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拿到客戶訂單，總是一件開心的事，但拿到三星訂單，不用高興得太早，反而有可能要付出代價！

撰文‧顏雅娟、李洵穎

「如果說日廠是龜毛，三星就是『機車』！」一位不願具名的台灣代工廠內部高階主管半開玩笑地說著。雖然嘴上說得輕鬆，但臉上難掩一抹苦澀的神情。

時間拉回二○一一年第三季，三星以單季全球智慧型手機出貨二七八○萬支的成績，一舉登上全球智慧型手機出貨龍頭。這股暴衝的成長動能，讓三星自己都難以招架。由於市場銷售遠比內部預期得樂觀，就算供應三星高階手機相機模組生產的兩家子公司｜｜ 三星電機與三星光通訊產能全開，還是無法應付來自世界各地市場的急單需求，讓三星從一一年下半年開始，常面臨相機模組產能不足的困境。

為了解決零組件缺貨問題，當時三星行動通訊部總監金在權，亦親自上陣督導採購業務，著手調整手機相機模組採購策略，開始在一二年擴大釋單給台灣光寶科、日本夏普等廠商，以確保智慧型手機能順暢出貨。

三星下單 供應商戒慎恐懼照理說，獲得像三星這種國際一流企業的大訂單，應是喜事一樁，但與三星有多次交手經驗的台灣廠商卻是「戒慎恐懼」。一位業者指出：「三星與蘋果及宏達電等手機品牌大廠最大的不同是，它是一家很賣力進行垂直整合的公司，大小零件都想自己做。」「三星會釋放出來的訂單，一定是他們自己不想做的，或是做不出來的。這種單子不但難賺，而且極不穩定！」台灣業者直指，三星想與台廠合作，最大目的，就是淡、旺季用來調節產能。通常三星會把利潤低、難賺的東西放出來給別人做，藉以省去無謂的機器設備支出。這讓台灣廠商要接三星訂單，總是戰戰兢兢，害怕三星手機銷售一旦進入淡季，就會無情地抽單。

不過，最讓業者害怕的是，三星對待旗下供應商不講道義。韓國最具影響力的社運團體—— 參與連帶︵People's Solidarity for Participatory Democracy，簡稱ＰＳＰＤ︶社會經濟政策主管張興培就舉例說，三星曾入股一家擁有技術頗強的供應鏈廠商，獲大客戶入股原本是美事一樁；豈料三星入股這家公司後不久，開始大砍訂單價格，公司創辦人最後才發現，技術已經被三星學走，三星也能自製該公司原本生產的零組件，導致公司瀕臨破產，卻求訴無門。

同樣地，台灣前兩大ＩＣ設計服務公司｜｜創意電子(隸屬台積電集團)和智原科技(隸屬聯電集團)也面臨相同的窘境。自己也從事晶圓代工的三星，擁有堅強的ＩＣ設計實力，下單給創意與智原，無非是想藉此刺探台積電與聯電軍情與實力。因此，創意與智原一直對三星存有戒心。

因為蘋果與三星存有嫌隙，遂將部分處理器訂單從三星轉到台積電。三星為填補自家產能、提高自製比重，Galaxy S4的內嵌式記憶體︵eMMC︶將採用自家產品，因而將智原的訂單抽回來自製。另一方面，創意原本獨家代工三星的４Ｇ ＬＴＥ基頻晶片，三星近來將基頻ＡＳＩＣ︵特定應用晶片︶訂單從創意轉至高通，這項消息也在創意法說會獲證實。所以接三星的單，除了要擔心技術可能被偷走之外，還得要有隨時被抽單的心理準備。

利益掛帥 搾取合作廠商技術經驗三星對待員工素以嚴格著稱，而身為三星的供應鏈，想賺它的錢，三星的嚴厲更是毫不客氣。

某數位相機廠的總經理回憶指出，曾經為三星設計代工︵ＯＤＭ︶一款數位相機，當時產品不論怎麼做，三星都不滿意。最後，三星竟下達指令，要求代工廠研發團隊整組人馬飛到韓國長住一個月。「我去探望公司員工時，發現他們幾乎是被三星『軟禁』在房間裡不准外出，雖說吃喝都有人伺候，但直到研發團隊把產品開發到令他們滿意，三星才願意放人！」類似集中營式的管理，非要把問題解決不可的作法，令這位主管頗為驚訝。

一家不願具名的材料供應商指出，日本向來是掌握關鍵材料的大國，有一天，當三星發現台廠也能供應時，便立刻飛到台灣來，對台廠提出擴廠、包產能的要求。然而三星卻不願意簽下保證產能協議，三星係利用在台廠談生意之際，學習到技術、生產和管理等技巧，然後再將這些重要資訊回饋給集團內的零組件部門。三星無所不用其極的方式，就是要將一切技術學到手。

「日本人很講信用、也講情分，與台灣零組件供應鏈的關係較像是合作夥伴，但三星一切以利益掛帥。」業者透露，三星選擇尋找委外合作夥伴，學習他廠技術以及趨勢的意味更濃一些，同時也可了解競爭對手的發展動向。

在日系大廠環伺的數位相機領域，三星靠著持續拉高硬體規格、學習他廠技術，成為唯一擠進全球數位相機出貨前五大的韓系廠商。迥異於日系品牌廠多把低階、數量大的機種全數交給台灣廠商代工，讓台廠得以發揮經濟規模，使委外生產發揮成本效益。相對之下，三星釋出的單子，反而是硬體規格高、銷售量又不大的中高階機種，獲利空間備遭壓縮。

「三星的訂單，遠不像日系品牌廠那樣有賺頭。」另一家台灣數位相機研發的代工業者指出。三星電子自己掌握上、下游關鍵零組件、自己也有廠房，對成本控管瞭若指掌，供應鏈要從三星訂單擠出利潤，更加困難。加上三星對代工廠的要求嚴苛，往往最後釋出的訂單卻出乎意料地少，這是不少供應商與三星交手後的共同心聲。

談起三星軟硬兼施地搾取合作廠商技術經驗，台灣某半導體設備商更是心有戚戚焉。故事要從與一家股票已下市的台灣ＤＲＡＭ客戶交手的經驗說起。

「某一年，為了做這家台灣ＤＲＡＭ公司的生意，對方高姿態地要求我們把車停在公司外頭，我和另一位業務只好扛著沉重的生產設備，走了很長一段路才得以進到該客戶的公司內。路經該公司停車場，發現車輛根本空空如也，心中相當氣憤。不知如此對待我們用意何在！」一位不願具名的設備業者表示。

相較台灣客戶態度冷漠，三星卻顯得十分熱絡，只是在熱絡的表象下，其實包藏禍心。這位業者透露，在一次與三星接洽經驗中，他受到是最高規格的款待，包括三星為他們預訂了最好的飯店、準備最棒的美食。「向三星解說設備的規格、效能、操作與設計時，旁邊還圍著一大群三星工程師勤奮地在做筆記。說明一次還不夠，三星還力邀他務必要來開第二次、第三次……的產品說明會，感覺很受禮遇與重視。」儘管三星多次要求赴韓國說明產品技術，看似這筆生意做成的機會極大；豈料，半年後，三星卻開發出自製的半導體設備，讓設備業者傻眼。最後他們才恍然大悟，原來之前的禮遇都只是幌子，三星的目的只是要偷學技術，令他們徒呼負負。不過，從這次經驗也可以發現，三星為了得到技術，真的是無所不用其極。

高階人事異動頻繁 合作情誼無法累積即使是在高科技產業，做生意也免不了因為相處久了，總要講一點人情義氣。但三星卻不是這樣，理由不是三星的人不講人情義氣，而是三星高階主管異動頻繁，想講人情義氣也無從講起。

三星電子副總級以上是採一年一聘制，常常合作個二至三年、開始有交情了，一次人事的異動，又把過去累積的情誼摧毀殆盡。

舉例來說，一二年三星電子數位影像部門歷經一番人事調整，原數位影像業務社長朴商鎮無預警下台，改由Myoung Sup Han接掌大位，這紙人事令又讓台廠措手不及。因為，在主事者換人之後，三星數位相機對外釋單策略也出現戲劇化的轉變，不僅該年度原本有意放給華晶科的春季機種訂單突然縮手，就連佳能訂單數量也受到波及調降不少。

一直以來，雖然三星努力與台灣廠商保持密切聯繫，但看在飽嘗三星訂單波動風險的台廠眼裡，不免悲觀地認為，在訂單落袋之前，很難保證三星的接觸是否只為了試探業界動態及徵詢報價。尤其，三星由上到下包辦零組件生產及終端銷售的垂直整合策略一直不變，未來對台供應鏈的貢獻勢必持續緊縮。

做三星的生意，業者苦酒滿杯，委屈又不能對外人道出，只有往肚裡吞。所以，也奉勸投資人，不要因為看到三星供應鏈概念股一定會跟著三星吃香喝辣而衝動作出決定。三星的錢，真的很不好賺啊！

三星去年營收獲利雖大幅成長，但供應鏈並未跟著吃香喝辣——三星供應鏈一覽2012年營收（新台幣億元） 2012年營收成長率（％） 2012年前3季淨利（新台幣億元） 2012年前3季淨利成長率（％） 股價漲

跌幅

（％）*

三星電子 53,888 21 4,586 73 37

凌耀╱

光感測IC供應商 23 64 4 122 127

擎亞╱

三星IC代理商 281 -12 2 -24 -32

至上╱

三星IC代理商 341 -23 8 -65 -5 擎泰╱NAND Flash控制晶片供應商 10 -65 -6 -61 聚鼎╱鋰電池保護元件供應商 17 11 3 -3 30 晶技╱石英元件供應商 109 10 8 4 28 介面╱薄膜觸控面板供應商 45 -38-7 -17 * 股價漲跌幅指去年初至今年3月15日的漲跌。

整理：顏雅娟

日前，觸控面板龍頭宸鴻光電召開第三季法說會，合計營收季衰退二三％，營業利益率降到四％，創下掛牌以來新低。加上勝華、介面等大廠也尚未轉虧為盈，台灣觸控產業冷颼颼。

但在中國，卻不是這麼回事。據拓墣產業研究所調查，今年下半年，中國觸控面板出貨量全球第一，光手機部分就達二億三千萬片，市占率高達四○‧五％，比起台灣出貨量一億四千萬片占二四‧五％的市占率，還高出十六個百分點。其中最受矚目的，卻是一家一年前還沒沒無聞的公司—歐菲光。

歐菲光是中國第一大觸控面板廠，今年第三季營收約合新台幣一百一十七億元，比第二季成長近一八％。三年前仍虧損的它，二○一二年起營收一路成長，今年營收預估可年增六成。「它（歐菲光）的崛起就好像是昨天才發生的事。」拓墣產業研究所光電中心資深經理柏德葳感慨。

歐菲光為何能只花不到兩年半的時間，就通吃「非蘋果族群」的手機、平板訂單，緊咬宸鴻？

「連高階產品都低價化，宸鴻在這方面走得太慢。」柏德葳強調，價格已取代技術成為王道，當全球智慧型手機平均價格從二○一一年的四百四十三美元，下滑到今年的三百七十二美元，跌幅達一六％，蘋果、三星等一線品牌紛紛殺價求生，要求零組件廠商跟著砍價。

當宸鴻獨吃蘋果單??它接山寨單，雞蛋分散放

歐菲光以比市價低一○％到一五％的價格搶單，從全中國約兩百家觸控面板廠商中脫穎而出，靠的是一開始就選了一條沒人想走的路。

如果說，宸鴻有現在的地位，是靠蘋果一個A咖打響知名度，歐菲光則是先搞定成千上百個B、C咖，才有今天。

深圳，歐菲光總部所在地，這裡是中國最大山寨市場，人民幣千元以下白牌智慧型手機，正是它成長的搖籃，歐菲光高級副總裁胡菁華說，「光去年一年，客戶指定我們做的機型，就有一千四百種。」

做手機鏡頭濾光片起家的歐菲光，成立十二年來，市占率曾是全球第一，之後轉型跨入觸控領域，這些白牌客戶，也成為它的基礎。

和蘋果要求品質，每隔一年到兩年才出一款新機不同，山寨廠商不到半年就推出新產品，「出了一個新東西，馬上跟風，訂單數量、樣式說改就改，供應商要很靈活。」拓墣產業研究所上海研究員張之煩說。

因此，歐菲光不像宸鴻花多年成為蘋果獨家供應商，當它還是門外漢時，只能顧好較不重視品質的白牌客戶，這也讓它成為少數跨行成功的中國觸控面板廠，並於二○一一年五月拿下三星訂單，擺脫虧損命運。

「要分散客源，不能被某一家一手掐住脖子。」胡菁華強調，除不斷改進技術，這樣也避免「把雞蛋放在一個籃子裡」，重蹈宸鴻掉蘋果單的覆轍。

當宸鴻式技術稱霸……它燒冷灶，燒出優勢價格

靠山寨市場起家只是第一步。「大家看好玻璃時，它選擇薄膜。」新光人壽股票投資部分析師遲廷峻說，歐菲光不像宸鴻靠兩片玻璃（GG）技術入門，壓寶當時冷門的一片玻璃、兩片薄膜（GFF）技術，反搭上這波低價風。

過去，以宸鴻為首的玻璃技術獨占鼇頭，後來更有一片玻璃（OGS）方案。但玻璃所需的設備成本、技術難度高，在薄膜逐漸克服厚度、透光度問題後，同樣以七．九吋面板為例，歐菲光擅長的GFF技術，成本只要十五美元，比OGS還低兩美元。當客戶只問價格，這幾塊錢差距，就是定生死關鍵。如今，逾五五％的中國手機、平板廠商選擇薄膜技術，三星、宏達電部分產品也已採用。

歐菲光快速崛起，董事長蔡榮軍因此登上彭博億萬富豪榜，憑的不只是幸運。

當同業仰賴進口原料??它上游到下游都自己生產

張之煩分析，「二○一○年時中國每家做觸控的公司表現都很差，歐菲光也虧損，但它卻同時在南昌、蘇州建廠，往上游布局。」

從上游原料到下游貼合、模組，不像其他廠商得仰賴進口，歐菲光幾乎都自己生產，除了壓低成本，更能立即因應缺料問題，「一般人看不賺錢，多的是關門，或繼續做貼合就好，它即使再艱難也沒放棄過。」這正是歐菲光日後能以低價搶單，毛利率卻比同業還高，仍在一五％以上的原因。

此外，不像其他廠商多在珠江、長江三角洲設廠，歐菲光選在南昌，看的就是廉價勞動力，張之煩認為，「它成本控制非常厲害。」柏德葳也補充，若宸鴻想降低成本，也可往人工便宜的地方遷移。但以日前宣布延後投產的福建平潭廠為例，幾百億的建置成本砸下去，不可能說搬就搬，「它有包袱啊，廠都蓋了，動不了。」

不過，歐菲光的地位能維持多久？WitsView研究部協理邱宇彬說，現在除了蘋果iPhone和部分三星手機，小尺寸觸控面板幾乎已是它的天下。但等日、韓，甚至友達、群創等面板廠技術成熟，能推出更便宜的內嵌式（in cell）或外嵌式製程（on cell）方案時，以低價取勝的歐菲光還會不會有今日榮景？恐怕還是未知數。

【延伸閱讀】從兩年前差近22倍，追到差1.5倍！—歐菲光與宸鴻近年營收比較

註：統計至2013年第3季 資料來源：宸鴻、歐菲光財報

一天締造千億元業績，阿里巴巴是如何做到？這就像一場網路的百貨公司週年慶大戰，從淘寶、天貓的網購平台，兩萬個賣家，到十多家快遞物流業者，無不繃緊神經，他們要迎接的是上億消費者、超過一千七百億元的金流、一‧五億個包裹。大陸電子商務奇蹟，在這一夜寫下。

撰文‧顏雅娟

在十一月的杭州街頭，氣氛異常熱絡，人們逢人便問：「你淘寶購物車放滿了嗎？」有的老闆還提前四天發薪資，就為了讓員工買得盡興。

這不是過年，而是一年一度的光棍節，又稱「雙十一」（十一月十一日）。

大陸人有多瘋「雙十一」？打從○九年首度開創「雙十一」網購促銷開始，一天做到五千萬元人民幣（約二．五億元台幣）的業績，去年更創造出一九一億元人民幣（約九二六億元台幣）的業績，今年再攀高峰，直上三五○億元人民幣（約一七○○億元台幣）。

今年光是參與「雙十一」的賣家就超過兩萬家，多達三百個品牌、超過三萬家實體店面，在實體店面一起推出商品五折促銷。

在光棍節前一天，超過五千萬名消費者還提前參加「預熱」（指店家提前炒熱買氣的各種活動），先把想買的商品全選進購物車裡，近六百萬名消費者的購物車裡，塞滿了超過四十件商品，都是希望在零時一到的那刻，可以最快搶購到最低折扣的商品。

創造一個節日很容易，但如何在這個節日裡，創造出破千億元的業績，《今週刊》直擊三個現場，找出淘寶天貓創造千億業績的祕密。

備戰．賣家辦公室

參加雙十一，就像歌手登上春晚舞台，唱一曲，後面商演不斷。

十一月十日，下午四點，杭州濱江區，距離「雙十一」還有八小時。

我們來到天貓商城上最大行李箱賣家UTC行家的辦公室，其實UTC起家是在蘇州，這些年，為了經營電子商務的大餅，特地在杭州設了電子商務部門。

這已經不是UTC行家第一年參加「雙十一」了，他們太瞭解「雙十一」可能掀起的搶購巨浪，辦公室裡的八十多名員工無不摩拳擦掌，積極備戰。為了讓他們在第一線處理所有消費者的交易訂單，辦公室擺滿點心零食，甚至大手筆包下隔壁飯店，請來盲人按摩師替員工舒緩肩頸，增加工作效率，一切全為「雙十一」。

「參加雙十一，就像歌手登上春晚舞台，唱一曲，後面商演不斷。」說話的是UTC行家商貿電子商務事業部總經理曹軼寧。

他會這麼形容，實在是因為電子商務有著大者越大的「馬太效應」，也就是說，當某件商品越多人買，就能吸引更多人來下單。所以，即使參加「雙十一」得端出五折促銷也在所不惜，因為對賣家來說，在這個全大陸人瘋網購的日子裡，打品牌的意義更勝於獲利。

「每個賣家都參加（雙十一），幾乎成了大陸網路賣家的標準配備。」曹軼寧不諱言，「雙十一」在大陸颳起的旋風，就好比你沒參與，便落伍了。

自○九年淘寶網開始做「雙十一」開始，現在已經進入第五年，下殺五折是基本的折扣，自然會吸引許多消費者上門，就連平時不上網購物的人，也都搶在這天擠上淘寶搶購，這對賣家來說，就是吸納新消費者的最好時機。

以UTC行家去年「雙十一」的交易狀況為例，新、舊客戶的比例大約是五比五，靠著這些銷售資料，賣家能夠更深入瞭解地域的消費特性，哪個省分、哪些年齡層具有潛在消費力，完全掌握在手中。

「雙十一的統計數字，成了支撐地面擴點的最好依據。」UTC中國副總裁兼品牌總監孔曉紅說。

「雙十一」不是一天的事，

是經營一個品牌的事

電子商務這行，消費者、銷貨、產品數量與議價能力是環環相扣的，消費者上線數字扣著銷售數字，當你能吸引的消費者越多，自然議價能力也越高，能拿到的代理商品也越多。

「我們看『雙十一』，不是只看一天成交量，而是後續帶來的品牌影響力。」曹軼寧說。

這麼說吧，UTC行家第一次參加「雙十一」，是一○年的事了，那天，UTC行家做了一萬筆的訂單，蘇州倉庫塞滿大批貨物，等著送往各省。剛好北美行李箱品牌商威格（Wenger）的品牌代理人員來訪，看到倉庫裡的爆量，大為驚豔。

只見UTC行家總裁孔衛紅豪氣地回答：「這就我們一天的量！」見識到UTC行家的影響力，不只讓UTC行家拿下威格的代理權，合約一簽就是十年，有了威格開路，後頭的Guess、Eagle Creek等行李箱大品牌的代理權，也紛紛入袋，將UTC行家推上了天貓網上的行李箱最大賣家。

「今年差不多能做到兩千萬元（人民幣）營業額。」曹軼寧胸有成竹，以客單價人民幣兩百元換算，也就是說，今年「雙十一」將為UTC行家帶進約十萬筆訂單。

「『雙十一』，是所有電子商務業者大練兵的最好機會。」阿里巴巴首席運營官張勇直言，在阿里巴巴搭建的這個舞台，真正要站上去演出的，還是上頭的這兩萬名賣家。

開戰．淘寶總部

這是大陸消費者過大年的節日，半點差錯都不能有。

十一月十日，晚間十點，杭州市西側的阿里巴巴西溪園區。

場景轉進阿里巴巴總部，這裡，是大陸電子商務史創造奇蹟的神祕基地，啟用不到三個月的園區，玻璃帷幕築成的六棟辦公大樓，燈火通明，七彩雷射光束從大樓頂端射出，活脫像演唱會現場。

距離光棍節還有兩小時才開始，但園區裡已經人聲鼎沸，一股歡欣鼓舞的節慶喜氣，瀰漫在空氣中。

為了迎接這一天，阿里巴巴集團內所有員工已經連續加班了好些天，從技術人員、營運、行銷、公關，都得動起來，「這是大陸消費者過大年的節日。」驕傲寫滿張勇的臉上。

這確實值得他驕傲，在「雙十一」這天，超過上億的使用者同時湧入阿里巴巴旗下的淘寶、天貓網站上，不只要讓消費者買到最想要的商品，還要保證網站的營運順利，結帳程序都暢通，這絕對是個大工程。

就在總部二樓，大型會議室的牆面，巨型電子螢幕橫掛在上，這裡，就是阿里巴巴「雙十一」的作戰指揮中心，每一秒支付寶的統計金額、每一筆交易狀況、每個賣家的接單、每位消費者的位置，巨型電子螢幕上，一覽無遺。

巨幅大陸地圖上頭，紅色代表賣家位置，黃色的是買家，每筆訂單一成交，小箭頭就會直接從賣家射向買家，有時小箭頭還會飛出海外，那是來自台灣、香港的海外成交訂單。

身為最高指揮官，張勇一整天都在作戰指揮中心待命，就為緊盯「雙十一」交易狀況。

當指針移往十二、零點鐘一到，作戰指揮中心裡的人，全深吸了口氣。大屏幕底下，來自國內、外的兩百多名記者已經按捺不住，有些人拉長了頸子，有些人還站了起來。只見巨幅螢幕上的數字不停跳動，一眨眼的功夫，總成交金額已經衝破了第一個億元，而這時，才過了五十五秒。

光速般成長的交易金額，讓現場所有人的情緒沸騰起來，六分鐘後，總成交金額已經衝破十億元人民幣，包裹件數超過三千萬筆，就連台灣、香港都不斷地有成交的箭頭閃爍著。

根據統計，在「雙十一」開跑的第一分鐘，天貓商城瞬間湧入一三七○萬人次，每一秒平均產生三千九百筆交易訂單，搶購熱度遠遠超乎想像。

戰果．物流地圖

當交易訂單突破第一億筆，風雨欲來的緊張感籠罩了物流中心上方…十一月十一日，下午五點，鄰近杭州蕭山機場的順豐物流中心。

這裡，是華東地區最大的貨物分撥站，從各賣家集結而來的貨物，得先在這做第一次的分批工作，再分裝上貨車上，直至貨物滿載後，迅速駛出。

早在「雙十一」開跑後的第一百分鐘，交易成交後的第一個快遞包裹，就在南昌被簽收，凸顯出「雙十一」不僅是淘寶天貓與賣家的戰場，後頭的物流配送，也要火速接上。

當「雙十一」交易訂單突破第一億筆，一股風雨欲來的緊張感，籠罩了物流中心的上方。

三．八萬平方公尺的倉庫裡，盤根錯節的輸送帶不斷地將貨物分類，忙中有序地輸送著所有貨品，第一級分批先按地區分類，還有送往海外的得往航空貨件走，其他省分得再分一區，由貨車送往第二級的中轉站。

「每天要在這中轉的貨物，約十三萬件，像去年雙十一，單日配送的貨物件數衝高到十七萬件，今年盛況空前，未來幾天，每天要配送的貨物件數勢必會衝高到二十多萬件以上。」順豐快遞華東分撥區營運經理呂奇摺著手指頭算著，龐大的運量，已夠讓他頭皮發麻。

天貓商城建購最強勁的網站，還找來上萬賣家用最優惠的折扣提供消費者搶購，所有戰果就等物流業者將商品在最短時間，送到消費者手上。

由於杭州天氣不穩定，時常起霧，這對於配送貨物來說，是最大的挑戰，因此，舉凡路面起霧、車禍等臨時狀況，都由順豐總部加以監控，稍有萬一就要立即處理。

順豐物流只是負責配送的其中一家業者，在「雙十一」這天，平均每分鐘產生九‧八萬個包裹，超過一‧五億個包裹等著配送。為了要覆蓋到全大陸的版圖，阿里巴巴集團旗下新成立的菜鳥網絡發揮功用，涵蓋全大陸十多家快遞公司，掌握九五％以上物流資訊。

透過「物流雷達預警系統」直接監控各家快遞業者的中轉站、轉收站到消費者手中的每個節點資訊，甚至與國家氣象資料中心合作，掌握即時氣象資料，預測未來半天到七天可能產生的物流塞車，提前把資料回饋給快遞業者，讓業者提前部署貨物配送路線。

「雙十一是我們與快遞業者的一場數據協同戰。」菜鳥網絡營運長童文紅說，確實，當雙十一展現大陸驚人消費力的同時，更重要的是這場大戰裡，所揭櫫的大陸電子商務產業的縝密產業鏈與強勁執行力。

淘寶讓買家、賣家完全相信「大陸發展那麼快，（阿里巴巴）只有贏一件事情，就是他們完全相信電子商務、完全在線上找客戶。」阿里巴巴集團台灣總經理傅紀清說，「雙十一」成了窺見大陸電子商務崛起、茁壯的最佳觀察站。

就在「雙十一」瘋狂網購二十四時步入尾聲之際，晚間十點多，一身紫紅色長袍、披著大紅圍巾，阿里巴巴集團創辦人馬雲走了出來。

這天，「雙十一」成了馬雲口中說的，「一個讓廠商和消費者互相感恩的日子。」但「雙十一」背後更強烈的意義，是馬雲一手建起的電子商務城牆，已經高到讓競爭對手難以追趕。

馬雲想做的是，讓淘寶、天貓成為大陸電子商務基礎設施提供商，提供物流、金融各種服務，讓每個中小企業、個體戶，都能輕易踏入電子商務這塊機會無窮的市場。

即使今年雙十一創下約一七○○億元台幣的成交金額，比去年美國感恩節後的網路星期一的總成交金額約四四三億元台幣，整整多出三倍，但馬雲並不因此滿足，他說：「大陸電子商務還可以更激勵一點、更專注一點，讓更多人加入。」這一夜，「雙十一」寫下的奇蹟，還只是起點。

光棍節小辭典

光棍節的由來普遍認為是在1993年，由南京大學四位學生討論如何擺脫光棍（單身）狀態，想出以11月11日作為光棍節來組織活動，因為有四個形似棍子的「1」，雙十一光棍節因此而生。

2009年，淘寶網首度以「光棍節」為名，進行網購特賣活動，沒想到一炮而紅，創造出「光棍節」購物奇蹟。

光棍節奇蹟一頁

開賣僅55秒，交易額就突破1億元人民幣（約4.8億元台幣）

參與賣家數多達2萬家

物流配送快遞日均業務量達3.2億件開賣一分鐘，200萬用戶從手機端湧入開賣至中午12點，就有8家店銷售額破億，232個賣家業績破千萬元

這些商品最好賣

——開賣1小時銷售成績

160萬件內衣 可疊成3座高8848公尺的聖母峰200萬條內褲 接起來超過3千公里長，可繞台灣2圈全天最熱賣 小米手機3，銷售額達2741萬元人民幣（約1億元台幣）

傳說員林二十公里輪胎聚落中，有一間位在彰化埔心鄉的輪胎生產設備廠，它的淨利率不輸台積電、每股稅後淨利（EPS）能媲美聯發科，而且訂單接到手軟，竟爆單到今年六月。

這家公司叫有為工業，建大工業董事長楊銀明稱讚它是輪胎產業的每股稅後淨利王，去年EPS上看三十元，全球氣門嘴大廠、六暉控股董事長吳金鹿也透露，有為的淨利率直追台積電。

見到有為董事長陳珀波，發現原來台灣除了是自行車、自行車輪胎王國，連自行車輪胎的生產設備廠都取代歐美日本，做到世界第一。

「全世界前五十大輪胎廠，我們就供應三十家，」陳珀波說，自家輪胎生產設備廠是跟全球第一流同業競爭，光研發成品獲最嚴謹歐洲CE認證的就破二十項，更摘下F1（一級方程式賽車）輪胎供應商義大利倍耐力（Pirelli）等全球指標型客戶。

滿檔，大批設備排隊出貨廠房搬了三次，還是不夠用

什麼樣的生產線，賺錢能力能媲美台積電？一台台客製化機械設備正在一一組裝。另一端，則整齊排著馬上就要外銷到歐美各大輪胎品牌的輪胎生產設備廠，空間滿到幾乎擺不下，陳珀波透露，廠房已經搬了第三次，還是不太夠用。

來到一旁的辦公室，會議室一角擺著防潮箱，裡頭保留二十多年前的VHS錄影帶，一捲捲全是他當時研發輪胎設備的實測紀錄，他的機器研發狂熱，由此可見。

策略，包好、包便宜「好用才收費」讓客戶黏著著

陳珀波能站上國際舞台，靠的便是和同業走一條不一樣的路：挑最難的機台研發，搭配「三包策略」勝出。

一九八○年，在輪胎大廠正新歷練八年後，他決定出走創業。創業之初，市場環境對他極其不利。「光員林同業就有十多家，如果走同一條路，客戶為何要找你？」於是，非市場先行者的他不斷思考，該如何後發，才能後發先至。

所謂「三包策略」，第一包是「包滿意」。他發現，若品質不好，「就算跪著求客戶，他也不會買，」所以他一開始就有挑戰全球前三大供應商最高等級輪胎機的企圖。

陳珀波先從當時國外最新的鋼絲成型機切入。原本，建大等國內輪胎廠要從國外進口該機台，他卻保證可以幫忙開發，且設備的產能、精密度，統統都比照國外標準才算驗收合格，不滿意包退貨、不用錢。

其次，他還保證「包到好」。意思是，開發階段輪胎廠不用先預付訂金，等技術研發成功、設備做好、生產線能用、好用，才須付費，以此策略讓客戶幾乎零風險，增加合作意願。

台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中說，輪胎設備是橡膠領域的專用機，難度在於鋼絲要能在溫度不斷變化製程中，配合材料和橡膠緊密結合。這類擁有技術門檻的客製化機械開發，能吸引客戶埋單試用，「試用期一毛錢不拿，你覺得我值多少錢？」

最後，第三包是「包便宜」，收買客戶的心。該鋼絲成型機，國外進口一台要價新台幣四千萬元，他一台只收一千九百萬元，不到五折。對品牌客戶來說，機器好用、價格又有競爭力，何樂不為？「就算沒做過，只要設備開發成功，利潤非常高，」陳珀波透露。

楊銀明觀察，陳珀波台北工專畢業的高學歷，加上正新的經驗，讓他能在其他學歷不高的「黑手」同業中，成功開發出最新設備，做出差異。創業後，建大成了他第一個客戶，他又隨員林輪胎聚落升級，一路挺進國際市場，十年前開始打入歐洲。

研發，拉大競爭差距上百種規格，同業難追上

陳珀波能靠「三包服務」生存還有一個很大原因，就是輪胎設備沒有標準品。舉例來說，光正新一家輪胎廠，台灣、廈門和天津產線的規格就不同。他持續研發，也等於同步增加了同業進入障礙，一來一往差距越拉越大，至今研發出上百種不同規格的輪胎製造設備。

「過去員林附近有二十家輪胎廠，為什麼現在只剩三家，還做到世界級？」陳珀波以剛躋身全球前十大輪胎廠的中國杭州中策為例，對方找上門買一台設備，他開價三十五萬美元，中國同業價格不到一半，機器外觀看似一樣，仍搶不走生意。

「如果要更便宜的，隔壁就有十多家，」他不諱言，設備好、能讓輪胎廠賺錢，最終靠差異化，價格還是能拉更高。

但不論得與失，都要付出代價。

三十四年來累積的競爭力，讓陳珀波持續「爆單」到今年六月，在員林聚落創造出輪胎設備王傳奇。只不過這位研發狂，至今每台機器都堅持親自經手，「一人公司」的色彩太重，讓產能規模受限停留在年產二百五十台、年營收約十億元，是一家小而美的公司。

無情的廝殺，正是壯大的養分５年前，揚聲器大廠美律面對中國強敵，營運出現危機；在外界看似風雨飄搖之際，董事長廖祿立一聲「免驚啦！」帶領團隊走出谷底，2013年，甚至締造近10年最好的獲利成績。

滿頭白髮，卻總是樂觀面對挫折的廖祿立，為台灣電子產業寫下「無懼」的一堂課。

撰文‧賴筱凡、顏雅娟、林麗娟 攝影‧林育緯位於台中工業區的美律實業總部，走過明亮的接待大廳，門禁管制的背後，盡是三十多年老企業的歲月痕跡。董事長廖祿立的辦公室就設在二樓的入口處，內部裝潢也是三十多年如一日。

不必董事長開口介紹，美律殷實的企業文化已處處可見。創業三十八年來，公司沒有設過「董事長司機」這個職缺，即使現在已年近七十，廖祿立到任何地方，都還是自行開車。他每天工作超過十二小時，有時晚上十一點多，員工還會接到他寄出的電子郵件。

就是這樣踏實的企業文化，帶領美律走過五年前瀕臨虧損的風暴。二○○八年，金融海嘯讓美律的大客戶諾基亞、索尼愛立信一個個倒下，「比起中國業者瑞聲（ＡＡＣ）已經打進蘋果、三星，美律幾乎沒有跟上智慧型手機的潮流。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說。

「驚（台語）無效，免驚啦！」面對當時內外的恐慌，廖祿立揮了揮手說，「有什麼問題，就是去面對它，即使會失敗，那就是你換來最寶貴的一課。」天性樂觀的廖祿立，就憑著這股無懼的本色，在公司內部掀起一場大改造，將美律獲利推上歷史巔峰。

過去一年，美律光是前三季累計獲利就大幅增加二六○％，營收也成長了三四％，股價更大漲了三．二倍，評估償債能力的流動比則達一七三％。這些數字的背後，正是廖祿立五年來發動企業變革的甜美果實。

一四年剛開始，台灣電子業的寒冬還揮之不去，但廖祿立已經帶領美律打下一場勝仗，「一三年算是我們改造交出成績的一年。」美律財務長曾錦堂說，儘管過去二十多年來，美律的成績單都不曾有過赤字，但○八年金融海嘯的衝擊，讓美律一度單月訂單只剩三分之一，○九年第一季本業罕見的出現虧損。

一場殘酷無情的產業廝殺，帶來更強壯的體質蛻變。美律變了，它不再只是一家固守手機市場的揚聲器大廠，產品也不再只有單調的耳機配件，而多了許多像是耳機潮牌Beats這樣的客戶；廖祿立也變了，他談技術、談材質，現在他還會與你分享更多的工業設計與科技生活美學。

創業，要做一輩子都有興趣的工作廖祿立的出身不算好，父親務農養家，但隨著三七五減租、耕者有其田等政策的推行，林地、田地遭到重新分配，家境日益困窘。廖祿立家裡有八個兄弟姊妹，他就曾這麼形容過：「哥哥（現為美律董事廖祿堙）幼稚園畢業，穿的是西裝、皮鞋，但我出生時，已經什麼都沒有了。」在這樣環境出生的廖祿立，即使考取了台中一中，卻連註冊費繳不出來，還得由父親向經營布店的叔叔借。因此，廖祿立考上大同大學後，也是靠著領獎學金完成學業。

「那時大同獎學金分成兩種：一種是每學期領四千元，畢業後要留下來當助教；另一種則是每個學期領二千七百元，畢業後得進大同電子工作。」廖祿立說，他領的雖然是四千元的獎學金，卻對學術研究沒有興趣，因此找上當時的老師黃正清幫忙，希望能推薦他進入大同上班。對於家境清寒的廖祿立來說，能夠念完大學、有一份穩定的工作，已是奢侈的願望。

沒有走學術的路線，幸運地開啟了廖祿立未來的實務之路。他記得很清楚，當時在大同電子工作負責開發的兩樣產品，一個是計算機，另一個就是手提式音響。廖祿立對開發音響產品特別有興趣，對於如何透過迴路將聲音送到揚聲器，感到相當好奇，他甚至還研究了各種材料，進行揚聲器壽命的實驗。

樂於工作的廖祿立，後來因為父親年事已高，而決定放棄在大同打拚，回到台中孝親。由於當時大哥廖祿堙在電容器大廠大新電機當總經理，廖祿立也跟著進到大新電機做事。

在大新電機工作的那段日子，讓他印象最深刻的不是開發了什麼產品，反而是公司訂的一本日文雜誌，專寫電容器的相關報導，「以前大學課本講到電容器的那章，內容頂多只有一頁，日本人卻可以用電容器為主題，每個月出一本雜誌。」日本人對事物鑽研之精深，讓廖祿立相當難忘。

只是，生性對研發產品有極高興趣的廖祿立，雖然進入哥哥擔任總經理的公司上班，始終都有一股「鬱鬱不得志」的悶。許多創新的念頭在心上，卻沒辦法實踐，讓他決定自己創業。

「我想創業，就是覺得人一定要做一輩子都有興趣的工作。」這個信念讓廖祿立投入創業，一做就是三十八年。

挫折，不畏跌跤 要從失敗學教訓興趣激發熱情，廖祿立不僅對學習的熱情極高，對音樂的投入也十分醉心。「我可能還不到絕對音感的程度，但相對音感是有的，都是靠著自學吉他培養出來的。」廖祿立幼時家裡窮，不可能供他走音樂這條路，他卻靠著自學發掘出自己的音樂天分。

對聲音有著極高敏感度的他，創業就從結合電子學與聲學的揚聲器下手。那是台灣還有四百家揚聲器公司的時代，後來產業競爭，許多揚聲器公司都往大型喇叭產品走；美律卻靠著深厚的研發實力，往越來越小型的揚聲器鑽研，最後其他揚聲器公司紛紛倒閉，只有美律活了下來。

揚聲器就是要將電能轉成聲音，「好的換能器有兩大要件，一是效率要高，再來就是聲音要逼真。」廖祿立認為，不管揚聲器材質怎麼換，最重要的原則就是這兩大要件。

廖祿立很重視技術，一來他自己就是研發出身，二來則是他堅信，只要掌握基礎研究能力，從根本出發思考創新，再連結回來本業，一定會找到美律生存的方法。

因此，即使美律已經成立三十八年，算是一家老牌公司，但在美律始終保有一個研究各種基本材質的組織──「基礎研發部門」。雖然是一個看似不起眼的部門，但在廖祿立眼中，「這個部門看的是未來的事，找的是未來的機會。」為了培養人才，廖祿立甚至到逢甲大學開課，一開就是八年時間，一方面將自己在電聲的所學傳承給下一代；另一方面也可直接將這些好人才找進美律上班。

在廖祿立的哲學裡，永遠不要害怕失誤。「我創業三十八年來，最大的敗筆，就是投資壓電陶瓷的揚聲器，投資了幾千萬元，產能也都開出來了，但市場沒有這個需求，只能付諸流水。」這個失誤是廖祿立最喜歡與學生分享的一堂課，原本以為壓電陶瓷揚聲器會被廣泛應用，「但是它的原理是得按壓才能聽得清楚，現代人用手機講電話，根本不可能一直把耳朵緊貼手機話筒。」壓電陶瓷揚聲器完全不是市場所要的產品，硬生生讓廖祿立學了一課。

學習，讀書會一路從公司開到家裡去失敗在所難免，但可貴的是如何面對失敗。「當年瑞聲剛掛牌時，美律曾認為瑞聲不會是它的對手，後來瑞聲競爭實力大幅提升，還成功打入蘋果iPhone供應鏈，在智慧型手機這場戰役，美律輸得很慘。」蓋欣山不諱言，錯過智慧型手機最好的年代，讓美律陷入營運困境。

儘管如此，廖祿立的生活並沒有改變太多，照樣每天工作到晚上八、九點才回家，也沒因此而睡不著覺；但他對美律發起了一場大改造，更重要的是，要推著這家公司不斷前進。

在一個創立超過三十年的組織，要發起一場驚天動地的大變革，說實話，絕對是困難的。但在美律，廖祿立卻不煩惱，「美律一直是個學習型的組織，問題相對小很多。」「董事長其實是個既嚴厲又溫和的老闆，公事上他對主管的要求很嚴格，可是工作之外，他是個很關心員工的老闆。」在美律工作超過三十三年的曾錦堂說，廖祿立跟員工之間的距離是很近的，即使是面對危機的那段日子，也是廖祿立帶著員工咬牙撐過。

廖祿立很重視閱讀，除了把自己經營公司的經驗、心得全寫在《用心經營》這本分成上、下冊的書裡，讓美律的員工可以閱讀外；他還在美律內部發起讀書會，「有時我們開讀書會，還得用視訊方式進行，因為有些主管出差不在台灣，還是得參加讀書會。」美律內部員工說。

「彼得．聖吉有本書，叫《第五項修煉》，談的就是二十一世紀後，環境將變化得相當快，唯有學習型組織才能因應。」廖祿立說，公司內部讀書會很早就讀過這本書，甚至管理學大師彼得．杜拉克都稱頌這將是管理學的新標竿，「當時我沒什麼感覺，後來才懂。」最近廖祿立又給高階主管開書單，要他們看策略大師蓋瑞．哈默爾的書《現在，什麼才重要》，就是要不停培養美律內部的學習氣息。

廖祿立甚至將這股學習風氣帶回家中，常常周末晚上就是要妻子、兒子、媳婦一起開讀書會。說到這，廖祿立忍不住笑了，因為就連讀小學三年級的孫女都會拿幾本書，拉著他與妻子，三個人開起讀書會。

公益，不只出錢 還將管理方法導入廖祿立也將這股閱讀的風氣推廣到做公益上，一次的因緣際會，讓他認識了南投縣旭光高中的國文老師陳一誠。那是九二一大地震之後的事了，當時陳一誠為了想讓學生閱讀，但災後忙著重建家園，學生根本沒錢買書；為了募款，陳一誠找上了廖祿立，也因此，有了後來的閱讀文化基金會，因為廖祿立正是閱讀文化基金會第一位捐款的企業家。

「董事長看起來不像個生意人，更像一名學者。」認識廖祿立超過二十多年的陳一誠這麼形容。其實，美律的讀書會風氣，在閱讀文化基金會裡也感受得到，每周甚至舉行一次讀書會，讀的大多是廖祿立推薦的書目。陳一誠有感而發，「董事長不僅出錢，更把企業管理的方法帶進基金會，他常說，基金會要做的比服務業更服務業。」工作近四十年，也才剛完成內部大改造，廖祿立卻說，他在美律的最後任務，是要找到接班人。「○五年我寫《用心經營》時，就希望可以在五年內（指一○年）退休，沒料到○八年金融海嘯來了，沒辦法退。」廖祿立把接班人的條件全寫在書裡，從品德、操守、溝通能力到健康身心，迄今廖祿立也是用這些標準在看接班人。

其實，廖祿立的兩個兒子都在美律上班，但廖祿立和他們談過，認為「傳賢」比「傳子」重要。「我甚至連遺囑都寫好了！」廖祿立的話並不誇張，他父親生前也將身後事打理好，才讓廖祿立對死亡看得豁達。

帶領美律走過谷底，創下史上獲利最好的一年，廖祿立已經將多數的事情，交給底下的事業群主管去做，問他現在最想做的事是什麼？「我現在最大的希望是每天回到家，打開門就有五、六個孫子跑出來迎接，大叫『阿公！』」這一刻的廖祿立，再一般不過，不是美律董事長、不是和中國競爭的台商，而是個單純享受天倫之樂的爺爺。

廖祿立

出生：1946年

現職：美律董事長兼執行長經歷：大同電子工程師、大新電機技術課長

學歷：大同大學機械系

廖祿立發動變革

美律2013年締造亮眼成績股東權益報酬率 +10.9%

營收 +34%

獲利 +260%

股價 320%

美律

成立：1975年

資本額：17.62億元

董事長兼執行長：廖祿立

主要業務：揚聲器、免持聽筒、通訊用麥克風及其他電子產品38年創業點滴，廖祿立全寫在書裡……1.自己繁忙而部屬空閒者最差；自己空閒而部屬繁忙者普通；自己繁忙而部屬更加繁忙者，才是管理的最佳表現。

2.領導團隊的成立必須是能容眾，願意配合別人的領導，能承上啟下，無私地培養後起之秀。

3.美律的精神就是「企業由人所締造，人是企業的推動力。」4挑接班人，首重品德、操守，還要有通識與整合能力，還得懷著感恩的心工作與生活，最後還要有健康的身心。

過去一年，是３Ｄ列印最大鳴大放的一年，從飛機引擎零件到人體器官、食物都能印，並讓兩家公司股價狂飆，手握七成市場，去年甚至一舉拿走十億美元訂單，他們是3D System與Stratasys。

撰文‧顏雅娟、賴筱凡

二○一三年，最火紅的科技是什麼？3D列印絕對排得上名。其中，有兩個人，去年靠著賣3D印表機，一手賺進十億美元（約新台幣三○三億元），他們是3D System的營運長瑪肯森（Michele Marchesan）與Stratasys亞太區銷售總監克雷格（Omer Krieger）。

在咖啡廳裡玩3D列印，用3D列印做出宛如「終結者」的機械手臂，就連用3D列印製造出人體器官，都能被編進美國電視劇裡，這就是3D列印在全球颳起的旋風。

反映在3D列印數一數二的兩家大廠營收上，3D Systems全年營收估計達五．一三億美元；位於美國明尼蘇達州的Stratasys也不遑多讓，年度營收估計達四．九億美元，比前一年度的二．一五億美元成長一三○％。

能做的物品無界限

飛機零件、人體器官都能印這樣傲人的成績反映在股價上，Stratasys股價從一三年的不到六十三美元，至一四年初，股價已戲劇性地飆升至一三六美元，漲幅逾一一五％；3D Systems股價也在今年初，上漲逼近一百美元價位。

只是，到了一四年，3D列印的股價還能狂飆嗎？

戴著簡單細框眼鏡、穿著藍色襯衫、剛從香港抵台的克雷格，舉手投足間沒有一絲倦態，談到3D列印的發展，他語氣肯定地說：「3D列印唯一的限制，就是人們的想像力。」確實，3D列印開始超越人類想像，就拿3D System的客戶奇異來說，你一定想不到原來奇異3D System已合作逾二十年，甚至開始用3D印表機製造飛機引擎的零件。

3D System全球行銷副總裁路易絲（Cathy Lewis）說，飛機引擎對於安全的標準要求相當高，代表3D列印的品質穩定度已達一定程度。

成立於一九八六年的3D System，聚焦在3D列印市場近三十年，3D System一直在找各種機會，當初也是3D System向奇異介紹這項新技術，才讓3D列印的範疇逐步打開。

僅次於3D System、第二大3D列印廠Stratasys，也成立超過二十五年，儘管Stratasys和3D System一樣，都是發跡於美國的3D列印商，但3D System去年四月合併了以色列公司Objet，也讓Stratasys增添亞太地區的業務實力，像是克雷格就是原本任職於Objet。

問起瑪肯森和克雷格，如何繳出高達十億美元的業績？他們兩位異口同聲，都將功勞歸給了客戶。「Stratasys能有這樣漂亮的成績，靠的就是不斷貼近客戶，我們在全球擁有八千家客戶，這正是我們最大的資產。」克雷格說。

確實，隨著3D列印範疇拓展，這些3D列印廠的客戶也逐步累積，光是這兩大3D列印廠就囊括全球七成的3D列印市場，去年是全球3D列印技術大鳴大放的一年，3D列印雙強自然不會放過這個機會。

以Stratasys為例，為了更貼近客戶，每年拿出公司總利潤的一○％作為研發費用，在全球設有兩百五十名創新研發人員，專門研究3D列印所需的新素材、新列印技術，以及創新應用等，這些投資，為的就是即時趕上客戶的各式需求。

改變一：個人化列印

價格親民，３Ｄ技術零距離回顧接觸3D列印這五年來，克雷格點出3D列印的三大改變：第一，個人化列印，「其實3D列印的價格已越來越親民，每個人都可以在家中擺一台3D列印機，讓3D列印技術不再遠在天邊。」儘管3D列印業者不斷推廣3D列印的應用，但價格高門檻始終是3D印表機難以進入家庭的關鍵因素。「讓價格越來越親民，是我正在做的事情，我們希望讓每個人都能有一台3D印表機，每個家庭都能使用。」瑪肯森說。

除了價格以外，3D列印要想走進家庭裡，得先說服消費者為什麼要買。「所以我們嘗試告訴消費者，3D列印可應用在家裡很多地方，像幫小孩列印玩具、替小孩設計一個獨一無二的玩具，我們有很多軟體輔助，甚至讓小孩也能玩。」路易絲很清楚，3D印表機想要像傳統印表機走入尋常百姓家，就得替消費者想得更多。

改變二：直接列印

省去打樣步驟，簡單又方便其次，直接列印（direct print），舉凡牙齒齒模、登山扣環到悠悠球，全都可以省去打樣、打模的步驟，直接把想法從電腦「印」成可拿在手中的真實物品。

「這是非常重要的趨勢、對Stratasys更是一門重要的生意。」以Stratasys為例，在美國、亞太區，內部都有專門的銷售團隊來負責這項業務。

另外，克雷格還舉了一個有趣的例子，不同於其他專注在熱塑技術的3D列印廠，Stratasys同時推出可多色彩、結合軟硬素材一起列印的機種。這樣的列印技術率先用在外科手術上，醫師先以3D掃瞄病患腳掌，骨骼部分用白色、硬質的素材列印，皮膚則以透明的素材列印，拿在手上，就是真人腳掌的縮小版，「可在手術前先列印過一次，增加手術成功機率與準確性。」

改變三：原型打樣

新推產品，可快速露出市場至於第三個重要的改變，則是原型打樣。「這給了許多新創團隊、新創公司的創業機會，3D列印不只是打樣，更可以直接做出實品。」克雷格說。

尤其，3D列印特別適合小量的、客製化的商品，過去，如果消費者只要三支原子筆，根本找不到工廠願意生產，但3D列印可以把想法直接列印成實品。「這對客戶把產品推到市場的速度有很大幫助。」3D列印除了顛覆製造業的遊戲規則，美國總統歐巴馬極力把3D列印技術帶到校園裡，想讓孩子重拾以前手做的創造力。其實，過去美國有許多科技公司的創辦人，都是在自家車庫實做玩出創業靈感，像是微軟創辦人比爾．蓋茲、蘋果創辦人賈伯斯，都是在車庫創業。

為了呼應歐巴馬的政策，3D System就大舉前進校園，瑪肯森更大讚這是很好的政策，透過3D列印，讓學生激盪更多可能性。

克雷格也認為，要能持續開拓3D列印應用範圍，現有技術早就不是問題，更大的限制在於人們的思想無法及時趕上，讓3D列印技術發展地更快、品質更佳，這一切，全都須從小紮根做起。

訪談最後，難免問到3D列印未來發展藍圖，瑪肯森和克雷格都面露難色，「我實在很難預測3D列印的發展曲線，因為這產業是沒有極限的。」克雷格說。瑪肯森則指：「未來十年對3D列印產業來說，絕對是重要的！」克雷格補充，目前光是電腦的3D列印軟體就有五百萬個以上，技術的演進已帶動人們對3D列印的認識，「3D列印在任何事，都極具潛力。」3D列印終結者手臂 驚豔倫敦2013年10月，倫敦科學博物館3D列印展覽會上，一隻宛如科幻電影道具的「終結者手臂」吸引了所有人的目光，這隻手臂是3D列印「印」出來的實物模型，內部鋪有電路能探測外在物體，並任意控制手臂運動，印出這隻手臂的人是他——英國諾丁漢大學教授查理．海格（Richard Hague）。

談起這款手臂給人們帶來的衝擊，他笑說：「這款手臂還在實驗階段，尚未真正用在日常生活中。」但對過去一年3D列印風起雲湧的發展，海格認為，3D列印最重要的進展，就是從實驗室走向家庭，同時更加專注在材料、結構、功能性應用等。

海格驕傲地指出，「3D列印教育在英國的推廣腳步，領先美國許多。」原本英國在原型列印技術的研究就已領先各國，政府也投入非常多經費研究與推廣。若能大量把3D列印機台放到學校裡，讓學生可以親自看著自己的想像化為實體，將可激發學生對這新項技術的興趣，也能讓他們相信「3D列印能做任何事。」若要用一句話描述3D列印在2013年的發展，海格不客氣地說：「沒什麼新的！」他認為，人們對3D列印的認識可能還是很狹窄，其實3D列印還有雷射、金屬粉末技術等。海格預言，3D列印將持續走向地區化，不久的未來，人們一定可以自己在家中生產所需的物品。

上緯靠著一款核心材料，搶下中國火力發電廠煙囪整改工程八成市場，也讓上緯股價最近半年大漲一二○％，一路從四十七元飆破一百元大關。

撰文‧梁任瑋

汙染從哪裡來，商機就在哪裡。至今仍依賴火力發電的中國，過去幾年深受二氧化碳排放所造成的霾害之苦，讓中國政府將「除霾」列為當務之急，更帶動綠金商機竄紅。

在這股綠金商機中，一家台灣小型化工公司，靠著一款核心材料，成功攻下除霾工程的灘頭堡：中國國營火力發電廠煙囪整改工程目前有十四根煙囪將優先汰換，在已發包的六根煙囪當中，來自台灣南投的上緯企業，順利拿下其中五根的訂單。

由於今年三月中國國務院總理李克強重申將以「硬措施」完成節能減排任務，因此「電廠煙囪都更」勢在必行。上緯取得五根國營電廠標案後，有利於搶攻未來中國發電廠一萬多根煙囪都更的市場，換算商機上看兆元，也讓上緯股價最近半年大漲一二○％，一路從四十七元飆破百元大關。

上緯的主力商品是由乙烯基脂樹脂生產的「環保耐蝕樹脂」，主要用在石化、電子、光電等行業的汙染防治工程。

雖然上緯去年第四季才開始拿到煙囪整改訂單，但董事長蔡朝陽佈局中國煙囪市場卻已長達十五年之久。

美國技術不到位

讓上緯技術有機會出頭天

二○○○年，中國規定火力電廠都必須要做排煙脫硫工程，以減少酸雨產生。當時蔡朝陽就已供應可耐強酸的環保耐蝕樹酯做成排煙管的複材給營造廠，讓上緯搶下進軍中國的第一桶金，也打下知名度。

但這十餘年間，上緯也歷經不少挑戰。「一開始，中國電廠煙囪整改工程由美國化工大廠亞仕蘭拔得頭籌，最後卻因技術不到位，宣告失敗。一三年，中國電廠找到上緯，才讓我們的技術有機會出頭天。」上緯發言人詹明仁說。

由提供原料切入整改工程，上緯勝出的關鍵，就在於自家生產的乙烯基脂樹脂。上緯主要是先將樹脂纏繞在煙囪內壁建立保護層，再利用熱對流原理，讓熱空氣往下沉，減少二氧化硫空氣排出煙囪。工法看似單純，但由於一根發電廠煙囪整改就需要一百至三百噸的環保耐蝕樹脂，一根可貢獻上緯新台幣一．五至二億元營收，毛利達三○％，上緯賣的煙囪，可說是中國最貴的煙囪。

看好風力發電

風電葉片樹脂推升出貨成長其實，早在煙囪整改商機之前，蔡朝陽原本看好的是中國另一個重點發展政策── 風力發電。能提供風電葉片生產的樹脂原料，甚至有能力自行生產風電葉片的上緯，早於○六年就已在上海生產風電葉片給中國風力發電廠「金風科技」，晉身為標準綠能概念股，也穩坐亞洲最大風電葉片複合材料廠龍頭寶座。

然而，中國因為沒有興建輸電設施，風電根本無法送到缺電地區，也讓風力發電隨後成為中國政府的「整頓目標」；一一年，中國緊縮風力發電產業資金鏈，讓上緯營收面臨衰退；隔年，風力發電葉片產能過剩，上緯內部也被迫進行組織整併。

這次經驗，讓蔡朝陽決定，要從材料生產更進一步跨入產業鏈，積極與中興電、中鋼在台灣籌備離岸海上風力發電廠，「海洋風力發電」公司預計一五年底在苗栗竹南外海完工兩座風力發電機組，一八年完工三十二座，以目前政府每度電五．五六二五元的收購價計算，公司預計，未來每座風機每年可貢獻一．五億元營收。

這些計畫，除了全數採用上緯自身生產的風電葉片樹脂，推升上緯出貨成長之外，公司也透露，目前「海洋風力發電」公司也已被南山人壽相中，入股成為策略性投資人。對此，南山人壽發言人許妙靜回應，不便透露個案投資細節。上緯未來的計畫是，在營運順利上路後，引進國際私募基金進入海洋風力發電，賺取「開發成功費」。至於上緯對風電前景的評估是否過度樂觀，新鼎系統董事長易惠南指出，亞洲風電產業畢竟還在起步階段，與歐洲相較，後續發展空間的確不小。

出身於南投名間鄉的上緯董事長蔡朝陽，在窮苦的燒炭工寮環境中長大，父親是挑夫，但不影響他力爭上游的決心，成績優異的他畢業於清大化工所，當年他的碩士論文研究主題就是「環保耐蝕樹脂」。因為崇拜台塑企業創辦人王永慶，讓他在求學階段即下定決心要透過創業求翻身，三十三歲那年，他以十五萬元白手起家，至今已成為年營收三十六億元的上市公司董事長，靠的就是一股不服輸的意志力。

萬寶投顧分析師邱敏寬表示，上緯是台股中少數可直接抓到「霾害商機」的公司，近期股價攻上百元，正是反映煙囪都更商機題材；但上緯在上半年因有處分土地業外收益入帳，獲利亮眼，而煙囪業績預計下半年才會加溫，未來仍須觀察耐蝕樹脂應用在煙囪都更回饋到營收與獲利的實際貢獻度。

畢竟，綠能市場始終存在「曇花一現」的汰換生態，上緯未來能否繼續搶攻中國龐大的煙囪整改市場？離岸風力發電的計畫能否如期進行？這些仍是蔡朝陽的挑戰；不過，其中也的確存在值得期待的商機。

蔡朝陽

出生：1959年

現職：上緯企業董事長

經歷：石梅化工、

力美化工研發主管

學歷：清華大學化工研究所

家庭：已婚

上緯企業

成立時間：1992年

負責人：蔡朝陽

資本額：7.24億元

近三年EPS： 2011年 2.57元2012年 3.59元2013年 3.62元