ZKIZ Archives


AOL與時代華納的併購敗局

http://content.businessvalue.com.cn/post/5735.html

曾經前景燦爛、被世人譽為「傳統和現代相結合」的美國在線與時代華納的創世聯姻,現在能夠起到的作用僅是警示後人。

關鍵時刻:2001年9月11日,美國紐約遭受巨大的恐怖襲擊。這場從天而降的厄運使得早已存在的互聯網泡沫更加凸顯,本想借互聯網機遇的傳統媒體的老總們發現,他們的夢想很難實現。

關鍵抉擇:2000年1月10日,全球最大的媒體集團時代華納老總傑瑞·李文和互聯網之王美國在線(AOL)的CEO史蒂文·凱斯在美國紐約曼哈頓創造了歷史:將加起來總價值3500億美元的兩家公司合二為一。這意味著:通過旗下擁有的雜誌、有線電視及其電影,美國在線時代華納將以月25億接觸受眾這個難以置信的頻次影響著世人的生活。

應對策略:聯合公司將重振股東信心作為公司的首要任務。李文說,「我是CEO, 重振公共信心是重中之重,我不在乎別人的說三道四」。李文的做法是著手實現他多年的願望,收購AT&T電纜業務,從而使時代華納的電纜業務版圖覆蓋全美1/4國土,史蒂夫·克茲對這個舉措並不贊同。在這種情況下,李文一意孤行,他沒有通過董事會便自行其是。

策略結果:這種不和諧之舉成為壓垮聯合公司的最後一根稻草。2001年12月5日,李文憤然辭職。2002年4月,公司宣佈其債務高達280億美元,聯合公司開始走向沒落。2002年7月, 美國在線時代華納(AOL Times Warne)的股票價值降至8.7美元,而僅在一年前的5月,該聯合公司的股票價值還是56.60美元。2009年底,美國在線和時代華納分拆,一場美國式的肥皂劇宣告結束。

同樣是那個老頭泰德·特納, 在美國在線與時代華納合併之初,作為時代華納最大的個人股東和新集團的副董事長,興奮地將此舉給他帶來的新鮮感和刺激感,比做他老人家42年前首次歡愛時那種令人心動與妙不可言的感覺。而合併後3年所經歷的股價狂瀉,使他這個最大的個人投資者損失慘重,他氣得站在大廳裡當眾罵娘。曾經前景燦爛、被世人譽為「傳統和現代相結合」的美國在線與時代華納的創世聯姻,現在能夠起到的作用僅是警示後人。

蒙娜麗莎微笑的背後

也許蒙娜麗莎在她那迷人的微笑後, 藏著許多別人不知曉的事情。那是1999年的秋天,一群互聯網和傳媒的大佬們來到了法國巴黎的盧浮宮,他們選定這個地方作為《第一屆全球企業電子商務對話》的會址。這樣的安排肯定與他們此時的雄心壯志相契合:為電子商務創立標準。此時,兩個重磅級人物格外顯眼:一個是全球最大媒體公司——時代華納CEO傑瑞·李文,另一個是互聯網之王——美國在線董事局主席史蒂文·凱斯。兩位在會上談話投機,他們的偉大思想也令人回味。他們相信,企業應當是價值導向,而不僅僅追求利潤。「我們倆在盧浮宮會議上隻字未提合併的事」,李文後來對《新聞週刊》說。儘管兩個人當時談話熱烈,但是,他們之間早已存有一種不可名狀的緊張感。1999年初,凱斯施壓立法者強迫AT&T、時代華納電纜部和行業裡的其他企業動用他們的數據線纜承載美國在線的寬帶服務。凱斯的咄咄逼人和狂妄自大引起眾怒。「這個傢伙,我對他不感冒!」李文談到凱斯時說。

然而,也就是3個月後的2000年1月10日,李文和凱斯在曼哈頓面對電視鏡頭,做了名垂千史的宣佈:兩家總市值達3500億美元的公司合而為一。美國在線加時代華納,組成一個足以影響全球億萬人生活的巨擘。他們的雜誌、有線電視和電影,每月能夠觸達百姓25億次。美國在線欲將開足馬力,將舊媒體帶入互聯網時代。按照公司高層的預言,僅第一年,他們就能夠從400億美元的銷售額中賺取至少30%的利潤。這一數字令人眼暈。「我們將成為全球前5」,李文說。泰德·特納是時代華納最大的個人股東和新集團的副董事長,他也看好這個交易。

但是,僅僅過了3年,在美國在線時代華納舉行的記者招待會上,這些豪言壯語便全無蹤影。就連坐在主席台上的人中,也沒有了傑瑞·李文。數月前他就辭職了。凱斯,這位讓他的合作夥伴很不感冒的傢伙,也是灰頭土臉的提不起精神來。

這次招待會的主持人是非洲裔美國人理查德·帕森斯,作為新任命的CEO,他將為美國在線時代華納開啟一個新的戰略:創建一個「真正的美國在線」,在這裡,消費者將為在線使用時代華納的內容再付一次錢。事實上,這樣做完全顛覆了公司合併的初衷,現在已經不是新媒體帶動舊媒體,而是舊媒體在重新塑造新經濟體。帕森斯的原則是「少說多做」。總之,公司開始走回頭路,因為3年來,新媒體沒有證明他們能夠養活自己。聯合公司的股票,2001年5月最高值是56.60美元,在經歷了2002年7月的最低值8.70美元後,暫停在16美元的交易價上。隨著股值狂瀉,聯合公司的市值蒸發掉了2800億美元。更火上澆油的是,公司面臨著美國證券交易委員會和司法部對其財會作假的深入調查。

其實,美國在線時代華納的股價拾級而下很容易得到解釋。兩家公司洽談合併的當口,恰逢互聯網泡沫經濟破滅。另外,沒有哪個預言家可以預料到「9·11恐怖襲擊」。誠然,這些都是導致公司迅速頹敗的因素。其實, 美國在線時代華納真正的問題出在根上。詳盡研究兩公司核心人物的當時一系列關於重建和合併的訪談,不難得出他們為什麼會有這麼多失誤的結論:凱斯和李文兩人和他們所代表的兩個公司,完全不適於婚配。抽象意義上的新舊媒體的合併恰逢其時也僅是表面現象。兩公司從合併伊始就很混亂,使得這樣的合併難以成功。交易結構互不兼容,公司本身也互不匹配。他們強行拉郎配,除了說明他們急於歷史留名外,別無理由。

凱斯和李文的關係,也遠不是人們想像得那樣合拍。就在他們宣佈合併的前一天,《新聞週刊》說,凱斯和李文關上門在屋裡進行了激烈的權力之爭。即將出任CEO的李文,擔心自己割讓給指定的董事長凱斯的權力太大太多。的確,他對凱斯的為人很瞭解,凱斯的公司在這場交易中股票水分太大,而這點恰恰是投資人看不到的。據說,李文在交易的最後一刻,差點甩手離開。他們在分工上也莫衷一是:凱斯管理整個的公共政策和技術事務,而李文則照看核心媒體與在線業務。但是在電視公眾面前,兩人盡其所能表現得很和諧。

兩公司的文化差異巨大,在關鍵點上無法彌合:對待收入預期的報表上,一個講求實事求是,一個願意誇大其詞。最終,他們公佈的財務結果的承諾云裡霧裡,高得不合實際。當時公司負責聯繫時代華納與華爾街分析師的傑麗·尼古拉斯,強烈反對發佈30%利潤之說。她主張對華爾街實話實說,強烈批評美國在線的「財務造假。」

時代華納的員工看不慣美國在線的同事放蕩不羈的IT作風,美國在線的員工也瞧不起時代華納同事的刻板保守。一位業內專家曾如此感嘆,這就像一批西裝筆挺的老人,跟習慣穿牛仔褲的年輕技工在一起,他們很難相處。

為何熱衷合併?

為什麼李文那麼想要合併? 他沒有直接講過。「我已經是明日黃花了」,他曾經對《新聞週刊》說。他對當年先進技術改變人生的時代唸唸不忘。1975年,作為時代公司HBO分部的老總,李文在網絡上實現了從微波信號向衛星信號的轉變,這一超前的舉動大大改變了商業格局。李文還做了許多的技術突破,在DVD的前期發展中起到了關鍵作用。20世紀九十年代,他發佈了眾多成本昂貴的科技成果,確保了自己在數碼時代的中心地位,其中包括時代的探路者門戶和纜線信息高速公路。李文擔心時代華納的文化在互聯網時代的運作中會跟不上趟。他左顧右盼,發現美國在線可以幫助實現他的技術理想。

美國在線是全球首屈一指的互聯網服務提供商,旗下的另一公司CompuServe定位於增值業務。多年來,凱斯和李文在生意場上幾度相逢。他們曾經做客白宮,拍攝華納兄弟的電影。對比李文和時代華納,凱斯也看到了自己的不足:他所不具備的東西很多,例如沒有實體資產,沒有一個能夠維持穩定收入和利潤的媒體企業。凱斯尤其擔心的是:客戶會摒棄他的手動撥號服務,轉而採用纜線公司提供的連接方式。他擔心他那炙熱的股票只是曇花一現。

凱斯在和李文談婚論嫁的時候,故意隱瞞自己的實力,想讓美國在線佔有聯合公司更大的股份(後來的確如此)。但事實總有一天要大白於天下,到了2000年5月宣佈聯合公司管理結構時,兩邊為此劍拔弩張。當時,雙方的COO理查德·帕森斯和鮑勃·彼得曼每次見面都爭吵不休,誰都想佔大頭。美國在線還把許多時代華納的經理人從高級職位上掃地出門。「也許這就是凱斯方案」,時代華納的一個經理人憤憤不平地說。

暴發戶式的傲慢

美國在線一朝權力到手,隨即開始本性暴露。據時代華納的負責人講,他們的美國在線同事經常在帕森斯背後指指點點,說他老朽。美國在線的經理人也不喜歡李文。他們議論說,李文太過古板,墨守成規。美國在線的邁克爾·凱利擔任聯合公司的財務總管之後,這種緊張關係公開化。凱利在一次兩個公司領導人參加的會議上,提到1998年他們收購網景的案例時說「我們當時把他們都給開了。現在,我們要著手做同樣的事!」

他們為什麼這樣傲慢?這樣不可一世?主要原因在於美國在線當時的股值很高。但是,就在大家吆喝著合併的時候,美國在線的股值開始隨著網絡泡沫一降再降。2000年6月,兩個公司的股東投票批准了美國在線與時代華納的合併。數月後,合併案獲得權威當局批准。當時,美國在線的股值下降引出諸多質疑,甚至在時代華納的管理層中,大家也都在問,這場合併是否應該就此打住?根據兩個高級經理人的說法,討論最後圍繞著是否要付出50億美元的賠償金,來了斷此筆生意。一些運營部門的負責人讚成讓合併流產。

美國在線的經理人試圖打消人們對於業務前景的擔憂,特別是對在線廣告業務的擔心。他們狡辯說:作為業界領袖,美國在線已經成功避免了競爭對手正在遭受的廣告費下滑的風險。另外,兩個公司的優勢集中,訂戶集中,完全可以抵禦市場變化。到了2001年1月11日合併最終實現時,隨著美國聯邦通信委員會的祝福,頌歌聲四起。「美國在線出類拔萃,與其他網絡廣告載體不可同日而語。」李文以這句話結束了合併慶祝會。

合併後的第一個秋天,財務數據開始惹人擔憂。廣告和電子商務銷售明顯下降。股值整體減少一成。李文和彼得曼試圖引導公眾視線聚焦在聯合公司獲得的眾多訂戶上。「對我來說,這是一個積極的證明,我們的合併是成功的。」李文說。彼得曼補充強調說: 「這個季度,我們看到兩公司的協調能力更強了!」 兩人一唱一和,為自己愚蠢的樂觀情緒輸血打氣。

窮途末路

壓力上升,股值下降!兩家公司合併後一度攀高至近60美元的股值開始狂瀉。再樂觀的預言也無濟於事。緊接著,「9·11」恐怖襲擊劈頭蓋臉。13天以後,李文乾脆將股值變化完全歸因於恐怖襲擊。再後來,他不得不承認許多觀察家所懷疑的事實:美國在線時代華納沒有能夠實現他們所預見的110億美元的現金流,準確地講,差距10億美元,公司在華爾街的信譽大跌。

「9·11」後,李文變化最大。他公開說隨著股東人數銳減,他調整了重點。他對投資人說,要砸重金重建「公共信任」,而不再僅盯著利潤不放。「我是CEO,我必須這樣做,我不在乎別人怎樣講。」李文和凱斯的衝突也日益公開化。李文欲收購AT&T光纜部分,如果交易實現,時代華納的光纜就可以遍佈全美1/4的國土。對此,凱斯與他勢不兩立,導致董事會危機。李文行事簡單,不徵求董事會的意見就著手進行光纜購併業務。「凱斯認為這是很大的問題,凱斯不喜歡李文的行事風格」。一位知情人說,「他不能容忍這樣的事情發生」。2001年12月5日,李文憤然辭職。他們的關係當初就因為在光纜併購的問題上,發展到後來,再次由光纜問題生出新的不和,成為致使他們關係完全破裂的最後一根稻草。臨走時,李文做得最對的事情就是成功地把位置交給了COO理查德·帕森斯,而不是按照大家理解的那樣,讓鮑勃·彼得曼接班。

公司的壞消息鋪天蓋地。2002年4月,公司宣佈,出現了高達540億美元的虧損,反映出公司自合併以來的頹勢不可挽救。公司不得不為購買美國在線歐洲部貝塔斯曼的利息而多付70億美元。債務因此攀升到了280億美元。2002年7月,華盛頓郵報報導了早在合併前就開始進行的關於美國在線做假賬的調查。文章說,「美國在線為了收購時代華納,虛報了自己的廣告收益。這些天,美國證交委和司法部已經介入調查,使得美國在線時代華納的股票降至8.7美元。」

也許沒有哪個股東比美國在線時代華納副董事長泰德·特納更加生氣的了。他在聯合公司原本價值72億美元的股票,只剩下2億美元的零頭。一次早餐會上,當著洛克菲勒中心彩虹廳眾人的面,特納大爆粗口,夾雜著李文名字的罵聲不絕於耳。

2002年末,時代華納宣佈公司虧損將近1000億美元。2003年9月17日美國在線時代華納宣佈將公司名稱改回為「時代華納」,公司的標誌也從原先的美國在線的標誌改為合併之前時代華納的標誌。2009年12月10日,美國在線和時代華納正式開始分拆交易,結束了兩家公司將近10年的聯姻。一場美國式的肥皂劇就此結束。

正如英國《經濟學人》雜誌尖刻的比喻所言,「企業合併要比好萊塢明星結合的失敗率更高。」像時代華納和美國在線這樣的強勢企業結合,面臨的更不僅僅是企業文化的衝突和新舊企業的「代溝」。「從當初合併企業後命名為『美國在線—時代華納』就可以看出,誰也不甘心成為對方的附屬品。」一位業內專家這樣說。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31996

日本電子業敗局:錯失互聯網大潮 份額折近半

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/12/225713.html

在大地震、泰國水災、日元不斷升值(影響出口)等多重壓力下,曾經讓日本人引以為傲的電子業,已經處於崩潰邊緣。在繼松下、索尼、夏普等主流消費電子企業集體交出一份巨虧年報之後,日前,索尼傳出消息稱,索尼新任CEO平井一夫決定將裁員1萬人,通過重組來挽救沒落的電子王國。

所謂冰凍三尺非一日之寒,日本電子業由盛而衰,表面原因是因為地震、水災、日元升值等外在因素,但包括中國工程院院士倪光南在內的諸多業內人士都表示,因循守舊,創新能力不足,重硬(件)輕軟(軟件和服務),對環境變化不敏感,讓日本電子業在互聯網大潮面前,由領導者變成了跟隨者。如若不積極變革,日本電子業在強勢的美國和新興的韓國、中國面前,將進一步喪失話語權。

日本評論家嘲諷說,「我們可以為一部iPhone提供60%的零部件,卻再無能力奉獻Walkman、單槍三束這般風靡一時全球通吃的革命性產品和顛覆性技術了。」

日系電子業集體巨虧

隨著2011年年報逐步披露完畢,日本電子業交出的成績單,可謂「滿目瘡痍」。

年報顯示,截至2012年3月31日財年,索尼虧損額2223億日元(約合27億美元),這是索尼連續第四年虧損;夏普在該財年淨虧損達2900億日元(約合38億美元),這一虧損額也創下了夏普自成立以來最大規模的年度虧損;松下更是出現了7800億日元的巨虧(約合102億美元),這不僅創下松下年度虧損的紀錄,也創下日本製造性企業的年度虧損新高。

主流廠商巨虧背後,是日本電子業由盛轉衰的無奈現實。

在過去40年,日本的電子業一直處於全球領先地位,不論是計算器、電子錶、收音機、錄影機、錄像機、電視、PC、MP3、相機、遊戲機、手機等領域,日本企業都曾經佔據著最大的市場份額,索尼的walkman、任天堂的遊戲機、夏普彩電、東芝筆記本等等,無一不是領潮流之先。此外,借助完善的產業分工,日本在幾乎所有領域都有數量龐大的企業,並佔據著本土市場的絕大部分市場份額,海外電子巨頭的產品很難在日本市場取得太多份額。

然而,短短幾年時間,在互聯網大潮衝擊下,除了數碼相機、錄影機、液晶電視方面仍保持一定優勢之外,在其他領域,日本電子廠商不斷在淪陷。日系電子品牌一度佔據全球市場,然而,2010年,日本的數碼電子產品出口9100億日元,進口卻是1.05萬億日元,首現逆差;2011年,逆差增至2000億日元。要知道,在七八年前,電子產品每年給日本帶來的淨出口就高達近2萬億日元。

另外數據顯示,日本電子產品及服務出口的全球市場份額,已經從1996年的19%,下降到了2009年的10%,折損近半;從2000年到2010年,日本電子產品的產量銳減了47%,出口下跌了27%;行業貿易順差陡降超過68%.

內外因積重難返

在解釋巨虧的原因時,索尼、松下、夏普等廠商無一例外地將原因歸結為日本大地震、泰國水災和日元不斷升值。

地震、水災等天災確實讓日本電子業損失慘重,索尼、東芝、日立、佳能的廠房受損,訂單無法完成,影響整個IT產業鏈的運營,直到2011年年底,地震、水災給日本電子業帶來的衝擊才最終得到化解;而不斷攀升的日元匯率,更是讓日本電子業雪上加霜。2011年年初,一美元兌換83日元,到2011年底,這一數字變成了76、77左右,8%~9%左右的升值幅度,不但大幅降低了日本電子產品的競爭力,也讓日本電子企業遭受了巨大的匯兌損失。

不過,在業內人士看來,地震、水災、匯率等因素不過是導致日本電子企業陷入困境的外在因素,真正讓日本電子業遭遇滑鐵盧的,還是內因。

倪光南告訴南都記者,日本電子業由盛而衰的原因是多方面的,例如從科技方面考察,日本企業在基礎研究、應用基礎研究方面的投入不足,使其創新能力大大低於美國的同行。因此儘管在技術平穩發展的階段,它們可以將技術和產品做到極致,表現出強大的競爭力,但在技術急劇變革的時期,在需要發展全新技術、產品和服務的時候,它們就顯得反應遲緩,不能引領潮流,而只能做追隨者。「日本電子業的弱點還表現在重硬輕軟,不夠全面,在當今軟件、服務、商業模式等等的作用越來越重要,以硬件見長的日本電子業在競爭中就感到被動、受制於人。」

IT評論員、DoNews總編輯洪波在接受南都記者採訪時也指出,日本電子產業的整體下滑,主要還是由於日本企業錯過了行業的變革。以手機業為例,全球移動產業都在積極應對移動互聯網帶來的機遇與挑戰,而日本企業長期滿足於原有的封閉的產業環境,對變化缺乏感知和準備。另外,也由於對環境變化不敏感,日本企業在新技術的研發和佈局上,也明顯落後於三星這樣的韓國企業。這場以互聯網為核心的劇烈的產業變革,也凸顯了日本企業在互聯網產業中的弱勢地位。目前日本企業仍保持優勢的數字影像和家庭娛樂領域,如果不能積極迎接變革,也將遭遇嚴峻的挑戰。

在日本,近50年來,在電子行業都沒有出現「黑馬」。當新技術出現時,松下、索尼、夏普、富士或日本電氣就會設立新部門。這些公司往往會在過去和將來之間猶豫不決,延緩了創造性破壞的進程。

索尼大裁員,終身僱傭制再成焦點

據日本媒體報導,面對巨大的虧損,剛剛於4月1日上任的索尼新任CEO平井一夫,就迫不及待地邁出了企業重組的第一步:裁員1萬人。在解釋之所以要採取裁員之舉時,平井一夫表示:改革雖痛,也要切實推進,已沒有時間猶豫了。

據悉,這次索尼裁減約1萬個職位,佔索尼員工總數6%.1萬被裁減的職位中,一半來自早前宣佈的重組計劃,包括已出售的化工業務;部分裁減則來自電視業務。《日經新聞》稱,索尼在裁員的同時,還將要求包括前CEO霍華德·斯金格在內的7位高管退還獎金。

1萬人的裁員計劃,對於擁有近17萬員工的索尼來說,不算是傷筋動骨,但是,這次的裁員,加上索尼2008年金融危機時裁員1.6萬人,對日本大企業引以為傲的終身僱傭制是又一次的撼動。在日本衰落十年的大背景下,其對日本社會心理層面帶來的衝擊,不容小覷。此外,有日本經濟學家指出,大企業的裁員,也會讓經濟陷入惡性循環。

不過,也有一些投資家對索尼的裁員表示出樂觀的看法,因為裁員對股東來說可以說是利好消息,標誌著日本企業決策由重視員工向重視股東方向轉變,也傳達了高層領導者大幅改革的決心,有利於增強企業競爭力,重新樹立股東對索尼的信心。

索尼於2000年9月時市值高達2000億美元,如今僅剩200億美元,遠遜於蘋果的5910億美元和三星的1710億美元。信金資產管理公司首席基金經理人藤原直樹預期,平井一夫將繼續裁撤無法獲利的部門以重建索尼。

在一片看空日本電子業的聲潮中,著名產業經濟學家、中國社科院日本經濟學會理事白益民也指出,日本電子產業整體並非衰落的,需要全面綜合看待。「我們不能只關注這些衰退的企業,照相機、攝像機、複印機等市場目前仍然是日本品牌在壟斷。實際上日本在整體的電子產品行業方面並沒有太大衰退。」

相關報導

定位錯亂,日繫手機重返中國欠缺話語權

近10年來,除了佳能和尼康所把持的技術依賴度特別高的影像產業外,整個日本電子產業早已物是人非,行業規則和消費熱點都發生了巨大的轉變。相對而言,十年來日本的手機產業是電子產業中變革最大的細分領域。例如現在的日繫手機開始大規模採用美國人的觸摸大屏設計和谷歌Android系統。但在「求同存異」的部分,日本人仍希望保持自己的「驕傲」。最終,卻在被迫西化的浪潮中落得不倫不類。

NEC手機回歸,雷聲大雨點小

日本電子產業慣於把「遲暮」的企業整合起來,以求重振雄風,手機產業也不例外。NEC於2006年退出中國手機市場。除此之外,松下、京瓷、三洋、三菱等企業的手機產品亦早已從中國市場消失,全面退守日本本土市場。

2009年,NEC、卡西歐及日立將旗下的手機業務進行了合併,成立了名為「NEC卡西歐移動通信」的合資公司,這一動作使其成為了日本本土僅次於夏普的日本第二大手機製造商。隨即,這家合併後的公司更宣佈將進軍全球市場。

兩年多以後,NEC宣佈重回中國市場。上月中旬,NEC手機重新進入中國市場,並發布了一款三防智能手機NEC909e,採用Android系統,標價與16G版本的iPhone4S相仿,在5000元左右。

京東商城作為這款產品先發電子商務渠道,最先將這款產品放到了貨架上。然而對比三星或蘋果的同價位產品,問津者寥寥。僅有的數封評論,亦大都認為該款手機價格過高。NEC手機的回歸,似乎並沒有討到頭彩。

驕傲的品牌只是曾經

高通1Ghz處理器,800萬像素攝像頭,Android2.3系統,NEC909e這款價格接近5000元人民幣的手機並沒有太過突出的配置。除去最大的賣點「軍工三防」外,剩下的似乎只有NEC品牌而已。

不久前,NEC移動終端事業部市場總監接受媒體採訪時曾明確表示,回歸中國的NEC手機將堅持走高端路線,原因是NEC樹立了一個良好的高端品牌形象。事實真的如此嗎?

就在NEC手機退出中國一年後,2007年NEC筆記本亦退出了中國市場。到此為止,NEC品牌真正面向個人消費者層面的只有顯示器等零星的IT產品。剩下的中國業務只有投影儀、服務器、語音通信平台等主要面向企業級用戶的產品。

昨日南都記者隨機採訪了20名20-45歲的普通消費者,談對NEC品牌的印象。其中10人知道NEC品牌,但不知道NEC在中國賣什麼產品。4人知道NEC有顯示器銷售,另外6人則不知道NEC品牌。值得注意的是,這6名被訪者年齡在20-25歲。

「就像黑莓手機,很多人聽說過,但真要花錢購買,未必有人願意。」廣東本地一家手機連鎖市場負責人告訴南都記者。若放在七八年前,NEC確實能在渠道商中擁有不俗的話語權。但就目前的情況,若NEC手機要進場則需支付很高的費用。「曾經的品牌確實值得NEC驕傲,但在商言商,現在的NEC手機品牌根本沒有競爭力。」該負責人如是說。

跨不過技術與市場的距離

在NEC回歸之前,夏普是中國消費者唯一可選擇的日繫手機品牌。今年年初,索尼公司完成了對原索尼愛立信公司的全資收購,標誌著原汁原味的索尼品牌手機重返中國市場。

到此為止,目前在國內銷售的日繫手機共有夏普、索尼和NEC三個品牌。乍看之下頗有日繫手機重振雄風的味道。但仔細看看,除了SONY、NEC、SHARP這些耳熟能詳的品牌名稱外,進入智能時代的日繫手機長著和三星、蘋果手機差不多的臉面,跑著和HTC、摩托羅拉一樣的Android系統。

「日繫手機有自己濃厚的風格,但過去十年市場證明了這不太適合中國消費者的口味。如今情況大不相同,即便是日本本土市場的智能手機,亦普遍使用Android系統,但這種轉變更像是『被迫』的。」手機行業諮詢公司戰國策首席分析師楊群認為,無論是NEC定價虛高的三防手機,還是夏普轉戰智能手機後極力推崇的裸眼3D功能,看得出日系智能手機被迫大量搭載美國人的智能系統後,仍希望保持一些屬於自己的東西。然而,和近10年來日本電子產業下滑的病根一樣,軍工三防、裸眼3D、太陽能這些原本需要大量技術投入才能實現的功能,並沒有觸動到手機消費者最基本的需求,更像是自娛自樂的玩意兒。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32597

【小敗局】MD,我創業失敗了!

http://www.iheima.com/archives/37967.html

終於還是要說,MD,我創業失敗了。我覺得自己被掏空了,當我第一次大聲地對我的聯合創始人說時,我覺得我終於解脫出來。 其實我們都很清楚,幾個月來,公司已經無法運作,但是我們從來沒有非常明確地把我們的處境定義為失敗。一個大像在一個狹小的空間裡,可是大家都視而不見——我們的主要問題是不懂市場。儘管我們的市場人群是音樂家,並且我們團隊的一些人也曾在相關領域做過,但是我們最終還是得承認,不是音樂銷售領域的專家。

我們的產品是一個快速銷售平台(zillionears.com),音樂家在上面使用動態定價發佈自己的音樂。對我們來說,這個軟件供音樂家使用,不需動腦筋。藝術家去鼓勵他們的歌迷,到各種社區與朋友分享。我們找一些藝術家交談,他們認為這是一個很酷的想法。我們的想法已經驗證!那一刻,我們一年內停止了與藝術家交流,把心思全部放在設計軟件上,直到我們認為產品已經可以接受。

當亞馬遜因為我們不符合轉賬條款而暫停了我們的賬戶時,我們第一版的Beta真的是在面對一場災難。那些粉絲們可以參與到銷售裡,而我們卻無法處理她們的賬單。於是我們停止了向藝術家的支付,讓每個人都能聽到免費音樂。(我們從來沒有告訴過他發生過的這些直到現在)。

從這個Beta測試中,我們發現,為了符合亞馬遜的相關規定,我們的軟件需要重新編寫。更重要的是,人們沒有真正喜歡關於我們的產品的一切,沒人覺得這項服務很酷。事實上,那些一些參與銷售的朋友們甚至不喜歡我們開發的「動態定價」系統。他們本來是試圖去支持藝術家,所有節省一些錢對他們可能並沒有什麼興奮可言,他們可以很容易地從其他地方免費得到喜歡的藝術家的音樂。

我們本應該早一些做變革,但我們都感覺我們已經走得太遠以至於無法控制。我們重新設計了軟件的大部分功能,得到亞馬遜的批准,並聯繫上了超過1700位藝術家。其中有一些非常感興趣。他們好像在說,「快點把真實的我拿出來吧!分享我的喜怒哀樂吧!」最後,我們的第二個測試版發佈。和我們已經有合作的一個藝術家建立了自己的銷售頁面並且準備發佈了。可是唯一的問題在於,他完全不理解我們的軟件到底是做什麼的。終於,當他發現了那個動態定價機制,他告訴我們:「我想我要去別的平台發佈我的音樂了。」FUCK!你在開玩笑麼?!

之後,我們又花了一個月時間,時間一天天過去,公司成為了我們每天的負擔。我們最後做出的一個努力是發佈新聞發佈會,但是仍然沒有爭取到一個藝術家客戶。我的老夥計,聯合創始人打電話告訴我這個消息,我問他:「你想用我的槍麼?」我指的是電影《社交網絡》裡的一幕,裡扎克伯格的律師問薩弗林「你想用我的筆麼?」以此藉機簽上自己的股份。當然,我想說的是給這該死的公司進行大換血然後繼續前進!老夥計同意了。於是我們又把Zillionears重新帶回來,給它來了當頭一棒,徹底的換血。這感覺很好。

雖然我們的公司並沒有像我們所期望的的那樣成功,但是在過去的一年裡,我們學到的東西比在大學學到的還多。我們學到很多經驗,這對於在接下來的征途上如何更好的面對,以及避免不犯這次犯過的錯誤是非常有幫助的。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54446

【小敗局】論眾貸網的倒掉:P2P每月倒掉一二十家都是正常的

http://www.iheima.com/archives/38046.html

口述:尹飛(貸幫CEO)整理:劉鶴翔 

4月2日,開業還不到一個月的海南眾貸網倒閉,大家又在議論紛紛了,說P2P這個行業怎麼老有公司倒閉?而且,就在眾貸網倒閉之後不久,據說一家叫城鄉貸的公司也歇業了。

這個行業隔三差五地出現倒閉事件,我覺得沒有什麼好奇怪的。大家都知道,三五年後,這個行業可能只剩下幾十家公司,甚至是幾家公司,而現在全國的P2P平台有上千家,所以,就算每個月倒閉十家、二十家,都是正常的。雖然大家都知道成功率不高,但依然每天還在有新的平台誕生,不斷有新的玩家出現。這說明,現在這個行業還處在非常早期的階段,大家都在以各種不同的方式在嘗試,在試錯。早期進入P2P網貸行業的以互聯網行業背景的創業者為主,而以小貸擔保典當甚至是銀行等傳統金融機構的創業者大多還在觀望,但未來會有更多的傳統金融背景的創業者加入這個市場,也會有些傳統金融機構增加這個業務甚至向這個方向轉型。我相信,就像前不久團購行業的「千團大戰」一樣,大浪淘沙,只有到行業出現了幾家真正的巨頭的時候,這種紛紛擾擾的局面才會塵埃落定。

众贷网公告全文

眾貸網公告全文

關於眾貸網,普通的投資者關心的無非是,那個叫盧儒化的創始人會不會跑路?P2P平台還能不能作為投資平台?

跑路的人的確有,但到目前為止,跑路的畢竟還是少數。哪個行業沒有騙子?但不能因為個別騙子的存在,就把一個行業給否定了。但關於P2P平台自身的信用問題,我想說,如何去評價P2P平台的信用,現在還沒有完善的方案,這個課題還需要深入的研究。P2P平台的出現,實際上就是民間借貸的網絡化和陽光化,把原來半地下形式的民間借貸通過互聯網的形式反而是公開化了。雖然傳統的民間借貸也經常傳出風險、壞賬甚至是所謂的「高利貸崩盤」,但民間借貸體系生生不息,一直在為銀行所不能覆蓋的小微經濟的發展提供寶貴的資金服務。如果傳統的民間借貸每年吸納幾萬億的資金能生生不息的話,為什麼更加公開化的P2P網貸行業就不能成為更好的借貸平台、更好的投資平台呢?答案是肯定的,當然關鍵還是要看從業者們怎麼做。我相信,只要大部分從業者堅持誠信經營不欺詐的行業底線,市場競爭大浪淘沙,看不見的市場會優勝劣汰,優秀的公司會逐漸勝出。社會、媒體、政府、投資者也請放心,對於欺詐者,必將得到法律的嚴厲制裁。

很多人都在呼籲加強監管。對我們來說,監管的問題首先在於逐步建立適應這個行業發展的金融監管模式。對P2P借貸行業的監管,是以政府行政機構為主導呢?還是以市場自律為主導呢?我相信,央行、銀監會是很謹慎的專業機構,即使要監管,也會嚴格依法監管。現在行業還很不成熟,這個方面的立法也不完善,即便是監管也難以措手。另外,對P2P肯定不能一刀切,如果把國內P2P全關掉,那也是不可能的事。發展互聯網金融關係到國家的金融安全,如果不讓本土企業去摸索、創新,等到美國或者其他國家發展出幾家互聯網金融的巨頭來,甚至形成了事實上的行業標準,然後再把業務推到中國來,到那時,如果中國自己還沒有成熟的企業與之競爭,那豈不以為著我們要把中國的互聯網金融市場拱手讓給美國?誰也負不起這個歷史責任。雖然互聯網金融的範疇遠遠大於P2P網貸,但P2P網貸確實是一個很好的切入點。互聯網金融需要更新的思維,P2P網貸可以引入更多的非傳統金融的從業者加入這個行業,從鼓勵創新、鼓勵試錯的角度來說是好事。

最近,央行行長周小川仍然表示,互聯網金融是國家鼓勵發展的產業。至於具體怎麼做,要靠企業自己創新。

到現在為止,國內的P2P模式到底是好是壞,誰也說不清楚。包括《創業家》雜誌報導過的宜信和貸幫,兩家公司也都一直在爭議中前行。關於宜信,人們會質疑它的債權轉讓模式,懷疑唐寧這個「超級放貸人」角色是否可持續?至於貸幫的模式,業內也有很多人擔心服務農村、城鎮市場是不是太過理想化了?貸幫致力於為農村城鎮化進程中勤勞創業的農戶個體戶解決「融資難」問題,通過互聯網平台,把資金需求和投資需求連接在一起。這個方向我們會一直堅持,具體的操作模式我們還在不斷試錯,不斷調整。我自己也不能說我們就已經掌握了所謂成功的模式,但可以肯定的是農村城鎮化的小微金融是一個巨大的藍海市場。

當然,我們也有必要消除一個誤解,那就是認為互聯網金融就是指P2P。要知道P2P只是互聯網金融裡很小的一部分,還有很多新業務、新模式在探索中。比如說,我最近參加的一個移動互聯網的論壇上,就有人跟我說,他要用網貸的方式去做汽車按揭貸款。還有朋友在嘗試互聯網來解決物流行業代收款的金融問題;也有人在用互聯網的方式來做倉單質押,借款人可以用存放在物流系統裡的貨物來貸款。這些都是創新的設想或者早期實踐,具體能不能走出來,還需要時間來檢驗。互聯網金融未來會形成一個以支付結算為底層、各種多樣化的金融產品服務不同的細分市場,非常個性化的金融服務時代。我相信,在不久的移動互聯網金融的時代,金融消費者既能得到可以媲美傳統金融機構的安全可靠的金融服務,又能享受到非常個性化、人性化、用戶體驗非常友善的新型金融服務。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54586

【小敗局】要命的規模成長陷阱!

http://www.iheima.com/archives/38355.html

來源:i黑馬

採訪/和陽 文/王根旺

 【導讀】當一個創業公司拿到融資,不管是天使輪還是其他輪次,這意味著它有了「奔跑」的資本。此時,大部分創始人都會狂喜,以為公司規模成長的機會來了,於是,開新的分公司,加人沖業績規模,甚至不惜虧損個三五年,結果到頭來發現,那只是規模成長的幻影,規模成長的模式並不成立,資金鏈的斷裂則成為致命一擊。

本文的主角戴坤就被規模化成長的幻影欺騙過,他所掌舵的會易佳2012年遭遇了資金鏈危機,一度發不出工資,員工人數也從60餘人裁減至12人。「剛好在我小孩出生的前後,我的公司面臨動盪不安,你會生活不穩定,會有大量的逼債者和討債者來找你,也給家人帶來的痛苦。」戴坤說。


 會易佳是一家會務公司。會務公司的營收是由一個個項目收入疊加而成,一個會議就是一個項目。這種模式比拚的就是客戶拓展能力和成本控制能力。戴坤想把它規模化,他選擇的路徑是在各地開分公司,然後不斷地培訓出「能力相當」的一群銷售去拓展客戶,可惜他光顧著往前衝,卻沒有人幫他去精算一個個項目的成本,到頭來,規模看似沖得很大(近1800萬元),但那又如何?靠人堆出來的虧損的業績,完全不可持續。

「你不是隨便招一個人進來之後,複製三個月,就能成為一個戴坤,有的複製了三年都成不了我。所以,這就面臨著招進來的人不能按照你預想的來實現業務翻倍。而如果人不行了,你的非標準化的業務也就不行了,這就是2B的生意。」

「公司帳上一直都是很緊張的,當時可能是因為年輕,只想到好的,沒想到壞的,想著沖上去就行了,然後拚命鼓勁,業務量不夠,就加人。」戴坤這樣對I黑馬解釋了自己當初的冒進,語氣中流露著嘆息和自責。

「還好現在這些已經過去了」,剛從小敗局中解脫的戴坤又向創業的「刀山」行去。正如天使投資人雷軍所言,只有死過三次的公司,才算真正成功,燒不死的鳥是鳳凰。以下為會易佳創始人戴坤對i黑馬的口述。

我是2003年大學畢業,工作了一年後嘗試創業,開一個小飯館。2005年失敗後我就來到了廣州,於2007年創立了會易佳,現在差不多六年了。

我們的業務全部以線下預訂為主,實際上就是中間行業,類似攜程,它訂的是房,我訂的是會場,都是賺差價。只不過攜程更標準化一些,我們對人的依賴更大一些,而且不可控制因素蠻多。

經過2007年和2008年的發展,(我)在會務這個行業也有了一定基礎了。2008年,我們拿到了一筆幾十萬元的投資,2010年我們又拿了兩百多萬元的天使投資。我就想把規模做得更大,把量沖上去。之所以想把量沖上去,是因為我們公司的模式就是,一頭是酒店,一頭是企業客戶。這種模式不需要太長的週期,而且它的頻率會比較密。

而公司帳上一直都是很緊張的,當時可能是因為年輕,只想到好的,沒想到壞的,想著沖上去就行了,然後拚命鼓勁,業務量不夠,就加人。

差不多是2011年年底,公司的泡沫達到了最大,員工人數一度達到了60多人,並計劃在北京和上海設立辦公室。為什麼說是泡沫呢?公司看起來人很多,場面大,營業額一年也能做到一千八百多萬,毛利潤大概是15%到20%,但最終是不賺錢的,一直在虧損。

2011年年初,我想辦一個所謂的經濟型連鎖會場,隨後就租了一個1100平方米的辦公場地,而這就是我失敗的開始。

最苦的時候2012年8月,因為之前發展太快了,很多供應商的款付不出,員工工資也發不出,隨後一系列的問題出來了。我就像被打入了水底,一棍子打進去之後,再也出不來了,然後就只有徹底轉型了。

那時候,我每天面都對錢的壓力,可能這個月帳上的錢又少了,又付不出去款了,或者是每天被供應商追著跑。有時候員工的獎金該發的發不出,公司面臨很尷尬的狀態。所以說,不賺錢,是一個創業者的最大恥辱。先賺錢,活得好,再談發展,這才是最重要的。

當時也通過同學去找一些渠道來融資,但我最後意識到,錦上添花的人很多,雪中送炭基本上沒有。公司每個月都是要現金周轉,一旦你遇到了「資金」斷頓,付不出錢,就會面臨著各種危機。

2012年8月,公司完全轉不動了。原來公司還有些業務,隨著公司發展的前景變壞,人心也變了,團隊也散了,整個公司面臨崩盤。因為走一個,就會帶走一些客戶,人心慌慌的,大家都在想,公司明天是不是就關門了。假如人不走的話,我們業務還是能正常周轉的,並且有可能熬過那個困難期,不會像現在壓縮這麼大的規模。

從2012年8月份開始,公司決定徹底轉型,把絕大部分員工都解散掉了,只保留了軟件開發和大客戶部兩個部門,留下不到12人。

轉型的第一步就是考慮把做大的方向再做強,我們一直都做2B領域的會務,(現在)幾十人的小型會議基本不會去拓展,有我們就做一下,沒有也不強求,主要維繫一下原來的老客戶,重點關注一百人以上的會議。大客戶來,就有現金流和利潤,就變成一個賺錢的公司,一個月淨利潤大概幾萬塊錢,基本上能夠保證公司正常的運轉。現在我們也在做2C的轉型,新的產品大概5月底就會出來。

關於失敗的反思:

2B(註:to business對企業)的生意不是不好做,而是說你以什麼方式做,我可能是以錯誤的方式在做。我一直想把公司的產品標準化,但是發現這個是不可能的事。尤其是做會務服務行業的,從預訂到跟客戶的溝通和交流,到談單,再到最後的成交和維護客戶關係,整個過程全部都是依靠社交和老闆的個人能力。跟客戶交易的整個環節,包括談判、選場地及最後成交,也都極具個人化的過程。

客戶不是因為你的產品去成交,而是因為你個人的談判能力和專業度才去成交。比如說,我個人跑過廣州80%的酒店,換任何一個人去做,這都沒辦法複製。又比如,我給酒店打一個電話,對方可能就會給我一個很低的價格,這首先是依靠品牌,第二是依靠你個人的聲望和對行業的瞭解程度。這都很難複製。

我們的業務剛開始是正常拓展,然後慢慢的人員擴張和培訓。但你不是隨便招一個人進來之後,複製三個月,就能成為一個戴坤,有的複製了三年都成不了我。所以,這就面臨著招進來的人不能按照你預想的來實現業務翻倍。而如果人不行了,你的非標準化的業務也就不行了,這就是2B的生意。

而一旦有人複製成功的話,他為什麼還要跟著你幹呢?到現在為止,廣州市面上有四五家和會易佳類似的公司的創始人都是從我這兒出去的。

我最初完全是衝著培養他們的目的去北京上海開了分辦公室,很放手讓他們去成長的。他們的離開實際上也很容易理解,換個角度來說,公司垮了,肯定每個人都是有自己的小算盤,「夫妻本是同林鳥,大難臨頭各自飛」,何況員工。

這六年是一個痛苦的階段,我所說的痛苦就是這種軌跡或這種生活總讓你敢到一種緊迫感,讓你承受很多壓力。剛好在我小孩出生的前後,公司面臨著動盪不安,會有大量的逼債者和討債者來找你,生活不穩定,也給家人帶來的痛苦。

現在回頭看,其實還是我自己的問題,沒有做好成本控制是我得到的最大教訓。最高峰的時候,公司每個月僅僅廣州的辦公場地租金就達到四五萬,人員工資最高一個月發三十五萬,最直接的結果就是每個月現金流吃緊。所以說公司的垮台其實是我自己的原因,沒把握好發展節奏,我給自己挖了一個很大的「坑」。

照妖鏡和磨刀石

每個人有怎麼樣的狀態不重要,重要的是你想像的是哪個狀態,比如說每個人都想成為馬云、史玉柱和柳傳志的那種巨頭,希望去開創一片天空。這是屬於我們這一代人的夢想,希望能夠創立一番事業,而且賭上自己的所有的青春和所有的精力。而這個過程也很能激發你的荷爾蒙,到了那個狀態,我估計每個人都是要死要活的,但一點不爽,你以為做馬云很爽,一點都不爽。

我發現創業要成功,還真的是一靠運氣,二靠經驗,而運氣佔大多數,不要覺得馬云成功了,他是怎麼樣,或者是其他人多厲害,包括我們日常見過的稍微有點成就的人,說實話,並不是他本人能力有多強。創業最重要的是運氣,第二才是經驗,創業有N多環節,每一個環節都可以搞死你。

我曾經講過一句話,苦難是磨刀石,也是照妖鏡,磨刀石是磨自己的,照妖鏡是照旁人的。當你遇到困難的時候,你身邊所有的人都會騙你。當你遇到困難的時候,你才會發現誰是真正的朋友,誰是真正的夥伴,誰只是「酒水相逢」的人。這就是一種過程,一種歷練和成長,而經過困難之後,你會發現在自己身邊最堅定的永遠是你的父母和家人。

所以你會由此對人生有另外一種感覺,就是做點小生意,賺點小錢,其實也很好。如果能做到這點,就順其自然,如果你要去強求的話,有時候會出問題。欲速則不達!


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54693

【小敗局】分貝網:創業公司飲鴆止渴只有死路一條

http://www.iheima.com/archives/38689.html

這位企業界的朋友談起當年鄭立的分貝網的(前身是163888)起落,頗耐人尋味。

163888能起來,跟UC有莫大的功勞。UC(新浪UC前身,2004年賣給新浪,合併為新浪UC,現在新浪UC也有視頻聊天的秀場模式,由9158代運營)成立於2002年,定位為一個語音演出平台。

當時網絡音樂剛剛盛行,全國有很多這樣的音樂網站——音樂愛好者張羅的,在上面可以自己用一些軟件錄歌,錄完傳上去,通過論壇來討論。UC找了很多這樣的網站,搬到UC上去,全部開房間,每一個網站都有一個房間。他們平時在論壇上扯扯淡,然後再跑到UC的語音聊天室裡一起吼兩嗓子。當時UC的音樂氛圍特別濃,很多都是原創。163888用戶能起來,還是依託UC。

分貝網的前身,叫163888,因為重慶那邊,美女比較多,鄭立當時做得還是比較大。當時還有一個叫藍族的網站也做得很大,它的主人叫王錚亮,在網上的小名叫小亮,影響很大,他後來是快男選秀的前五的選手。

那些音樂網站,大都由一些愛好者創辦,自娛自樂。163888是這批網站裡較早進行公司化運作的(2003年6月),恰好也趕上了數字音樂比較紅火的那波熱潮(通過SP可以狂賺錢)。鄭立給163888定的思路是,包裝網絡音樂人。他把香香、楊臣剛挖掘出來,包裝《老鼠愛大米》,一下子就火了,迅速拿到了風投。(2005年鄭立依次拿到IDG和阿爾卡特兩輪共計800萬美元投資)。

網絡音樂這個市場在2006年卻迅速衰落了——神話破滅了——網絡紅人不靠譜,所有唱片公司都不認可這個模式了。鄭立他們的日子變得特別特別難。

鄭立是1982年的,(拿到兩輪融資後)他被塑造為80後創業的代表。這哥們膨脹得太厲害,後來覺得自己什麼事都能幹,最後誰的話也聽不進去,搞得團隊很不愉快。其中一個合夥人覺得沒法幹了,找鄭立拿了點錢,2006年離開公司了;另一個合夥人後來也撤了。兩個合夥人離開後,那時鄭立好大喜功,什麼都想幹(鄭立在2007年6月18日分貝網成立四週年之際,重金購買域名fenbei.com,推出新的版本),導致整個公司業績逐步下滑,2007年的時候,分貝網已經都有點快扛不住了。

當時重慶出了一個模式,叫視頻聊天室,實際上是抄的台灣的聲訊服務模式。那種模式,台灣做的非常成熟,形成了龐大的產業鏈。台灣做聲訊服務模式是合法的。那種模式是,我(美女主播)脫一件衣服,你給我多少錢,色情表演。重慶一幫人給學過去了,偷偷摸摸搞,他們不太敢做大型的表演。重慶那幫人做這個事情的模式是什麼?(用戶)註冊就要交錢,交錢進去之後,你就充值付費,要不什麼也看不了。所以點進去的人,都是有需求的,他必須要看。我花錢了,充值了,你讓我什麼都看不到,這不可能。

(在分貝網風雨飄搖的時候)鄭立關注到這個事,覺得公司反正也經營很困難了——據說當時最慘的時候,公司帳戶上只剩下不到一百萬元了。鄭立決定做這個。

其實色情是硬需求,很容易做,三個月後分貝網月收入就衝到500萬元。分貝網當時招了八十多個女孩,把公司弄成隔間在那表演。為了追求高營收,只有脫得更多,所以(後來)全是裸聊,什麼工具、器具都上。當鄭立發現分貝變成全裸聊網站後,他想控制已經控制不住了。

因為整個公司的人,經過公司發展的一段低潮後(差點揭不開鍋),突然營收做到500萬每月,簡直跟天上掉錢一樣。公司所有人都嘗到甜頭了,鄭立說不弄,已經不行了。更何況鄭立本人也不是特別堅決。他雖然意識到這種玩法有危險,但已經控制不住了。很快,這個模式做了半年後,就被(警察)抄掉了。

這種模式,一開始就注定了是這樣一個結果。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54954

吳曉波:從李經緯獲刑看健力寶產權改革敗局

http://blog.sina.com.cn/s/blog_611326590101dhfi.html?tj=1

茨威格在《人類的群星閃耀時》一書中曾寫到約翰·薩特的故事。

約翰·薩特,這個美國西進運動中的英雄,曾有可能成為世界上最富有的人,卻因為黃金的發現而被貪婪的人們褫奪了全部財富,最後窮困潦倒,孤寂落寞而死。他臨死前,一度在美國聯邦法院門前申訴,要求歸還屬於他的公平和正義,卻無人理睬。

當聽到健力寶前董事長李經緯最新的消息時,我不禁想起了約翰·薩特。我很想知道,這樣的故事是不是要在中國重演?

根據廣東省佛山法院的一審判決,李經緯被判處有期徒刑15年,沒收私人資產15萬元。對於已72歲的李經緯,這樣的判決近於致命。這個「15年」放置於此,也可謂莫大諷刺,因為從李經緯1984年創辦健力寶,之後15年健力寶都是「民族飲料第一品牌」。

健力寶和李經緯的故事,我曾經在《大敗局2》中做過專門的記述,健力寶的崛起非常傳奇,而它的隕落也很令人痛惜。而作為創辦人的李經緯,在與政府博弈的過程中雖有處事不當之處,但罪不至此,落到今天的地步,讓人為之不平。

2002年,李經緯因涉嫌貪污而被「限制居住」在醫院中。2006年我到廣州採訪時,李經緯已躺在醫院不見任何外人,我向一位健力寶案的直接當事人詢問李經緯的結局,他說,上中下三策,要麼走掉,要麼死掉,要麼受刑,言辭惻然。其後十年來,李經緯對外界幾乎沒有講過一句話,已是憑一己之身扛下了所有的「欲加之罪」,此種姿態,按其個性,殊為不易。我一度認為該案就此不了了之應是上上之結局。

沒想到,時隔多年,舊案重提,竟是如此判決,實在讓人無語問蒼天。從本質上看,李經緯案件是中國在企業產權改革過程中政商破裂的結果,這並非個案,如華晨的仰融、紅塔山的褚時健,都因為此種原因黯然離場。他們的悲劇都是時代的悲劇,最終卻要個人承擔沉重的責任。

1998年正式開始的「國退民進」運動,旨在通過國有企業產權的重組與清晰化,來增強企業在市場經濟條件下的競爭力,國有資本從競爭性領域逐漸退出,經營者被允許以各種方式購買企業的資產。當時與健力寶一時的知名企業,如聯想、海爾、春蘭、科龍、TCL等都試圖進行產權改革,李經緯所為也是建立在這個大背景下。畢竟作為企業的管理者,如何提高效率,增加收益,並給管理層和員工以回報是其分內之責,他尋求可行的路徑,當屬無可厚非。

在這個過程中,李經緯沒有處理好與當地政府的利益分配,是他最大的失誤。從當地政府的角度來看,他們對李經緯產權改革的方案有異議也可理解,畢竟健力寶的發展壯大有賴於當地政府的支持,而且健力寶是當地最大的稅收來源,一旦產權改革後,健力寶轉變為私人企業,政府的收益將大打折扣。而之後李經緯操之過急,意氣用事,導致雙方相持不下,最終毀掉了健力寶這家企業。

但是作通盤考量的話,我們會發現這場產權改革最大的問題在於,作為國有企業最重大的戰略調整,「國退民進」一直沒有形成一個全國性的法制化改革方案,使得整個過程充滿了隨機性和偶然性,一些國有企業被很輕易地出賣給了個人,另一些產權改革行為卻要承擔「國有資產流失」的罪名。

整個過程泥沙俱下,異常混亂,各種方案也相距甚遠,判若雲泥,最終淪為一場冰火兩重天的紛紜戲劇:有的人彈冠相慶,有的人扼腕嘆息,許多創業者慘被清算出局,許多局外人坐收漁人之利——也因此喪失了借產權改革激發企業活力的初衷。這個結果南轅而北撤,令人徒呼奈何。

中國改革雖是一個「摸著石頭過河」的漸進式過程,不能希冀一開始就有一幅未來的藍圖,但是對於眾多身先士卒的改革者來說,這其中卻是要冒頗大的風險。他們有功於國家,有利於時代,實不該落此下場。

 
  我希望那些強大的行政性力量在毀掉一個企業後,能夠對企業家網開一面。畢竟,對一位70多歲的功勛企業家,用莫名其妙的罪名宣判,有違法理,有悖人情,只能令企業界心灰意冷。上帝的歸上帝,凱撒的歸凱撒,時代的問題請讓時代去判定,對於個人,對於李經緯,請留給他一個應得的、有尊嚴的晚年。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54985

【小敗局】江南春折戟Q卡,O2O廣告媒體帝國夢難圓

http://www.iheima.com/archives/40560.html

i黑馬導讀:Q卡,曾寄託了戶外媒體大佬江南春的O2O廣告媒體帝國夢,他為此專門成立公司,押上分眾的全部資源,但最後還是「折戟沉沙」。分眾內部的人是如何看待Q卡失敗的?越戰越勇的江南春下一步還會有哪些嘗試?近期,i黑馬記者採訪了曾參與Q卡項目的前分眾員工,還原了江南春在O2O媒體帝國夢上的艱難探索。

文 i黑馬 王采臣

分眾Q卡,於2011年10月9日正式推出,2012年下半年逐漸銷聲匿跡。

這張小巧別緻的小卡,背後是分眾傳媒當家人江南春的O2O廣告媒體帝國夢。「江希望將借Q卡完成分眾傳媒廣告資源的升級,從展示廣告到互動廣告,打通線上和線下,廣告價值將得到提升,形成對資本市場利好的概念。」5月,一位曾參與過Q卡項目的前分眾員工對i黑馬開腔,講述Q卡的故事。

Q卡,被資本市場催產

分眾是一個上市公司,資本市場也要求它每年保持一定的增長率,但同時分眾又是個資源型的廣告媒體,早些年跑馬圈地,幾乎已經壟斷了這個分類的市場,現在的市場領導地位百分之九十以上,這個情況下如何保持高利潤的增長?這些利潤從何而來?與之相比,互聯網公司的爆髮式增長是看得見的。這些情況逼得江南春必須去創新,於是Q卡應運而生。——前分眾員工稱。

從本質上看,分眾的Q卡其實並不算創新。它是基於射頻識別RFID(Radio Frequency IDentification)通信技術在營銷上的應用。通過卡片內置的芯片系統,可通過無線電訊號識別特定目標並讀寫相關數據。技術上非常成熟,公交卡、食堂餐卡、銀行卡、賓館門禁卡、二代身份證等,在我們的日常生活中隨處可見。即使在營銷領域,分眾Q卡也並非先行者,在國內,更早的還有老牌優惠券服務商維絡城,都是通過服務終端機獲取相關的廣告資訊或者促銷信息,不同的是,維絡城的優惠券是打印的,而Q卡的優惠券是發到手機裡的。

事實上,分眾傳媒早在2010年就著手Q卡項目了,當時曾經想過去收購一個團隊來做,典型的佼佼者就是維絡城,江南春曾經去找過維絡城談收購未果,於是才自己投入力量研發製造互動屏。2011年年中,互動屏樣機就已經開始小範圍測試,至2011年10月上線。

Q卡上線之後,江南春親自上陣,利用自己的影響力在微博上推介,他介紹:「免費獲贈中國面膜第一品牌美即的前提是要到電梯口的分眾樓宇互動屏的左右下角用手指按鍵取卡並把卡號發送至106909999即可激活使用,因為你的手機號和Q卡就綁定了。當你用Q卡靠近互動屏下方有指示燈的感應區時,我們就知道你的Q卡號從而知道你的手機號了,我們就會把你刷的那個贈品或優惠信息發到你手機。」

與維絡城相比,分眾的Q卡無疑擁有更多的資源優勢。據前分眾員工介紹,以北京為例,分眾擁有約一萬個點位的樓宇電視、將近兩萬個能平面刷屏的機器以及幾萬個小區內的看板。如果把這些版位再次利用起來,實現廣告物聯網,對分眾將是很好的概念升級。

江南春的豪賭

在江南春眼裡,Q卡將通過分眾互動屏實現三大改變:「一是從廣播式到互動式到O2O把消費者帶向實體店舖;二是通過Q卡瞭解不同消費者的喜好,實現從大眾到分眾到一對一的精準(營銷);三是把城市消費與品牌特惠資訊從分眾LCD端延伸至手機端。」

前分眾員工稱,從Q卡的立意來看,你不能不佩服老江敏銳的商業觀察能力,但是從互聯網的角度來看,事情就不一定能做起來,當時我們和互聯網業界的很多人士聊這件事,看好的並不多。

江南春專門成立了「上海享樂廣告傳播有限公司」來主做此事,支持力度最大的時候,傾分眾之力,全體都參與此事,由分眾和享樂兩個銷售團隊來為Q卡跑客戶。

前分眾員工稱:「最開始是基於生活服務類的,類似於大眾點評這樣,消費者可以通過我們的Q卡找到身邊的某家飯店、婚紗影樓等。我們在全國七大城市都成立了Q享樂的團隊,北京大概有四五十人,純銷售的團隊,每天去掃街,和餐館、咖啡店談合作。但很快我們發現,第一,和三星那些大廣告主相比,讓小餐館、咖啡店的老闆掏錢做廣告非常困難,做生活服務類沒有價值;第二,做這些小廣告,還會損害到普屏的廣告價值。我們是一塊大的普通屏下設三個小的互動屏(配合Q卡專用),大屏每天播放的都是三星、蘋果、寶馬、奔馳之類的大品牌,而小屏播放的都是周邊的飯店折扣信息什麼的,大家都認為這是小廣告,亂七八糟的,拉低了大屏廣告的檔次。」

「江南春是個很乾脆的人,發現這些之後,大概在2012年上半年的時候,老江很快把Q享樂的銷售團隊裁撤了。但Q卡還有沒有其他價值呢?有!老江認為可以給大的廣告客戶帶來增值服務,比如說強生公司的美瞳隱形眼鏡,通過Q卡,可以告訴受眾,離你最近的美瞳眼鏡專賣店在哪裡?你刷一下可以去那裡領一個試用裝。有些日化類的客戶還派發樣品。為此,老江還專門成立了一個物流小團隊來負責給寫字樓人群派發小樣,比如中糧不是出了山萃蜂蜜嘛,送山萃蜂蜜,伊利送金典奶,蒙牛送特侖蘇,美即送面膜,只要用Q卡一刷,就可以送你東西。這個可以提高分眾的屏幕關注度,提升廣告效果,這是成立的。但小樣派發是個小事,並不需要專門成立一個公司來做這個事,於是,Q卡漸漸沒了價值,最後項目被裁撤是很自然的事情。」

O2O廣告媒體帝國夢難圓

「談到這,來總結分眾Q卡,就非常清晰了,可以從正反兩方面來看。好的方面,對於分眾來說,分眾做Q卡的一年間,後台累積的全國註冊用戶大概有七八百萬,一對一的精準(營銷)價值是有的,也提升了廣告體驗。失敗的原因,只是因為對於分眾來說,無論是做生活服務還是做小樣派發,實踐都證明了沒有太多(或者太大)的價值,不足以支撐Q卡成為分眾傳媒的下一個爆髮式增長點,於是老江就主動裁撤了,並沒有說敗得多慘。只能說這是一個很勇敢的行為,有創新力,但並不代表這個事情一定能成功,容易死掉的項目太多了。至於其他業界人士的分析,說Q卡失敗的原因在於什麼複雜的互動體驗、敲打消費者的私密殼、地理空間錯位、被高估的兩分鐘等,都是外圍見解,我作為參與過Q卡項目的分眾人,並不認可這些分析。」

「老江無論如何還是想實現在線,這是很自然的事情,我線下這麼強了,如果我能夠打通跟線上的銜接,比如和當地的O2O結合起來,這不是太完美了嗎?所以江南春作為分眾傳媒的老闆,他肯定會這麼想,只不過他第一步用Q卡來做嘗試,做線上和線下的結合,不太成功。」

除了前分眾員工對i黑馬講述分眾Q卡之外,一位資深營銷人士也點評了分眾Q卡,他說:「分眾Q卡這個事情,還沒出來的時候,我就聽江南春在三亞談過,我對這個產品的最直接感受是:應用場景不成立。上下電梯是個什麼場景?匆匆忙忙的,人擠人的,你只能做一件事情,無聊的時候去掃一眼廣告,你想加多一個動作,比如說用手機或者Q卡去掃一下,和你互動,這都不成立,大部分人都沒有這麼淡定。僅這一條,我就覺得分眾Q卡沒戲,在特殊的場景之下,新鮮勁一過,人們不會很熱衷去用它。它跟維絡城的維絡卡還不太一樣,維絡城的展示位是設在大商場,人們逛的時候本來就有閒適的心情,所以Q卡敗了。」

不過,據i黑馬記者瞭解,江南春的在線廣告媒體夢不會這麼罷休,越來越多的智能手機內置的NFC(近距離非接觸技術)芯片或許是江南春的下一個機會。

NFC的應用場景,被描述為:當你手裡拿著手機,在一個音樂會的廣告海報前面,把手機接近海報,它就能實現手機與海報網站的連接;要想買票入場,可以利用嵌在手機中的智能卡支付票款。

上述前分眾員工透露,分眾現在的展示屏幕本身也支持NFC的,植入手機內部的,我們拿手機可以直接拍到屏幕上,信息就可以傳過來,比Q卡更方便。分眾的後台都可以支持到NFC技術應用,但目前還沒有去做。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55643

【小敗局】東方家園:家居建材連鎖巨頭緣何早衰?

http://www.iheima.com/archives/40889.html

5月14日,此前號稱資金鏈條良好的福州東方家園關店。5月6日,在長沙經營了9年之久的長沙東方家園建材超市關門歇業——由於有的商戶進場不到一年,加上自進場後就連續虧損,當日上午,數十名商戶堵住超市大門討要說法。2013年元旦剛過,東方家園關閉了北京僅有的5家門店,接下來位於成都二環內的東方家園也宣告關門。

來自國外的百安居和家得寶早先已先後傳出在中國市場巨額虧損的消息,中國家居建材超市市場到底怎麼了?東方家園的衰敗是內部的原因還是外部的原因?請看i黑馬的採訪分析:

2012年是中國建材市場最難熬的一年——從宏觀經濟角度來講,隨著中國房地產市場全面收緊,與此相關聯的上下游產業鏈也全面吃緊。在這個生態圈中,既有水泥鋼筋這些已經陷入危機的上游產業,也有像裝潢、建材這樣的下游產業,整個市場全面陷入寒冬。而中國實體經濟不振,也使得建材行業銷售出現大幅度下滑,資金鏈緊張,導致東方家園與供應商之間關係急劇惡化。東方家園位於北京五礦廣場的總部大廈已多次被催繳欠款的消費者和供應商包圍。

外憂是固然是東方家園早衰的表面原因,其實內傷才是致命的。

要命的股權和團隊內耗

東方家園並非一直是一個虧損的公司。根據東方家園2008年公佈的數據,當年東方家園引入瑞寰資本時,淨利潤為7000萬元。但引入PE資本後,境況卻急轉直下。

東方家園的公開的股東名單中,公司擁有兩個最大的股東,分別是其母公司東方集團和龍柏宏易。據東方集團的說法顯示:龍柏宏易擁有東方家園65%的股權。而龍柏宏易則給出另外一個說法:東方家園早將東方家園股權轉讓給另外的公司,自己也未實際控制東方家園,東方家園到底是誰的呢?股權含混不清,大股東之間有矛盾和衝突,東方家園日子能好過嗎?

大股東之間的衝突導致管理團隊也跟著不斷地頻繁更換。從公開資料看,在2012年一年不到的時間裡,東方家園先後走馬上任了三位總裁——物美總裁位置上「鍍過金」的李鳳江,家世界中國副總裁劉皓,2005年曾任東方家園副總裁的叢亮。高管如此頻繁更替,除了帶來動盪和內耗,沒有穩定的團隊,幾乎很難確定發展方向,也無法理清未來的市場戰略與銷售。

連鎖家居建材模式沒出路

連鎖的家居建材超市模式是否能順應這個時代的市場需求?世界建材超市巨頭百安居,在國外順風順水,但在中國已經持續虧損六年。而家得寶集團更是一夜之間關閉了其在全國的所有門店。先不論外資巨頭在中國水土不服這些因素,至少證明了一點,學習它們的建材超市模式的東方家園同樣也遇到困境。連鎖家居建材超市商業模式又有哪些缺陷?

業內人士——前樂嘉誠品(北京)科技有限公司CEO唐召群告訴I黑馬,他認為目前像東方家園這樣的家居建材超市模式存在著以下幾個問題,不太符合中國人的消費習慣:

首先,家居建材的消費者實際上很注重售前、售後體驗。在售前諮詢上,東方家園這樣的家居建材連鎖超市很難像廠家的專賣店一樣專業。售後上,東方家園更難與專賣店競爭。東方家園實際上對產品不擁有所有權,只是代理銷售渠道而已,很多售後服務問題必須要經銷商自己解決,東方家園沒有能力解決所有售後問題,只能寄希望於進駐的經銷商或廠家,它們的服務半徑不可能做到像專賣店一樣做到本地化,這使得東方家園在與專賣店的競爭中,先敗一筆。

其次,家具建材廠家的專賣店可以做到諮詢、安裝、配送一條龍服務,東方家園由於其模式所困,不可能做到像專賣店一樣提供一站式解決方案,售前不能很好解答消費者專業問題,售中不能做到安裝與配送,售後服務又不到位,東方家園再敗一局。

第三、家居建材行業講究消費半徑,用戶一般選擇在5-10公里範圍內消費,超過這個半徑的產品配送、用戶體驗都會存在很大問題。東方家園是大型的家居建材超市,與專賣店相比,不可能大規模地佈局店面。專賣店可以依靠店面較小的優勢大規模布點,將配送半徑控制在5-10公里之內,這一點上,東方家園模式又輸一局。

第四、家居建材這樣介入度較高的產品,消費者重視品牌和體驗。專賣店無論是店面裝修,還是售前專業度,店面服務流程優化……等都遠超東方家園。

第五、東方家園大力壓榨上游,讓供應商逐漸遠離。東方家園主要的收入來源於家居建材廠家的進場費、扣點和供應商賬期太長,使得供應商無論在資金上還是利潤上都無利可圖,最終導致越來越多優秀的家居建材品牌轉走專賣店或者其他流通渠道。一旦資金壓在東方家園手中太久,出現現金流斷裂,眾多經銷商與廠商面臨巨大的風險,有可能血本無歸。

當然,東方家園的超市模式有規模效應,在採購上有價格優勢,可惜在中國用戶的消費習慣之下,價格優勢往往被以上的弊端給淹沒了。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55716

【小敗局】五穀道場:富爸爸也扶不起的敗兒子

http://www.iheima.com/archives/41109.html

【導讀】如果說「五穀道場」在鼎盛時期因創始人王中旺經營失策導致了失敗,那麼在實力國企中糧集團全盤接手「五穀道場」三年多了仍在主流超市貨架上難覓其蹤影說明了什麼呢?

5月18日,新浪微博用戶「胖賊騎瘦虎」稱:「整個廈門所有大超市,都沒見到有五穀道場。非油炸方便麵這麼有市場潛力的產品,X師傅X賣郎這些牌子為何都沒見做?照理說技術已經不成問題。只怪中糧這麼大的國企,銷售渠道太不給力,害得哥只能淘寶,在中糧的官方旗艦店上轉一圈,一不小心,又多買了點……」


想買的顧客在大超市買不到——這個現象至少從2012年下半年就開始,媒體曾頻頻報導,不唯獨廈門,在北京、上海等大城市也是如此。中糧集團公關部相關工作人員曾解釋:「自2012年下半年開始,中國食品有限公司對五穀道場進行了戰略調整,聚焦業務區域。」

和許多壞掉的食品品牌不同,「五穀道場」的非油炸方便麵一直有不少擁躉,但如今很多超市在「買不到」的經歷正折射出五穀道場被中糧集團收購三年來的尷尬處境。

五穀道場兩生

五穀道場可以分為新、老兩個五穀道場。老五穀道場時期,從2004年創始人王中旺在北京註冊公司開始,到2009年以宣告破產重組結束。新五穀道場時期,從2009年中糧集團全盤接手五穀道場至今。

創始人王中旺出身農民,1999年和其他農民出資170萬元在家鄉河北邢台成立隆堯縣中旺食品有限公司,以做低端方便麵品牌起家,在2002年時以近5億元的收入進入方便麵行業5強。2003年,王中旺找到了曾任華龍面業高管的營銷高手任立,兩人密謀做非油炸方便麵。

2004年底,王中旺在北京註冊公司,建立廠房。2005年11月,中旺集團推出「五穀道場」牌方便麵,請明星陳寶國代言,以「拒絕油炸,留住健康」的爭議口號在品牌林立的方便麵市場立馬橫戈,開出一條大路,當月即獲得600萬元的銷售額。2006年上半年的銷售額超過了3億元,一度斷貨。2006年末,中旺集團取得一個「中國企業成長冠軍」稱號,據稱其企業成長速度達到2003%,成為快消品行業不折不扣的一匹黑馬。

在銷售增長的同時,中旺集團也在快速擴張,到處佈局建生產基地,曾計劃在全國多個省市建立48條生產線。至2007年初,中旺集團的資金鏈斷裂,因拖欠員工工資、經銷商貨款被訴至法院。經銷商信心動搖之下,五穀道場四面楚歌,各地工廠陸續被法院查封,終於在2008年被法院宣告破產。

幾經波折,2009年2月,在法院的維持下,國企中糧集團以1.09億元專門用於五穀道場公司清償債務及支付破產費用的代價取得五穀道場100%的股權,入主五穀道場。

接盤後,中糧集團費心挖來方便麵行業資深職業經理人宋國良掌舵新的五穀道場。據介紹,宋之前曾先後在康師傅推出「紅燒牛肉麵」、在白象推出「大骨面」等暢銷至今的產品系列,尤其是其在執掌白象期間,使白象銷售收入成倍增長。

在宋國良的操持下,五穀道場於2009年8月份恢復生產。據報導,新五穀道場方便麵推出了6款新品,依然繼續了「非油炸」的健康理念,但在口味上有了一些轉變創新。

但市場情況並非都如人所願,五穀道場銷量一直未見起色,而且在曾是五穀道場方便麵熱銷地的廣東市場,一直未見五穀道場方便麵上架。因未完成2010年既定的銷售任務,2011年1月,中糧集團對五穀道場做出調整,除通過財務借款的方式再給五穀道場提供2億資金支持外,高管也作出調整,原五穀道場一把手宋國良正式離職,原中糧可口可樂飲料有限公司總經理陳佔江被委任為五穀道場新的總經理。此後至今,五穀道場仍然沒有實現市場佔有率或者品牌知名度的快速增長。

敗因

關於老五穀道場時期的敗因,業內眾說紛紜,大都歸結在得罪同行、擴張過快等原因。

創始人王中旺曾有過總結:「五穀道場的方向沒有錯,只是經營層面上有失誤」,「失敗的原因是市場擴張太慢,其實一切都有機會改變」。

按照王中旺的說法,2005年,五穀道場的產品剛面市就取得了4600萬元的銷量,據此推算,一年保守銷售1.5億,大約10條左右的生產線。當時中信資本打算用4000多萬資金入股,「若果真如此,那麼2008年五穀道場就已上市了。如果我們當時把11條生產線在2006年都搞下來,也不會出現這麼大的危機。」

原五穀道場常務副總裁、企劃總監任立的總結為:「很多人認為,五穀道場的衰落是因為擴張過快而導致資金鏈斷裂,事實並非如此。五穀道場本來是不應該缺錢的,當初有很多基金和財團都要投資,但王中旺並沒有正確地評估五穀道場的市值,即把未來的品牌價值放在今天來跟人談判,這顯然是不合時宜的,最終五穀道場錯過了融資的最佳時機。五穀道場之所以失敗,是因為沒有把握好融資的節奏,實際並不是缺錢的問題。」

那如果不缺錢呢?比如中糧集團入主後,五穀道場可以說是找了一個富爸爸,但從2009年至今,收購三年多銷售仍不見起色,這是什麼原因呢?

北大特勞特定位中心主任姚榮君:非油炸是一個機會,但」五穀道場」的各項運營配稱(資源、產品經驗、團隊等)無法匹配這個機會時,進攻老大的勝算就很小,品類中的」老小」角色儘可能的不要跟著趨勢走,要與趨勢反著幹,這樣老大不關注,我們就能爭取時間去試驗。

中國經營報資深記者趙正:2009年曾經採訪過中糧五穀道場,那時五穀道場剛推出新改良的非油炸方便麵,但坦率的說口味還是不行,我還是不大看好五穀道場。2010 年五穀道場傳出虧損,宋國良辭職的消息。我在在想老百姓吃方便麵無非為了方便和省事,沒幾個在乎營養和健康的,但非油炸的概念雖然好,口味卻是最大的雞肋。

《銷售與市場》渠道版副主編陳思廷:和業內朋友包括內部人士今天交流了一下,幾個數據要重新確認一下。1.五穀道場自始自終,年銷售未曾突破過5億,產能另當別論;2.中糧五穀道場今年銷量不會突破5千萬。中糧五穀從戰略到策略,幾乎所有能犯的錯誤都犯完了,主帥無能累死千軍。真叫人瞠目結舌。

方剛營銷:有千軍就好了,業務團隊萎縮,渠道不支撐,產品定位再好也沒用,五穀道場的問題就在於根基不牢,沒兩把刷子就去搞大躍進,搞運動,底盤不牢,馬步不紮實,玩的都是花架子。退出終端好啊,閉門思過,從基礎做起,先練基本功吧,玩品牌、定位等高級招數跟人家過招,只能是自取其辱。

賢草品牌設計顧問:時間長不怕,怕的是死棋,一是「非油炸」動了大家的奶酪,二是五穀道場負面影響太過深刻,在中國這個整體大背景下很難翻轉品牌。再說追加的2個多億完全可以重造一個品牌了!

賢草品牌設計顧問:五穀道場經歷過前面的負面事件,本就不是特別強大的品牌已經幾乎被摧毀,重塑品牌談何容易?無底洞而已!中糧應該運用其配方創立新品牌,憑藉中糧的資金、資源與渠道,這才是最佳選擇!

2013年4月份,中糧集團董事長寧高寧曾對媒體提及「五穀道場沒有做好,我們就換團隊重新嘗試,五穀道場的團隊已經換了三次。但是,這並不表明這個行業做不下去。」

對於五穀道場,也許中糧集團並不在乎資金和時間,但真的能扶起來一個已驗證了失敗的品牌嗎?

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55835

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019