞們蕩然無存。
4.跨界並非藍海。跨界意味著進入一個不同的領域，機遇和風險並存，既不能盲目樂觀，也不可過於悲觀。任何一個行業都有自己的發展周期和規律，在什麽時間，以什麽方式進入很重要，跨界之前是否做好充分準備，自身的資源和稟賦能否讓你抓住機遇同樣重要。國際大企業更傾向於垂直領域的跨界，鞏固其產業鏈的核心地位。就跨界的順序而言，垂直整合應先於水平擴張，而毫無關聯的跨界應排在最後，甚至不考慮。
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華邁千里眼創始人吳沅虎：在技術、融資、團隊上栽了跟頭後怎樣浴火重生？
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黑馬說：“天何壽？地何極？人生幾何？生何歡？死何苦？情為何物？輪回安在？宿命安有？蒼生何辜？”這經典的“九問”似乎是專為創業人而提的，只要不忘初心，到最後不論成敗，九九歸一答案自明。
正如吳沅虎所說，創業好像西天取經，只要堅定執著，拒絕誘惑，勇往直前，到最後所有的劫難也都成了笑談。創業到底是為了什麽？找到方向，做什麽？除了錢，融資還能給你帶來什麽？吳沅虎是如何解答自己的“創業九問”的，他的故事會給你帶來哪些啟示？
文 | 黑馬學院案例中心 楊嬌
— 黑馬名片 —
吳沅虎
黑馬成長營十期學員
04年26歲少年得誌，創立成都華邁通信技術有限公司，
07年因專註遠程視頻實時監控領域，成行業“遠程視頻監控第一品牌”，
10年拒絕了投資人1.8億現金和6000萬股份的收購機會，
13年公司為了IPO進行內部治理和互聯網轉型受到挫折，
15年在黑馬營成長，企業鳳凰涅槃浴火重生。
07年的初春一個午後，成都高新孵化園里春意盎然，一位朋友走進成都華邁通信技術有限公司的大門，拿出自己的手機咨詢吳沅虎董事長，“你們是做軟件開發的，能實現用手機查看幼兒園里小孩正在幹什麽嗎？我家孩子剛上幼兒園，怕他不適應，家里人牽腸掛肚地不放心。” 在場的人一聽到這種需求，立刻興奮了，如果把這個功能需求進行拓展和延伸，這就是“千里眼”的功能嘛！憑著敏銳的市場意識，大家直覺認為這個“千里眼”的市場會有很大的發展空間。
“千里眼”大家並不陌生，它與“順風耳”齊名是道教兩大守護神。《西遊記》、《封神演義》里他們神通廣大的本領曾經讓我們羨慕不已。手機的普及讓我們每個人已經擁有了順風耳。
2007年手機已經開始大屏化，攝像頭也成了每個手機的標配，蘋果也推出了智能手機。身處通信行業的吳沅虎清晰的了解，作為基礎設施之一的通信產業和網絡帶寬在中國會快速發展，利用手機把我們每個人變成千里眼這個事情是極有可能實現的：吳沅虎2001年大學畢業進入通信行業，做多方通話系統，成為國內最早做多方通話的人之一，25歲少年得誌到杭州一家通信公司當主管銷售的副總。26歲他回到成都創立了成都華邁通信技術有限公司，出任董事長。之後三年，華邁主要是利用原來積累起來的運營商關系，做會議，調度，集群等多方通話業務平臺的開發和一些SP業務的運營，小日子過的還不錯。
朋友無心插柳的一句話，卻在華邁幾位年輕的創業者心里點燃了創新的星星之火。為了證實自己的判斷，吳沅虎花了4個月時間進行了團隊評估、市場調查、行業分析，最終更加堅定了對於“千里眼”的判斷和選擇。8月華邁實時遠程視頻項目正式立項，並以“華邁千里眼”作為品牌名，決定企業轉型。
這只是創業的第一步，找到方向，做什麽？
原以為憑借積累多年的互聯網、通信運營經驗和技術，“千里眼”的夢想一定會很快照進現實，但是沒有想到實現起來如此艱難。
吳沅虎深入了解以後發現，每個點似乎都是不可逾越的大山。怎麽在GPRS網絡下傳輸一路清晰，流暢的實時視頻？一個平臺怎麽能夠承載以十萬、百萬為單位的視頻源數據交互？行業專業的解決方案怎麽向大眾化進行業務和技術轉移？平臺、客戶端、傳輸技術、終端產品等涉及到的技術內容和業務模式幾乎是全新的。
華邁的另外一個技術合夥人楊大方是一個技術大牛，是全市高考的理科狀元，電子科大數學建模30人團隊成員之一，代表電子科大獲得過國家和世界的多項大獎。雖然困難重重，但是團隊憑著對自己的技術自信，對未來千里眼的市場的信心，義無反顧的一頭紮了進去。
大家把難點一條條的梳理出來，選擇了對實現業務最重要的，也是最難的低碼流視頻編解碼技術開始攻關。對遠程實時視頻來講，因為實時性極強，對網絡的要求就極高，行業傳輸一路VGA圖像的實時視頻基本需要4M的光纖，而普通的ADSL當時的上傳也就在256kpbs，僅僅達到要求的16分之一。這是遠遠不能夠滿足實時視頻大眾化需求的。首要的解決難點就是要在普通ADSL的網絡條件下，也要能夠流暢的傳輸一路視頻圖像。
因為從另外一個行業切入，無知者無畏，所以華邁的技術團隊就開始夜以繼日的做最底層的基礎技術研發。成都有良好的軟件環境，但是硬件的配套全部在深圳，華邁的團隊對硬件又一竅不通，所以軟件在成都調試，硬件在深圳制作。軟件做好了就等深圳的硬件寄回來。僅僅每周給工廠的加急費用就是5000元，最後合作夥伴被華邁感動了，逐步的把加急費用降到3000元，1500元。
硬件是相對容易的，基礎算法的研究就不是那麽一帆風順，開始公司給這個項目劃定投資紅線300萬，很快用完了，又追加到500萬，到08年下半年的時候，純研發的投入已經到了800萬元。結果還是一樣，800萬換來的是三大箱電路板和一套沒有通過的demo軟件。
每一個新版本的測試，都感覺到成功就會來到，可能就是一行代碼，某個參數，某個0和1的錯誤，總感覺勝利就在眼前，想抓又總是抓不到，研發似乎進入一個死循環，每天晚上基本都是在12點、1點以後技術團隊才拖著疲憊的身體回家。辛苦攢下的資本似乎全打了水漂。
創業受挫，堅持還是放棄？
2008年嚴冬，所有人都沈浸在喜氣洋洋過年的氣氛中，華邁三個創始人在煙霧繚繞的辦公室里，沈重地討論著看不見摸不著的未來。
一個通宵吳沅虎抽了整整四包煙，事後另一位不抽煙的創始人雍世平笑言，那天晚上他吸的二手煙量相當於抽了12包。這也是今天流傳在華邁的一個晚上抽12包煙的故事。
淩晨，吳沅虎抽完了手里最後一支煙，起身狠狠地踩滅剩下的煙蒂，似乎想踩滅自己最後的一絲猶豫和優柔寡斷：“我們繼續做下去，我也不過才30歲，相當於多讀了幾年書，我們最壞的結果不過是從頭再來”。
敖紅了眼的三個創始人達成共識，將時間往後推五年或十年，智能手機一定會大行其道，網絡也會無所不在。而延伸人視野的追求就變成人人都需要的大眾化需求，肯定有很大的市場前景。既然市場廣闊，且還無人成功涉足，那麽華邁千里眼就應該繼續堅持下去。
2009年末，經過近1000個日夜兼程的打磨，最困難的低碼流視頻傳輸技術獲得成功。1260萬的投入，換來了以500kpbs的帶寬就可以傳輸一路100萬高清的視頻，推出了業內第一個視頻的P2P實時傳輸平臺，一條100M的帶寬就可以管理50萬前端攝像頭，第一個實現在手機上進行視頻流媒體傳播等推動行業進步的關鍵技術13項。同時從新定義了針對民用安防行業的業務框架和流程，提出了很多新的標準和理念來推動行業發展。
如何技術攻關，打造產品的核心競爭力？
“安防大眾化之路勢在必行，民用安防的爆發指日可待”。正是基於這一判斷，華邁成為較早進入民用安防領域的先行者。
當時整個行業，只有華邁解決了網絡對視頻傳輸的限制，只有華邁才可以通過手機來觀看遠程的實時視頻，眾多的具有連鎖機構性質的企事業單位，都需要對遠程管理和業務可視化，所以華邁訂單不斷，利潤還比較高。
2012年隨著市場的擴大和網絡、移動端硬件及基礎設施的完善，眾多通信、IT網絡、傳統安防企業，競相跟隨踏入這一市場領域並進行了全線推動。
華邁意識到後面產品將會同質化，價格拼殺戰都不是長遠之計，開始著眼於為細分目標用戶群提供量身定制的解決方案和產品，努力深耕民用安防和物聯網領域。針對家庭用戶功能需求，華邁提出家庭視頻的核心功能訴求為“看、說、防”。現在“看、說、防”已經成為指導行業做家庭產品必須具備的基本標準。
針對聯網報警現存的漏報誤報率高、成本高、維護難、效果差等棘手問題，華邁千里眼推出了業內第一套真正的可運營的可視化聯網報警系統；“視頻看家”、“手機看店”、“幼兒園視頻運營”、“可視化聯網報警”以及“智能社區聯防”等細分市場領域的民用安防業務形態。這些領域中華邁千里眼都作為一個市場的發現者和推動者出現，引起了極大的行業反響。
在此之前，吳沅虎想的都是，如何找到未來5年10年的商業機會，摸索出自己的商業模式？
“創業就是西天取經，九九八十一難，一關都不能少，稍不留神就是萬劫不複。這其中面對誘惑尤其更難抉擇，也不是誰都能坐懷不亂呀”，吳沅虎經常如此自嘲——也許克服誘惑對每個人來說本身就是一種困難。
2010年，華邁因為解決了視頻傳輸中制約條件最大的網絡問題，有個客戶聞訊而來給華邁下一大筆訂單，除去成本華邁至少還有1000萬左右的利潤空間。當時的華邁可以說為了搞研發已經捉襟見肘了，這可不是個小數目。經過慎重考慮之後，華邁放棄了賺這次機會。因為為了這1000萬，華邁需要整個公司團隊全部投入，至少花費半年以上的時間和精力，訂做的產品還不能形成二次銷售。如此一來，華邁千里眼在民用安防市場的發展進程也至少耽誤半年，而這一耽擱很可能會錯失最佳打基礎的時機。
另一次，有一個終端客戶找到華邁，需要解決大量的分散布點的實時遠程監控問題，利用華邁的方案僅僅只是網絡建設就能夠省上千萬元的投資。最後，華邁把到口的肥肉交給了合作夥伴。因為，華邁的市場銷售策略為只做渠道，不做終端客戶。如果華邁自己去做終端客戶，將無法保證代理商、渠道商的利益，失去了誠信，將失去市場。
恐怕誰也說不出，困難和誘惑哪個更容易戰勝。更多是時候，創始人需要思考用什麽行為準則做事？
華邁曾經抵禦了多次金錢誘惑，不過未見得每次都是對的。10年末的時候，華邁已經在行業內比較有影響力，風投主動找過來的非常多——有些甚至不做競調就給錢。有一個上市公司急於轉型來談收購，董事長四次親自光臨成都，給到了1.8個億的現金和6000萬的股份，華邁竟然沒要。
“當時真的是糞土當年萬戶侯，一點都不動心，我們把公司抱得死死的，認為公司現在不差錢，未來可以值很多錢，自己也可以輕松把公司做上市——當時完全沒有考慮，風投能夠給你帶來錢以外的東西”。吳沅虎今天還不無遺憾的說，“我當時被勝利沖昏了頭腦，認為自己完全有能力獨立將公司做上市，從而輕易拒絕了投資者拋來的橄欖枝，錯失了良機。其實，此時引進資本，恰恰可以從人才搭配、公司治理方面彌補我們的不足，使公司實現跨越發展”。
其實，現在很多年輕創業者出現兩個極端：一種是只要一個靈感閃現，就拿著個商業計劃書滿世界找投資人，還獅子大開口，認為資本會為自己的空想或理想埋單。另一種就是投資人送上門來，不差錢也不買賬，自己藏著、捂著，準備悶把大的——當然這也與華邁身處成都，相對遠離主流投資圈子，接受的這方面的信息和意識不足有關系。
此外，當老羅開始打著情懷的幌子賣手機的時候，做企業為了賺錢，公司也是商品，似乎就成了一件可恥的事。其實大可不必，所謂在商言商，談錢不傷感情、不掉價。當你的經濟實現獨立的時候，解決了自己和家人，甚至合夥人及家人的安全感，你做事情膽子就會大一些，做決策才更理性和穩健一些，才不會如此被動。雷軍不也表示，做小米成功是在自己經濟獨立和自由之後——因為至少要讓大家不餓著肚子，才可以任性做產品。
所謂情懷和理想，都需要雄厚的資本做支持，否則只能是空想。創業企業家中，因為後院失火，前方告急的事比比皆是。妥善處理利益和發展，夢想和家人的關系，如今已經成了投資人考量創始人的重要條件。
除了錢，融資還能帶來什麽？
當時，吳沅虎也並沒有意識到這一次拒絕帶來怎樣的後果。13年華邁從2010年初的20多人到2013年增長到300多人。公司遇到團隊和業務規模的極速擴張，銷售額從500萬做到1.4個億。
這時，吳沅虎坦言，“自己有點膨脹了，感覺大家跟不上公司發展，看不慣團隊了”。一家即將 IPO的上市公司，怎能都是些土鱉？公司內部開始折騰了，花100多萬辦MBA培訓班，花100萬做ERP系統和其他一些系統，進行事業部劃分和矩陣管理，由遊擊隊向正規軍轉變。一下子招聘了27個職業經理人，這些人都是所謂的業內精英，來自業內知名的大公司，完全沒有考慮水土服不服的問題。
其實，這也是多數快速發展的公司曾經面臨的問題。創始人或高管層低估了自有團隊的學習和成長能力。片面地認為外來的和尚會念經，或崇尚英雄主義、個人主義——認為引進能人或外部精英，就能改變公司基因。空降兵與自有團隊的文化融合和協作，如果沒辦法步調一致，其產生的負面影響或殺傷力是非常大的，有時甚至是致命的。
當然馬雲也犯過這個錯誤，2001年他告訴“18羅漢”，你們只能做小組經理，所有的副總裁都得從外面聘請。結果十年過去了，那些職業精英都走了，他之前曾懷疑過其能力的人都成了副總或董事。喬布斯30歲時也認為自己無法掌管一個幾十個億的公司，結果引狼入室，最後約翰•斯卡利把他趕出了自己創辦的公司，將蘋果帶入和深淵。
從2013年下半年開始到2014年是華邁得折騰年，全部在梳理業務流程，幾個事業部之間內部扯皮，吳沅虎花了大量的時間協調矛盾，完全沒有時間和精力，考慮對外的市場和其他的事情。“這其中的苦只有我自己才知道，這也是公司成立以來最大的一個坎”。
其實在飛速擴張或發展中的企業，都曾面臨這樣的問題：人才內部培養好，還是空降的好？
孤獨苦悶的吳沅虎無法過了這個坎，所以他“逃”到了黑馬營，來求“道”問“道”。那是公司最混亂的時候，也是他最低沈，最失意的時候。
黑馬營藏龍臥虎的黑馬兄弟最初給了他更大打擊，“我發現每個人都比我聰明，比我知道的多，比我努力，比我放得開。”經過和大家的多次接觸和了解，慢慢他的心態開始放空或回歸。黑馬營課程的設置和同學無私的幫助，讓他慢慢的找回自己的自信，互聯網焦慮癥也慢慢的減退了。
喬布斯在斯坦福大學演講時曾經講過自己被收養、輟學、學習美術字等每一次微小的選擇和片段對於他今後的影響。他說：“你在向前展望的時候不可能將這些片斷串連起來；你只能在回顧的時候將點點滴滴串連起來。所以你必須相信這些片斷會在你未來的某一天串連起來。你必須要相信某些東西：你的勇氣、目的、生命、因緣。”
吳沅虎表示，對於普通人來說，每次的成功都看似順利成章、順其自然，很少去思考這背後的實質是什麽？大部分成功的人在最初時都會把成功看作是“非我不能”、“非我不可”，從而形成“我什麽都能”的錯覺，因此為今後的失誤甚至失敗，埋下致命的伏筆。
正如羅傑斯所說，“給我們造成麻煩的不是我們不知道的東西，而是我們已知的東西原本不是這樣的。”
一個成功者更容易形成“這種不對稱的認知”。如何克服這種不對稱？
今天的吳沅虎成熟而自信，他認為工業4.0、互聯網+產生巨大機會紅利，這次的機會更加的實際和摸得著，就是國家智慧城市的推動所帶來的政府管理和社會管理信息化的大躍進建設——這場資本的盛宴對任何公司來講都是機會均等的。
未來，吳沅虎預測華邁有近2年的機會窗口期，5到8年的爆發增長期。遠程視頻管理已經作為最基本的手段融入到各個部門和行業的信息化解決方案中。有把視頻產業鏈做通的技術積累，成了華邁最大的資源優勢。
今年，華邁的定位已經逐步演化成為“以遠程視頻為核心的物聯網產品和解決方案供應商”。這樣一來，華邁可以充分利用技術積累，也積極整合和視頻周邊的相關資源，結合智慧城市項目的應用，有針對性的提供解決方案。4G時代，吳沅虎判斷移動監管時代已經真正的來臨，服務幾個需求特別高的政府部門，用遠程視頻手段實現移動執法的目的，華邁是有先天優勢的。移動互聯+實時音視頻+GIS+行業應用，全民共防共建的時代，人人皆是千里眼，處處皆有千里眼。
“創業，有時也需要有‘千里眼’——需要你看的遠一點，如產品、融資、團隊都不是基於現在的思考，而應該是基於未來的布局。”今天的吳沅虎，已經能夠坦然面對曾經犯過的錯誤，甚至開始積極的需找投資夥伴。“最幸運的是經歷過種種劫難，我收獲了一個更具有戰鬥力的團隊，對於未來我們還是比較有信心的”。
創業，你有千里眼嗎？
版權聲明：本文作者楊嬌，由i黑馬編輯，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
佳兆业破产or重生？一切静待年报落地
http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201506/t20150619_751281.htm
佳兆业2014年年报发布之前，对所有的相关方而言都是煎熬。不管是拟投资佳兆业的股票还是债券，在无底洞的
或有债务前，所有的买入策略都是错误的。在投资之前都得掂量掂量，当公司破产清算时，你是否排在偿还顺序的最后。影响此案的另一个关键因素是错综复杂的政
商关系，为投资者的判断增加了难度。 文芳/文
2015年4月13日，佳兆业一纸公告，融创并购佳兆业一案剧情急转。郭英成重新获任佳兆业执行董事及董事会主席，郑毅获任执行董事，即日起生
效。4月16日，孙宏斌要求融创团队全部从佳兆业办公室撤退。一开始，市场对此是正面的解读，郭英成的佳兆业要好过孙宏斌的佳兆业。
据称，郭英成此次回归，主要是为处理佳兆业2014年业绩审计报告一事，因为普华永道出具的审计
报告称，佳兆业2014年度财务报表“多处存在漏洞以及重大报错”。审计报告于是成为各方关注焦点所在，且将决定融创并购佳兆业一案的未来走向。包括佳兆
业董事会、境外债券持有人、融创并购团队等相关方，都在焦急等待着这份至今千呼万唤不出来的2014年年报，而往年佳兆业均在3月中旬发布业绩公告。年报
中暗藏的“多处漏洞以及重大报错”到底是什么？
4月21日，剧情再次反复。正与债权人进行债务重组谈判的佳兆业公告称，公司并无就2017年到期的2.5亿美元债券的预定利息付款，这笔债券
的1610万美元利息应在2015年3月18日支付，也无法兑付两项2018年到期债券应于3月19日支付的利息，共计3550万美元。该公司还称，未能
在付息日期之后的30日内作出有关利息付款。至此，佳兆业无法支付海外债券的预定利息，已经构成正式违约。
佳兆业称，公司专注于促进发布2014年经审核财务业绩，业绩发布后将继续致力于就未偿还债务达成双方同意的重组。公司希望在切实可行的情况下
尽快与若干境外债务持有人订立暂缓还款协议。分析师和律师称，鉴于佳兆业集团正与债权人开展债务重组谈判，当前利息兑付违约已在意料之中。
佳兆业债券的价格变化也反映了投资人的看法。在郭氏回归后，其价格反弹至面值的70%，而在4月21日佳兆业宣布债券违约后，债券价格又跌破了面值的60%。佳兆业的剧情还没完，海外债券持有人似乎嗅到了更大的危机。
锁盘致流动性危机，债券持有人陷恐慌
因郭英成卷入政治风波，佳兆业身陷破产边缘。
一开始是房源被锁或股权被限制转让。2014年11月28日，佳兆业在深圳的上千套房源被锁定；12月4日，佳兆业位于深圳的两家子公司被限制
转让股本权益；12月8日，佳兆业申请重续国家一级资质证书被暂停处理；12月21日，佳兆业位于深圳的项目被当地房管部门锁定。
紧接着，公司管理层包括主席、副主席、行政总裁、财务总监，以及超过170名员工（约占总员工人数70%）相继离职。2014年12月28日，
谭礼宁辞任执行董事及董事会副主席，张鸿光辞任CFO。12月29日佳兆业集团停牌。12月31日，郭英成辞任董事局主席一职，触发了其于汇丰银行4亿港
元（约合3.2亿元人民币）贷款的违约条款，只是最终因汇丰银行的豁免而避免了违约。
2015年1月6日，“佳兆业即将破产重组”的消息四起，佳兆业随即公告否认破产重组传言。至今，佳兆业仍游走于破产的边缘。佳兆业2020年票据应在1月8日支付的2300万美元利息，由于融创介入重组，得以在一个月宽限期截止前成功支付了这笔利息。
对于一家2014年物业销售占了总销售额97%的开发商而言，销售被锁的后果不言而喻，这意味着
其现金流很快会枯竭，而即将到期的债务和每年的利息嗷嗷待哺。佳兆业每月的销售回款都呈下滑趋势，2014年11月通过销售物业回笼资金21亿元，至
2015年2月，这一数据便下降到1.4亿元（图1）。按照德勤的预计，如果形势得不到改善，到2015年上半年佳兆业的流动性就会枯竭。
佳兆业境外债券持有人很快陷入了恐慌，其2016年、2017年、2018年、2019年、2020年票据在1月份暴跌（图2）。
融创入局，大折价接手4间优质项目公司
融创给出的接盘方案相对保守，其先是接手上海4间项目公司的优质资产，后发起股权收购，随后展开与债券持有人的谈判。
2015年1月30日，融创与佳兆业订立了两份协约。首先，是接盘佳兆业位于上海的4家项目公司的优质资产，然后，是收购郭氏于佳兆业的股权。
接手的这4处优质资产包括：上海诚湾兆业51%股权、上海赢湾兆业51%股权、上海青湾兆业100%股权、上海荣湾兆业100%股权以及相关债权，总价
23.75亿元。
根据2015年1月30日双方订立的股权转让协议，佳兆业全资子公司上海新湾投资将上海诚湾兆业51%股权、上海赢湾兆业51%股权及其股东贷
款出售给融创，总对价为5.986亿元，其中诚湾兆业股权作价3000万元，赢湾兆业股权作价2550万元；将上海青湾兆业100%股权及股东贷款出售给
融创，总对价11.67亿元，其中上海青湾兆业股权作价1元；将上海荣湾兆业100%股权及股东贷款出售给融创，总对价6.1亿元，其中荣湾兆业股权作价
3000万元。
这几个项目公司的收购，于融创而言，近乎白菜价。以上海赢湾项目为例，该公司拥有佳兆业上海纯办公和商业项目—浦东金融中心。2013年5月，
佳兆业以15.05亿元高价夺得该地块。但在孙宏斌的报价中，融创收购该项目51%股权代价是2550万元，加上佳兆业方面提供的股东贷款约5.43亿
元，融创对这一项目收购的总代价为5.69亿元。与超过15亿元的地价款相比，孙宏斌的收购有62%的折扣，而同一时期，上海房价是上涨的，好划算的生
意。
不过，这份协议中的“购回选择权”条款，似乎暴露了签署协议两个多月后郭氏回归的玄机：在卖方的控制权并无任何变动的情况下，卖方拥有选择权，
以于相关协议日期起计12个月内购回买方根据相关协议向卖方收购的资产及负债。满足购回选择权须满足两个条件：一是债权人及有关利益各方做出实现有关购回
选择权所需的书面批准；二是购回价在孙宏斌的收购价+合理成本（为购买事项支出的所有其他合理成本）+注资金额（买方及其关联公司自相关协议日期起对相关
项目公司进行的额外注资）的基础上再溢价10%以上。如果郭氏回归，这两个条件不难满足，而对于孙宏斌来说，两个多月10%的时间价值也不算亏。据工商登
记资料，截至2015年4月底，这四个项目公司的股东并未发生变化。
境外债务重组方案，损害债权人利益
出手4间项目公司后，佳兆业在2015年2月6日发出融创收购的公告。公告显示，融创以45.53亿港元，即1.8港元/股的价格接盘佳兆业25.29亿股，占总股本的49.25%，接手郭氏旗下大丰20.15%、大昌19.48%以及大正9.62%的股权。
根据收购条款，首批预付款为15.5亿港元，即总对价的34.05%，将于股份买卖协议日期转入卖方指定账户；收购价的17.02%，即
7.75亿港元，将于托管协议日期后一个工作日或之前转入卖方指定账户，作为第二批预付款；交割时要约方应将余款22.28亿港元付款至卖方指定账户，收
购最终截止日期是2015年7月31日。同时，融创已接受持股佳兆业29.94%的富德生命之不可撤销承诺，不出售、转让、处置任何不接纳要约。2015
年4月16日最新的公告显示，佳兆业49.25%的股权仍由郭氏持有，未过户。
接手佳兆业股权之后的融创，开始进行债务重组，首先是境内债务。2015年3月2日《建议境内债务重组》的公告显示：佳兆业的债务金额为，于
2014年12月31日欠银行债务约124.18亿元，欠非银行金融机构债务约355.53亿元。重组的主要条款是：第一，抵押品及担保不会出现任何变动
及不削减任何债权人的本金，随时间悉数向所有债权人支付本金；第二，利息被削减至不低于央行贷款基准利率的70%；第三，年限延长至3-6年，原有债务剩
余期限多于6年的，按原有期限执行。境内债权人的本金不受损害、利息被削减这样的条款，对于境内债权人来说，还可以接受，毕竟对于保守经营的银行来说，削
减利息比一笔烂账要好得多。
但是，融创收购佳兆业一案的重中之重—对境外债务的重组卡壳了。其重组条款主要包括：本金受保
护，利息受削减，展期延长等（表1）。融创在抛出境外债务重组方案的同时，又聘请德勤扔出了初步清算分析，估算在清算情况下的债权人受偿率。按照估算，如
果建议债务重组不成功被迫清算时，预期对绝大多数境内债权人造成损失；而境外债权人的损失将更加严重，受偿率预期约为9.8亿元，或约2.4%。意思是，
如果境外债券持有人不同意这一重组方案，放任佳兆业破产清算，只能挽回2.4%的损失。
对于境外债券持有人来说，这样的方案显然无法接受。一方面，对比境内和境外债务重组的条款，二者均无本金损失，但在利率削减幅度和展期方面，境
外债券持有人的待遇明显不如境内债权人。第一，境内债权人的利率削减至不低于央行基准利率的70%，也就是说，利率削减幅度约为30%，而境外债券持有人
的利率削减幅度为28.89%-66.25%；第二，境内债权人的展期时间为3-6年，而境外债券持有人的展期一律为5年，条款不如境内债权人。而且，对
境外债务在重组后的前两年按上述利率将利息计入本金。如果超过50%的高息票据及超过66%的可换股债券持有人签署该协议，则重组债券将得到额外票息50
个基点。
对境内外债权人的厚此薄彼无可厚非，因为境内债务大部分均有抵押，而境外高息债是没有抵押的。在优先顺序上，境外债券持有人是次于境内债权人的。
这一重组方案要求债券持有人于2015年3月20日签署重组支持协议，但佳兆业3月22日宣布，
首轮谈判中债务重组方案已经遭到海外债权人否决，公司未能与境外债券持有人就债务重组达成任何共识。部分佳兆业债券境外持有人的律师表示，投资者已拒绝签
署支持协议，拒绝接受佳兆业提出的重组建议。德勤在初步清算分析中指出的时间表（3月底前与债权人达成一致，以在4月融创股东大会前完成重组）根本无法完
成。
两天之后，孙宏斌在融创年度业绩会上放狠话：“收购会以融创的利益为先，生意就是生意，债权人如果不能达成一致，我们就会放弃。”字里行间，如
果境外债券持有人不接受损失，那么融创就会拍拍屁股走人。佳兆业的公告显示，其继续与境外债券持有人进行磋商，但至4月21日仍未达成一致。
站在境外债券持有人的视角，孙宏斌抛出的债务重组方案，显然带有逼迫的意味。而如今债券持有人并未就范，显示出孙宏斌似乎有些失策。此方案是否是唯一选择，孙宏斌是否还有别的方案可选择？
比如，融创不采用股权收购，而是趁低吸纳债券的方式。在高息债价格暴跌至3.5成左右时疯狂扫货50%，或者坐等高息债下跌到更低的价位收集筹
码。这样或许其资金代价比股权收购的45.52亿港元要低。但是，孙宏斌通过吸纳高息债仍然无法获得对佳兆业的控制权，因为大股东可能另有其人。因而，孙
宏斌只能以收购郭氏股权的方式介入即将破产的佳兆业。
回顾孙宏斌的系列收购动作，其对能迅速完成与境外债券持有人的谈判寄太大希望。但苛刻的条款无法让债券持有人接受，再加上境外债券持有人本身对整个事态的认识不足，使得这一关键环节悬而不决，整个收购方案错失了最佳时机。
弱势的境外债券持有人
眼下，在股东、境内债权人、境外债权人、境外债券持有人这四方主体中，佳兆业境外债券持有人成了弱势群体。
第一，境外债券持有人分布分散，很难形成与并购方有效谈判的能力。第二，这约154亿元的高息债没有土地使用权或者房产的抵押，按受偿顺序，在
债权人系列中排在末位，当公司破产，满足完境内债权人和境外贷款银行的所有受偿要求后，才轮得到境外债券持有人。第三，最重要的是，包括方圆投资、
UBS、CQS、贝莱德、富达投资和利安资金等境外债券持有人，无法真正调查佳兆业在内地项目的进展、负债、担保等情况，对财产保全也一筹莫展，而对境内
债权人所采取的保全措施也无法及时知悉。
从佳兆业4月7日的公告中可见，境内债权人早已采取了行动，目前向法院提出对佳兆业境内贷款下的资产保全申请达70份，法院已接获28份民事裁
定书，涉及境内贷款148.27亿元。而3月8日的公告显示，佳兆业于境内银行的负债为124亿元。据此可以判定，基本上所有的银行均采取了财产保全措
施。还有356亿元的非银行金融机构负债中，大部分机构尚未采取或者不能采取保全措施。
佳兆业剩余的未查封资产已经所剩无几，杭州项目除了之前被法院司法查封的佳兆业西溪璞园外，同在杭州的佳兆业君汇上品项目也于4月20日被法院
司法查封。留给境外债券持有人的还有什么？在2013年尚德电力的海外债券违约案中，尚德进行重组后，该公司的国内债权人只能收回债券票面价值的30%，
而海外债权人很多血本无归。
郭氏回归难改僵局，都在等待年报
2015年4月13日，佳兆业公告，郭英成重新获任执行董事及董事会主席，郑毅获任执行董事。郭氏的回归，能否打破境外债务重组的僵局？
目前看，在佳兆业2014年年报出来之前，事态没有任何实质进展。虽然4月9日的一则公告披露了两条进展：先前被锁的物业单位由行政封锁转为司法查封状态；二股东富德生命人寿紧急输血13.77亿元贷款。
公告显示，截至4月7日，其在深圳的八处物业被解除房源锁定状态，但大部分被司法查封，合计受司法查封的物业面积约为14.52万平方米。
而二股东的输血并非为了佳兆业的运营和偿债，而是为了自身利益的考量。生命人寿旗下深圳富德资源投资于4月8日同意向佳兆业深圳公司提供
13.77亿元的贷款，年利率为12%，期限2年，贷款的抵押物是佳兆业深圳持有的合营企业公司注册资本之50%。这笔贷款用于缴付二者去年联合拿下的深
圳大鹏新区地块土地款。
公告显示，该地块是2014年4月9日，佳兆业与生命人寿联合体以54亿元竞得，溢价约59%，折合楼面地价约1.05万元/平方米。在竞得地
块的第二天，佳兆业则宣布，佳兆业深圳与生命人寿成立合营企业公司，共同开发深圳大鹏地块。其中，佳兆业深圳与生命人寿分别拥有51%及49%权益。项目
公司相对干净，负债和权益相对透明，生命人寿此举在于确保这部分资产的安全，即使佳兆业破产也不会被偿付给其他债权人或者股东。
早在佳兆业深圳物业被锁定之后，2014年12月4日佳兆业公告，生命人寿以16.68亿港元接手郭氏11.21%股份，此举一度被业内看做是
“江湖救急”。2.898港元/股的价格较佳兆业12月2日股价溢价10.19%。但13个交易日之后，佳兆业股价下跌至1.53港元/股，生命人寿账面
损失47%。也有分析称，郭氏出售股权是为了减少个人动荡对于企业的影响。无论真相如何，生命人寿在股权上亏损可以通过大鹏地块获得补偿。
郭氏回归能完成债务重组吗？有分析人士指出，由于郭英成的复职避免了部分债务交叉违约条款，减轻了公司的短期债务压力，佳兆业还可能通过出售部
分项目用于偿债。然而，市场对郭英成的态度也发生了变化。近日郭氏又被曝其去年底悄然以16亿元的总价转让了东莞7个项目到家族私人公司，未做任何公开披
露，对郭氏兄弟的质疑声由此越来越大。
佳兆业是破产还是重生，谁也无法准确预知，一切静待年报的落地。2015年4月30日，在港交所宽限一个月年报披露时间的最后一天，佳兆业公告
称，由于公司需更多时间就若干核数事宜整理及收集进一步资料，将延迟发布2014年年报。截至本文发稿之日，佳兆业年报发布仍未有任何进展。年报的迟迟不
发，也许佳兆业的情况真的糟透了，也许各方正在谋求解决佳兆业的困局。
按2015年2月6日披露的负债情况，若维持原有票息，不考虑债务的展期和利率削减，佳兆业每年的利息负担便在73亿元左右，若佳兆业物业恢复
正常销售后，平均以每月10亿元回款计算，假设7月1日起恢复正常，2015年销售款回笼60亿元。佳兆业业务要重回正轨，单单依靠销售回款显然不行，还
需要巨大的资金缺口，恐怕需要注入新的资金，佳兆业极有可能吸引二股东生命人寿增资扩股，甚至引入新的战略性投资者。
2015年5月28日，融创中国公告，由于收购先决条件未能完成，决定放弃收购佳兆业。融创的退出，似乎暗示了深圳各方谋求拯救佳兆业已经尘埃落定。
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4年間絕地重生，中國美女模特第一社區到底經歷了什麽？
來源: http://www.iheima.com/project/2015/1114/152792.shtml
導讀 : 2011年~2015年，美空網到底經歷了一個怎樣的演進過程，是什麽讓它起死回生的？
i黑馬 蒲鴿 11月13日報道
面前的這個男人身材高大，微胖，黑色的西服沒能掩住微微隆起的肚腩。你可能無法想象，15年前，他是新絲路模特大賽的冠軍。
傅磊，80後青島人，語速不快，口氣溫婉，但極富邏輯，且始終把控著談話的節奏。此刻，他的身份是美空網CEO,該公司剛剛融完B輪。
黑馬會會員、美空網CEO傅磊
融資消息確證於11月4日，投資方為香港上市公司拉近網娛集團。據稱，後者將在2016年斥資逾億元，從美空網選拔、打造一批優質行業人才，並在同年由其投資的10余部院線電影中大量啟用這些年輕藝人。
這是美空網繼2014年10月成功拿下A輪5000萬元融資後的又一耀眼動作。對此，不少人驚呼，美空網竟然活過來了！
自2007年上線以來，美空網著力打造以模特、攝影師和化妝師為核心的交流平臺，憑借美女、美圖，該平臺在模特攝影這一垂直領域迅速崛起。有流量，卻無法將流量變現，這是不少垂直社區曾經或正在遭遇的尷尬，美空網也不例外。2011年，美空網資金鏈斷裂，創始團隊出走，整個平臺頓陷無政府狀態，運維一度停擺。
2011年~2015年，美空網到底經歷了一個怎樣的演進過程，是什麽讓它起死回生的？
接手爛攤子
2012年冬，美空網早期投資人約見傅磊，邀請後者出任公司總裁，全面啟動公司運營。此時，美空網已擱淺近一年。
畢業於湖北美術學院的傅磊，彼時正在某大學做服裝表演專業老師，雖然已經有過幾次創業經歷，也完成了3年的全脫產MBA學習，獲得了工商管理碩士學位，但是對於美空網的爛攤子心里忐忑。不過，傅早年學習設計，之後做過男模，再之後一直做老師，培養了一大批有影響力的模特。
當時的美空網，在很多人看來，完全是個爛攤子，根本做不起來。而接到邀約的傅磊也在思量，這事他能不能幹、幹不幹得了。
盡管如此，傅磊坦言，因一直從事造星工作，他發現很多人有從草根成長為明星的夢想，而在此層面，大學校園所能發揮的作用實在有限，他希望能有一個更大的平臺， 幫助到更多人。
但這樣的平臺並不好找。在模特行業已摸爬滾打十余年，傅磊深諳該行業各種弊端和潛規則，而這些問題，靠傳統的模特經紀根本解決不了。
傅磊介紹稱，模特行業興起迄今二三十年來，經紀公司的營收模式幾乎沒有變過：模特走秀拿走70%，經紀人拿走一部分，剩下的經紀公司用來支付場地運營、人員開支品牌宣傳等費用，公司運轉全靠流水，大多沒有盈利，壓款是常態，一些小經紀公司甚至靠剝模特的皮過活。
由於供求信息不透明，普通模特接單困難，但又不得不依靠經紀公司，經紀人成為從模特與商家之間繞不開的環節，很多時候，資源在這一環節被極大地消耗，潛規則盛行。
經考察研究，傅磊認為，互聯網是改造模特演藝行業低效、高耗狀態的最佳工具，這樣的新興網絡平臺可繞開中間環節，高效實現供需雙方的精準匹配。
美空北影明星班首屆學員
對於美空網，傅磊此前曾有過拜訪，有初步了解。它是中國最早成形的模特社區，網羅了一大批優質行業人才，內容生態已經搭建起來，有流量、有時尚基因、有社區、有海量人群，即使在無人看管的那一年，憑借著已有的生態，美空網深度用戶並沒有太大流失。在傅磊看來，這就說明，美空網的模式有黏性，行得通。
正是這一點給了傅磊信心。他覺得，這事能幹。
打造生態鏈
2013年1月，傅磊正式加入美空並擔任常務總裁，開始了美空的二次創業。
“原本以為可以一切從零開始，結果發現，修複一臺結構複雜的老機器要比組建一臺新機器困難很多。”面對美空的一片荒蕪，剛接盤的傅磊發出如此感慨。
基於多年的行業經驗，傅磊為美空之後的發展設計了一條生態金字塔之路。接下來他要做的是搭建生態的最底層結構——人才庫。
傅磊喜歡用淘寶和天貓來類比美空的生態思路。早前的美空在他看來類似淘寶，所有人都可以在上面註冊，攝影師、模特、化妝師通過這個平臺可以相互約片、交流，260萬會員在同一個開放的社區體系下自由生長；如今在此基礎上搭建的則是一個相對封閉的類似天貓的優選人才庫，通過對註冊會員進行篩選、精挑、審核，符合條件的優質會員才可以進入。
人才庫的審核很嚴，通過率只有20%~30%。會員進入人才庫後，可以錄入與自己相關的多個標簽，系統將標簽與搜索打通，供需對接更為精準。
標簽化另大大提升了模特的接單率。近年來互聯網娛樂風起雲湧，視頻和圖片的需求量不斷攀升，如何找到合適的人是拍攝方最為頭疼的事，而標簽化的人才系統正好滿足了各類需求。
天貓式人才庫為會員們帶來了更多機會，申請者越來越多，而會員質量和數量的雙重提升又吸引來更多需求方來平臺尋找人才，良性循環初現。
在人才庫的基礎上，傅磊又推出了人才信譽值，以激勵模特提高服務質量，減少需求方損失。此外，美空網將註冊會員劃分為三個等級，MP級、VIP級和最高級MVP級。只有業內“大師”才能進入到MVP級。
在傅磊的操盤下，模特會員們逐步成長了起來，身價亦水漲船高。但這也帶來一個問題：借助美空網收獲成長、成熟的模特們，陸續已不再滿足於此，平臺留不住人了。
線上走不動，線下就成了傅磊接下來的主攻方向。他在798成立了線下基地，取名“美空夢工場”。在數千平米的場地，美空網建立起了演播廳、專業影棚、聲樂室、訓練室等，為成熟的模特提供高端增值服務。這一步，他希望一箭雙雕：一方面，完善這個圈層的模特生態；另一方面，努力打造美空的成功案例，並以此為原點，提升平臺人氣和更多粉絲的參與感，把美空的勢能做大。
至此，美空大抵完成了模特成長過程中從身價幾千到幾萬甚至幾十萬的跨越。而對於已經邁入幾十萬的模特，美空又斷層了，如何將更高圈層模特嵌入美空的生態鏈，這又成了問題。
時下互聯網娛樂發展迅猛，網娛作品呈幾何級數增長，人才成為匱乏資源。擁有眾多會員的美空最不缺的就是人。拉近網娛集團與美空網優勢互補，敲定融資水到渠成。借由前者打造、啟用美空網年輕藝人，美空網從底層到頂層的生態鏈搭建完畢。
變現組合拳
接手美空網以來，傅磊一直面臨的一個很大壓力是平臺的流量變現問題。有評論認為，早年美空網創始人馬月出走，直接原因即解決不了資金鏈問題，加之其持股僅30%，最後無奈“凈身出戶”。
傅磊仍記得剛接盤美空網時的窘迫。上任伊始，他就是個窮司令，公司只有6個員工，每月辦公經費只有不到兩千元。那段時間，他一遍搭建團隊梳理美空業務，一邊天天做路演。
“我就死磕投資人，磕下來一個就有機會了，平臺就能轉起來，慢慢也就能自己造血了。”傅磊回憶道，當時整個投資圈都知道美空網，但沒人敢投，所有人都覺得這攤子太爛了，因此吃閉門羹對當時的傅磊來說如家常便飯。
最後總算遇上了個“膽大”的。這個投資機構並不出名，彼時該機構的老板明確表示不會投資美空，但傅磊沒有放棄。最終，該老板被傅磊團隊打動，領投至關重要的5000萬元。這輪融資不僅給美空發展補充了資金，還改善了美空的股權結構，為未來融資做好鋪墊。
傅磊很快發現，在中國，為美女付費已有現實基礎，這一商業模式已被驗證可行。因此，美空APP的所有禮物均收費，而美女收到禮物後，也可以轉而購買美空的其他服務，比如在平臺為自己的夢想發起眾籌等。交易鏈在平臺慢慢滾動起來。
在日常變現鏈條逐漸搭起來後，傅磊又開始思考新的變現模式。美空不缺人，所有跟人相關的業務都可以成為美空的收入來源。
彼時正值互聯網直播平臺興起，幾乎所有的門戶網站都配備一個直播平臺。直播平臺不缺流量，也不缺錢，但缺好內容，各平臺間內容同質化嚴重。傅磊看到了機會，與直播平臺展開深度合作，由美空提供高質量美女視頻內容，統一組織管理，打包為各大平臺提供定制化服務，一方面滿足了平臺對於海量內容的需求，另一方面，實現變現的美空借此得以加速對人才庫模特藝人資源的整合。
“我就是大的人才服務商，人多，有品質，可以保證每個平臺都是獨家人才輸送。”傅磊稱。
對於美空這樣的人才服務商，平臺樂於接受，內容的數量上去了，質量又有統一把關，且不存在“美女”這一敏感詞可能涉及的法律風險（涉黃涉毒）。
隨著網購的持續升溫，電商模特這一缺口也在擴大。美空網開始與電商平臺展開合作，直接給電商輸送滿足其要求的模特。
美空網的變現技法已越來越得心應手。2015年3月，為配合小K智能插座眾籌，美空網挑選了10位年輕漂亮的平面模特，為小K插座拍攝了一組產品大片，一時間網絡點擊暴增，小K插座籌款很快突破2100萬元大關。
傅磊坦言，在跑通了模特這一人群後，公司後續還將把對於模特生態的建設與打法複制到平臺內攝影師、化妝師、修圖師等人群。
“模特市場有數億的量級，而攝影師市場比這個量級大得多。我要成為這幾大人群最大的入口和出口。”傅磊自信地表示。
對於人才庫，傅磊談到，下一步可能會收費。“未來幾年後，美空作為人才的系統管理方，在幫藝人賺到更多酬勞後，可能會考慮適當收取一部分費用。”傅磊對於這一部分的變現，顯得很謹慎。會員收費是否行得通、收費會不會導致人才大量流失，這是美空需要想清楚的問題。
轉機源自借勢
對於美空網的死而複生，很多業內人士包括傅磊自己也談到，正是借了移動互聯網的勢。
首先，移動支付的興起讓純互聯網平臺的變現比以往任何時候都容易得多。2014年可謂中國的移動支付元年，微信支付與支付寶通過打車軟件及過年紅包，使用戶形成了移動支付的習慣，而涉及衣食住行的O2O創業項目的一輪輪燒錢更是加固了這一用戶習慣。這就使得互聯網App平臺的變現普遍變得容易。以往PC端從不進行互聯網消費的人群開始越來越多地在移動平臺上進行付費。
第二，互聯網電商催生了圖片和模特的需求量。當商品從線下轉為線上時，圖片就變得異常重要。而美女代言，特別是服裝類代言顯得尤為緊缺。就在傅磊接手美空網的2012年，“淘寶女郎”的產值僅上半年已超11億元，模特從業人數達34689名。相較從傳統經紀公司找模特的費時費力，新興互聯網平臺因信息透明、無中間環節，可在第一時間全方位了解模特的作品、信譽值、評價等信息，一時成為商家的不二之選。
第三，互聯網娛樂催生了美女經濟。一直以來，時尚圈和影視圈相對封閉，只是一線明星的鬥秀場，三四線明星很難擠得進去，中間及草根美女更是沒有發揮空間。而互聯網娛樂的興起，直播、微電影、圖片等為中間圈層的藝人提供了更多展示自己的舞臺，而美空網正好是這部分人群的集散地。
不過，美女經濟最熱的地方也最容易滋生灰色產業，曾經繞過潛規則的互聯網新興平臺隨時可能成為新的潛規則聚集地。美空網曾一度被人抹黑為“淫媒”，當年站在風口浪尖引起一系列爭議的美女如馬諾、閆鳳嬌、潘霜霜等就來自美空網。如何規避風險、凈化風氣是美空網這類平臺亟需解決的問題。
此外，美空網也遭受來自傳統經紀公司的壓力。雖然越來越多模特需求方將目光對準了美空網這類新興平臺，但他們大多只是將其作為備選，主要用人渠道仍是通過經紀公司。造成這一狀況的原因大致有二：其一，需求方多年來的用人習慣難以改變；其二，需求方對於網絡刷單、刷信用值的現象多有聽聞，因此對美空網等新興平臺仍存疑慮。
對於傳統經紀公司的挑戰，傅磊倒是一臉輕松。“大家都有飯吃，一起玩。我只是做物業、搭臺子，真正有價值、能服務的經紀公司完全可以利用好我的平臺發展得更好，我顛覆掉的是沒有附加價值的經紀中介。”
創始人馬月在回憶他的美空創業歷程時不無遺憾地稱，他就像坐了一趟過山車，上去又下來了。
當年美空趕上了網絡的性感時代，火了。
如今美空趕上了網絡的變現時代，活了。
這個將阿里模式複制到垂直領域進行重度深耕的方式，可以看作互聯網改造完傳統消費品的線上變現，又開始改造細分人群服務領域的一個值得追蹤的案例。那麽，如何將基於細分人群的垂直社區轉為人才服務電商，如何制定有效規則將非標準品轉為標準品，如何基於行業特征進行更多價值衍生，美空網路徑值得去做更多的研究。
阿里做了13年電商，才發現電子商務剛剛開始。傅磊的臺子已經搭好，戲還遠沒有唱完。
4年間絕地重生，中國美女模特第一社區到底經歷了什麽？
來源: http://www.iheima.com/project/2015/1114/152792.shtml
導讀 : 2011年~2015年，美空網到底經歷了一個怎樣的演進過程，是什麽讓它起死回生的？
i黑馬 蒲鴿 11月13日報道
面前的這個男人身材高大，微胖，黑色的西服沒能掩住微微隆起的肚腩。你可能無法想象，15年前，他是新絲路模特大賽的冠軍。
傅磊，80後青島人，語速不快，口氣溫婉，但極富邏輯，且始終把控著談話的節奏。此刻，他的身份是美空網CEO,該公司剛剛融完B輪。
黑馬會會員、美空網CEO傅磊
融資消息確證於11月4日，投資方為香港上市公司拉近網娛集團。據稱，後者將在2016年斥資逾億元，從美空網選拔、打造一批優質行業人才，並在同年由其投資的10余部院線電影中大量啟用這些年輕藝人。
這是美空網繼2014年10月成功拿下A輪5000萬元融資後的又一耀眼動作。對此，不少人驚呼，美空網竟然活過來了！
自2007年上線以來，美空網著力打造以模特、攝影師和化妝師為核心的交流平臺，憑借美女、美圖，該平臺在模特攝影這一垂直領域迅速崛起。有流量，卻無法將流量變現，這是不少垂直社區曾經或正在遭遇的尷尬，美空網也不例外。2011年，美空網資金鏈斷裂，創始團隊出走，整個平臺頓陷無政府狀態，運維一度停擺。
2011年~2015年，美空網到底經歷了一個怎樣的演進過程，是什麽讓它起死回生的？
接手爛攤子
2012年冬，美空網早期投資人約見傅磊，邀請後者出任公司總裁，全面啟動公司運營。此時，美空網已擱淺近一年。
畢業於湖北美術學院的傅磊，彼時正在某大學做服裝表演專業老師，雖然已經有過幾次創業經歷，也完成了3年的全脫產MBA學習，獲得了工商管理碩士學位，但是對於美空網的爛攤子心里忐忑。不過，傅早年學習設計，之後做過男模，再之後一直做老師，培養了一大批有影響力的模特。
當時的美空網，在很多人看來，完全是個爛攤子，根本做不起來。而接到邀約的傅磊也在思量，這事他能不能幹、幹不幹得了。
盡管如此，傅磊坦言，因一直從事造星工作，他發現很多人有從草根成長為明星的夢想，而在此層面，大學校園所能發揮的作用實在有限，他希望能有一個更大的平臺， 幫助到更多人。
但這樣的平臺並不好找。在模特行業已摸爬滾打十余年，傅磊深諳該行業各種弊端和潛規則，而這些問題，靠傳統的模特經紀根本解決不了。
傅磊介紹稱，模特行業興起迄今二三十年來，經紀公司的營收模式幾乎沒有變過：模特走秀拿走70%，經紀人拿走一部分，剩下的經紀公司用來支付場地運營、人員開支品牌宣傳等費用，公司運轉全靠流水，大多沒有盈利，壓款是常態，一些小經紀公司甚至靠剝模特的皮過活。
由於供求信息不透明，普通模特接單困難，但又不得不依靠經紀公司，經紀人成為從模特與商家之間繞不開的環節，很多時候，資源在這一環節被極大地消耗，潛規則盛行。
經考察研究，傅磊認為，互聯網是改造模特演藝行業低效、高耗狀態的最佳工具，這樣的新興網絡平臺可繞開中間環節，高效實現供需雙方的精準匹配。
美空北影明星班首屆學員
對於美空網，傅磊此前曾有過拜訪，有初步了解。它是中國最早成形的模特社區，網羅了一大批優質行業人才，內容生態已經搭建起來，有流量、有時尚基因、有社區、有海量人群，即使在無人看管的那一年，憑借著已有的生態，美空網深度用戶並沒有太大流失。在傅磊看來，這就說明，美空網的模式有黏性，行得通。
正是這一點給了傅磊信心。他覺得，這事能幹。
打造生態鏈
2013年1月，傅磊正式加入美空並擔任常務總裁，開始了美空的二次創業。
“原本以為可以一切從零開始，結果發現，修複一臺結構複雜的老機器要比組建一臺新機器困難很多。”面對美空的一片荒蕪，剛接盤的傅磊發出如此感慨。
基於多年的行業經驗，傅磊為美空之後的發展設計了一條生態金字塔之路。接下來他要做的是搭建生態的最底層結構——人才庫。
傅磊喜歡用淘寶和天貓來類比美空的生態思路。早前的美空在他看來類似淘寶，所有人都可以在上面註冊，攝影師、模特、化妝師通過這個平臺可以相互約片、交流，260萬會員在同一個開放的社區體系下自由生長；如今在此基礎上搭建的則是一個相對封閉的類似天貓的優選人才庫，通過對註冊會員進行篩選、精挑、審核，符合條件的優質會員才可以進入。
人才庫的審核很嚴，通過率只有20%~30%。會員進入人才庫後，可以錄入與自己相關的多個標簽，系統將標簽與搜索打通，供需對接更為精準。
標簽化另大大提升了模特的接單率。近年來互聯網娛樂風起雲湧，視頻和圖片的需求量不斷攀升，如何找到合適的人是拍攝方最為頭疼的事，而標簽化的人才系統正好滿足了各類需求。
天貓式人才庫為會員們帶來了更多機會，申請者越來越多，而會員質量和數量的雙重提升又吸引來更多需求方來平臺尋找人才，良性循環初現。
在人才庫的基礎上，傅磊又推出了人才信譽值，以激勵模特提高服務質量，減少需求方損失。此外，美空網將註冊會員劃分為三個等級，MP級、VIP級和最高級MVP級。只有業內“大師”才能進入到MVP級。
在傅磊的操盤下，模特會員們逐步成長了起來，身價亦水漲船高。但這也帶來一個問題：借助美空網收獲成長、成熟的模特們，陸續已不再滿足於此，平臺留不住人了。
線上走不動，線下就成了傅磊接下來的主攻方向。他在798成立了線下基地，取名“美空夢工場”。在數千平米的場地，美空網建立起了演播廳、專業影棚、聲樂室、訓練室等，為成熟的模特提供高端增值服務。這一步，他希望一箭雙雕：一方面，完善這個圈層的模特生態；另一方面，努力打造美空的成功案例，並以此為原點，提升平臺人氣和更多粉絲的參與感，把美空的勢能做大。
至此，美空大抵完成了模特成長過程中從身價幾千到幾萬甚至幾十萬的跨越。而對於已經邁入幾十萬的模特，美空又斷層了，如何將更高圈層模特嵌入美空的生態鏈，這又成了問題。
時下互聯網娛樂發展迅猛，網娛作品呈幾何級數增長，人才成為匱乏資源。擁有眾多會員的美空最不缺的就是人。拉近網娛集團與美空網優勢互補，敲定融資水到渠成。借由前者打造、啟用美空網年輕藝人，美空網從底層到頂層的生態鏈搭建完畢。
變現組合拳
接手美空網以來，傅磊一直面臨的一個很大壓力是平臺的流量變現問題。有評論認為，早年美空網創始人馬月出走，直接原因即解決不了資金鏈問題，加之其持股僅30%，最後無奈“凈身出戶”。
傅磊仍記得剛接盤美空網時的窘迫。上任伊始，他就是個窮司令，公司只有6個員工，每月辦公經費只有不到兩千元。那段時間，他一遍搭建團隊梳理美空業務，一邊天天做路演。
“我就死磕投資人，磕下來一個就有機會了，平臺就能轉起來，慢慢也就能自己造血了。”傅磊回憶道，當時整個投資圈都知道美空網，但沒人敢投，所有人都覺得這攤子太爛了，因此吃閉門羹對當時的傅磊來說如家常便飯。
最後總算遇上了個“膽大”的。這個投資機構並不出名，彼時該機構的老板明確表示不會投資美空，但傅磊沒有放棄。最終，該老板被傅磊團隊打動，領投至關重要的5000萬元。這輪融資不僅給美空發展補充了資金，還改善了美空的股權結構，為未來融資做好鋪墊。
傅磊很快發現，在中國，為美女付費已有現實基礎，這一商業模式已被驗證可行。因此，美空APP的所有禮物均收費，而美女收到禮物後，也可以轉而購買美空的其他服務，比如在平臺為自己的夢想發起眾籌等。交易鏈在平臺慢慢滾動起來。
在日常變現鏈條逐漸搭起來後，傅磊又開始思考新的變現模式。美空不缺人，所有跟人相關的業務都可以成為美空的收入來源。
彼時正值互聯網直播平臺興起，幾乎所有的門戶網站都配備一個直播平臺。直播平臺不缺流量，也不缺錢，但缺好內容，各平臺間內容同質化嚴重。傅磊看到了機會，與直播平臺展開深度合作，由美空提供高質量美女視頻內容，統一組織管理，打包為各大平臺提供定制化服務，一方面滿足了平臺對於海量內容的需求，另一方面，實現變現的美空借此得以加速對人才庫模特藝人資源的整合。
“我就是大的人才服務商，人多，有品質，可以保證每個平臺都是獨家人才輸送。”傅磊稱。
對於美空這樣的人才服務商，平臺樂於接受，內容的數量上去了，質量又有統一把關，且不存在“美女”這一敏感詞可能涉及的法律風險（涉黃涉毒）。
隨著網購的持續升溫，電商模特這一缺口也在擴大。美空網開始與電商平臺展開合作，直接給電商輸送滿足其要求的模特。
美空網的變現技法已越來越得心應手。2015年3月，為配合小K智能插座眾籌，美空網挑選了10位年輕漂亮的平面模特，為小K插座拍攝了一組產品大片，一時間網絡點擊暴增，小K插座籌款很快突破2100萬元大關。
傅磊坦言，在跑通了模特這一人群後，公司後續還將把對於模特生態的建設與打法複制到平臺內攝影師、化妝師、修圖師等人群。
“模特市場有數億的量級，而攝影師市場比這個量級大得多。我要成為這幾大人群最大的入口和出口。”傅磊自信地表示。
對於人才庫，傅磊談到，下一步可能會收費。“未來幾年後，美空作為人才的系統管理方，在幫藝人賺到更多酬勞後，可能會考慮適當收取一部分費用。”傅磊對於這一部分的變現，顯得很謹慎。會員收費是否行得通、收費會不會導致人才大量流失，這是美空需要想清楚的問題。
轉機源自借勢
對於美空網的死而複生，很多業內人士包括傅磊自己也談到，正是借了移動互聯網的勢。
首先，移動支付的興起讓純互聯網平臺的變現比以往任何時候都容易得多。2014年可謂中國的移動支付元年，微信支付與支付寶通過打車軟件及過年紅包，使用戶形成了移動支付的習慣，而涉及衣食住行的O2O創業項目的一輪輪燒錢更是加固了這一用戶習慣。這就使得互聯網App平臺的變現普遍變得容易。以往PC端從不進行互聯網消費的人群開始越來越多地在移動平臺上進行付費。
第二，互聯網電商催生了圖片和模特的需求量。當商品從線下轉為線上時，圖片就變得異常重要。而美女代言，特別是服裝類代言顯得尤為緊缺。就在傅磊接手美空網的2012年，“淘寶女郎”的產值僅上半年已超11億元，模特從業人數達34689名。相較從傳統經紀公司找模特的費時費力，新興互聯網平臺因信息透明、無中間環節，可在第一時間全方位了解模特的作品、信譽值、評價等信息，一時成為商家的不二之選。
第三，互聯網娛樂催生了美女經濟。一直以來，時尚圈和影視圈相對封閉，只是一線明星的鬥秀場，三四線明星很難擠得進去，中間及草根美女更是沒有發揮空間。而互聯網娛樂的興起，直播、微電影、圖片等為中間圈層的藝人提供了更多展示自己的舞臺，而美空網正好是這部分人群的集散地。
不過，美女經濟最熱的地方也最容易滋生灰色產業，曾經繞過潛規則的互聯網新興平臺隨時可能成為新的潛規則聚集地。美空網曾一度被人抹黑為“淫媒”，當年站在風口浪尖引起一系列爭議的美女如馬諾、閆鳳嬌、潘霜霜等就來自美空網。如何規避風險、凈化風氣是美空網這類平臺亟需解決的問題。
此外，美空網也遭受來自傳統經紀公司的壓力。雖然越來越多模特需求方將目光對準了美空網這類新興平臺，但他們大多只是將其作為備選，主要用人渠道仍是通過經紀公司。造成這一狀況的原因大致有二：其一，需求方多年來的用人習慣難以改變；其二，需求方對於網絡刷單、刷信用值的現象多有聽聞，因此對美空網等新興平臺仍存疑慮。
對於傳統經紀公司的挑戰，傅磊倒是一臉輕松。“大家都有飯吃，一起玩。我只是做物業、搭臺子，真正有價值、能服務的經紀公司完全可以利用好我的平臺發展得更好，我顛覆掉的是沒有附加價值的經紀中介。”
創始人馬月在回憶他的美空創業歷程時不無遺憾地稱，他就像坐了一趟過山車，上去又下來了。
當年美空趕上了網絡的性感時代，火了。
如今美空趕上了網絡的變現時代，活了。
這個將阿里模式複制到垂直領域進行重度深耕的方式，可以看作互聯網改造完傳統消費品的線上變現，又開始改造細分人群服務領域的一個值得追蹤的案例。那麽，如何將基於細分人群的垂直社區轉為人才服務電商，如何制定有效規則將非標準品轉為標準品，如何基於行業特征進行更多價值衍生，美空網路徑值得去做更多的研究。
阿里做了13年電商，才發現電子商務剛剛開始。傅磊的臺子已經搭好，戲還遠沒有唱完。
重生記：從破產負債600萬到營收三千萬，他總結了5句話
來源: http://www.iheima.com/project/2015/1118/152850.shtml
導讀 : 會易佳掌舵人戴坤，一度不得不關掉自己的公司，身背600多萬元的債務，全家只有100多元生活費。三年是如何艱難轉型的？
i黑馬 張光巖 11月18日報道
三年前，i黑馬的小敗局系列，曾經對戴坤和會易佳進行過報道。當時的會易佳一味的進行擴張，公司深陷在規模化成長的泡沫之中，最後遭遇資金鏈危機，瀕臨死亡。
會易佳掌舵人戴坤，一度不得不關掉自己的公司，身背600多萬元的債務，全家只有100多元生活費。三年艱難轉型，會易佳如何擺脫了規模化的不成熟野心？如何克服會議行業難以標準化服務的局限？戴坤又有哪些感悟與經驗值得分享？
以下為戴坤口述，經i黑馬編輯整理：
我感覺我這三年，已經不是堅持、信念等詞匯能夠形容，更準確一點叫熬，借用一句電視劇里的臺詞，叫做“死撐待變”。剛剛關掉公司的那一段時間，真的很無奈，就是那種無力感。有人甚至建議我要不要出去躲一躲，過一段時間再回來。當然，最終我自己選擇堅持。
可能很多創業失敗者並沒有經歷過親手把公司大門關上的那一刻。我一輩子都會記得那一天，2012年8月25日，那時候還有30多號員工吧。只能這樣了，做個了結吧，不能再拖了，也拖不下去了。
那天早上，我到了公司，把大家召集到一起，正式通知：公司堅持不下去了，大家把欠的工資獎金做個登記吧，公司在未來2-3個月內付清。就這樣，終於算是告一段落了。那一天我的感覺是，終於解脫了，如釋重負。
600多萬負債
接下來一個月，我帶著自己的身份證複印件、債務重組協議和一盒印泥，聯系全部欠款的供應商和酒店，登門溝通，一一簽協議、按手印。我告訴他們，公司已經瀕臨破產了，欠你們的錢公司是沒辦法償還了，只能我個人全部承擔無限連帶責任，但是要給我一些時間分期付款，基本都是要分1年左右時間分期付清。當然，談判這個過程就比較艱辛了。會有部分人選擇支持信任，也會有部分人選擇極端的手段，而大部分選擇無奈接受。
一年多時間的擴張為我帶來了400萬左右的負債，還不包括2個天使投資人的200多萬元。就這樣，我開始了接下來的三年漫長而又短暫的賺錢還錢的時期。
這三年，最困難的時候全家只有100多元生活費，真的很辛苦，但是要感謝我的家人給我的不斷的鼓勵和支持。他們經常鼓勵我說，三年不行就五年，五年不行就十年，留得青山在，就有長流水，一定會堅持到可以把債務還清的那一天。
可能因為目標堅定而簡單，我自己反而覺得比較輕松，經常給自己打氣，最壞也就這樣了，不會更壞就好，每天太陽還是正常升起。所以我覺得很幸運的是在我最困難的時候，我的家人給我莫大的支持，讓我有足夠精力來應對接踵而來的危機。
每天的節奏就是賺錢，還錢。那個時候根本沒有心思去想後天，每天只能想今天的事情有沒有做完，明天需要做哪些事情？需要見哪些客戶？需要處理哪些訂單？生存下來，活下去成為唯一思考的事情。
不做平臺做生意
公司關門之後，最終留下4個人，和我繼續堅持做新的平臺業務。因為會議行業是一個比較長業務鏈條的行業，規模化擴張的道理已經被堵死，那個時候感覺對會議行業都已經死心了。準備轉型做平臺，就是和現在的一些會議場地信息平臺類似的東西。
後來4個人開始做平臺，做了2個月，發現新的資金還是進不來。但幸運的是，因為會易佳在規模化的過程中，雖然成本遠遠高於收入，每月都處於虧損狀態，但是在廣州本土還是留存一定的品牌知名度和客戶資源。雖然公司巨變，但是恰逢年度會議高峰期，每個月還是源源不斷有客戶找上門來。
我自己之前都是不上一線做業務的，現在沒辦法，有了生意不上都不行了。就這樣，2個月之後，發現如果以做精做強的模式，會議服務行業是肯定能夠賺到錢的。於是最終決定又把平臺業務也停掉了，專註開始會議服務。就這樣，收入一天比一天多起來。一直到今天，公司已經進入一個非常好的良性循環，有足夠多的客戶基數，服務夠好，夠專業，然後老客戶口碑介紹，我們基本都沒有銷售團隊了，但是業績還是處於穩定增長的狀態。所以我們現在基本處於挑選客戶的狀態，我們慢慢淘汰一些小客戶，挑選一些集團公司客戶或者業務量大的客戶，幫他們做好會議管理。
今年會易佳預計能夠完成3000萬左右營業額。其實我們現在才10多人團隊，但是業績卻是2012年人員高峰期60多人的一倍左右。到今年的10月底，基本400萬左右的債務，除了一兩個朋友的款沒有還清，其他基本已經還了。
重生的心得體驗
之前剛剛關門之後最後一次接受過創業家記者的專訪，可能那個時候還處在失敗的自我糾結中，心態還是有點失衡。此刻，再來回顧之前的失敗和過去三年的翻盤行動，可能會有一種兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山的感慨。
當然現在還遠遠談不上成功，但是可能有一些在逆境中如何生存的心得體會可以和大家分享。
首先是心態。其實最壞的不是外部的境遇和多少負債，而是你面對困難喪失掉戰勝困難的勇氣和信心。越是困難的時候越是要對自己有絕對的信心和信念，除非自己死掉，也不能放棄，不能逃避。我們中國不乏著名的失敗者，我想，我才負債多少，史玉柱2個億都能夠起來，我才600多萬呢。
其次是創始人或者團隊成員一定要有業務高手，知道怎麽賺到錢。這三年下來，才發現，創始人本人如果不是懂業務的高手，失敗的概率實在是太大了。這三年，我個人負責幹了公司90%以上的業績和成交。客戶在一起，不僅僅意味著更高的成交率，而且意味著你對這個行業深入到毛孔的了解。
第三，不僅要選對行業，還要有正確的定位和戰略。行業選對了，但是定位和發展戰略不對，也會死的很慘。有的行業天生就是慢行業，比如會議行業。因為非標準化，執行的業務流程又比較長，對人員的專業化程度比較高。你很難在短時間內做出快速的擴張。如果你在一個不能快的行業追求速度，反而會是拔苗助長的效果。會議行業是個規模上千億的行業，但是要想有所作為，只能是慢慢來，團隊建設、市場拓展、資源積累等等，都是需要時間沈澱。
第四，離錢要近。初創公司，如果不是創業大拿，或者有著一堆的投資大佬保駕護航，還是要盡量選擇離錢近的或者很短業務鏈條就可以賺到錢的項目開始。我之所以失敗，也是因為會議這個行業不適合快速規模化的特點；但是最終三年後我又能夠重新活過來，也是因為會議行業是一個離錢很近的行業，只要你不太懶，就有可能賺到錢。
第五，把握節奏。可能大部分創業者都知道柳傳誌先生的註明創業三部曲理論：搭班子，定戰略，帶隊伍。但是很多人不明白，其實這三句話是有先後順序的，不可以同時進行的，更不可以反過來幹。我覺得自己就是栽在這個關鍵的節奏把握上。
以上就是我對於過去10年左右創業經歷的一些心得體會和感受吧，不一定對，或許可以給正在路上的創業者們做個參考。
起底地推之殤，探其如何重生？
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1124/152921.shtml
導讀 : 原一餐飲O2O項目的深圳地區負責人講訴地推死在哪里，以及該如何讓“悲劇”不再重演。
最近一篇關於地推的報道吸引了我，說是望京SOHO有一條“掃碼一條街”，短短100 米，就散布近 30 個地推點。這不禁讓響鈴這貨想起自己那段風風火火的地推歲月。作為一名地推“鬥士”，我們也曾借著翻滾而來的移動互聯網大浪舞動著奮鬥者的脈動。或許是因為各類O2O項目、零售業、遊戲娛樂業等“興風作浪”，把地推推向了新的風口；又或許是營銷傳播者的對不斷攀升的電視廣告成本和處於用戶疲憊期的網絡廣告的逃離，地推成為了我們首選的推廣方式。
但，就在你追我趕互不相讓的補貼、掃碼和優惠券過後，就在地推吧、開拓者等地推平臺嶄露頭角之時，就在“地推派”泰鬥大眾點評和美團把地推玩得風生水起卻仍“捉襟見肘”之時，作為一名地推的loser，響鈴這貨提起筆寫下那段累累的傷痕。
折戟沈沙，我們的地推“死”在哪？
我，原一餐飲O2O項目的深圳地區負責人，運營團隊29人，其中全職地推人員8人，11家分子公司，合計100余人，另加兼職人員。推廣的是一款類似微信微生活、淘點點的APP，沈浮8個月，以公司產品轉型告終。當時地推的對象一是商戶，二是用戶。商戶是中小餐飲店，邀請他們入駐app，盤活平臺。用戶就是商圈內以餐飲店為中心的消費人群。從結果看，我們一開始就選錯了路，也一度成為同行嗤笑的談資。今日痛定思痛，全當教訓：
一、困於成本，難言之痛
盡管我們清楚地推是項重人力重物力或持久或宏大的事兒，但在成本控制上還是栽了跟頭。
首先是人力成本，2013年項目開始之時，我們團隊都是做網絡運營，對地推全無經驗，為了彌補團隊短板，公司大量換血，短短1個月，深圳團隊就新招專職地推人員6人，我也從高級運營經理變為推廣組組長，原網絡運營團隊或調崗或“主動”離職，而北京總部也從美團高薪挖來一總監，統管11家分公司的運營工作。這就導致人力結構巨大調整，招聘成本增加，而地推人員的固定工資、車費（甚至外地住宿費用）、獎金及提成也成為了新的開支，也打破了原來的薪資結構，引起老員工的不滿。但事後證明這些新招過來的地推人員高薪資卻沒帶來高績效，成為了團隊最大的包袱。
其次是物力成本，這除了我們的獎品、現場宣傳物料、場地租用成本，還包括了商家配合我們推廣的優惠折扣補貼等變相的物資成本。因為地推活動制作的橫幅廣告、易拉寶、宣傳單頁基本是一次性的，在特定的活動上使用，活動結束後即使沒用完的也都成了無法回收的廢品。而當時為了吸引人流產生關聯消費我們極力說服商家把原來98一份的魚頭做1元特價，結果卻是到店的就盯著1元的特價菜，其他正常菜基本不點，店面人流量上去了，可服務成本和補貼成本也大幅提高，很多店面玩了一周，就不再理我們。
此外公關費用也是一筆巨大的隱形成本，當時我們為搞定場地不斷向公司申請費用進行各類打點，而在地推活動中與各類“cheng 管”的溝通協調和周旋，也是鬥誌鬥勇又鬥錢的遊戲，最終第三個月時財務就不再接受此類費用審批，我們的地推活動也更加艱難。後來我們開始聯系了地推吧，利用他們對地推的熟悉找到成熟的團隊承接了一部分業務，成本有所降低，可惜為時已晚。
二、羞於執行，團隊之殤
漏棚偏遭連夜雨，除了缺錢，我們團隊的執行也出了問題。具體包括三個層面：執行力度、執行方略和執行工具。
執行力，簡單的說就是對任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度等。由於我們的團隊組建不久，個別成員目標感不強，利用地推外派到各地監控不到的漏洞，把地推活動變成了放風度假，到了下班時間就把單頁往垃圾坑里一扔回公司打卡，而後其他同事也開始效仿。。。
而乖乖聽話的那批人又在執行方法上出了問題。那會淘點點瘋狂發力，生造吃貨節，微生活也是一個商圈一個連鎖的地毯式覆蓋，面對他們的高壓，我們只能靠補貼去促單拉客，但他們很快也開始補貼。並且其他對手也開始模仿我們與地推吧等第三方地推平臺建立了聯系。於是我們內部在該堅持原有政策不動還是跟進上出現了分歧，一部分商家剛開始支持我們繼續補貼，而後見效果不好就開始埋怨我們，甚至其中部分商家還終止了合作。這無疑證明了地推考驗著團隊的兩大能力：一、線上和線下的整合能力，二、線下管理的協調能力。而我們卻在這里“陰溝里翻船”。
另外還有執行工具的問題，我們當時並未開發統一獨立的數據模型和銷售系統，商家各自用自己的，結果導致數據不暢，我們統計的數據和他們統計的相差甚大，也影響了整個地推的效率。
三、死於貪大求全，主次之累
總結教訓中經驗不足且急於求成也是我們提及較多的。總部給分公司下達各類命令原為建立目標，結果卻讓執行團隊眉毛胡子一把抓，毫無重點。主要表現在：
第一、考核目標無重點，總部在給分公司提出了各類KPI後，下載量、覆蓋率、宣傳單頁派發數、銷售額、客單價、留存率等等都成了考核指標，結果導致部分分公司不知道要幹啥，步調難統一。
第二、目標用戶無重點，地推初期，為了提升APP下載量，男女老少不區分，結果導致很多大媽被吸引過來掃了碼領了禮品後就卸載，用戶數據呈現斷裂式。
第三、地推傳播策略無重點，我們準備了很多內容，傳單、卡片、樓棟號、易拉寶、日歷等啥都有，看似熱鬧，結果發現現場用戶不知所措，紛紛調頭就走。更有甚者，因為倉促應戰核查不嚴，出現了宣傳物流印錯或者漏印的情況。
此外我們還出現了對新老客戶的補貼失衡的情況，而準備不足導致漏洞百出也是其他分公司出現的大問題，總之各有各的“不幸”。
山前有路，那又該如何讓“悲劇”不再重演。
在這場沒有硝煙的戰場上，最終以淘點點主攻外賣，微生活銷聲匿跡告終，而不計其數的中小平臺和我們一樣都折戟沈沙，團隊解散，獨留掌舵者們的一聲長嘆。而假設如今需要我給還在堅持地推的朋友一些忠告，我會想說。。。
一、堅持7R原則找關鍵點
所謂7R原則就是在恰當時間、恰當的地點，以恰當的價格，給予恰當數量、恰當質量的恰當禮品給恰當的用戶。尤其是以下四點：
1、選對時間
根據產品類目不同，地推的時間應該有所區別。比如生活類商品地推，午休時分、晚高峰和周末效果都不錯。遊戲類產品地推下班時間比上班時間效果好。餐飲類項目吃飯時間自然是高峰期等等。
2、挑對位置。
地推一定要找準目標用戶群體聚集的地方，盲目的廣撒網往往徒勞無功。比如去停車場找需要打車的人；去路邊攤夜市，找高端的商務人士；去集團公司有食堂的地兒去發外賣單。。。目標客戶在哪，地推就應該去哪，甚至需要吃透每個地區或物業管理社區的特點和難點，包括開發商、物業公司、業主各方面的情況。
3、送對禮品。
做小排檔外賣的送扇子比送毛巾合適，給網遊做地推的送鼠標墊較受歡迎，超市門口的免費環保購物袋永遠“暢銷”，禮品需要和地推的推介產品形成強關聯，在同一消費場景下使用引起註意。
4、找準對象
關註目標用戶、註意用戶習慣，知根知底方能百戰百勝，比如地推的對象是做燒烤的商戶就需要對燒烤比較了解，比如燒烤的平均毛利是多少，旺季、淡季在什麽時候，哪些菜利潤高且食客點得多，是打七折好，還是送幾瓶飲料好等等。用戶更是如此，找準對象的差異性才可能攻準其心。
如果團隊對地推比較陌生，那麽選擇一個成熟的地推平臺會讓你少走彎路，對於地推平臺的選擇或有幾個參考標準，1、是否對社區、高校、娛樂場所、商圈等各類渠道都非常熟悉。2、是否與一些知名CP合作過，如華夏租車、順手付、借貸寶、愛學貸等或與滴滴、美團等大公司有過合作關系。3、是否有標準化的流程和成熟的地推團隊執行，4、是否有足夠的資金儲備和較大規模的地域覆蓋能力。目前行業內大大小小地推公司2000余家、找剛融完資如地推吧剛完成pre A輪1000萬，估值1億這樣的平臺則相對靠譜，另外市面上有如趣地推、帝推、開拓者等地推公司也相對成熟。
二、成本領先，便步步領先
除了對方向的把握，成本控制也決定著地推的成敗，因為地推只是一種推廣方式，擺脫不了利潤= 銷售額-成本的商業本質。
1、控制燒錢式補貼，如果補貼有悖於公司的長期規劃和戰略，那地推就無太大意義。即便通過高額補貼能搶奪用戶，那些貪便宜的用戶也不是優質用戶，一旦補貼減少就可能跑到另一家去，反而會增加內耗，如推廣壓力增大，供應鏈矛盾滋生，對手們肆意挑釁補貼漏洞加大等等。
2、學會轉嫁人力將包袱變為武器。 比如得善於利用廉價的勞動力，如兼職生、大中院校的實習生、賣力還便宜。比如可借力聯合商家的人力，如餐飲O2O平臺不妨借用餐館的服務人員做裝機量，推介自然還不用給錢。再比如團結老客戶，實現老帶新，通過搭建用戶群，鼓勵老用戶帶新用戶參加體驗活動，做相互推薦等等。當然直接把地推任務派發給地推吧等第三方平臺也能做到有效控制成本。
三、差異化做事件營銷
在碎片化的當下，地推對裝機量的貢獻越來越小。而我們的地推也開始由原來的主動向人群推薦信息，轉變為吸引人群主動來咨詢信息。今年7月北京街頭半裸“斯巴達勇士”被抓事件雖不是件值得稱道的好事，卻給地推提供了新的思路。地推不單是為接觸用戶，而應是傳播為主，拉新為輔，以地推之“形”，做事件營銷之“神”，通過地推活動去創造話題放大影響力吸引海量用戶主動關註最後從中篩選出精準用戶。這也是地推回歸到傳播本質上的體現。 最後還想提醒，地推不是萬能鑰匙。那些滿足長尾，需要巨大客戶數量的行業才可能湊效。比如餐飲業單個商戶的銷售額和其他行業比相對較小，需要一個個去溝通，因此一定規模的地推團隊就可以去把整個長尾抓緊。況且營銷推廣的成功是合力的結果，需要天時地利人和，因此地推作為線下活動需要線上傳播支持，而只有真正懂用戶的才可能贏得用戶。
版權聲明：
本文作者曾響鈴，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
李東生想要互聯網基因，TCL能否借樂視重生？
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1215/153273.shtml
導讀 : 互聯網公司樂視與傳統制造商的TCL，在深圳蛇口開啟了雙方的合作。
i黑馬 周路平 12月15日報道
12月14日，深圳蛇口，改革開放的前沿陣地，被視為互聯網公司的樂視與被視為傳統制造商的TCL，在這里開啟了雙方的合作。
三天前，樂視網發布公告稱，樂視子公司樂視致新投資TCL多媒體22.67億港幣（約18.75億人民幣）。本次交易完成後，樂視將以20%的持股比例，成為TCL多媒體第二大股東，並將在其香港董事局擁有2個董事席位。
在此資本合作之前的幾個月，樂視已經和TCL在電視產業鏈上有過合作，只是隨著“錢”的進入，這種合作又上了一個新臺階。
樂視看上TCL什麽？
當天是樂視董事長賈躍亭今年出席的第三個樂視發布會，根據其官方說辭，樂視與TCL最終能達成合作，關鍵在於以下四點：
第一，樂視生態和TCL的產業鏈雙向開放。樂視提供包括雲平臺、大數據等的內容，TCL提供包括液晶、面板、芯片等在內的產業鏈資源。
第二，協同產品研發，推出全新的家庭互聯網產品和服務。
第三，海量用戶的聯合運營，實現用戶數量的疊加。
第四，聯合拓展海外市場，提高與電視業傳統巨頭在全球的競爭力。
樂視致新總裁梁軍認為，樂視電視不是真正的電視機器，而是互聯網運營，而TCL在電視機行業有多年經驗，這兩種優勢將實現互補。
樂視這麽做有其需求。2015年樂視電視預計實現300萬銷量，2016年為600萬銷量。成立於1981年的TCL，在2015年上半年的全球電視出貨量為772萬臺。先不論樂視的目標達到與否，這個數量對供應鏈本身也提出了很大挑戰。
樂視控股戰略副總裁阿布力克木·阿不力米提（阿木）也提到，從2012年啟動超級電視到今年做到300萬，一系列的成長促成了與TCL的合作。從供應的角度，TCL能給樂視完成600萬很大的幫助。
顯然，樂視最為看中的是TCL的供應鏈。TCL經過幾十年的發展，整條供應鏈已經全部打通，正如賈躍亭所言，“TCL是中國唯一的一個在硬件產業鏈上能夠徹底打通的公司。”而他所希望的，是將TCL的產業鏈資源嫁接到樂視。
李東生想通了？
TCL與樂視的合作令人意外。
早在今年4月份，TCL董事長李東生在公開場合直呼樂視電視看不懂，並細數樂視三大軟肋：一是硬件貼錢、服務賺錢存有疑問，二是服務與硬件捆綁行不通，“我不相信這樣的商業模式可以走得通，即使便宜，送給我，我也不一定要”，三是產業鏈封閉，“樂視的所有生態都是在構建自己的閉環，而現在除了蘋果，沒有任何企業能夠從頭走到尾，一端全勝。”李東生當時的困惑還在於，他認為樂視電視到目前為止在中國的市場份額和銷量是非常小，更多是通過產品加服務的概念招來自己的用戶和消費者。
一年時間不到，李東生的態度發生了轉變，主動約賈躍亭“吃海鮮，看羋月”。
事實上，TCL並非在互聯網領域毫無動作。早在國內首波互聯網浪潮時的2000年前後，，TCL就有所動作：2009年成立智能電視互聯網應用平臺“歡網”，根據TCL方面的數據，其連接終端已達3200萬，2012年成立全球播，其激活用戶超過300萬，同時，TCL也在推進“TV+”的生態圈，包含了視頻、娛樂、教育等領域。TCL甚至還是中國傳統電視機企業中首個做出Android智能電視的企業。
只是這一切都沒有成功。
“我總感覺在轉型當中我們確實要建立起互聯網應用和服務這種基因，（但這）對我們一個傳統企業來講難度是比較大的。”李東生這麽總結失敗的原因，而通過與樂視的此次合作，則被他認為是重新擁有互聯網基因的開始。
“與其成為競爭對手，不如成為合作夥伴。”李東生透露，在與賈躍亭首次見面之前，他已經在關註樂視電視對傳統電視的沖擊，之後兩人達成同盟：建立一個互補雙贏的生態鏈商業模式。
這是李東生富有家國情懷的理想：利用這種生態鏈我們有機會超越韓國、日本甚至美國的企業，建立起中國企業真正的優勢。TCL希望借助樂視，在互聯網時代涅槃重生。
TCL會不會被樂視忽悠？
造夢與建生態是樂視的強項，估計沒有哪家企業對生態的鐘愛超過樂視。提及樂視必提生態，這已經是所有樂視高管的習慣，或者通病。
隨著今年樂視手機等的發布，樂視已經形成了涉及雲、內容、大屏、手機等的7個生態系統，賈躍亭給樂視的關鍵詞是“開放的生態閉環”，寓意自己一手構建獨立王國，同時也接納外來的合作夥伴。
這一次的投資合作被樂視寄予了厚望。梁軍表示，“樂視與TCL的抱團，上遊供應鏈資源方面會有劇烈的波動，做屏的廠家已經開始有反應了。” 他甚至開始預測，春節以後屏的庫存量就會下降，屏在明年六七月份可能會出現短暫缺貨。而在這方面，樂視能夠得到TCL的實質性幫助。
阿木已經在設想樂視與TCL的合作給業界帶來的影響了，“全球的電視廠商會低估這次的合作帶來的產業格局的變化，樂視電視出世以後，包括夏普、索尼已經非常難受了。”
在他看來，雙方合作將對三類同行造成沖擊，一是國際大牌，譬如三星、夏普。“你可以采訪他們，他們會如何看待（樂視與TCL合作）。”阿木這麽對現場媒體說，二是中國傳統電視廠商同行，“樂視增強了硬件端，兩個巨頭用兩種姿態與他們競爭。”三是紛紛入局的互聯網企業。“這些人將被互聯網的馬太效應擠出市場，薄弱的供應鏈能力，會使其面對巨大的瓶頸。”梁軍稱。
毫無疑問，在內容資源方面樂視有優勢：不僅拿下了英超轉播獨家權益、還有包括《羋月傳》在內的若幹熱門影視劇，然而在與TCL互補的同時，也暗含著對立。正如梁軍所言，盤子就這麽大，你的銷量多了，別人的就少了。無論是樂視還是TCL，雙方都在設想優勢互補，然而雙方又互相不願放棄所謂生態閉環的打造，都想把對方作為短板的補充。一個很明顯的特征在於，樂視提高超級電視出貨量的步伐並未減緩，而智能電視又是TCL的核心業務，且兩者都瞄準了海外市場。零和博弈之下，很難說未來沒有競爭。TCL多媒體CFO王軼也坦言，雙方具體的協同方式仍在談判中。
盡管有對生態的共同構想和資本在其中的牽引作用，但對於這兩家股權集中的公司來說，如果未能形成良好的合作機制，這種互聯網和傳統制造式的合作或許更多只是淺層意義上的聯合，畢竟對兩個巨頭來說，誰都不想為對方做嫁衣。
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