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草根大咖7個微視頻紅人的戲里戲外

來源: http://www.infzm.com/content/104233

他們說自己是“屌絲群”，實際上，他們身後站著近400萬粉絲。

視頻里，他們是演員、導演；生活中，他們是司機、“北漂”、醫院投資人、美發店合夥人、公司高管……

他們每個人都有自己的賬號和粉絲群，同時也是一個圈子，時常一起玩些“大制作”。

在北京東邊五、六環之間的一個小區里，南方周末記者見到了這七位騰訊微視的搞笑紅人。

“大哥”們背後

“大哥VIP”是他們當中年齡最大的，接近50歲，戴黑框眼鏡，留一抹胡子，穿牛仔褲，看上去是個“潮大叔”。他在西安從事醫療行業，是藏在醫院背後的資深投資人。但在微視頻的世界，他演過警察，也演黑幫老大。

在正在剪輯的新視頻中，他出演“僵屍”，脖子上戴著項圈，滿臉泥垢血汙，還要隨著子彈的節奏，跳江南style。

自己的員工會不會看到這些視頻？他說有可能。身邊也有朋友提醒他，這太有損形象，但他說“我現在這個年齡，需要的是快樂，做這個能讓我快樂，我就去做。”

家住在西安，大哥會專門飛來北京，住賓館，找這幫小夥伴們一起玩。在一群喝咖啡的年輕人當中，這位喝茶的大哥很受尊重。

像他一樣，這些微視“大咖”們在現實中都有著自己的生活。

“痞子範”在天津是一家美發店的合夥人，微視頻受歡迎後，專門來北京。“睡神”是北京三里屯的造型師。

“姚永純”是一位專職司機，曾是特種兵。他喜歡搞笑，在部隊里就比較活躍，但職業性質要求他保持嚴肅，微視撕開了一絲釋放的出口。他的視頻常和工作的場景有關，格鬥和槍戰，秀肌肉是強項。他改過很多名字，最後還是定在自己的真名上，“挺好，姚永純的純是純爺們的純。”

“像極了小醜”，是一家旅遊類網絡公司的高管。他解釋自己的名字，“工作的時候，我覺得自己像極了小醜，很多時候覺得自己不是自己，只有扮演個角色，才能把事情完成。”

在這個圈子里，每個人都抽離了生活中的職業、歲數和身份，“以武會友”，找樂兒。

怎麽用8秒講笑話

用8秒鐘的時間，怎麽逗人笑？這是他們很有心得的領域。

不能有太長的鋪墊，最後的2-3秒包袱要拋出來，還要拋得高。一段8秒的視頻，拍攝時間普遍在20分鐘左右。前期需要的時間更長，想笑點、設計鏡頭、找道具……設計這8秒里面的節奏，精確到零點幾幾秒。

每天發呆，要想段子，還要“潤”。這是“像極了小醜”描述的狀態。他說，“做出來挺搞笑的，別人看著也搞笑，但生活中的你一點都不搞笑，總是在發呆。”

在這個圈子里，“我要搞對象”是“百萬大咖”，作品常排在微視廣場的最前端。

這個90後男孩很瘦，黑框眼鏡，斑點襯衫。大學畢業後，他考過公務員，也在銀行做過客戶經理，現在“北漂”創業。

“覺得這個平臺能泡妞，就玩玩吧”，他是過年前才開始玩的，也順帶起了“我要搞對象”這個名字。

前十條片子，多是自拍。接下來是視頻吐槽。接下來講段子。到現在，開始肢體表演，自黑。

“粉絲喜歡什麽？美女，這不用說。或者你就玩專業，拍得跟電影一樣。再不然就是自黑，往臉上拍雞蛋、整面粉、倒水、扇巴掌……你怎麽把自己玩死了，別人就喜歡看”，“我要搞對象”懶懶地說，“現在人生活壓力大，看看這小子摔倒了，那小子挨揍了，釋放壓力的一種方式。像看傻子似的，一看，樂了。很現實的東西。”

現實，是他經常說到的詞。

比起粉絲，他更在意跟這些人在一起玩的感覺。

這七個人，在一起的時候就組成了一個拍攝班子。“賞月的肥臀王”是導演。

“賞月的肥臀王”是他們當中年齡最小的，大學剛畢業，學導演的。今年暑假，在家沒事，玩起了微視，第三條就引發反響，從此著迷。早上起來，在陽臺上點根煙，琢磨笑話，茶飯不思。

他的名字來自一部電影里的臺詞，“這個屁股和滿月一樣”。

“肥臀王”蓄著挺長的劉海，采訪結束時，他隨手把它們紮成了小辮兒。

在他們合作的這些“大制作”中，8秒的下方都鏈接著一段更長的視頻，大約兩三分鐘，是一個完整的故事，有特效、有剪輯、有人物、有劇情，而本身限定為8秒的短視頻，則變成了這段微電影的花絮和預告——他們已經把這8秒鐘變出了花樣。

“一旦被需要，就會有動力”

反複地講笑話，也會疲倦。“肥臀王”說，這是個落了再漲、落了再漲的過程。有一段時間不想發，就會有粉絲問怎麽不拍了，“人一旦被需要，就會有動力。”他說。

“我是王，我是王中王，我是火腿腸”，這是粉絲12萬的“痞子範”掛在嘴邊的小段子，片子里他還會接一句，“你看我這嘴唇多厚”。

在家里，幾乎沒有他小時候的照片。他從小就不愛拍照，因為都說他長得醜，小眼睛，厚嘴唇。玩微視以後，發現有不少人喜歡他的形象，他會經常發自拍。

“我覺得玩微視的大部分人，玩這個就是因為被認同，有人看，就想拍。都是平常人，到微視來，還當偶像。”“肥臀王”說。有人為了拍視頻，真的碰柱子，買套西服來剪爛它，都是為了逗粉絲開心。

粉絲也需要他們。一方面短視頻很短，無聊時隨手看打發時間，另一方面，這些草根紅人甚至會把微信號公布出來，陪著粉絲私聊。

剛開始發視頻的時候，有人捧，也會有人罵。姚永純說，剛開始他們也會有情緒，我免費拍東西，圖什麽？為什麽要罵我？但後來發現，這也是看客尋找存在感的方式。

“罵你不代表你作品不好，評論的人多了，不能一一回複，但是罵你的，你就有沖動回複。這就是‘中國噴子’，噴人是沒理由的。”“肥臀王”接著說。

坐在角落里的“痞子”補充，有人加他微信，加了以後就罵他，“我說你加我微信就是為了罵我嗎？他說不是不是，我就怕你不回我。”

騰訊微視團隊在接受南方周末記者郵件采訪時，說人們在這里找到了更深層次的自我實現需求。

北京、東北、山東、天津、西安、甘肅……這些來自五湖四海、各行各業的人在這里走到了一起。聊到以後，“肥臀王”說，他們在一起像西天取經，“取經不重要，這一路上才重要”。

草根逆襲：一個人起家的邢帥教育，如何玩在線教育?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1010/146599.html

二十萬付費學員、三千萬美元的B輪融資、年營業額破億……在一眾線上教育機構沖入市場又苦於找不到盈利模式之際，邢帥教育的成績單顯得非常亮眼。

邢帥網絡學院是國內最早期的線上教育機構之一。其創始人邢帥，大二輟學，2008年以在QQ群里教Photoshop起家。一直以來邢帥網絡學院都專註於職業技能培訓，學員以草根群體為主。

六年時間過去，邢帥學院的付費學員從百人增長到二十萬人，營業額從兩三萬元狂飆至上億元。值得一提的是，它所收取的五百至數千元不等的課程學費並不算低，但這似乎並不妨礙它的高速發展。

在中國當下的在線教育市場，邢帥教育是一個讓人無法忽視的在線教育公司成長樣本。
 

一個人教Photoshop起家

這一年，創始人邢帥萌發了網上教學的想法。當時，中國在線教育遠不如現在火爆。

“80後”邢帥上大學時就讀於雲南某專科院校的計算機專業。深感“專業課程少，學不到東西”的他在大二這一年輟學了。邢帥出身農村，父母觀念傳統，輟學的舉動一度令親人感到憤怒。此後的幾年時間里，邢帥依靠自學的平面設計技術，接一些零散的設計工作謀生。

逐漸地，邢帥發現跟自己類似的草根群體非常龐大。許多大學畢業的農村學子來到城市卻難以找到好工作來立足。出於幫助這個群體的目的，加上看好在線教育市場， 2008年，邢帥萌發了網上教學的想法，“我能看到在線教育的未來市場，我認為這是我能做出改變的領域。”當時的軟件技術在線教學市場還是一片空白。

一間出租屋、一臺電腦，邢帥開始了他的在線教育事業。

邢帥建立起QQ群將學員聚合到一起，在群里教授Photoshop，他每天錄制好教學視頻發給學員，並在群里進行交流答疑。

這在當時是具有創新性的舉動，因為2008年許多公司還停留在錄制視頻，再將視頻出售的盈利框架中，邢帥先走一步，把學員帶到QQ群里，盡管還是錄播的形式，但實時的交流答疑比起其他教育機構更具備優勢。

因為教學質量良好，學員漸漸多了起來。當時邢帥的學員有一百來人，主要用戶群體是工作了一兩年、有提高技術水平需求的年輕人以及剛來大城市的農村大學生群體。維持了一年多時間，問題出現了：一個QQ群只能同時容納200人在線，這制約了學員規模的擴大，並且多人同時在線語音的音質也不穩定。每天依靠不停打字跟學員交流，教學效率非常低。

如何找到一個合適的遠程教育載體，成了擺在邢帥面前最大的問題。

改變模式：從QQ群到YY語音的另類入駐

轉移教學陣地，形成沿用至今的YY+QQ群相結合的運營模式。

2009年，一次偶然的機會，有學員向邢帥推薦了YY語音。YY語音工具能容納1萬人同時在線，具備優良的穩定性。邢帥嘗試後覺得可行，便把教學陣地轉移到了YY語音頻道。

這讓邢帥順利實現了一個頻道多科教學，也形成了沿用至今的YY+QQ群相結合的運營模式。當時YY語音的用戶數量達到相當高的水平，但是主要使用群體還是遊戲玩家和娛樂玩家。邢帥以教育為內容的入駐顯得很“另類”。

這一年，邢帥有了自己的第一個合夥人，並組建了14人的團隊，成立以他自己名字命名的邢帥網絡學院。

盡管找到一個好的平臺，但問題也接踵而至。除了陣地的更換令學員流失的問題以外，之前從未直接面對過學生講課的邢帥由於帶有濃重的山東口音，加上表達能力不佳，一開始在網上直播教學就收到一片謾罵。這令邢帥印象深刻且倍感挫折，他開始每天發奮鍛煉口才。“好老師都是被罵出來的，被上千萬名學生罵過才能變成好的互聯網講師。”邢帥事後回憶。

在此期間，邢帥建立了一套講課標準：口才好、親近、幽默。在他看來，講課是一門藝術，而不是幹巴巴的知識的灌輸。到了互聯網時代尤其明顯。邢帥學院有不少用戶是90後，成長環境的不同，讓這一代人更敢表達，用在他們身上的教學方式也就更需要跟以往區分開。“為什麽很多線下教育搬到線上來都做不成，因為他們的認識是不對的，傳統教師講課不夠生動，講完沒太多人願意聽。”邢帥更願意在教學中，利用有趣的段子帶入知識點，通過更生動、有趣的方式去帶動人學習。采取更幽默、好玩的方式去讓人學習。

除了“好玩”，職業技術培訓本身帶來的優勢也是邢帥立足和設計課程的一個成功點。不同於語言培訓和K12輔導領域，職業技術培訓成果立竿見影：結束課程後，學員學得一技之長，可以直接找到工作或者提升技能漲薪水，很快給自己的工作和生活帶來好處。例如學習CAD培訓，學員學成後直接可以做室內設計;學電商課程的，可以開淘寶店;學AI，馬上就可以找到一份廣告公司的工作。每一個技能都對應一份價值，學完後馬上可以產生價值。

此外，接受職業技術培訓的學員學習自主性和目的性比較強。強者英語國際網校校長黎世安就認為，語言培訓極大依賴於學員的心理力量，與其需要連續不斷和每日定量學習相比，邢帥教育的職業技術培訓是短周期的，類似Photoshop技術，可以在個把月時間內上手，若學上半年，那麽對比一般人，基本就是高手了。這樣的純技術學習，對心理力量的依賴是很少的。

在組織架構上，邢帥網絡學院也逐漸形成了自己的一套管理和組織模式。

2010年，邢帥團隊決定以一個QQ群為單位建立班級，這個班級的最高管理者就是班主任。班主任會將免費視頻教程傳到網上，供網友學習。而在視頻中會顯示邢帥學院的某個QQ群號，網友加入QQ群後就相當於來到學院中的一個班級。班級內分為試學學員和正式學員。試學學員可以在每天的固定時間進入網絡課室學習，但是教程一般只有3節左右。而正式學員需要繳費報名，報名後就可以享受終身學習服務，學習的課程會永久更新並可下載。班主任負責管理和幫助學員，同時將QQ群里有意願進行更深入學習的用戶帶到YY平臺進行付費學習。如今，邢帥學院擁有三千多個QQ群。

邢帥學院的講師團隊與營銷團隊分開運作。除了外部招聘以外，邢帥教育也從內部渠道培養講師——將達到技能要求的學員或輔導員轉為講師。講師負責把課講好，以教學質量決定報酬高低。

如今，邢帥教育擁有上千名員工，包括800名網絡輔導員(即班主任)、200名老師、150人的技術團隊。

預計今年營收過十億

打造精品公開課，向移動客戶端進發。

2010年，邢帥網絡學院的科目擴展出幾個品類，增加了商學院、Office等課程，不再是只有設計軟件培訓;2012年，邢帥網絡教育學院正式註冊，擺脫以往講師各自在家對著電腦授課的小作坊模式，開始實體辦公運作。2013年7月，邢帥教育獲得多玩YY的A輪1500萬融資，將總部從雲南大理搬遷至廣州，並成立廣州邢帥教育科技有限公司。2014年8月，邢帥教育成功完成B輪融資3000萬美元。

學院的營收也保持著快速增長——2010年是100萬元，2011年猛增至3000萬，2012年翻一番為6000萬，2013年突破一億元。邢帥曾公開透露過，估計2014年的營收或近10億元。

邢帥網絡學院的課程收費普遍在五百到數千元不等。這個收費標準在行業中不算低。邢帥對此解釋說，當學費低的時候，學員放棄成本也低，學習過程是漫長而且需要堅持的，這個過程很容易讓人產生放棄的念頭，當放棄成本過低的時候，很多人也就選擇了放棄。這就是為什麽很多免費教育做不起來的原因。邢帥教育的付費用戶從2012年的3萬增長到至今逾15萬人，其中以85 後、90 後居多。學院也開始加大校園代理的推廣力度，在大學生人數不斷攀升、就業環境不容樂觀的大環境下，針對急需就業的大學生群體提供職業培訓。

邢帥教育現今有十多個科目，最受歡迎的是英語、音樂、工業設計、程序開發等課程，占學院收入的50%左右。未來，邢帥教育打算繼續在職業領域拓展品類：以職業教育為核心，挑取需求量最大的科目去做，增加美食、化妝等大眾需求的科目，讓更多的人參與到在線教育中。

艾媒咨詢根據統計數據估計，2015年，整個互聯網教育產業的市場規模將超過1600億元。當前的在線教育市場還未成型，雖然付費學習的盈利模式也使得邢帥教育目前營收可觀，但是互聯網產品不斷更叠，如何跟隨環境的發展做出調整也是一個重要命題。

下一步，邢帥把眼光投向重點打造精品錄播課和移動客戶端。

2014年4月，邢帥教育推出精品公開課，包括平面設計、三維建築和動畫、電子商務、攝影等技術技能型課程。

錄播和直播兩種方式孰好孰壞?網上一片爭議聲。一般而言，更多在線教育從業者認為，相比錄播課程，直播課程更具有互動性和現場感，也更能喚醒學生的熱情。

但邢帥團隊認為錄播課也大有可為。眼下的精品公開課雖然是錄播的形式，但也力求互動感和代入感。

“互聯網上不缺乏內容，但缺乏優質內容。”邢帥說。精品公開課采用高分辨率，加入字幕、彈幕功能，從前期課程內容準備、編劇、化妝、拍攝、錄音、剪接、後期，有四十人的團隊，每一個環節都精心思量。

如今的邢帥教育兼做錄播和直播，分成兩條產品線進行。直播偏向互動性強的課堂，錄播用來做複習使用。除了精品公開課，邢帥教育在2013年開始醞釀做移動客戶端，今年年底會推出。不同於市面上的產品，邢帥稱該客戶端會更簡潔，更移動互聯網化。

“情懷”教育，做學員想要的公開課

“互聯網教育的盤子很大，通過互聯網深入人群，有意向就可以過來學習，消除門檻和地域性。”

錘子手機出現後，“情懷”這個詞一時成了熱潮。邢帥也用情懷來形容自己的教育事業：更關註自己的用戶，更想去幫助他們。他坦言自己出自於草根群體，更能夠從草根的心態出發，去考慮到這個用戶群體的需求。“站在用戶的角度上去思考，這才能做出未來最好的產品。”除了草根人群，邢帥教育還有一個特殊的學員群體——殘疾人。

“院長，我特別感謝你創建一個這樣的平臺。我是殘疾人，以前只能躺在床上繡鞋墊維持生活。現在我可以兼職做很多家淘寶店的美工。現在一個月收入是以前我繡鞋墊兩年的收入。謝謝你能給我們提供一個那麽好的平臺。現在我們全村人都不再認為我是一個廢物了。我也能讓他們看得起。”

這是邢帥曾接到的一則留言，至今令他印象深刻。邢帥學院里的殘疾人學員群體占7%-10%的比例。精品公開課之所以加入字幕，就是為了方便少部分的聽力障礙學員。幫助殘疾人學習一技之長來改變命運。

今年9月15日，邢帥參加了聯想之星學習，回來後在微信朋友圈上說：“柳總(聯想控股董事長柳傳誌)1984年20萬創業，做成了一家偉大的公司，我們起步沒有一分錢，但是我們在試圖改變人類的學習方式。讓學習足不出戶。”

把普通人打造成這個社會上的牛人，對邢帥來說是更加偉大的事情。邢帥教育正在這條路上奔跑著。

泉州老板跑路潮調查：信貸收緊下的草根制造業困境

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1013/146674.html

 i黑馬：曾以鞋服業聞名的泉州，最高峰時曾出現數十個全國鞋服品牌，很早以前已是民營經濟的全國性標誌。大約從2011年開始，隨著產業環境逐漸變化，泉州制造業開始遇上了各種問題——有的制約是“中國制造”共有的，譬如勞工成本、國際貿易環境變化、產業升級遇困；有的問題，譬如金融機構、信貸生態，乃至稅收政策等等，則指向了泉州當地本身。泉州老板們紛紛跑路，他們正在經歷在泉州制造業二十多歷史上的“最困難時期”，進入了難熬的冬天。

               “中秋節時，我還跑來問工廠老板追貨款，他說過兩天就有。然後過了一個星期多一點，他全家都消失了。”陳力攤開雙手對騰訊財經說。“我跟他合作兩三年了，但他還是跑!”

瑞泰是泉州又一家老板跑路的企業，其董事長李發生是福建省江西商會的副會長，在當地從事鞋業將近20年。李發生被發現失聯時，瑞泰工廠仍在運作，廠里仍有眾多原料、成品鞋和縫紉機，之後人們發現，李發生的辦公室一片狼藉，杯子里還有未喝完的水。

老板失聯、跑路，工廠倒閉在泉州已非個案。騰訊財經於泉州走訪的一周里，當地便有三家類似的工廠發生倒閉;而在此前，媒體也曝光了當地金融系統內部所列的失信、(老板)失聯名單，羅列出諾奇、索力、鱷萊特、露友、紅瑞興等知名乃至上市的公司。

泉州是福建三大中心城市之一，經濟總量連續15年位居省內第一。在泉州，尤其晉江、石獅等鎮市有著密集的民營企業，以鞋服業尤為聞名，曾歷經迅猛的擴張，最高峰時出現了數十個全國鞋服品牌，而單是圍繞制鞋，中小企業便超過了6萬家，“晉江模式”等稱號，在很早以前已是民營經濟的全國性標誌。

冰封非一日之寒。用當地業界的話來形容，大約從2011年開始，隨著產業環境逐漸變化，泉州制造業開始遇上了各種問題——有的制約是“中國制造”共有的，譬如勞工成本、國際貿易環境變化、產業升級遇困;有的問題，譬如金融機構、信貸生態，乃至稅收政策等等，則指向了泉州當地本身。

如今，泉州的制造業界，從產業工人到上市公司董事長，都對騰訊財經直言，他們正在經歷在泉州制造業二十多歷史上的“最困難時期”，進入了難熬的冬天。

資金鏈之重

很多泉州人都註意到，從今年開始，停在馬路邊的豪車往往會被貼上“牛肉幹”：不是交警的罰單，而是抵押貸款的傳單——“大家都知道，老板們缺錢。”

李發生在跑路之前開的是奧迪車，他還在泉州投資了多處房產，而這些資產早前已被李發生抵押或出售，事先無聲無息。

在泉州的制造業里，李發生屬於早期的發家者，在1990年代，很多投資勞動密集型、外貿加工的工廠挖到了第一桶金。到今年，瑞泰還承接著多張外貿鞋服的訂單，但從6月開始，廠里便已開始拖欠工人的薪水。

在李發生跑路以後，瑞泰的工人們便開始了討薪行動。經過與當地政府的溝通後，泉州經濟開發區為他們解決了80%的薪水補償。而集體討薪、勞動仲裁等情形，還發生在鱷萊特等其它發生了老板失聯、倒閉的工廠。

一位泉州當地法院人士對騰訊財經描述，對於老板跑路等情形，一般通過查封工廠、處理資產等流程去解決欠薪的後遺問題，但往往因為事出突然，也給善後工作增加難度。

陳力說自己是後知後覺。他開辦了微型工廠，長期為類似瑞泰這樣的大鞋廠做代工，一做就是18年。他對騰訊財經說，瑞泰欠下的外界債務約為1千萬元左右，而他已經不指望取回自己的貨款。

“如果越來越多工廠倒掉，我是否還要做下去?”這是陳力，以及很多泉州鞋服業界人士的共同說法。“以前我們很在意客戶的黑名單，現在還得防著上下遊的合作者。不知道誰突然就消失了。”

在泉州，上規模的鞋服廠一般都有著五六百以上的人工數量，而很多工人都在不同場合對騰訊財經表示，已有聽聞工廠倒閉的事件。一位不願公開身份的運動鞋服類上市公司CEO對騰訊財經形容，泉州老板跑路、經營困難、資金緊張等情形，確系實情。

諾奇股份是最早被曝出老板失聯的企業之一。9月底，騰訊財經曾到訪被指老板跑路的諾奇工廠，但被廠房人員拒絕入內。諾奇工廠周邊的一位物流業主管形容，諾奇老板丁輝被懷疑失聯之後，廠方員工還自發籌款，希望能幫助工廠度過難關。

“即使是中型企業，隨便一個月結的、中間周轉的錢也可以達千萬水平，哪個鏈條斷了，就是上千萬的債。”這位主管說諾奇的債務數以億計。“供貨方他不肯供貨給你，你又發不了貨給客戶，客戶以後就不會找你，到最後形成三角債，大家都綁緊了。”

嗅到寒意的不僅僅是業界。據報道，在9月中旬，泉州經濟開發區的管委會針對企業主失聯的事件專門召開會議，希望有資金困難的企業老板“不要私自做出像諾奇那樣的舉動。”

騰訊財經則獲悉，在9月下旬，國家統計局、福建省工商聯等單位到達泉州、晉江等地調研，對象包括361、匹克、安踏、特步等當地龍頭企業。在調查過程中，泉州民營企業的主管們被上級部門提及多個問題，包括業績總結、前景預測、困難描述、政策建議等等。

事實上，福建的鞋服制造業經歷了OEM代工生產、大規模“造牌”運動之後，安踏等鞋服龍頭已在2010年之前上市。現在的泉州，大量企業仍然繼續代工和配套等生產業務，還有一些企業近年處於上市前的沖刺階段。

泉州市一名商會領導對騰訊財經坦言，最早靠海外訂單發展起來的企業，目前在這波困難里首當其沖，“很多都存活不下去。”

準上市的億萬級企業也不安全。“有些企業為了上市，必須達到一定的規模，所以明知道不賺錢也要擴張。”泉州紡織服裝商會秘書長施正植對騰訊財經說。“像諾奇這樣的，沒有原始資金積累的過程，融資成本很高，還要做品牌做大，到了經濟下行的時候，問題就出來了。”

銀行“雪中抽炭”

施正植是泉州紡織服裝商會的秘書長，國慶前後，他正忙於參與泉州民營企業的各項調研。施的觀點代表了很多業界人士的看法——市場不好，資金鏈緊張之際，企業的死活就掌握在銀行的手上;如果融資的問題能解決，把冬天熬過去，老板跑路、信貸糾紛就不會成為泉州的“熱點”。

林佐(化名)子承父業，是泉州一個皮鞋品牌及工廠的經營者。他對騰訊財經形容，泉州的工廠們在2008年之後曾享受過一段美好時光：“天天有銀行的人來催你貸款，請吃飯，很多人都借錢擴大產能，乃至做其它項目。現在?好景不再了。”

恒泰鴻偉鞋業董事長蘇文濱更用“出爾反爾”來形容銀行們如今的“反目”。“有時工廠周轉可能就缺兩百萬，周轉開了就能還款，但說什麽都不給你貸。是為了對付房地產的一刀切嗎?實在是讓我們沒法活了。”

多名制造業界人士都著重提及了一種從去年開始的，當地銀行的“騙還貸”現象：以保證再貸款等理由讓企業還清貸款以後，以各種辦法變相“食言”，轉而不再對企業放貸，這些辦法包括收緊手續，增加接待門檻等等。

銀行們是從2012年開始轉變態度的。當時泉州的鞋服企業們普遍遭遇產能過剩、門店過多和庫存難消化的等問題，銀行業也開始對前者進行限貸。施正植說，銀行們今年對這些企業的限貸，更成為了泉州“公開的秘密”。

“政府確實出臺過很多政策，譬如要幫助中小企業的貸款難，但實際情況是，現在銀行還要把貸款的額度縮減，甚至給你收回來，逼死企業。”施正植說。一位在泉州當地銀行任職的人士則對騰訊財經解釋，今年鞋服類企業貸款出現過多不良，“對它們準入條件肯定高了。”

普華永道根據十大銀行的上半年財報做出的分析稱，十大上市銀行的公司類貸款不良額集中在制造業和批發零售業，2014年6月末較2013年年末分別增加了13.39%和19.43%。各大銀行紛紛表示要對制造業貸款加強風險控制。

蘇文濱形容，在銀行關上大門以後，企業主們只能找地下錢莊，有的甚至惹來了黑社會的暴力對待。據泉州鯉城區的公開資料顯示，今年上半年涉個體工商戶、私營企業案件明顯增多，同比增長22.8%。當地商會如是解讀：“企業信用狀況差，通過正規渠道融資難，遇資金需求往往轉向群眾集資。當企業經營不善時，資金鏈極易斷裂，引發連環借貸糾紛。”

不但是工廠，泉州當地的民間融資機構也不好過。如同瑞泰工廠，一家小額貸款公司也發生了戲劇性的跑路事件，事先以在公司門口擺放租賃而來的名車，制造資金無憂的假象，接著老板在一夜間消失。

“然而，除了高利貸和民間擔保之外，我對其他的貸款方式已經絕望了。”當地一名叫做黃董的服裝企業主說。

在福建南部地區，類似“會子”這樣民間的、親朋之間的融資方式十分普遍。林佐說，近兩年經濟下行、銀行收緊信貸時，“會子”的利息越來越高，他所接觸的會子利息，已從過去的100飆升到300——“放1000元一個月就能賺300，還有哪里比泉州更缺錢?”

另外，泉州的工廠老板們還普遍對騰訊財經反映了一個與往年不一樣的現象：稅務部門今年到廠里特別多，有的企業還要求把前五年的賬都搬出來查，補交稅。對於上半年出臺的，一些關於支持中小企業發展的減負措施，有的企業也表示未有落實，“空歡喜一場”。

中山大學嶺南學院財稅系主任林江，就這個現象對騰訊財經做出分析：盡管已經有政策為中小企業減負，譬如對小微企業征收營業稅的起征額度提到3萬，但在在現行的分稅制財政體系之下，地方政府們未必有積極的動力去執行。

林江指出，泉州地方政府對產業升級和經濟穩定之間，需要一個仔細權衡的過程。“中小企業，‘三來一補’的工廠等等，理論上對產業轉型沒有太大幫助，但它們對穩定經濟和就業卻有重要意義。你到底是穩增長優先，還是結構調整優先?如果是穩增長優先，那你就要出臺很多政策，比如切實為中小微企業減稅。”

施正植說，對於稅賦的壓力，泉州的中小企業們比上市公司要脆弱得多。“中小企業沒有資源，沒有人脈，他們很容易被擠壓出局，但泉州的制造業，卻是眾多中小企業在支撐的一個產業集群。”

淘汰了什麽

從2012年開始，泉州提出制造業界的“二次創業”，試圖推動鞋服等產業的轉型升級。事實上，在過去幾年，泉州的一些鞋服企業紛紛尋找出路，有的“跨界”投資，乃至進入房地產業，通過並購獲得更高估值和業績增長。有的企業主也開始到東南亞地區考察，考慮著像先前的港臺乃至珠三角企業那樣，把工廠轉移到成本更低的地方去。

泉州企業的有些煩惱，是“中國制造”都共同面對的，譬如勞動力成本的持續上升。在泉州，為引薦工人者提供現金獎勵已成通例。作為典型的勞動密集型的勞動力，鞋服工人們的工資收入在泉州三四千元左右計算，“招工難”的矛盾也日漸突出。

已有眾多調研報告歸納過泉州制造業，尤其鞋服企業們其它的一些整體困境：一方面是原材料、勞動力成本和店鋪租金上漲，另一方面，電商沖擊對線下銷售造成沖擊，行業整體陷入低迷;在國際貿易領域，TTP(泛太平洋戰略經濟夥伴關系協定)跟TTIP(跨大西洋貿易與投資夥伴協議)也正給中國的代工廠們構築起新的貿易壁壘。

現在，泉州的制造業正處於現實的淘汰賽之中。一些工廠倒閉，一些工廠依然在開動，忙著為“光棍節”生產皮鞋。在林佐看來，對比起傳統的外貿訂單，電商為他提供了一個新的運營周期，在這些新的周期里，一些經歷了多年風雨，代際傳承的泉州鞋服企業，也在努力適應——這些改變並非易事。施正植坦誠，由於IT人才在泉州並不多，泉州的鞋服電商平臺目前還處在零散作戰的階段。

淘鞋網CEO塗榮標對騰訊財經說，在當前的產業環境之下，那些商業模式不健康、抗風險能力差的鞋服企業，即使有規模優勢也不會有樂觀的前景，“成本太高，兩三年就會被淘汰。”

施正植則認為，那些不規範的，或者違反市場規則的企業會被洗牌，而那些缺乏資金，但又有競爭能力的企業也應該得到發展的機會。他對騰訊財經說，泉州的鞋服制造業不會就此跌落谷底——“這里有成熟的產業配套，還有長期在市場里奮鬥，吃苦耐勞，抗風險能力強，愛拼敢贏的企業家。”

恒安集團CEO許連捷說，他對“企業跑路潮”的說法很反感。“當前一些企業經營不好只是市場經濟的正常調整，外界不應對此誇大，企業家更不應該就此陷入焦慮，甚至失去信心。傳統企業只要勇於創新不斷創新，打造核心競爭力，未來就充滿希望。”

實際上，在服裝制造業進入低潮之後，泉州地方政府已經在籌謀新的產業增長點。今年，機械裝備等產業已成為當地“強化財稅扶持”，“強化金融保障”的對象。這種嘗試並非新近之舉，在幾年前，泉州屬下的南安市就曾大力發展光伏產業。

中山大學嶺南學院財稅系主任林江則從整個制造業升級的角度，去歸結泉州未來的最大挑戰：“先進的制造業必須有現代服務業的配套，比如說現代的金融和法律，現代的會計、物流配送，甚至還有互聯網金融和網絡的支持，這本質上就是法律和誠信，投資環境的問題——問題是，泉州人願不願意做這些事?”

但泉州企業家擔憂的仍然是資金問題。三個月前，在國家主席習近平給30位福建企業家回信、鼓勵他們“愛拼才會贏”之後，泉州鯉城區工商聯撰文呼喊：實體經濟里的資金大幅度向房地產、金融投資等虛擬經濟領域轉移，實體經濟資金嚴重不足。“這個問題極為嚴重，要引起中央高層和各級政府的高度重視。”

對於林佐，他最擔心的是泉州的實業精神在風雨中逐漸磨失。“在泉州，人們都是要講派頭的。這兩年，你看得到，做鞋的老板很少買得起勞斯萊斯，但搞房地產的就做得到。”(騰訊財經 許十文 發自泉州）

安踏的草根逆襲：“讓阿迪、耐克睡不著覺”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1104/147445.html

超越李寧成為國內體育用品行業的領軍者並沒有讓丁世忠滿足，他又帶領安踏接連拿下中國體操隊、NBA等重量級資源。接下來，他的目標是將阿迪達斯和耐克挑落馬下。

本刊記者|韓牧 編輯|張厚 攝影|王攀

丁世忠雙眼通紅。

他剛開了一天的會議，大大小小好幾場，疲憊自不必說。

從他的辦公室望去，三面環海，一望無際，那是一個開闊的風景。丁世忠找了一個背對著風景的位置坐下——大多數時候，這位安踏董事局主席無心去留意那些風景，他不能有絲毫怠慢。廈門安踏運營中心的周圍就有來自晉江的匹克、361°、特步等多家品牌，稍不留神，安踏就可能會面臨最殘酷的競爭。

而現在，丁世忠有了更長遠的目標，他已經把目光對準了阿迪、耐克等國際品牌。“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺，現在我們也要讓他們睡不著。”說這話時，丁世忠的眼里放著光。隨後，他略帶興奮地向《財經天下》周刊講述未來的目標。

這位安踏的掌門人，已經帶領安踏成功坐上了國內體育用品行業第一的寶座。要知道，這家1991年成立的體育用品公司，過去一直扮演跟隨者和追趕者的角色，它的目標是超越老大哥李寧。

為了實現這一目標，丁世忠像大多數商業領袖一樣，在過度的認真、較勁與焦慮中度過。原本他的計劃是在2013年完成這個目標，但2012年安踏成功彎道超車。這一年，李寧業績虧損近20億元，安踏則凈利13億元。自此，安踏見證李寧一步步陷入泥潭的同時，也在加速奔跑成為行業中的佼佼者。

財報顯示，2014年上半年安踏營收41.2億元，凈利潤達8.03億元。而曾是行業老大的李寧則現狀堪憂，收入只有31.37億元，虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元。後來居上的安踏，已坐實了體育用品行業的第一把交椅。

但丁世忠和安踏並沒有就此停下腳步。

10月12日，丁世忠趕到北京，住進JW萬豪酒店。他穿著一件黑色西裝，一雙擦得鋥亮的皮鞋，看上去有些興奮，時不時與記者說笑。

一天後，在中國人民大學的世紀館里，丁世忠與NBA總裁亞當·蕭華簽署合作協議，這也標誌著，安踏拿下了代表籃球最高水平的NBA“官方市場合作夥伴”的身份——丁世忠對此很是在意，因為它有可能幫助安踏在籃球領域晉升為新的王者。

盡管安踏在跑鞋上已經屬於國內品牌第一，但在籃球領域，市場是屬於耐克、阿迪達斯、匹克的，安踏的籃球鞋在專業與設計上很難被認可，甚至給人留下草根的印象。在2012年失去CBA(中國男子籃球聯賽)的贊助權後，籃球資源偏弱的安踏，勢必要拿下一項更有影響力的賽事，否則在以後的較量中就毫無優勢可言。

在與NBA的合作中，安踏獲得的授權頗多：產品方面，安踏可以生產有NBA標識的球鞋、配件;知識產權方面，安踏具有NBA30支球隊、傳奇隊(已經在NBA消失的球隊)、半決賽、總決賽標識的使用權。此外，安踏還擁有開設帶有NBA標識產品專賣店的權利。

丁世忠的目標很明確，未來三年內要把包括籃球鞋在內的每一個品類均做到國內品牌第一，並在一個可預見的時間內超越耐克和阿迪。

“安踏做事要麽不做，要做就很有力度。”他說。

傍上NBA

自從2012年李寧公司以5年20億元天價拿下CBA的贊助權，丁世忠就沒有停止過尋找新的籃球資源。他比誰都清楚，安踏之所以擁有今天的地位與成績，與曾經贊助CBA分不開——對籃球資源的贊助對銷售的幫助可能並不大，但卻可以極大地提升品牌形象。

“這塊蛋糕不僅僅是市場份額的問題，還是運動品牌在專業度上江湖地位的一種體現。”丁世忠說。

而在籃球資源方面，NBA無疑是最優秀的代表。同樣來自晉江的匹克，通過跟NBA的7年合作，已經成為國內品牌籃球鞋領域當之無愧的老大，球鞋的專業度與設計都得到了認可。

安踏想取代匹克的位置。今年以來，它頻頻高調拿下舉重、柔道等賽事資源，尤其是拿下了被李寧公司視作“精神支柱”的中國體操隊，被媒體解讀為“踏入李寧的禁區”。這家市值超過370億港元的公司，正在用行動一步步奠定自己的江湖地位。

跟NBA合作，丁世忠最關心的問題是如何落地。他不會僅僅去贊助一項賽事，此前贊助CBA時，安踏就提出了球員必須穿安踏籃球鞋的要求。“贊助一個品牌，最重要的是跟商品要有關系。跟商品沒關系，就跟消費者沒關系。”丁世忠說。

最初，對於安踏提出的很多權益，NBA拒絕了。這個商業化極高的聯盟，不會輕易答應合作夥伴的要求。更何況安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有過的，NBA尤為慎重。

“談了大概兩年。”丁世忠說，“我們會跟他們說NBA是一個聯盟的品牌，但是這個聯盟的品牌如果在中國做，就要有能力的企業來幫你跟消費者合作。”

這正是安踏打動NBA的地方。從資金上說，NBA已經在中國市場獲得了成功。目前，包括聯想、清揚等幾十個中國品牌與其合作，每個品牌每年將支出300萬至500萬美元，僅這一項它每年就可獲得8000萬美元收入。但在姚明與易建聯離開後，NBA手上的中國牌並不多，加之幾年前中國聯賽計劃擱淺、專賣店擴張受阻以及球館興建計劃停滯，它更需要新的玩法。

“我們在選擇合作夥伴的時候經過了考核和考評，我們認為安踏是最出色的。另外，安踏的理念和我們的想法也是不謀而合的。”新任NBA總裁蕭華表示。

為了獲得這個可以跟耐克、阿迪抗衡的武器，傳聞安踏每年要付出2億元人民幣，丁世忠對此表示否認，但他拒絕透露金額。他說，這是一個不小但合理的代價，“你可以想象一下”。

“丁世忠挺狠的，他在憋著一個大招。”關鍵之道體育資訊公司創始人張慶表示，失去CBA贊助權後，大家都以為安踏在籃球資源方面失勢時，它卻以這樣的方式獲得了一個制高點。

10月1日，含有NBA標識的籃球鞋、雙肩包、襪子等產品開始在安踏7701家專賣店中的2000家店里上市，其中還包括湖人、熱火等8支球隊主色調的籃球鞋。而在這些店的門口，帶有NBA標識的LED燈格外顯眼。

不僅如此，安踏還具有在中國生產NBA單標球鞋的權利，其生產的NBA球鞋已經在天貓、京東等電商渠道銷售。“對於NBA牌的籃球鞋，我們想更專註在電商平臺上。”安踏總裁鄭捷表示。

借助與NBA的合作取得成功，之前已有案例。三年前，NBA跟韓國服裝公司MK Trend簽署合作，後者有權對NBA球隊服裝顏色進行更改。此後，MK Trend推出很多顏色亮麗的服裝，將其做得更潮流，在韓國十分暢銷，甚至很多明星也穿這樣的服裝。

“我們利用了NBA這個時髦的品牌形象，帶動了銷售的增長。”MK Trend首席執行官邁克爾·金(Michael Kim)說。

鄭捷希望，安踏的籃球鞋也能像MK Trend的NBA服裝那樣流行起來。

小弟變大哥

不可否認，即便是在拿下NBA資源之前，安踏就已經超越李寧，成為國內體育品牌中最風光的一個。它手握50億元左右的現金流，是中國奧委會的合作夥伴，手握中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源。2014年上半年，其營業額比李寧高出近10億元，比匹克多出近28億元，營收和利潤均在業內位居首位。

頗具玩味的是，中國奧委會合作夥伴、中國體操隊等資源，正是安踏從競爭對手李寧的手中搶奪過來的，而中國體操隊更是長久以來被視作是李寧的腹地。

事實上，在被安踏趕超之前，李寧一直都是中國體育用品行業絕對的老大哥。從歷史來看，這兩家公司相差無幾，只不過在過去20多年的時間里，安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比於頂著“體操王子”榮耀的李寧公司，草根出身的安踏並不十分被消費者認可。

時間回到2008年8月8日，李寧在數億人的目光下點燃奧運主火炬，讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立於1990年的公司，在創立之初就與中國奧委會合作，並不遺余力地贊助各項賽事。在不少消費者的眼里，李寧這個品牌甚至成為了國家的象征。

那是一個無比輝煌的階段。2008年，李寧公司創造了66.9億元收入。一年後，它以勢不可當的氣勢超越阿迪達斯，當時李寧的銷售額為83.87億元，而阿迪的銷售額為70億元左右。

這一耀眼的成績建立在跑馬圈地的基礎上。僅在2009年一年，李寧就增加了1239家門店，達到8156家——它無可爭議地成為了國內最大的運動分銷渠道。

但隱患也就此埋下。北京奧運後，整個李寧公司都將目光放向了國際，他們不再滿足於國內市場，加之2009年的業績已超過阿迪達斯，他們完全有理由讓自己跑得更快。

此外，早在2008年1月，李寧就在波特蘭成立了海外鞋產品研發中心，它將紅旗插進了耐克的後院，同時也預示著將會與耐克進行正面戰爭。

這一過程中，李寧最冒進的舉動是對品牌進行了重塑，發布了全新的標識與口號，並對品牌DNA、目標人群、產品定位等進行了全方位調整，試圖打造“90後李寧”。

“90後更具有國際視野，更熱愛創新，更講究品質。如果我們想獲得他們的認同，就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個性。”時任李寧公司CEO的張誌勇說，之所以做出如此調整，源於公司曾在2006年到2007年對消費者進行的市場調查。結果顯示，李寧實際的消費人群普遍在35歲到40歲，占比超過50%。如果李寧想在未來占據市場主動，必須對品牌進行重塑。

“從長遠看，這件事是需要做的。但是不是在那個時間點去做，有待商榷。”李寧公司一位核心高管對《財經天下》周刊回憶，過去李寧球鞋的價格是兩三百元，而品牌重塑後，其價格調整到四五百元，對消費者來說，這有點讓人難以接受。

最終，三四線市場上的經銷商無法承受調整後的產品價格，業績大幅下滑。“業績下滑，經銷商就不訂貨，這時候李寧公司總部就開始討論，我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示，公司就此出現了分歧，一方支持品牌，另一方支持渠道，而管理層則“在這兩個決策之間反複搖擺”。

這段時間，李寧放棄了籃球、中國奧委會等資源，轉而贊助羽毛球等冷門項目。“有些太隨意了，應該謹慎些，不至於把幾項資源都放棄了。”他說。

作為競爭對手，李寧的動蕩讓安踏終於迎來了機會。事實上，安踏對機會的抓取能力，是其能夠反超老大哥李寧的至關重要的因素。

2004年時，李寧放棄贊助CBA，安踏則毫不猶豫地選擇跟進。僅這一項贊助給安踏帶來的改變可謂天翻地覆。當年安踏的營業額僅為3.1億元，但到2011年時，這一數字已經漲到89億元;2009年，當李寧放棄與中國奧委會合作時，安踏同樣拿下了這個資源，而且是整體四年打包——中國代表團參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊服;今年8月，安踏又取代李寧，成功簽約中國體操隊……

“由於四年持續為中國代表團服務，那麽對於企業的生產、設計、配送、服務的要求就非常系統了。”安踏副總裁張濤表示。

更關鍵的是，這些舉動大大提高了安踏的品牌關註度。“只要有可能拿冠軍的隊伍，都是我們的目標。我們希望消費者聯想到中國體育，就能聯想到安踏。”丁世忠稱，這些長期贊助，對業績的影響不會表現得那麽快，但會對品牌產生積極影響，長期下來會提升品牌收入。

與此同時，在李寧喊出90後的口號定位後，安踏也在強化自己的市場定位。丁世忠並沒有將目光放在一線城市，而是對準了三四線市場，將其消費者明確定位在18歲至22歲的消費群體，其中包括大學生、年輕白領和務工者。他甚至曾多次聲稱，出於品牌和消費人群定位的不同，安踏並不在意放棄一些高端用戶。

這種戰略定位在其球鞋定價中體現得淋漓盡致。安踏曾先後簽約NBA球星加內特和朗多，推出其專屬球鞋，但定價卻只有399元左右，與其他國內外一線運動品牌動輒上千元的價格相比便宜不少。

盡管價格低廉，但產品性能和質量並不差。丁世忠甚至舉起了蘋果與小米的例子。“蘋果的手機跟小米的手機，兩者差距不大，只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡，同樣價格的產品我們要做得更好。”為此，安踏包裝了一個“國民球鞋”和“實力無價”的概念，旨在強調旗下球鞋的高性價比。

“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起。”丁世忠說，盡管平價籃球鞋可能會影響安踏產品的毛利率，但他並不在乎，因為“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業也沒損失”。

在他看來，安踏並非做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產品，問題的關鍵在於，如果消費者滿意和認可自己的做法，那為什麽不一直這麽做呢?

盡管依靠價格優勢，安踏球鞋銷量大增，並迅速鞏固了自己在中低價位市場的領導地位，但一個丁世忠始終未能解決的問題是：安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭，的確迎合了大眾消費者的需求，但真正喜歡籃球的人在意的並不是這些，而是球鞋的科技含量與設計。在這點上，給人以草根形象的安踏，並未獲得高端消費者的認可，他們的首選依然是阿迪和耐克。

此外，安踏一直將目光對準三四線市場，而對一線城市卻相對陌生，這就造成了它對新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產消費者，一直是擺在丁世忠眼前的難題。

當然，依靠對資源的抓取和對三四線市場的開發，安踏也交上了一張不錯的成績單。2009年，它的營業額達到58.7億元，凈利潤同比增長39.8%達12.509億元，超出李寧的9.45億元。2011年半年報時，安踏以1.6億元銷售額的優勢超越李寧，坐上了頭把交椅。盡管最終年報李寧以0.3億銷售額的優勢仍居國內品牌第一，但安踏已經開始了最好的時代。

被逼出來的變革

安踏並沒有就此高枕無憂。就在它開始向李寧看齊的2011年，中國體育用品行業迎來了調整期。北京奧運之後，中國各大體育品牌瘋狂發展，通過不斷開設新店來拉動增長，每年的店鋪增長率都超過10%，很快整個渠道就被塞滿了。結果，品牌商庫存積壓嚴重，收入銳減，關店潮不斷。清庫存與零售渠道改革成為當務之急。

安踏也被這波低潮所波及，甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度站在廈門運營中心的辦公室里看著自己的員工，有些疑惑地自問：這就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工嗎?

在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快找出病因。2012年，看上去安踏超越了李寧成為國內體育用品行業的老大，但其營業收入與凈利潤卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷入困局，虧損近20億元，收入下滑24.5%至67.39億元，毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國動向等品牌也都面臨困境。

“為什麽會走下坡路?一是商業模式多少年都沒有創新。我們以前就是做批發，把商品做完了做電視廣告，讓大家知道你這個品牌，賣給經銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’，把自己當成一個大企業。”丁世忠意識到，這種情況必須改變。

但說著容易做著難。李寧同樣看到了商業模式上的問題所在，在糟糕的業績面前，原CEO張誌勇出局，李寧本人回歸，與TPG合夥人金珍君一起掌控公司，隨後像其他品牌商一樣開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作，但很快就陷入困境。其店鋪多數是加盟，分銷商利益錯綜複雜，想完成這樣一個大變革，沒有統一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層，在變革期間，這樣的動蕩無疑是雪上加霜。

安踏也曾經歷變革的陣痛，但與李寧不同的是，它最終率先走出了低潮期。“其實民營企業也是被逼的，但逼出來的東西今天看來對安踏起到了很好的作用。”對於變革，張濤坦言。

具體措施是，過去安踏一年有4個季度的訂貨會，經銷商訂完貨，品牌商就撒手不管了，調整後，安踏將訂貨會改為一年6次，並會建議經銷商該訂多少貨。“以前是經銷商承擔責任，其實經銷商根本沒有辦法承擔，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉換角色。”丁世忠說。

在終端店面，品牌商需要經銷商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系統，這樣可以及時了解店面每天哪些款式銷售好或不好，及時補貨與更新。與此同時，一些經營不好的店鋪被迅速關閉。

“一開始(分銷商)不接受，那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了，現在得拿出精力、做出改變，該調整就調整，該動就動，如果幹不了就換人。”張濤說。

當部分經銷商不願意裝ERP系統(他們不願意把自己的真實數據告訴品牌商)且不主動調整時，安踏就協助他們在全國主要縣市開設旗艦店。

對於這次變革，趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他，負責區域零售渠道。“分銷商一開始的確需要時間適應這種調整，但重點店鋪做出效果來了，不用我們太費力推動，經銷商就主動調整了。”趙昂說。

跟李寧不同，安踏的店鋪多數屬於經銷商自營，他們可以通過行政命令來推動變革。庫存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低價回購庫存舉措的同時，還開設了近200家工廠店，並通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。到2012年底，其庫存處理已基本完成。

但李寧公司由於加盟商利益複雜，處理庫存時，金額分配會引來各種糾纏。所以即使拿出20億元來進行渠道改革，還是引來了一部分經銷商的不滿。更關鍵的是，李寧將一部分收回來的貨物以超低價在凡客上促銷，這對其線下渠道是個不小的沖擊。

“賣給電子商務也好，其他渠道也罷，但如果最終流向我的市場通道的話，對新貨是有影響的。”一位李寧經銷商表示，公司表面上把經銷商的貨收走了，是對他們的幫助，讓他們去訂新貨，但當新貨上市的時候，突然這些被收走的庫存在凡客上出現了“地攤價”，這對品牌是一個稀釋作用。“消費者的第一反應是：在網上是20元，在店里卻要200元，誰還會去李寧專賣店?”

這的確是一個不太明智的做法。張濤透露，安踏收回來的庫存會有一部分作為福利發放給員工，這對經銷商既是幫助，又不會與線下渠道形成沖突。“安踏當時的要求是，既要將庫存調整成良性，又不能讓常規店鋪品牌形象打折扣。”趙昂對《財經天下》周刊說。

與此同時，安踏也在進行管理扁平化改革。之前公司擁有運營管理部，下面有大區、分區經理、經銷商、加盟商，層層管理。改革後，安踏將這些層級逐一取消，公司直接設有一個銷售營運部。

“我們大量的分區經理是直接零售督導到單店，這個時候我們就有零售管理部，管渠道、開店的形象與陳列;另外有一個銷售的營運部，負責貨品營運，分配主訂、主推、主售，做品類組合;還有一個部門直接做執行，做店員和銷售話術的培訓。”張濤表示，這樣下來，大區沒有了，經銷商自己做直營，加盟商的體系也沒有了，安踏可以實現扁平化管理，可以及時對市場做出準確判斷。隨之而來的是，安踏在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權，而經銷商看到店鋪慢慢好轉自然會對品牌商更加信任。

到2013年底，安踏的零售改革已經初見成效，而作為競爭對手的李寧卻進展不大。甚至李寧公司的高管也承認，同樣進行零售渠道改革，兩家公司取得的成效不可同日而語。至於原因，他總結說：“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執行力絕對超過李寧。”

修煉內功

“李寧公司對外說的時候沒有做，而安踏卻已經在行動了。”

安踏副總裁張濤如此形容這兩家公司在清庫存與零售渠道改革方面的迥異表現。在他看來，安踏之所以比李寧更成功，很大一部分原因在於，在2008年隨後的幾年里，它通過引入高級職業經理人並給予其充分發揮空間等方式夯實了自己的內功，同時將市場與渠道做足，具備了一定的抗擊打能力。

在執行力層面，丁世忠、鄭捷、張濤等安踏高管的確更為高效，他們在戰略上更清晰，對品牌經營的專註度也更高，而這些正是安踏由一個不知名的二線品牌晉升為國內體育用品龍頭的重要因素。

“安踏?我來之前甚至分不清它和特步。”張濤於2008年2月加入安踏，在這之前，他在很長一段時間內都聽不到安踏的聲音。這可以理解，當時沒有多少人會註意到這家來自晉江的二線品牌。而他之所以加盟，源於丁世忠的一番豪言壯語：“我們共同把它做到國內第一。”

張濤曾在聯想和萬達工作，它們均是行業翹楚。“聯想是第一，大連萬達也是第一。我覺得經過管理層的努力，把一家行業排名比較靠後的公司做到第一，是一件讓人很興奮的事情。”原本打算創業的張濤，聽了丁世忠的規劃後有些心動。

最終打動張濤的還是丁世忠的為人。一次，張濤給他發短信，由於在大公司養成的職業習慣，他在短信開頭寫了“尊敬的丁總”等客套話，結果被丁世忠訓斥了一頓。“他告訴我說，以後寫短信不要這麽啰嗦了，有什麽就說什麽。”張濤回憶說，“他為人很坦率、直接、有親和力，跟你說話的時候非常實際。”

與張濤不同，在加入安踏之前，鄭捷曾供職過兩家跨國公司：寶潔與銳步。“它是一個年輕的體育用品公司，在一個快速成長的軌跡上。”這是鄭捷在加入之前對安踏的最深印象。在他看來，當時“安踏在品牌運營當中的方方面面都不是很成熟”。

事實上，鄭捷跟丁世忠在2005年就相識了，之前他是銳步中國區總經理，作為同行他經常關註丁世忠和安踏公司，丁也曾多次勸說其加盟。後來，鄭捷管理下的銳步被阿迪達斯收購，其籃球業務逐漸被取代。由於可施展的空間越來越小，鄭捷最終在2008年加盟了安踏。

“那時安踏還是中國體育品牌的第二名，離第一名還有很大距離，但他(丁世忠)有很大的企圖心，為安踏成為中國體育用品老大做了很多，這是我最欣賞的地方。”鄭捷說，丁世忠給他印象最深的是對這個行業的激情，這是與許多民營企業家相比最突出的地方。

這兩位職業經理人的加入，給安踏帶來了更多的施展空間。這其中就包括在2009年取代李寧談下了與中國奧委會的贊助協議。

“我很不願意看到的一句話是：安踏替代了李寧，成為中國奧委會合作夥伴。這個概念是錯誤的。”張濤說，在中國奧委會歷史上，這還是第一次提出合作夥伴的概念，是基於一個四年周期的打包開發。

過去，對中國奧委會的贊助都是分散的，比如亞運會的時候有一家贊助商，奧運會時再有一家贊助商，而這次安踏則是四年整體打包下來。“讓安踏跟冠軍、金牌、國旗、五環連在一起，品牌高度一下就上去了。”張濤表示，這樣的贊助會有延續性，效果更明顯。

同年，安踏宣布收購百麗國際旗下品牌FILA在大中華區的所有經營與運營權，代價是6億港元，鄭捷加盟安踏也被媒體稱為是“為收購而來”。定位於中低端市場和大眾消費者的安踏，此舉的目的是想爭奪部分高端用戶。丁世忠透露，到今年這個高端品牌才實現盈利。截至6月底，位於內地、香港及澳門的FILA專賣店已達441家。

鄭捷加盟後，他的一項很重要的工作就是制定品牌發展戰略，將安踏從消費者眼中的“知名公司”變為“摯愛公司”，並提出在2013年成為國內體育第一品牌——不僅市場份額要成為第一，其品牌美譽度同樣要成為第一。面對三四線消費者，安踏要成為他們的朋友。

“這些消費群體怎麽認識自己?他們在想什麽?我們需要去了解。”鄭捷說，“雖然很多人說90後或許有著更優渥的生活，但我還是看到了工廠里的務工者、籃球場上的大學生……我們的品牌傳播應該給他們一個更好的觸動。”

同時，鄭捷對公司提出了這樣的提問——安踏是誰?願景是什麽樣的?達成這個願景要有什麽策略?每個策略下面需要有什麽行動?這個策略是不是能夠達到我們的願景?

這樣系統地對安踏品牌進行定位與梳理，是這家公司之前所沒有的。“我加入以後，看到公司很多工作都是點狀，頭疼醫頭，腳疼醫腳，覺得某一個點很重要，就所有的東西都盯著這個點，而不是站在大的戰略層面來看企業。”鄭捷說，作為管理層，他需要用整合營銷的概念來改變現狀，將安踏帶上一個新臺階。

“我現在也不能說安踏的品牌就是消費者摯愛的品牌，但是我們原來從知名到摯愛可能是15分段，現在至少已經是30分段或35分段了，未來要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝這個目標去推進。”

“讓阿迪、耐克睡不著覺”

丁世忠說，為了實現這一目標，他們管理層基本上每天都在開會，研究如何推進企業變革。“我們每天上班有超過六個小時在研究變革的事情，到現在我們還在研究下一步該怎麽走，我今天(10月10日)就開了一天的會。”

作為這家民營公司的最高決策人，丁世忠每天都像機器一樣高負荷運轉。安踏的口號是“永不止步”，某種意義上說，他本人就是這句口號的最佳代言人。

即使是十一期間，他也沒有休息，而是趕到了重慶、成都等區域市場。“下市場”是他多年來養成的習慣，過去兩年他跑過的市場超過500個，其中還包括很多縣級市場。今年7月，丁世忠在參加西寧一個慈善活動時，還抽空巡視了當地門店，盡管當時他還有點高原反應。

“重慶是假貨爆發地區。”丁世忠將手機里的照片翻給《財經天下》周刊記者看，這是他在去往重慶的高鐵上隨手拍下的。他指了指照片上乘客穿著的帶有安踏標識的鞋子，說：“這些鞋子十雙有三雙是假貨，我當時就給區域市場負責人打電話，要對此事進行重點處理。”

不僅丁世忠，安踏大部分高管在十一期間都跑到各級市場巡店。“老板的風格與精神，決定了這個品牌的精神。”趙昂說，“安踏其實是一個由屌絲成長起來的品牌，靠的就是勤奮和執行力。”

現在，這家品牌的市值已經超過370億港元，比李寧、特步、匹克、361°四家市值之和還多，但丁世忠並沒有打算就此坐享勝利果實，他依然凡事親力親為，以身作則。擺在他面前的道路很清晰：要保住安踏國內體育品牌領軍者的地位，還要在2020年前在各個細分市場均成為國內市場第一。這無疑也意味著，安踏必須得跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌的大山。

對於超過耐克和阿迪達斯的野心，丁世忠絲毫沒有避諱，但他也表示，並不會以對方的模式挑戰他們。事實上，完全模仿國際品牌的玩法，未必會取得好效果。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，背後的核心就是要向耐克看齊，結果卻栽了大跟頭。

“中國為什麽各行各業到一定程度都出現嚴重同質化?原因就在於沒有尋找差距。”在丁世忠看來，體育用品市場一直都在增長，對企業而言，關鍵是找準定位，經得住誘惑，不要盲目跟風。“要怎麽跟耐克和阿迪達斯競爭呢?我們錢沒他們多，規模沒他們大，品牌歷史也沒他們久，只能進行差異化競爭。安踏的目標是大眾市場，而大眾消費者追求的就是性價比。中國還有一半人買不起我們的產品，你說這個空間還有多大?”

與眾多不看好體育用品的行業人士不同，丁世忠對這個行業充滿信心。原因是，他走遍了中國大大小小的市場，發現在很多三四線城市，學生打球時穿的都不是籃球鞋，市場需求量應該很大。“體育用品產業就是健康產業，現在中國占比還是太低。拿運動鞋來講，人家歐美人均四雙到五雙，我們連一雙都不到。”

按照丁世忠的目標，安踏要銷售1億雙球鞋，他判斷，中國未來會有5億雙運動鞋的需求，安踏要賣出其中的五分之一。“中國有13億人，如果13個人里有一個人買安踏鞋，安踏就能賣出至少1億雙，但現在離這個目標還有一段距離。”

為了實現這一目標，在不遺余力布局大眾市場的同時，拿下眾多重量級資源的安踏，也在實施多品牌戰略：原有的安踏品牌依然布局在面向大眾消費者的普通店鋪，NBA品牌占據電商渠道，而FILA則占據高端的百貨商場。

丁世忠透露，隨著旗下品牌越來越多，為了適應多品牌管理的集團化，其內部架構也正在重組。只不過，對於品牌上移的想法，丁世忠始終持謹慎態度，因為李寧的失敗案例讓他記憶猶新，他不想采取冒進的品牌重塑方式，而是希望能收購一個國外品牌來擺脫安踏的草根形象。他的參考對象是吉利與聯想，這兩家中國公司分別收購了沃爾沃與IBM，最終布局國際市場。

不過，丁世忠並沒有想那麽快就實現這一目標。“我們還是要務實一點，品牌需要一個積累時間。”他說，自己不會做沒有把握的事情，做事情必須要有充分的準備。“我們到現在沒有失敗過，人家說我比較幸運，但是不可能每件事都是幸運的。”

他清醒地認識到，作為中國本土品牌的安踏，與國際一線品牌相比差距明顯，短期內，這種品質與形象上的落差很難被抹平，所以步子不能邁得太快。

就拿安踏重點發力的籃球鞋來說，在球鞋設計與專業度上，安踏還遠遠不如耐克等品牌。“雖然安踏有廣泛的群眾基礎和較低的價格，但是耐克太強大，真正打球的人尤其在意球鞋的科技含量。”作為安踏員工的趙昂認為，在品牌形象與高端消費者的認可度上，安踏與其未來的競爭對手阿迪、耐克相距甚遠，甚至還不如李寧。“之前還是覺得(安踏)太草根，跟李寧差點，現在這種觀念正在逐漸改變。”

一位行業內人士一針見血地指出了安踏品牌形象方面的癥結所在：“安踏這家公司很難有引領行業的創新，基本上它還是停留在模仿+改進的階段。”

也正因為如此，在安踏的各種會議上，丁世忠反複強調安踏前面的路還很長，不能滋生驕傲自滿情緒。“他每次開會時都要強調(不要驕傲自滿)這一點。”張濤說，對於安踏大到品牌的經營與升級、小到公司日常瑣事等每項事物，丁世忠始終都表現得異常謹慎與冷靜。

唯一一次的例外，可能來自於今年10月13日與NBA合作協議的簽署儀式上。當日，在中國人民大學的世紀館里，宣布拿下NBA資源的丁世忠目光如炬，躊躇滿誌。

“我估計耐克和阿迪達斯的CEO這段時間都睡不著覺，他們肯定在研究怎麽在中國籃球市場和我們競爭。同樣一雙籃球鞋，耐克和阿迪達斯賣1000多元，我們賣399元，而且我們還有NBA品牌背書，他們怎麽可能睡得著?”

半個月後的10月29日，NBA新賽季常規賽正式開打，而對於丁世忠來說，新的比賽同樣開始了。

(應采訪對象要求，文中趙昂為化名)

【黑問專欄】雙十一：數據再漂亮又怎麽樣？草根創業者也是白忙一場

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147637.html

i黑馬註：2014年11月11日，“雙十一”如約而至，據阿里巴巴提供的數據顯示，在剛剛開始的兩分鐘里，天貓平臺的銷售額超過10億，再次刷新了“雙十一”的成交記錄，在華美繁榮的數字背後，有些店主卻感嘆淘寶已經不再是以前的那個淘寶了，對草根創業者也不過是春夢一場。

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一個草根創業者尋找天使投資的四大血淚教訓

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1126/147989.html

來源：i黑馬

作者：拙哥

都說現在是創業的好光景，新聞里拿到上千萬、上億元投資的項目接二連三地蹦出來。但是，對於草根創業者而言，拿錢真的變得容易了嗎?錯!別再做白日夢了。一位剛下海不久的創業者，用自己的親身體會告訴你：拿投資真的不那麽容易。

我是一個創業小白。在創業之前，我曾在好幾家互聯網上市公司做技術開發。今年看到個機會，一狠心，辭職出來和幾個兄弟單幹了。

我們做的是個親子類App，錢很快不夠了，於是想到找投資人。到目前為止，我已經見過了n個投資人，但還是沒有搞定投資，經驗教訓反而總結了不少。下面就和大家絮叨絮叨。

第一，別信那些說拿個PPT就能融到錢的傳說。我身邊好多人都在說：有個朋友拿著PPT找投資人，聊了20分鐘，拿到n百萬。反正這個“朋友”我一直都沒見過，也不知道是什麽項目這麽NB。如果你們知道請幫忙引薦一下，我要拜師學習。但我相信，多數創業者和投資人聊的時候沒那麽high，不至於相見恨晚到非你不投。

也曾經有投資人和我說過，只憑PPT就投的也有，但很少，而且是有前提條件的，那就是投的是團隊而不是項目。比如，你之前有過成功創業經驗(比如Jack、Pony、Robbin)，或者是背景很厲害的明星團隊(比如雷軍、開複老師的團隊)。沒有這些，在日見n人的投資人眼中，都是屌絲創業。通過一個PPT就想屌絲逆襲?門兒都沒有。

第二，別信那些說熱錢多、沒處投的報道。現在媒體鋪天蓋地說熱錢多，但實際上找錢的項目更多。就我了解，投資人現在每天接到的項目、排期要見的創業者已經相當飽和。就算是熱錢多，也不代表投資人不理智。別忘了，投資經理的目標是賺錢，他們投出去的每一筆錢都要計算回報率，而這個心算的過程，在和你交流的過程中已經快速完成，甚至是看到項目BP的時候，心里就已經有個大概了。因此，說錢多項目少而容易獲得投資是不成立的。什麽叫好項目?咱後面再聊。

第三，投資人也是人，別以為他們能超凡脫俗。“你這個項目針對的人群不夠廣泛，你看滴滴打車，bulabula……”、“你這個需求頻次不夠高，你看大眾點評，bulabula……”、“你這個粘性不夠強，你看微信，bulabula……”、“你這個小而美，可成長性有局限，你看淘寶，bulabula……”，以上這些都是我在談投資時遇到的答複。

你不用解釋，因為你的項目十有八九就是不如滴滴打車人群廣，不如大眾點評頻次高，不如微信粘性強，不如淘寶成長性好，越解釋越無力。你可以直接說“老子的項目要是比它們都好，還會來找你?”，這樣這次談話基本就可以結束了。當然，我更建議你不要糾纏在這些問題上面，而是告訴投資人，我的項目也許沒有那麽好，但依然是個很有潛力的好東東。誰都想一炮走紅，投資人也是如此，創業者也要理解並原諒他們的急迫心情。

第四，投資人都是有偏好的，不對路就是不對路，別強求。每個投資人都有自己的背景、領域和喜好，所以他們對一個項目的判斷都是從自己的角度出發，也許你的項目所處領域他不熟悉，那麽為了降低風險，他寧可不投也不會冒險。當然，也有一些投資人會更直接地說“你項目所描述的需求痛點，我就沒有!就是沒有!”好吧，那就把話題改為閑聊一會兒天氣、八卦之類的，然後禮貌告退，別耽誤大家的時間。

那麽，什麽樣的項目一定可以拿到天使投資?答案呼之欲出了吧。

明星團隊+人群廣、頻次高、粘性強、可持續發展的項目+投資人喜歡+投資人錢多=100%拿到錢。

不知道各位的項目是不是符合這個公式?反正我的項目達不到。但是，我依然還會繼續努力去完成demo和產品發布，然後繼續去給投資人展示這個項目的魅力，希望可以迷倒其中的某些人。

夜很深了，利用一點時間紀錄和分享最近的心得，希望可以給同樣在路上的同學或者想要上路的同學提供一些參考吧。祝福大家都可以找到屬於自己的天使，獲得成功。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

草根實地調研感受：阿里健康也是蠻難的

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1333

草根調研19：風險演繹三波式，頂點已過，銀行業極限損失率5% 陳瑞明

來源: http://xueqiu.com/2650893361/36655172

草根調研19：風險演繹三波式，頂點已過，銀行業極限損失率5%

觀點與判斷：
2012-14年風險三波浪演進：資金面—經濟面—通縮面
結合本期樣本和以往跟蹤，認為風險三波式演繹：1）第一波2012年，風險源是「資金面」，風險暴露直接原因是：高槓桿遭遇信貸收縮。典型案例如鋼貿、光伏，以及一些盲目跨行業投資的企業。2）第二波2013年，風險源增加了「經濟面」和「通縮面」，風險暴露直接原因是：地產投資、基建投資、民間投資下滑後的衝擊。典型不良行業如小型開發商、工程機械、化工、有色、石材等。3）第三波2014年，「通縮」風險源繼續加重，擊破企業成本線，表現為化工有色不良加重，油氣設備出現不良。
 
大周期風險頂點已過，尾部風險尚存
關於風險頂點是否已過？各方判斷有分歧，甚至反覆。我傾向認為「大周期風險頂點已過，剩餘的是尾部風險」。自2011年經濟下台階後，企業界幾乎經歷了所有宏觀負面因素，包括：內需外需下降、傳統信貸收縮、資金成本抬升、通縮。而風險演繹已從2011、12年的護城河小的、盲目加槓桿、跨行業投資的「個案特點」，延伸到2013、14年的規模以上傳統製造業的「群體特點」。目前企業家（至少是傳統企業）主流心態是「謹慎投資、降槓桿、去存貨、求質不求量」。從宏觀傳導時滯、當前微觀企業心態、銀行風控技術、風險演繹規律幾方面綜合判斷：未來新的、大的風險點應該沒有了。剩餘的應是尾部風險，諸如商品價格低迷、去庫存、資產減計。當然前提是政策面能穩定住經濟。我認為，風險暴露作為經濟運行的滯後指標，2015年後還會有信用違約、倒閉潮見諸報端，但這已經是滯後性的技術反映了，不必恐慌。從大周期看，風險頂點應該已經過去。
 
銀行業損失率極限值或在5%
對比90年代末的銀行業不良率20-25%（各家不同），當時主因是：90年代的開發區熱和投資熱持續數年，且期間信貸風控不嚴、98年前後國企改制的政策性貸款、不良資產的政策性處置讓一些「或能追討」的貸款也藉機劃入不良。本輪是第二輪不良高峰期，但與98年不同在於：1）2000年後銀行業信貸風控明顯加強。2）2009年雖有運動式天量貸款，但2010年及時剎車，持續時間短。因此首先認為，本輪不良率不可能是20%的概念。
 
在上面的樣本中，7%、8%、11%的損失率已算是「最糟糕的情形」，他們要麼是典型週期性民營企業的貿易墊資，要麼是2009年後欠發達地區的投資發力過猛，要麼是企業間的聯保互保，都屬於風險高發地帶。而上述樣本中，1-2%的損失率，算是「風控較好」案例。我認為真實的銀行業極限損失率可能就在中值5%附近。
 
從銀行貸款結構看，按揭貸等個貸大約佔比25%，這塊的損失率微小。剩餘的75%是工商客戶貸款，其中的50%與政府基建、房地產行業相關，25%與製造業相關。如果按照5%評估整體貸款損失率，就意味著工商製造業客戶的貸款損失率大約在7-8%範疇，這與我們目前調研的樣本基本相符。
 
未來2-3年是銀行處置不良高峰期，有能力「有序進行」。
樣本顯示，2013年銀行、影子銀行陸續進入不良處置期，2014年力度主動加碼。對於處置不良進程的判斷，考慮到目前地方政府為企業紓困動機較強、銀行新領導層上任是最佳的處置不良契機、以及管理層更換的頻率（一年更換一線業務領導不超過1/3比例），認為未來2-3年，將是中國銀行業處置不良的高峰期。對於處置不良的模式判斷，考慮到中國金融系統歷來的穩健管理風格，以及銀行仍具備很強賺錢能力（20%的ROE，15倍槓桿，50%的貸款資產佔比，意味著銀行一年利潤能承受2-3%貸款損失率），未來銀行業不良處置應該是「有序可控的進行」，而非98年式的「一次性出清」。2015年後銀行報表的不良率還會逐步上升，但相信一切仍在可控範圍內。
 
投資判斷：A股銀行股不貴也不便宜，不良資產處置的黃金時期。
關於銀行股，基於整體5%極限損失率假設下，考慮到目前貸款撥備率約3%，監管層要求2.5%，超出的0.5%部分（不計入權益科目）可直接沖抵損失率，再考慮銀行未來一年淨利潤約能沖抵2.5%損失率，這樣剩餘的2%損失率就要要由淨資產抵扣（這裡也給予嚴苛的假設，不考慮次級債、混合資本工具的緩衝）。以15倍槓桿、50%貸款資產佔比計算，意味著現有淨資產就被侵蝕15%，這意味著目前的市場PB估值可以打上85折扣來看待。以此口徑對比海外銀行股估值，認為A股銀行股估值「不貴也不便宜」。
 
不良資產處置未來2-3年是個好業務。適合銀行背景的專業投資機構。資產包甄別能力不強的投資機構，可以考慮「以退定投」的模式介入，如在回購條款下介入。
 
 
陳瑞明  宏觀策略分析
微信號：chenruiming_XMU

【觀點】更美APP劉迪：有想法就辭職？草根創業要冷啟動！

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0309/149307.html

黑馬說：都說創業必須全身心投入，也就是俗話所說的“all in”，沒有這般決絕的氣魄很難成功。但有人就想說，這對草根創業者來說行不通！

創業者劉迪認為，對於草根創業者而言，除了滿腔的激情之外，最需要的是冷靜的頭腦和對創業公司基因的良好把控。“建議大家有想法先用低成本的方式小範圍試錯，如果得到市場認可，有了一定的數據基礎再全職出來做，這樣會在融資和招聘上大大加分。”

 

文 | 更美APP創始人 劉迪

編輯 | 王瑞

 

如果你是草根 冷啟動很重要

 

對於草根創業而言，我首先想跟大家分享的是，冷啟動非常重要。當你頭腦中有創業想法的時候，請不要急於辭職，因為想法是需要用行動來驗證的。我見過太多人興致一起就全職創業了，但東西做的快，死的也快，只好再回大公司打工。

 

我建議大家有想法先用低成本的方式小範圍試錯，如果得到市場認可，有了一定的數據基礎再全職出來做，這樣會在融資和招聘上大大加分。

 

我做更美的時候，最初就是在微博上開了一個叫做“整形指南”的賬號，每天在上面分享和回答用戶關於整形的各種信息。運營了一段時間後，積累了5萬左右的粉絲，這些人後來都轉化為更美APP最初的天使用戶。

 

為什麽我可以短時間內快速、精準的吸引到粉絲？

第一，考驗你有多了解自己的目標用戶。

 

你必須清楚愛整形的典型用戶有什麽特點，她們愛什麽。我最初將目標鎖定在幾百個嫩模身上，因為這是最典型的整形群體。我關註她們討論的話題，關註的賬戶。那些賬號的內容和風格又是怎樣的。就這樣，通過總結，“整形指南”的風格就是這樣被定位出來的：一個腹黑、酸爽和潑辣的賬號。

 

知道你需要做成什麽樣只是第一步，第二部考驗的是執行力。我從小作文的水平還不錯，不是因為我真的特別會創作，而是我比較會模仿。讓我寫成金庸的風格、古龍的風格我都輕松操作。所以“整形指南”是照著嫩模們關註的賬號，一點點模仿，化妝，揉出來的對口味。

 

第三，賬號需要爆發點，而不是平庸的運營。我們當時用了一個月的時間實驗了20-30個段子，做小範圍的市場投放，用同樣的賬號，同樣的時間點，比較轉評率的高低。最終選出表現最好的一個段子，集中所有財力，大範圍投放。有過這麽1-2次投放，你最初的天使用戶就累計下來了。

 

最後，一定要有數據感，有評估的意識。我算下來當時投1元，能夠得到4個微博粉絲、2個微信粉絲，1個APP的下載。我覺得性價比非常高，我之後需要做的就是每天觀察數據，然後再投個幾千塊錢，用戶自然就來了。

 

後來，就是這些用戶數據幫助我獲得了天使投資，使我能夠招兵買馬，快速發展。

 

屁股決定腦袋，請把控好公司的基因

 

APP上線至今已累計300w用戶，3000+入駐醫生，福利頻道月銷售額突破3000萬，並以50%的速度持續增長。這些數據讓我感到自豪，但我認為這些成績只是完成了創業長征的第一步。我覺得公司最大的價值在於基因。

 

在行業中幾家有一定規模的公司，我們是唯一一家沒有“根”的純互聯網公司。從零到一的過程著實不易。所以，我們堅持成為保持獨立的第三方平臺，在醫患之間不偏不倚。

 

我被會被記者問到，你們同市面上其他家之間的區別何在？

 

的確，從表面看，包括我們在內的公司對C端用戶提供的價值大同小異。不過，基因決定發展路徑，而這也會直接影響和反應在產品功能上。

 

即便同樣是“大眾點評+春雨醫生+淘寶”的產品形態，相比其他APP賬號入駐醫院賬號，我們卻將醫患溝通的途徑下沈至個人對個人，因為我們理解到，醫生是整個行業的核心，他們既專業又註重個人口碑，且不會過度推銷。在這點上，我們是行業中做的最徹底的，因為我們身上沒有什麽歷史負擔，不需要對短期的銷售負責，才能更輕快的大步向前，改造和顛覆行業。

 

相比之下，整形醫院或線下導醫機構是股東的項目，他們所做的APP內問答功能，用戶必須先輸入自己的各種隱私個人信息，方可對發送咨詢。這接受咨詢的背後，是數名專業的咨詢師，再將信息傳遞給整形醫院實現後續的消費和分成。在運營上，配備多人每天通過多個虛假賬號，刷案例。

 

我認為這些做法其實得不償失，虛假的人氣帶不來真實的數據，還要額外付出人力成本。我們的內容全部來自真實的UGC，我們只需要配備1-2名員工對虛假案例進行審查和刪除。

 

其實，整形用戶在做出消費決策之前都會在網絡的各個渠道做足自己的功課。如果發現同一案例出現在百度貼吧和你的平臺，卻出自不同的醫生，就會對平臺產生懷疑。即便僅有1例這樣的假貼，用戶也會對整個平臺開始不信任。如果被一個用戶看到2個，3個甚至更多的假案例，對平臺的信任度會呈幾何狀比例下降，直到完全失去信任。

 

如上，我所觀察到的產品功能設計和運營手法其實都是源於你有什麽樣的股東，你需要同誰的利益站在一條線上。所謂屁股決定腦袋，戰略投資一定要謹慎的拿。

 

創業至今，我的感受是，不拿用戶當小白，堅持原則、懂取舍，你就會在數據上得到相應的反饋。創業的路很長，需時刻保持初心。
 

本文為作者投稿，不代表本刊觀點，如需轉載或有疑問請聯系微信號heimage0001。

 

 

 

如果你對更多創業幹貨感興趣，請加微信heimage0001，註明“姓名+公司名+職位”，否則黑馬哥不會把你拉入創始人雲集的微信群。

 

 

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草根創業：如何起草一份合夥協議？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0312/149327.html

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