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他的人生是從負數開始的。因為一開始就負債，他的每一個成長，都算賺到了。只是沒想到，一個負債小子，如今翻身成為年營收六百億元的美國通路大王。

從他的創業路開始，三十四年後的今天，大成不?袗?工業（以下簡稱大成鋼）創辦人兼總經理謝榮坤，打造出網路下單的不?袗?B2B通路，這不但是全球首家，更是全美第一大，目前每月銷售約二萬六千噸、上萬種相關產品。每一百支進口到美國的不?袗?管，就有七十五支是透過他；麥當勞店面或一般人新家裝潢用的不?袗?材，也由他這裡賣出去。

全球前十大不?袗?廠，包括盧森堡的安賽樂米塔爾（ArcelorMittal）、德國的克魯伯（ThyssenKrupp）、芬蘭的奧托昆普（Outokumpu）、中國太鋼、寶鋼等，都要透過這個虛擬通路，把自家產品賣進美國，成了全美最大不?袗?工業用品進口商。

「掌握通路是王！」財團法人中衛發展中心副總經理陳耀魁觀察，謝榮坤的通路實力，已到了今天要讓哪一個通路關門，就可以讓它關門的程度。例如日本三大集團之一的住友集團（Sumitomo），二○一四年六月就因營運成本過高，無法競爭，而退出美國不?袗?市場。

幼時，父親被倒債「從十歲到大學，封條是生活一部分」

謝榮坤幼時，父親生意失敗遭倒帳六十萬元，十歲時家裡就被貼滿法院封條，但這樣的經驗沒有嚇壞他，反而選在二十九歲隻身赴美創業。「家裡負債，大部分的錢都是借來的，法院上門，牆壁、沙發都貼封條，哈哈哈，」當時利滾利之下，從沒還清過，父母只有到處借錢讓子女求學，「從十歲開始一直到我大學，應該說十幾年來，這些封條就是我生活的一部分了。」

大學畢業後，他進了當時全球最大的螺帽廠三星五金，當外銷業務經理，「薪水三萬六，三十四年前（編按：一九八一年離開三星五金前，所拿薪水是當時一般人起薪的五倍）非常非常好，」但這份薪水仍填不滿家中貼滿的一張張封條，逼得他不得不出走創業。

「今天全球用虛擬網路系統來賣這東西，我是唯一第一人，包括亞馬遜（Amazon）想要進這行業都失敗。」採訪這一天，剛好是這個美國不?袗?通路王的生日，六十三歲的他聊起不同通路，雙眼放著光，語到激動處還不時拍桌，語調越來越高。

就連亞馬遜、阿里巴巴等電子商務巨頭，都只能做銀貨兩訖的生意，「因為它是B2C，收到現金，貨才給對方（消費者），」而謝榮坤創新的虛擬通路營運模式，竟然能做到全數先出貨，再收錢。

這個模式對客戶好處多：第一，不須自己負擔庫存；第二，避開原料波動風險。也就是說，客戶可能面臨不確定因素，包括資金週轉等，謝榮坤都幫客戶吸收了。但收到貨後四十天內要付款，不付款便列入出貨警示對象。謝榮坤敢隨時以逾三倍資本額、約新台幣二百五十億元週轉金（含集團庫存與應收帳款）的代價，墊起競爭者難以複製的門檻，成了他稱霸的本錢。

創業，做別人沒想到的事「你沒有通路就沒有主導權」

謝榮坤的成功，是英雄造時勢的典型，賺錢的渴望，逼出他的商業頭腦。他從過去三星五金時期曾幫過忙的全球客戶中，挑出十位，請他們每人贊助他七千美元創業， 二十九歲的他有了約新台幣三百萬元創業金，和一顆膽子，這金和膽，就是他隻身赴美打拚的一座泰山。

陳耀魁透露，謝榮坤初期睡在工廠，連個家都沒有，這一睡就是五年；他沒有請員工，所有事情自己一手包辦，在倉庫用人家貨車、堆高機，賣水五金不?袗?管配件起家，最早是這樣發跡的。

打滾商場，讓謝榮坤早在二○○○年就發現通路的重要，「你沒有通路就沒有主導權，因為你賣東西給人家，每天就是（擔心）人家要不要跟你買……。」做任何生意不依賴客戶訂單，是他的原則，「如果沒有絕對主導權，這個生意是會很辛苦的，」通路，因此成了他的關鍵布局。

他以台灣超商通路王統一超商為例問記者：「統一超商有沒有賣你東西？」「沒有，是你需要它，」不等記者反駁，一秒後他自己解釋：「當然它也需要你，但是你需要它遠遠大於它需要你；它需要它所有的客人，但是它可以不需要你，那叫作通路！」謝榮坤把通路與客戶之間的關係想清楚了，就開始他的通路模式創新。

制勝點一：用低價做規模經濟「競爭對手咬牙切齒，但客人歡迎」

但當他開始布局美國不?袗?通路時，市場早已有其他國內外既有通路商，身為後進者卻要後發先至搶下主導權，包括住友等美國通路競爭對手都認為：「不可能！」

大成鋼副總經理張地金透露，初期公司不是國際大集團，沒資源又沒知名度，供應商不挺，產品不多，只能靠比其他通路便宜三％到四％價格的破壞策略搶市，同時建構網路下單平台，「競爭對手咬牙切齒，但客人歡迎。」

謝榮坤的霸氣和堅持，在這個時候也付出沉重代價。由於毛利無法負擔成本，一直在燒錢，又遇上台股網路泡沫化，衝擊公司股票連四年淪為雞蛋水餃股，幾度在淨利和淨損間掙扎……。

「這通路就是非常非常困難，根本無法想像，」謝榮坤也不諱言，要不是因緣際會，公司早就倒了，「一路就是這樣燒，一百億都燒掉了，根本不夠看，燒到二○一四年才真正穩定。」

謝榮坤的成功模式，關鍵在規模經濟，他不諱言：「這東西很簡單，邏輯而已，人家經過你（交易）只有一個原因，因為你能夠提供的價值超過它去執行的價值。」

供應商的量不夠大，自己賣確實不划算。「我的庫存等於它的庫存，進到我這代表它有（新台幣）一百二十億元不?袗?庫存可以運用，」張地金透露，這數字等於替客戶吸收了至少四個月的庫存和避險成本。而這只是最基本競爭門檻，加上還必須負擔集貨、倉儲等管理成本，所以連德國最大鋼鐵業者克魯伯都選擇收掉原有的兩個美國倉庫，改透過大成鋼通路做生意。

靠著實力說話，大者恆大之下，大成鋼最終慢慢贏得供應商信任。因為它的崛起，今日全美不?袗?進口上游原料領域，已無第二大通路商生存空間，連新切入的螺絲螺帽通路交易金額也比第二名多近五○％。

成果：花費從九％降到五％「這六年檯面上的人，統統被我洗掉」

同時，大環境也讓市場不斷洗牌。「二○○九年後全球鋼鐵業供過於求，所有鋼廠都賠錢，毛利壓縮到只有八．五％，」通路商的主要花費包括產品本身和銷售費用兩者，前者各家差異不大，謝榮坤的通路能賺錢，原因在於同業的銷售費用率至少達九％，他卻只要五％。

舉例來說，他從二○○五年每月七千四百噸，做到二○一四年的近二萬六千噸時，每噸銷售費用卻未隨之增加，反而因規模經濟，平均每噸銷售費用減少一百六十五美元（詳見第三十八頁圖），十年來降了四五％，算一算等於年省十五億元。

「（銷售）費用率從九％到五％這是非常非常厲害，因為這四個百分點等於是net（淨利）。」謝榮坤說，連金融海嘯後毛利率最慘跌到八．五％時，扣除占五％的費用率，他還能淨賺三．五％。當他把營業額越拉大，差異越明顯，「這六年所有還在檯面上的人，他根本沒得玩，統統被我洗掉。」舉例來說，謝榮坤進入螺絲螺帽通路市場，四大通路商六年來關了三家，他搶占六五％，就可以知道他的威力。

制勝點二：首創虛擬下單系統「我是用秒管理，那是累積20年經驗」

除了規模經濟，自創的即時網路系統是謝榮坤另一競爭本事，也是他能讓銷售費用大幅下降的主因。

包括存貨、銷售價量、應收帳款在內，謝榮坤要求團隊把集團所有管理資訊，都以標準作業程序（SOP）整合進系統，以即時監控。透過網路系統，大成鋼的每一筆買賣和所有管理全部即時化，不只當天，甚至當秒鐘的數據都有，「我用秒管理，但那個秒是累積一、二十年經驗，全部SOP（濃縮）到那個秒。」

「一天會看三次數字，我除了睡覺都在工作，一天工作十四、十六、十八小時不等，」就連半夜醒來如廁，他也會去看數字。該系統等於讓管理團隊同步作業，若業績差異過大，謝榮坤便會親自追蹤，「電話一拿起來不用我問他，（解釋）現在芝加哥大雪，業績少五十萬美元……。」

一路熬過來，到武林獨尊地位。問六十三歲、髮蒼蒼的他，為何還如此有拚勁，謝榮坤說：「就是永無止境，永無止境！」

對於擅製造、不擅銷售的台灣廠商來說，沒通路也等於沒有明天，謝榮坤甚至認為其虛擬通路還能再延伸到數百萬種工業產品，「我經過三十四年自己創業到今天，發覺一百年後台灣真的只有一條路可以走，就是我們現在在做這條路。」

「你能夠有一天把這寫起來，這是台灣總統要來研究的議題，連經濟部長格局都不夠，」這內容，他至少換句話說了七、八次，語氣中滿是自傲。

這天採訪完，離開大成鋼台南總部已向晚。夕陽照著七層樓高玻璃帷幕，金光反射。這片過去是父親甘蔗園、其後蓋起工廠的土地，滋養謝榮坤從貿易轉製造、再轉通路，也讓他有了三十年的流金歲月。

【延伸閱讀】5大能耐，讓他贏同業！—大成鋼集團關鍵數字

1.品項多供應商逾100家、提供至少上萬種產品規格，全美擁有4,000家企業客戶

2.客戶多600億年營收中，80％透過網路下單，是同業唯一，每天約有9,500張詢價單

3.呆帳低採先出貨、後付款B2B模式，但呆帳率僅0.002％

4.花費低一般通路商銷售費用率約10％，它僅5％

5.貨量大保有4個月以上出貨量，隨時能出貨，庫存金額達200億元

註1：銷售費用率，指銷售商品時產生的花費占營收比率註2：庫存金額含集團旗下大成鋼（賣不鏽鋼）120億，及大國鋼（賣螺絲螺帽）80億

整理：萬年生

紅著眼眶，「我其實超沮喪的……。」說這話的，是亞洲健身品牌霸主，喬山健康科技總經理羅光廷。

他曾經以三十八歲的傳產業股王最年輕總座之姿，帶領喬山在二○○六年交出每股盈餘十一元的成績，股價最高時挑戰三百元，更在當時拿下國內傳產股王的寶座，且這個寶座一坐就長達一年，市值超過四百億元。

但他在人生最高峰時，卻也犯下人生最大錯誤。羅光廷此時過度樂觀，眼見手中訂單爆量，「我們的訂單滿到跑步機沒地方放，都放到馬路上……，滿到連公安都來開罰單。」

他順勢將上海廠房擴張兩倍，員工從兩千人擴編至六千人，結果一年後受到金融海嘯重擊，造成全球消費者市場緊縮，喬山重重摔倒在地，二○○八年市值最慘時只剩新台幣三十五億元，不到顛峰期的十分之一；二○○九年更虧損超過新台幣六千五百萬元。喬山從雲端跌到谷底，公司營運由盈轉虧，即使已過了九年，他談到此事仍眉頭深鎖的說：「覺得超痛苦的。」

經過九年的磨練，喬山在二○一四年創下營收新高，市占率從當時的全球第五，慢慢來到全球第三大，他接受《商業周刊》專訪時大膽預言：「最快今年，最慢明年，喬山將成全球第一大。」

他被金融海嘯重創不再盲目擴產：改衝商用

從眼泛淚光到信心滿滿，羅光廷憑什麼敢說，喬山今年將登上全球第一？

羅光廷的秘密武器，就是他將在美國市場掀起一場健身器材產業的「通路戰爭」。

當年，羅光廷受到金融海嘯的重擊，是因為當時喬山的營收結構，超過七成來自家用市場，這是最容易受到景氣影響的客戶群，雖然他早在二○○一年時就決定轉進高階商用市場，但拓展速度卻比預期中的慢。

對市場過於樂觀、家用市場萎縮，而商用市場突破幅度有限下，讓喬山從二○○七年到二○一○年，整整三年營收止步不前，光環退卻。

這三年，也給羅光廷狠狠上了一課，讓他徹底檢討自己的做法。

在景氣的波動下，影響最大的是家用市場，因此為了讓產能調節更有彈性，他將較低端的家用商品，委外給其他製造商代工；另一方面，為了減少開支，他將北美的三個品牌獨立事業群，整合成單一北美事業群與研發中心。

一年有一半時間在國外出差的羅光廷，深知商用市場的推展，並非能一蹴可幾，而且「要請一個專門攻健身俱樂部的業務年薪成本是十萬美元，這是一個長期的投資，」他逐步在各國成立子公司，長期深耕商用市場，現在他在全球二十個國家的外籍兵團，積極搶攻商用市場。

羅光廷逐步提升商用營收，讓喬山在二○一二年商用營收占比就突破五一％，二○一四年占比達六七％，同時營收創新高，逐步推升至新台幣一百六十六億元，擠進全球健身器材的前三大品牌。

健身器材的產業，屬於利基市場，全球一年的產值約為五十億美元，以喬山現在的營收規模，市占率約一一％左右，全球第一大的美國業者愛康公司（ICON Health & Fitness）營收規模七．五億美元（約合新台幣二百二十七億元），市占率約一五％，喬山要跨越這個距離，在羅光廷眼中最大的挑戰與機會，就是「通路」。

由於這個產業的變動性不大，對歐美品牌來說，區域經濟的餅大，單做產品研發設計，產值就足以成為產業龍頭，剩下的就會交給經銷商、通路來做銷售。

他分析，喬山是一個亞洲後進品牌，但歐美市場的通路，早就被歐美大牌所把持，若無法在通路更下一城，市占率就會始終在原地踏步，像是無法進入超商販賣的商品，始終只能在單一各點的小店販售，銷量有限。

「通路一直是我的喜愛。」個性嚴謹的羅光廷，針對《商業周刊》的提問，事先手寫了四張A4紙的回答，在最後一張紙上，寫著這句話，因為，通路能讓他直接面對消費者，了解產品、服務、行銷和品牌。

擁有通路門市這一點，正是喬山與健身品牌老大愛康公司，及老二信捷國際（Life Fitness），最不一樣的地方，這正是今年羅光廷敢誇口，喬山今年有機會超越愛康公司的關鍵。

羅光廷的父親、喬山董事長羅崑泉，一九九五年因為客戶虧損而接手客戶的美國公司、轉進品牌市場，隔年羅光廷開始長駐美國，了解消費者需求。「亞洲人要管洋人超困難。」他苦笑著說，老外跟台灣人不同，他們主見很強，「你要比他懂（當地）市場，他們才有可能聽你的。」

他在美國蹲點五年找對手缺的能力：開門市

在美國蹲點五年以後，羅光廷向父親提議，想自行開設門市專賣店。二○○一年，喬山在台中開出第一家中港店，首月的業績僅三、四十萬，不到店租的一半。不過羅光廷不死心，加大零售店布點，結果一路虧，算算一年下來門市虧損超過五千萬元，一連虧了八年，繳交超過三億元的學費。

此事在當時，曾讓他父親羅崑泉大聲說過「收收起（台）」的氣話，卻沒想到，當年種下的通路種子，卻成為現在喬山奪得世界第一的機會。

由於歐美健身器材業者，習慣與通路商合作，只有製造與行銷經驗，喬山的兩大對手，至今都沒有經營門市通路的經驗值，現在喬山在全球的自有通路門市已超過二百四十二家，而且門市每兩個月就成長一波，「我們的競爭對手都不會，只有我們有這個能力！」羅光廷經驗老到的說。

現在，美國有一家營收一億美元的健身器材通路商打算出售，正在跟喬山談判中。羅崑泉分析，這家公司一年獲利約在三百萬到四百萬美元之間，如果這家通路商的器材都由喬山供貨，可以為喬山帶來約五千萬美元代工訂單，利潤超過一五％來算，預估能賺一千萬，加上通路獲利會達一千三百萬美元。

世界前三大健身器品牌中，只有喬山有通路經營能耐，再加上製造端的成本控制優勢，甚至有能力打破過去市場老大愛康公司獨霸美國通路的態勢，讓喬山一舉進入美國主流通路，讓雙方在全球的市占率翻盤。

他賠八年仍堅持跑贏歐美品牌：靠通路戰

東海大學企業管理學系副教授兼系主任許書銘分析，對照歐美品牌，「通路經營」將是喬山所擁有的獨特武器，更是能拉大與其他品牌差距的優勢策略。

透過自有通路，不但可快速提高市占率，並掌握當地市場需求，亦可限制競爭品牌成長。但此一策略的潛在風險，在於購併價格可能會太高，以及購併後，兩邊人才與系統是否能有效整合。

曾讓羅光廷一路賠了八年的通路門市，是他想要「做跟別人不一樣的事」，就短期看來雖虧損連連，但羅光廷的長期堅持，則成為啟動「通路戰爭」攻打歐美品牌的利器，而這個機會能否成真，就得看羅光廷願意為這家營收一億美元的通路商，付出多大的價碼，換取登上全球第一大的機會。

它，是一家只有六家分行的新銀行，又在金融業收益微利的歹時機出生。毫無零售客戶基礎的王道銀行，該如何在競爭激烈的銀行業生存？

二月二十三日，有台灣「信用卡教父」之稱的前中信金控副董事長羅聯福，在台灣工銀董事長駱錦明陪同下，聯袂為即將在今年底開張的王道銀行企業識別標幟「O-BANK」揭牌。

擔任王道銀行最高顧問的羅聯福，不僅繫上台灣工銀標準的橘黃相間斜條紋領帶，還帶著最佳拍檔──前中信銀個金資深副總張儉生共同露面，信用卡教父的復出，儼然成為台灣工銀轉制商銀過程中，業界最關注的焦點。

儘管羅聯福自陳，重出江湖是受老長官駱錦明的感召，但以王道銀行僅有六家分行的迷你規模，羅聯福的起手式仍動見觀瞻。原因在過去三十多年，他替老東家中信銀奠定台灣最大信用卡發卡銀行的龍頭地位，十分嫻熟消金市場策略操作。

「王道銀行初期不會發信用卡！」擅長掌握媒體語言的羅聯福，一開口就先丟出震撼彈，他將王道銀行定位為網路銀行，要發展手機支付，並在五年內衝到數位銀行第一名，顛覆傳統銀行的遊戲規則。

不發信用卡

發行簽帳卡，降資金風險事實上，王道銀行以網路銀行發展消金，可以說是在勁敵夾殺下，不得不殺出的一條血路。

「如果你是一家現在才成立的新銀行，面對高度成熟的信用卡市場，有什麼優勢？」羅聯福說，王道銀行身為後發者，很難去競爭殺到血流成河的信用卡現金回饋市場，更何況這塊市場也近乎無利可圖。因此，王道銀行不發行信用卡，以銀行簽帳卡為主，一方面可以降低墊付客戶的資金成本與風險貼損，並贏得兩個族群：一是從不用循環利息的客戶；二是因雙卡風暴無法申請信用卡的客戶或學生；而且不須徵審流程，可以加快發卡速度，這正符合互聯網金融重視效率的精神。

不衝分行數

走網路銀行，追科技腳步除了消金業務起步慢之外，王道銀行此時所面臨的最大挑戰，是全面席捲金融業的Fintech（金融科技）革命。

對此，駱錦明的營運基調很明確，就是王道銀行將走向虛擬通路，推出三大服務，包括：機器人理財、空中理專對談與派駐「O-Kids（王道銀行服務人員）」和客戶相約在咖啡廳。「全台星巴克近四百家、通路比任何一家銀行多，可透過各種形式進行服務。」他自豪地說。

當科技打破金融業的高牆，從傳統銀行走過來的羅聯福感受更深，「近半年來，為了學習金融科技，我一直在把過去的觀念『丟掉』，轉換思惟！」過去從不使用通訊軟體LINE、微信的他，透露他加入王道銀行後心境上的轉折，更可看出這位金融老將對於銀行業仍有充沛的熱情。

世新大學財務金融學系副教授郭迺鋒觀察，金融科技最重要的價值，正是它取代了傳統銀行不夠有效率的部分，「不要小看銀行提供『線上開戶』這項服務，這就足以讓不少銀行櫃員失業，未來的銀行得變得像科技公司，這股風潮已經在歐美等地展開。」郭迺鋒認為，金管會開放的線上業務愈來愈多，未來類似櫃枱收付等工作會被機器取代，因此王道銀行直接從數位銀行切入，原本分行據點少的劣勢，反而意外成為優勢。

攻房貸市場

鎖定轉貸戶，成收入來源另外，各銀行的核心業務房貸，王道銀行也不缺席。瞄準國內購屋貸款金額高達六．一三兆元，儘管房地產不景氣，但仍是銀行放款的主力，也是維持資金流通去化的重要管道。因此，王道銀行的作法是直接鎖定「轉貸」客戶，擔保品都已經過其他銀行審核，可降低踩到不良資產風險，若搭配長達三十年以上的房貸還款期，初期目標可以衝到一百億元，成為穩定收入來源。

一位民營銀行業者指出，台灣商業銀行競爭，在金控資源挹注下，大者恆大趨勢愈來愈明顯，這使得獨立銀行和金控之間的落差逐漸擴大。因此，同樣也是由工銀轉商銀的開發金控，不僅在前年購併萬泰銀行，更名為凱基銀行，以增加分行通路，並想辦法結合同集團開發金控旗下的凱基證券，跨售財富管理商品，就是為了拚消金市場的綜效。

相較之下，王道銀行在分行數不多的情況下，要發展虛擬通路，雖然可以大幅節省實體銀行的營運成本，但也有三個挑戰要面對。首先必須砸重金強化後台資訊系統，才能滿足客戶各式各樣的線上需求；二是面對台灣狹小的市場，短期內線上開戶人數無法和實體銀行相比，如何擴大客源以維持獲利；第三則是如何整合原來台灣工銀的業務滲入商銀，將企金客戶轉換到消金業務，都是必須面對的課題。

羅聯福小檔案

出生：1950年

現職：王道銀行最高顧問

經歷：中國蘇州銀行顧問、 中信金控副董事長

學歷：中興大學經濟系

成績：打造中國信託成為台灣最大信用卡發卡銀行，市場人稱「信用卡教父」

撰文 / 梁任瑋

當鴻雁傳情的美事逐漸遠去，以卡片起家的知音文創，轉型做起木器與音樂鈴，短短四年，即占據了高端通路的一線位置，這家四十年的公司，是怎麼辦到的？

一頭黑熊騎著鮮紅色的鋼索單輪車，下方夾著「Wooderful Life」的木牌，呼嘯越過透明壓克力板圍起的展示櫃，那是一寸木偶們組成的童話世界，吊單槓的猴子、繞著城堡轉圈的馬車、邀請公主跳舞的王子……，駐足在櫥窗前觀看的人們，彷彿能聽見木偶們嘰嘰咕咕聊天的聲音。

逛進誠品禮品文具區，或桃園國際機場登機門附近的書店，對Wooderful Life應該不陌生；不管哪個通路，這個「會動的」原木音樂鈴展示櫃，總是能占據最顯眼的位置。

事實上，Wooderful Life是台灣品牌，且外銷全球超過二十個國家，從美國、英國、義大利，到中國、日本、新加坡，都打進在地的高端文具禮品通路，不但擁有獨立展示櫃，且採行賣斷方式，減少庫存風險，是年輕而成績斐然的MIT音樂鈴品牌。

才成立四年，就成功闖蕩國際市場的Wooderful Life，背後推手其實是四十歲的紙卡片大廠「知音文創」。

起家：賣手繪卡片

捧紅凱西、小淘氣插畫

說到知音，那小小的黑色八分音符Logo，幾乎就是六、七年級生童年流連文具店的鮮明回憶。創辦人賴銘德在一九七六年創業，當時只是個剛從復興商工畢業的毛頭小伙子，因為喜歡畫畫，誤打誤撞，以手繪小卡進入了文具禮品業。

他帶領的設計團隊，在八○年代創造了「凱西」、「小淘氣」等紅極一時的插畫角色，走紅程度絲毫不遜於現在的「爽啾饃」（指爽爽貓、掰掰啾啾與馬來饃三位插畫新勢力）。

四十年來，知音設計的卡片從傳統紙上插畫繪圖，延伸出立體雷射卡片、手工貼紙、紙膠帶等商品，穩居市場龍頭，但設計行銷總監劉米力不諱言：「台灣市場太小。」在台灣，卡片超過一百元就很難賣得動，但是知音能用網紗、珠花與碎布，在紙上創作出栩栩如生的芭蕾舞者，並把做工如此繁複的手工卡片，成功以設計、製造代工方式，外銷到歐美國家。

契機：開發木器禮品

帶動台灣音樂鈴機芯產業

許多國際品牌看準知音的設計能力紛紛下單，設計的卡片一張能賣到新台幣五百元！如今，「知音卡片的最大通路，在美國和英國。」知音第二代、品牌公關賴雅瑄說。

然而，拿到國外客戶卡片設計單的同時，知音其實和台灣文具禮品業一樣，也面臨中國與東南亞的強烈競爭。文具禮品業的產值逐年衰退，根據海關的進出口統計，二○一四年文具用品出口值僅四億元，相較○四年的一四○億元，相差達三十五倍！

面對競爭，知音積極尋找轉型的契機，賴銘德回溯多年來曾經設計過的各類素材，決定以木材獨有的溫暖質感，來開發立體的禮品品項。

一○年，知音鎖定木器與音樂鈴，從數百元的桌上文具，到千元上下的音樂鈴，「Wooderful Life」誕生了，知音產品線往高單價的木器禮品推進一大步。賴銘德之所以相中木製音樂鈴，還有一個感性的理由：希望藉由創造新品牌，帶動沒落的台灣音樂鈴機芯產業再造風華。

專營木器與音樂鈴的同業、南投敲敲木工房老闆施文傑觀察，Wooderful Life的創新，在於採用自動化克服高度勞力密集的木器製程，同時將「工藝品」定位的高價音樂鈴，轉化為現代消費者能接受的生活禮品，「知音用先進的車床機器取代人工，讓木器音樂鈴可以大量生產，壓低價格到千元左右，這很不得了！」木器設計繁複，知音在台北的設計團隊，也大幅由紙張往木器移動，目前旗下設計師超過六十位，其中就有三十五位設計師專注於木器開發。

利基：衝高出貨量

自行研發半自動化製程

設計師賴威宇說，從原木材的分料開始算起，每個音樂鈴平均至少需要約一百道的加工工序，多則二、三百道不等，「塑膠玩具只要注塑、射出，但木器得從一塊原木，裁切成以公分計算的零件。」賴威宇拿起手邊的美樂蒂（三麗鷗的卡通角色）舉例，在他眼裡，兔子等於一顆蛋形身體、蛋形頭部加上兩個長橢圓形耳朵，以及四個長形的手腳零件，「同樣產品也能請木工師傅全手工雕刻，但產量很難提高。」為了解決產量問題，知音在中國深圳廠成立金屬加工部門，機器都是買回來自己改造，設計出半自動化製程，產量因而調高為三到十倍，產品的競爭力自然非同小可。

也因為成功設計出半自動化製程，知音只花了四年時間，就成為音樂鈴機芯供應商台中協櫻精密工業的最大客戶，而一五年知音總營業額高達四億元，其中Wooderful Life就貢獻近三成，年出貨量高達百萬個，轉型成績斐然。

理念：學日本人求精細

從開發到生產密切結合

不過，本業不可偏廢，卡片、紙膠帶等紙品文具，仍然是知音的一大業務。

知音落實市場導向，不管是紙卡片還是木器禮品，行銷企畫團隊會針對下季度要銷售的通路，充分討論流行趨勢、定位、族群等，整理成完整的開發案給設計師參考，不放任設計師自溺地設計出一套商品，再強迫通路賣給消費者。曾經當過卡片設計師的賴雅瑄說，這樣做還能培養設計師的成本觀念。

在知音，設計部門猶如公司的大腦，新北市新店總部設有一間物料資料館，裡頭整整齊齊地存放著各式紙張、緞帶、布疋，甚至是網紗、水鑽、羽毛等材料，全盛時期的物料高達三萬五千筆，如今雖因往來廠商減少等緣故，仍有二萬五千筆物料，是卡片設計師們每天都要去尋找靈感的地方，被暱稱為「概念店」。

商品開發和生產要密切結合，其實是賴銘德與日本廠商合作二十多年學到的經驗，日本人要求精細舉世聞名，當初知音以設計為核心，製造外包給工廠，卻嘗到差點被倒債的苦頭，「不是自己的（工廠）就會有衝突。」賴雅瑄說。

後來賴銘德下定決心，到深圳設立手工紙品廠，日本廠商親自飛到工廠監督生產品質，讓他領悟：「做設計和做商品，品質皆須一致把關，設計漂亮、生產出的東西也好，才能真正打動消費者。」堅守傳遞感動的初心，知音的轉型故事，演繹出文創的真正價值。

知音文創

成立：1976年

創辦人：賴銘德

成績：2015年營業額4億元

撰文 / 鄧寧

原來真有這麼一天，不用樣品屋，在預售屋完工前，你已經能在整棟建築裡走過好幾遍；在裝潢動工前，你已經能預覽過整個空間規畫，嘗試各種家具擺設方式；甚至，你不用出國，躺在沙發上就能逛美國莊園，遠距血拼豪宅。

在VR（虛擬實境）技術問世後，這些想像都已成真。

知名藝術品拍賣公司蘇富比旗下的國際房地產公司（Sotheby's International Realty），開始以VR銷售美國洛杉磯與紐約豪宅。「富豪可以在巴黎欣賞紐約的房地產，就像實際到場看屋一樣。」蘇富比互動行銷副總裁帕賽里尼（John Passerini）說，現在光是高畫素照片跟影片已經不夠了，「下一個（房地產業）革命就是VR！」在台灣，住商不動產也在三月起推出VR看房。目前已有超過兩千名房仲配備VR頭盔，住商企畫研究室主任徐佳馨指出，三月推出以來，由於新奇，加上景氣回溫，來店人數大

增兩、三成以上：而一些

需要收帶看費的高級社區、不歡迎房仲帶看的豪宅，在拍完VR影片後，就解決了賞屋困難的一大問題。

房市VR產值，九年後上看850億替住商規畫整個VR系統的是本土新創公司宅妝。事實上，這家原本只有八名設計師的小型室內設計公司，在做出擁抱VR技術的大轉變後，競成了台灣最炙手可熱的VR新創公司。

宅妝去年打敗了其他亞洲國家新創公司，拿下英特爾APEC全球創業挑戰賽冠軍，贏得十萬美元（約合新台幣三百三十萬元）獎金，還拿下被譽為中國「電商界奧斯卡」艾奇獎的金獎，以及APICTA亞太資通訊科技大賽首獎。不只股東中有國家發展基金，還有知名創投中經合進駐董事會。

讓創投、新創大獎趨之若騖的，是VR的顛覆力道。

投資銀行高盛在今年一月發表報告分析，由於VR看房將打破地理限制，省下交通成本，讓偏遠地區房屋能觸及更多潛在買主，並帶來其他應用的可能。到了二〇二五年，在美國、日本、

德國、英國等四大線上房

地產市場發達國家，保守

估計VR看房應用的產值

至少達二十六億美元（約

合新台幣八百五十億元），

而且合計高達一千億美元

的房仲佣金規模，都將受到撼動。

不只房仲，室內設計產

業更被點名是當前最快受

惠的領域之一。「這肯定是未來趨勢，讓人們在決

定設計方案時不用猜測或

猶豫，而且不只能看到完工後的樣子，還能展現白天和滿月夜晚的光線效果。」知名設計學院莎凡娜（Savannah College of Art and Design）室內設計系主任武魁（Khoi Vo）說。

不只房仲，家具商、畫廊也吃香家具業也受到翻轉。瑞典家具巨擘宜家家居（IKEA）今年四月推出VR遊戲，可以玩廚房家具換換看，例如切換裝飾風格、改產品布置，還能互動拉開櫃子、開火做菜：並能轉換成兒童的視角，檢查安全性。「預計VR在五到十年內就會成為人們生活的一部分，有一天，會讓客戶在買下家具前，就能在家中虛擬擺擺看。」IKEA瑞典總經理布羅汀（Jesper Brodin）在發布遊戲的時候表示。

事實上，IKEA想做到的功能，早在一年半前，就有台灣人自創技術開發出來。二〇一四年十月，信義房屋與宅妝、工研院聯合發表採用VR進階版技術AR （擴增實境）的新應用，讓空屋放上虛擬家具後二秒變好宅」，還能變換家具。

成立已六年的宅妝，原本為待售房屋提供家具租賃與擺放設計，但總經理李鐘彬創業四年後發現，這樣的營運模武有多少員工就只能做多少案子，無法擴充規模，「設計師問我，該怎麼擴大？」他說。

技術背景出身、曾創辦兩家網路公司並成功出售的李鐘彬，選中了VR。「兩年

前剛好VR的時

間點成熟，包括

行動通訊裝置硬

體效能、3D技

術都有了一定基

礎。」他與工研院一拍即合，出資一千萬元獲得技轉授權，並延攬研發團隊。

他不只一口氣將業務範圍擴張至十五國，海外營業額變台灣區的四倍，還成了建商、房仲、室內設計、家具商、畫廊的共享VR平台。

一開始的想法很簡單，就是把原來的經營模式VR化，先掃描空間，再將家具依實際尺寸做好3D建模，在VR世界就能自動拖拉家具，看看實際裝潢後的樣貌。

「結果我們開發出﹃自動把內容運算成VR』的引擎，」由工研院找來的研發大將，宅妝技術長張騰文指出。

這麼一來，宅妝競藉由VR顛覆了傳統設計、銷售流程。家具商、畫廊直接找宅妝合作，掃描產品3D圖樣放入資料庫室內設計師依照資料庫，製作出裝潢；完成後的VR實境；客戶戴上VR頭盔實地走一遭後，滿意的話，不只委託設計師做室內裝潢，還可順便把所有家具都買回家。

未來，設計師不只賺設計費，還有家具銷售佣金；而家具商甚至可完全不走賣場通路，直接銷售給消費者；而畫廊也不用辦畫展了，富豪對VR蒙宅中的藝術品看順眼，就能買回家，顛覆了原有產業秩序。

「現在已經能做到日本人買義大利家具，我們在台灣收佣金。」李鐘彬說。

它的空間定位技術，Google也好奇宅妝為了顛覆室內設計方武，研發出了連Google都好奇的技術。為了精準擺上虛擬家具，而不會假假的「漂浮」在空中，工研院團隊開發出不需要數位標記的定位技術，只要運用英特爾的3D鏡頭或是特定機種平板電腦，原地轉一圈，就能量測空間長寬高，丈量出景深。

這正是Google探戈計畫（Project Tango）試圖突破的AR技術關鍵，與未來室內地圖導航息息相關。在Google甫舉辦的開發者大會上，探戈計畫更被暗示將與VR手機作業系統平台結合，成為主力技術。

VR平台帶來的新機會，甚至跳脫宅妝已經很狂野的想像。中國國家主席習近平最常用來接待外賓的釣魚台賓館，占地比大安森林公園還大，希望找宅妝製作婚宴、開會場所的VR展示應用；宅妝也正著手與預售建案口作，將牆壁內暗管VR化，製作房子3D管線履歷，供未來住戶使用。

從解決室內設計師的產能問題出發，投入VR技術發展，宅妝不到兩年就成為台灣新創公司的大熱門，「VR應用真的是日行千里，雷達天天都要打開，想像空間，真的比原來的還要大！」李鐘彬說。

建商、房仲、家具商、室內設計業者的共享平台

宅妝

成立：2010年

負責人：李鐘彬（圖中）

股東：中經合、國家發展基金、大

亞創投等

紀錄：2015年英特爾APEC全球

創業挑戰賽冠軍、中國電

商最高榮譽的艾奇獎金獎、APlCTA亞太資通訊科技大

賽首獎

撰文者蔡靚萱

賽博董事長張瑞麟十七年前創業，建立中國最大連鎖3C通路，他的創業魂沒因此停歇，這次，他一頭栽進O2O世界。

昔日鴻海董事長郭台銘旗下的通路大將，在七月十八日的記者會上，宣示進軍最熱門的O2O（Online To Offline，線上到線下整合）市場，跨入旅遊生意。

十七年前，賽博集團董事長張瑞麟成立的「賽博數碼廣場」曾是全中國最大連鎖三C通路，在大股東鴻海集團加持下，分店曾達五十七家，他也成為郭台銘倚重的通路人才。他接受本刊專訪時開心的說，這是他三度創業。

前兩次創業讓他累積財富，擁有一座位在北京郊區私人農莊，足夠安享退休生活，張瑞麟卻說，他把自己的房子和農莊賣了人民幣上億元，全部投入這次創業。什麼樣的一盤生意，會讓一個年近六十歲的人賣掉家產，全力以赴？

打造真人即時翻譯App

鎖定中國人出國旅遊商機

張瑞麟看到的，是正在蓬勃發展中的旅遊市場。他主打的秘密武器，則是從未在市場上出現過的真人翻譯工具—「Tour Talk譯遊」App。

這款App目前和日本三千位業餘翻譯官簽約，提供旅客即時翻譯，還計畫結合訂機票、訂房，打造客製化行程各項功能，做出差異化服務。

「這是一個可以讓中國人走遍全球的App，」張瑞麟說。

中國是全世界最大的出境旅遊市場，去年出境旅遊人次達一億二千萬。中國人去日本、韓國需要翻譯，日本、韓國人去中國也一樣，不只中、英、日、韓四種語言，未來還將加入泰語、馬來語等，光是亞洲至少就可串起上億旅遊人次市場。

與東方網合作賣廣告

還拿下澀谷購物節主權

因為規模不如對手大，他更得懂得找資源，借助別人力量壯大自己，賽博和上海東方網獨家合作正是一例。

東方網是由上海十家媒體組成新聞網站，和東方電視台、東方航空都有合作關係，他找上東方網合作，派人到浦東機場登機口，發日本觀光情報雜誌和優惠券，把握上飛機前最後一刻宣傳機會。

這本名為《日本真會玩》的雜誌原本初步預估廣告張數十五張，結果競超過六十張，就因為掌握了這個獨家通路和客戶的需求。

此外，他更運用上海市委宣傳部在市內建立的三百零八個類似社區活動中心的信息苑，幫日本商家辦試吃、試用，還結合網購，比起單純貼海報、發傳單宣傳更有力。「他們(中國)政府手上有太多資源，反而不懂得利用，我們把這些資源活化，掌握通往旅客的最後一哩，」張瑞麟說。

不過，要取得日本人信任並不容易。張瑞麟一個月飛去日本兩次，每天排六到八個行程。一年多來，他幾乎跑遍全日本，說服Bic Camera、松本清、多慶屋等連鎖通路合作，成為第一個拿下東京澀谷購物節主辦權的外國企業。

為期兩個月的活動裡，中國旅客可以用微信「搖一搖」換優惠券，配合App一鍵快遞、把商品送到飯店等服務，改變原有購物節形態，創下每日十五萬人次消費紀錄，確立他在日本的江湖地位。

賽博董事、富士康前行政總裁程天縱觀察，多數網路企業做020，即便懂線上行銷，卻缺乏串聯、整合線下資源的能力。但對耕耘實體通路快二十年的張瑞麟來說，這反而是他的強項。

談互聯網產業競爭

坦承這輩子沒這麼焦慮過

生意模式找到了，從此就高枕無憂？張瑞麟卻說，他這輩子從來沒有這麼焦慮過。

他談到中國互聯網產業競爭激烈時，突然點開微信裡的一段影片，向記者展示兩台無人機：一台是國際品牌，要價六百五十美元，預計今年底出貨;另一台則是中國品牌，功能和前者類似，外型更輕更小，價格卻不到四百美元。

「前一台只紅兩個月，後一台就出來了，下個月馬上出貨，到時候前者要賣給誰？這就是互聯網時代下的現實!」他激動說。

三年前，張瑞麟決定帶領賽博轉型的那刻起，便在台北、上海等地辦公室牆上掛起了「否定自我、超越期待」八個大字，提醒自己唯有拋棄過去光環，才可能成功。

「我雖然是五〇後的人，但我現在跟九〇後在一起，我感受到他們的急迫性跟快速性，這個環境不是二十年前的競爭環境了，二十年前我們好好做，可以做得很好，但現在真的不是這樣子了。」

對自認血液裡流著創業因子的張瑞麟來說，放棄，不會是他的選擇。即便先前因為做心導管手術住院，躺在手術床上，他想的還是如何把產品做得更好，「我全身半麻，護士把我推出手術室，我就跟我太太講說，『通知他們一點半到辦公室開會。』」

當身分轉換，他從坐在台下聽郭董講話，變成站在台上發號司令的老闆，心境也變了，「以前會替自己的錯誤找理由，現在沒有身分找理由，所有錯都得自己概括承擔。」

不論最後成功與否，第三度創業，張瑞麟選擇用行動證明，若不設法改變困局，注定會被時代的浪潮洗去。

撰文者康育萍