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重新定義，意味著跳脫出現在的狀態，用「新腦袋」重新認識環境中的需求，再用「新眼光」找出自己在環境中的最適位置，然後以「新方法」改變現狀。

想擺脫停滯、衰退宿命？你得在抵達高峰前，重新盤點自己

曾提出著名S曲線（sigmoid curves）理論的英國管理學大師韓第（Charles Handy）認為，人生歷程與公司發展相同，都會在開始時經歷一段上升的成長曲線，到最高峰A點後停滯，接著逐漸走向衰退，形成一個倒S字型的週期。

而大部分的人或公司都無法跳脫出這個循環，除非，「在頭一條曲線抵達最高峰A點前，就改變方向，重新定義自己，才能開創出第二條S曲線。」

以蘋果（Apple）公司為例，創立之初，賈伯斯（Steve Jobs）命名為蘋果電腦，所有的研發、業務都是圍繞著傳統的電腦概念運作；但二十年後，賈伯斯回鍋擔任執行長，改變了營運方向，大力發展隨身聽（iPod）、軟體（iTunes）等看似與電腦毫不相干的產品。

以當時的眼光來看，蘋果在電腦作業系統上打不過微軟，在硬體上輸給惠普、戴爾等公司，跨界到隨身聽領域，直接挑戰的是日系霸主索尼、松下，不管從任何角度看，其產品都沒有勝出機會。

但賈伯斯看到的，是一個沒有被滿足的市場需求。而他確信，消費者買電腦或隨身聽，並非要產品本身，而是產品帶來的影音娛樂體驗。換句話說，賈伯斯知道，電腦只是工具，若定義自己是電腦公司，那就會陷入「製造產品」而非「改善體驗」的迷思，業務範圍也會因此被局限。

二○○七年，蘋果改名為「蘋果公司」（Apple Inc.），推出iPhone與iPad，一手開創了智慧型手機與平板電腦產業，這讓蘋果自二○○○年來的市值增加了二十倍。

同時期，壟斷全球個人電腦作業系統八成市場的微軟，市值衰退了近六成，稱霸消費性電子市場的索尼市值跌了七成。就連PC市占率曾連續十年居全球前三大的惠普，二○○○年來市值也蒸發掉近五成。

這就是重新定義自己的威力。蘋果沒有把自己局限在電腦產品，所有資源與心力都投入在「改善消費者體驗」上，所以，它可以賣風格、賣簡單、賣內容、賣軟體。但比蘋果早做出平板電腦、隨身聽與智慧型手機的微軟、索尼、諾基亞，卻通通輸給了後進的蘋果，均面臨嚴重衰退危機。

別中了「行銷短視症」！定義太狹隘，才是永遠當老二主因

然而，怎樣才算是正確的定義自己？

事實上，現存的許多定義都存在模糊的空間，比方說，早餐麥片之所以是麥片，是因為它剛好被弄碎成湯匙大小的食物，但如果尺寸大一點，大家就會稱它是餅乾。

哈佛商學院教授李維特（Theodore Levitt）曾經提出著名的行銷學理論「行銷短視症」，當中提到：「企業對自己的定義狹隘，正是造成停滯或衰退的原因。」

他舉十九世紀的美國鐵路業為例，原本鐵路的發明是為促進運輸，但鐵路公司很快迷失在這個成功當中，他們把大把資源與精力放在蓋更多鐵路與列車上，認為這樣就會有源源不絕的成長，把自己定義為「鐵路生產公司」，而非「運輸公司」。

因此，這群鐵路大亨不相信飛機的可能性，也看不到汽車工業的蓬勃發展，結果接下來六十年，飛機、汽車大量取代鐵路的運輸功能，一家家鐵路公司破產、倒閉。

這就是因為，鐵路公司把自己定義為「鐵軌與火車製造商」，而非「運輸便利解決商」。他們落入產品迷思，誤以為只要把東西做出來，消費者就會埋單。這個狹隘定義，讓他們的S曲線只維持了短短的三十年，更不要說開出第二條S曲線。

綜觀所有基業長青的企業，對自己的定義，絕對不是只停留在產品本身。他們的眼光，可以看到產品背後所帶來的價值。

例如，可口可樂的產品不過就是含二氧化碳的糖水，但它從未去強調這糖水的配方、技術、口味，而是訴求「歡樂時刻，少不了可口可樂。」它定義自己是「帶來歡樂的公司」，而非「賣糖水的公司」，百事可樂就缺乏這樣的定義。

又如，麥當勞雖然賣漢堡、薯條，但它在產品設計與空間規畫上，都把目標指向兒童，定義自己是「讓孩子開心的場所」，所以總能吸引到整個家庭。相較之下，漢堡王賣的是「牛肉比你大片的漢堡」，肯德基賣的是「秘密配方的炸雞」，就把整個公司限縮在產品本身的定義。

定義正確，還可以讓原本廉價的大宗產品，產生高額利潤。例如，星巴克把自己定義成「都市中的綠洲」，咖啡不只是飲料，更是「享受優閒氛圍」的工具，因此一杯三十五元的咖啡身價可以提高到一百二十元。

甚至，一般人認為沒用的東西，可能不是毫無價值，只是沒有找到正確的定義。例如索尼在一九九九年推出一台機器狗愛寶（Aibo），原本工程師期待做出「可精準回應主人命令的機器狗」，卻因程式設計不佳，成了功能不穩、常常出錯的瑕疵品。

若按照它原本被賦予的定義，愛寶早該被丟進垃圾桶。但是該工程師靈機一動，把它重新定義成「迷糊的電子寵物」，這下子愛寶所有的缺點都成了優點。叫它走東它走西，該叫的時候不叫，不該搖尾巴的時候卻拚命搖，這些程式錯誤反而讓這隻寵物狗變得逗趣又討喜。儘管價格高達新台幣六萬元，三千台的限量發售在日本二十分鐘內就被一掃而空。

失敗，可能是定義錯誤！重新檢視瓶頸，找出人生對的定位

不僅產業，人生也是如此。找出自己的正確定義，可以拉長你的S曲線；就算原先的定義錯誤，以致你現在遭逢瓶頸，你也可以照著下面的方法，重新定義人生。

第一步：學會認清自己。韓第說，當你覺得完全舒服自在，工作與生活都在掌控之中，這就是一個危險的訊號。因此，要時時保持危機意識。同時，你也需要對自己有充分了解，知道自己的興趣、喜好、能力、缺點，盡力發揮自己所有的，並且彌補自己所欠缺的。

第二步：觀察環境。韓第說：「一業到底的舊式觀念早已成為神話，」「學校所學的東西就算再新，出社會後也會變得腐臭不堪。」因此，要保有思考彈性，不能抓住社會的主流價值當成護身符，「人云亦云是最大的風險。」你需要用眼睛去看、去思考，社會上欠缺的是什麼，我能否填補上這個空缺？

找到自我在環境中的定位，把資源投入到對的方向，這也就是孫子兵法上所說的「知己知彼，百戰不殆」。

第三步：堆疊出好點子。大部分的成功商業模式，都是在經歷過數百次的失敗後才出現。在認清自己與觀察環境的同時，腦袋裡面會浮現出許多解決問題的想法，這時候最好準備一疊便條紙，把每個跳進腦袋中的點子寫下來，貼在牆壁或白板上。

第一次寫的時候不要經過任何篩選，只要憑直覺，盡量讓思考自由奔放，你會發現很多平常被限制住、覺得不可能的點子，會意外的與你觀察到的現象做串聯。

第四步：用最低成本做實驗。經過無限制發想後，可把相同或類似概念收斂在一起，最後得出三、四個可能的答案，根據這些答案，用最簡單的方法去做出解決方案。

例如，美國有一個數位攝影師，他想要在iPhone上開發一款遊戲，但沒有研發經費，於是就拿了一張厚紙板裁剪成iPhone大小，在上面畫出想像中的遊戲畫面，前後共畫了上千張厚紙板，最後終於成功的開發出「Doodle Jump」這款有如幼稚園塗鴉般的動作遊戲，十四個月就創造出五百萬美元的營收。

最後，測試。要成功開創出第二條S曲線總是會經過不少失敗，需要不斷把實驗結果丟到市場上測試。一旦不行，就回到第一步的認清自己，重新進行下一輪發想與實驗的循環。

然而，要能做到先知先覺的觀察，畢竟不是容易的事。但即使無法趕在A點來到之前就重新定義自己的人生，起碼也要後知後覺。

韓第說，「人都需要一個打擊來觸發改變，即使是個十分痛苦的打擊，」賈伯斯若非經歷過被自己公司開除，在外晃蕩十年，恐怕很難帶領蘋果快速轉型；百年長青的企業IBM，若非經歷業績瓶頸，也不會大刀闊斧的賣掉PC部門，把自己重新定義成服務導向的公司。

最怕的是不知不覺，即使已經發現產業衰退，仍然執迷不悟的抱著過去成功模式不放手，把業績不佳歸咎於環境不景氣。

所以，讓我們保持警醒，再次盤點手邊所有的資源，認清自己、觀察環境，重新定義新的自己、開創新的戰場，讓自己的人生曲線猶如參天古木般，時時綠意盎然，生生不息！

【延伸閱讀】大企業盤點新戰場，天堂地獄一線間！??知名企業轉型成果

轉型失敗面臨威脅→錯誤因應

諾基亞轉型期：2008年~2011年智慧型手機崛起→自行開發平台結果：收購Symbian平台，不敵競爭而拖累智慧型手機發展

The Daily（第一家iPad報紙）2011年~2012年平面新聞媒體式微→堅持原創結果：無法和網路新聞區隔，因入不敷出而早夭

索尼2004年至今液晶電視平價化→堅持品質掛帥結果：電視製作成本高而無法凸顯品質差異，部門連9年虧損

戴爾2012年至今個人電腦價格暴跌→低價搶市結果：缺席智慧型手機和平板電腦，變革緩慢而拖累獲利下市

柯達1990年~2000年傳統底片受衝擊→聚焦影像事業結果：放棄底片化學本業投注相機、影印機，2012年宣告破產

破舊立新傳統思維→創新思維

飛利浦轉型期：1996年~2010年垂直整合集團→水平整合品牌結果：鎖定醫療、消費電子、照明事業反凸顯品牌力

杜邦1996年~2011年石化、紡織為主→鎖定農業、先進材料結果：預期資源短缺，成功進軍高利潤、高風險的生物科學與農糧業

Swatch1983年精密機械表→流行飾品結果：創造手表的裝飾品定位，讓手表更多功能

奇異2001年~2005年硬體生產→全球基礎建設服務結果：將6成市場鎖定新興國家能源、交通等基礎建設，鞏固龍頭地位

iTunes Store2003年販賣實體專輯→單曲付費下載結果：不用購買整張專輯，聽正版音樂變便宜

太陽馬戲團1984年動物表演為主→以人為主角結果：加入服飾音樂與創新舞台，至今吸引全球1億人次觀眾入場

IBM1990年代硬體廠商→提供全套解決方案結果：放棄發展個人電腦，提供客製化服務，獲利更勝硬體廠商

維基百科2001年知識權威制定→使用者協作結果：由使用者、用戶編輯，可免費取得百科全書內容

CNN1980年特定時段轉播→24小時直播結果：革新收視習慣，建立全球資訊影響力

任天堂Wii2006年追求硬體效能→回歸好玩本質結果：訴求易學、易玩，讓不玩電玩的族群也受吸引

西南航空1971年高價運輸→轉向低價市場結果：搭飛機不再昂貴，開啟廉價航空時代

整理：吳和懋

你不可能不知道，中國職場潛力無窮，同樣產業和職位，薪水卻比台灣高一截；但你可能不知道，有更多台灣人專業跟不上中國發展速度，而淪為台流。

去中國工作，五個心理準備決定你是台籍精英，還是台流？

撰文‧方德琳

「請問，她打哪兒來？」「她從台灣台北來，剛到北京，還需要一段時間適應，請大家多多照顧。」「我呢！打四川成都來，論回家的路不比台北近，為什麼我沒有適應問題，台北來的就要有適應時間呢？」這是來自台灣、美麗說網站運營總監馬念慈身旁實際發生過的案例。時任《費加洛》雜誌中國版內容總監的她，請北京同事特別關照台北來的年輕編輯，沒想到下屬不給面子直接吐槽。

「想一想，這些話沒錯。」馬念慈說，這古都裡不只有北京人與台灣人，還有來自中國各省與世界各地一流人才。大家不遠千里而來，為的就是一展身手，親手抓住淘金的夢想。

然而，淘金的美夢不等人，越快進入狀況，越能跟著中國的腳步前進。

八年前被一○四人力銀行派到中國擔任總監，後來自行創業的一勢企業管理諮詢公司創辦人黃至堯建議，既然下定決心到中國工作，最重要的是放下身段。「不要把台灣經驗當作唯一標準，試圖理解中國每個不合理現象背後的原因。」黃至堯在上海觀察五年，他發現前仆後繼到中國工作的人，再專業也有被淘汰的一天。唯有徹底融入當地，才能累積新的人脈而有新的職場價值，中國的職涯發展才能跳得又高又遠。

所謂「台灣經驗」、「台灣標準」其實是一面無形而牢不可破的屏障，讓台灣人無法迅速融入。如果你想去中國工作，首先就得拋開典型的台灣想法，才能幫助自己「從羊變成狼」，在中國職場站穩腳步。

準備1：

你可能這麼想：台灣人工作態度、品質好，這是我們的強項你應該這樣想：態度好是事實，但絕不是中國職場競爭優勢汎亞人力資源管理顧問公司總監曾翊銘說，人力資源主管都承認，相較於中國本地人，台灣人認真負責，想法比較靈活，工作品質也比較好。但這是台灣人在中國職場的競爭優勢嗎？答案卻是否定的。

「這些優點對企業來說，不是實質東西。」曾翊銘說，中國市場發展迅速，他們要的是可以帶來實質業績、實質管理績效的硬能力，而不是工作品質這種軟實力。「他們要的是能補他們不足的專業，不會只因工作品質好而聘用你。」曾翊銘說。

常常與外資企業人力資源主管接觸的黃至堯也發現，當他想推薦台灣潛力人才給人資時，最常得到的回覆是：「我沒有理由用台灣人。」由於聘用台灣人手續很麻煩，即使擁有同樣經驗條件，仍然會優先選擇中國本地人。「台灣人才要有更好的『性價比』（指專業度遠超過市場平均薪資），才能打動他們。」黃至堯說。

在聘用面試上，「台灣人質感」未必派得上用場；同樣的，進入工作場合後，也別以為認真負責就能博取主管青睞，做出實質成績還要大張旗鼓地說出來，才是台灣人最重要的競爭優勢。

準備2：

你可能這麼想：台北工作步調快，工作量多，加班加不完，很辛苦你應該這麼想：台北的速度乘三倍，辛勞乘三倍，才是中國工作的常態你一定聽過中國人不加班，但是不是就代表去中國工作會比較輕鬆呢？

黃至堯直言：「到中國工作，必須把台灣的辛苦乘上三倍才行。」工作速度快三倍，出差距離乘三倍，管理幅度與力度強三倍，講話聲調也要大三倍。

他觀察，台灣人的移動力比中國人差。在台灣，從台北到南投出差就覺得好遠；一到中國，北京、深圳、上海當天來回都很正常。到餐廳吃飯，就像去戰場一樣，「一定要用高八度的聲調喊服務生，人家才可能看到你。」除此之外，中國所有產業都是飛快成長，和台灣已趨成熟穩定的職場結構不同。這顯現在工作場合裡，就代表「快而粗糙」與「慢而精緻」的根本差異。

台灣人喜歡規畫、行動，規畫後如果能討論，讓想法更完整就更好；中國講的是卡位，不管好不好，先出手就先占住地盤，先模仿再微調，山寨就是所謂中國式創新。

馬念慈說，不要認為山寨很可恥，一旦這樣想，工作起來就很痛苦。在中國，沒有時間切磋琢磨，「打帶跑」是最佳模式。如果無法拋棄原本按部就班進行的模式，就很難適應中國職場的工作速度。

準備3：

你可能這麼想：中國人有心眼搞小動作，一群超會鬥爭的小人你應該這麼想：去就是要打天下，難道天下是別人自動讓給你？

一九九五年到中國經商，目前是上海台大校友會會長的蕭士仁觀察，比起中國人，台灣人好日子過太久，像被圈養的小綿羊，已經沒有野性。「被中國人捅兩下，只敢咩咩叫兩聲，這樣誰也救不了你。既然來了，就不要怕，天下都是自己打下來的，難道天下還有人會自動讓給你？」蕭士仁說。

他建議，到中國工作必須改變溝通方式。典型的中國人會把六分講成十分，台灣人卻把十分講成六分，如果在同一個工作團隊裡，這樣一來一往，台灣人的功勞就被中國人搶走了。「不要想他們很小人，愛鬥爭，試著去理解，這是他們長久以來教育方式養成的習慣；是我們應該改變這種謙虛的溝通方式才對。」除了改變溝通模式外，到中國工作也要懂得察言觀色保護自己。譬如說，中國人認為「模仿山寨」毫不丟臉，以至於他們「剽竊」同事們的點子也不足為奇。

鼎新電腦的人資處總經理林娟曾在陸資企業工作兩年，她學到：「不要只和同事討論你的構想，一定要選主管在場的時候。」她也發生過被中國同事栽贓，自此之後，與同事往來的信件一律保存留底。

準備4：

你可能這麼想：去中國試試看，大不了三年後再回台灣你應該這麼想：既然去就要堅持到底，薪資才有爆發性成長很多人抱持「姑且一試」的念頭去中國工作，盤算著萬一不適應就回台灣，但到對岸工作猶如過河卒子，回台困難度不小。

黃至堯分析：「三十歲以下年輕人可以，因為年紀輕，回來找工作有機會。」但是，超過三十歲的人就要慎思回來是否還有位置。

而當初千里迢迢到中國工作，著眼的無非是未來薪資爆發成長；在中國真正能收割薪資果實，則必須到成長快速的陸資企業，或者是內需型產業，才能跳得又快又好。

現在，最敢給好條件的都是陸資企業，很容易開出比外資企業多兩成薪酬的條件。由於中國市場的特殊性，外資企業未必能在中國市場施展得開，想要有好待遇，必須到更深入當地市場的企業才可以。

台灣人到中國工作，前兩年都還在適應當地的氣候與生活，貿然進入陸企也很容易陣亡。最好的職涯規畫是從台籍企業或外商公司開始，經過一段時間醞釀，轉入陸資企業風險最小。

雖然，陸資企業還沒有大量任用台灣人的風潮，但估計未來幾年將有明顯成長。「現在已經有少數的台灣人進入陸企，他們就像敲門磚，會降低陸企聘用台灣人的疑慮。」黃至堯說。

準備5：

你可能這麼想：中國人會鬥，我們也應該學著好勇鬥狠你應該這麼想：要保護自己，但經營在地人脈還是要靠誠意三十五歲，目前在上海一家陸資企業擔任財務總監的Carol說，中國人雖不容易交心，但若取得他們信任，他們又會非常熱心地挺你。「但要打入他們的圈子，反而不該丟掉台灣人那種真誠有人情味的特質。」她說。

曾翊銘也建議，實際一點想，現在你的同事，也許一年後就成為你的主管。出外靠朋友，多一些人脈就多一些幫助，「適時分享經驗，不吝提拔部屬，讓他們覺得你是他們的一分子。」很多台灣人以為，只要學會好勇鬥狠就能在中國生存，但要生存得好，則需要情義相挺的人脈。

在中國職場上，台灣人要學會新的溝通方式，展現企圖心並懂得保護自己；但在人脈經營上則要融合交心。「這是做人的分寸拿捏，也是在中國工作要學會的人情世故。」曾翊銘說。

測驗你適合到中國工作嗎？

該不該去中國工作？這是「生涯vs.生活」的選擇，沒有標準答案，但若打算去中國，一些客觀條件以及主觀的動機，會影響你在中國工作的成敗。

你可以去中國工作嗎？10題測出你的適合度。

分數計算：選1，得1分；選2，得2分，依此類推；選5，得5分。

01. 你的婚姻狀況是：1.已婚 2.鰥寡 3.離婚 4.未婚單身02. 你的家庭狀況：1.子女0~7歲 2.子女8~15歲 3.子女16~20歲 4.子女21歲以上 5.無子女03. 家人是否支持你到中國工作：1.家人都反對 2.父母支持，另一半反對 3.父母支持，另一半有點疑慮 4.父母反對，另一半很支持 5.家人全力支持04. 若你去中國工作，會是因為：1.被公司指派，或因台灣找不到工作，被迫去的 2.想要在公司升遷，不得不去 3.為了增加收入 4.增加個人職場學習經驗 5.增加跨文化管理經驗，為求國際化事業發展05. 當中國當地人想法或做事方式與你不同時，你可能會：1.我們比較文明比較對，不想和他們一般見識 2.據理力爭說服對方認同我 3.選擇性接受部分他們的想法 4.在別人地盤，只好接受他們的作法 5.有興趣了解他們為何這麼想06. 以下哪個描述最符合你工作的樣子：1.只完成被交辦工作 2.完成工作外，偶爾思考如何改善工作效率與品質 3.尋求方法增進效率品質 4.運用新科技增進工作績效 5.隨時找方法或問專家改善工作效率與品質07. 工作任務突然改變時，你會：1.驚慌失措，不知如何處理 2.會慌亂，需要別人指揮應變 3.會慌亂，需要花一段時間消化處理 4.雖然會慌亂，但有迅速應變處理的能力 5.臨危不亂，迅速處理08. 你工作的獨立性是：1.無法獨力完成工作 2.需要別人給予大部分的協助 3.別人要給予部分協助才能完成工作 4.偶爾需要別人幫忙 5.能夠獨力完成工作09. 當你工作量很多時，你會：1.感到很煩躁，逃避不想工作 2.按照自己的步調，不一定準時完成 3.依心情好壞決定，多數會完成工作 4.討厭工作量多，但職責所在，絕大部分會完成 5.喜歡壓力與挑戰，也會完成所有工作10. 你的工作學習態度是：1.完成工作之外，對學習新知沒有興趣 2.主管要求或朋友邀請，才會想去學習 3.工作之餘，會吸收新知 4.會去聽演講或參加外部專業的訓練課程 5.主動要求到學校上課，不斷進修

解析：

30分以下 非常不適合，請多加考慮。

31~36分 不適合 ，請先改進某些問題。

37~42分 適合，人格特質沒問題，可多請教別人後決定。

42分以上 非常適合，建議到中國發展。

資料來源：鼎新電腦人資處總經理林娟，她著有《大陸工作一卡通》一書

年輕時，他曾經一時衝動，憤而離職，卻在出走後，懊悔不已。王品集團「舒果」餐廳副總經理李叔翰在回歸「正途」多年後，才了解，積極進取絕對是職場不敗的先決條件；但要能走到最後，惟有「沉得住氣」四字箴言。

撰文‧鄭淳予

「年輕人，真的不要太意氣用事！」採光明亮、室內裝潢簡潔清新的「舒果」餐廳內，一位國字臉的大叔說得語重心長。這是王品集團旗下營業額第四高的品牌，眼前這位年紀輕輕的「大叔」，就是「舒果」的副總經理李叔翰。

這位低調的副總，打從大學就讀銘傳觀光系時，他就在王品實習，一畢業即進入王品從正職工讀生做起，可以說是標準的「王品人」。不過確有段三個月的「出走期」。

當年，李叔翰在王品擔任小組長，管理一組正職工讀生，做事勤奮的他，對升遷很有企圖心。誰知道，另一位因服役而離開兩年的小組長，才復職就被拔擢。「我本來非常篤定，那個位置一定是我的，因為他離開兩年，我代替他為公司拚了兩年，怎麼說都該是我！」曾因「升遷不是我」憤而離職李叔翰心中的不平與憤恨一把燃起，當天下午，他丟下一份辭呈就走人，甚至不讓主管、同事找到他。既灰心又不服氣的他，滿腦子想著：「我再也不要待在餐飲業！」那是二十來歲的他，踏入職場後，第一次也是打擊最大的一次挫折，全因為對自己太有自信：「我一直認為自己那麼好，但是原來人家不認同。」離開王品的李叔翰，找了一份銀行保全工作，加上周末兼差工地保全，月領約三萬元，「比起端盤子領二十四Ｋ，輕鬆很多！」但他發現，「在銀行裡，只要一接觸到客人，整個人就活潑起來，幫人抽號碼牌或打總行電話，都讓我樂在其中！」他開始懊惱自己太衝動，但倔強的他，說什麼也不願意「吃回頭草」。直到有一天，當時擔任王品區經理的鄭禮藤要為新品牌「西堤牛排」招兵買馬，想起了這位充滿幹勁的「小組長」。

「我記得，那是二○○一年耶誕節前一天，鄭經理約我長談，他甚至不曉得我已經離開王品。」他聽了原委就對我說：『你要不要來一個新環境，重新開始？』但我一聽到他要我從『一級服務員』做起，比我原本職務還低，就皺起眉頭，不過他不慌不忙地說：『你放心，我店開很快，你一定有機會。』」前輩一語中的，卸下了李叔翰年輕倨傲的包袱，他隔天就答應回到王品集團，「重新開始」，從基層做起。果然，憑著沒有熄滅的熱忱，三個月後，他就晉升小組長，再半個月，晉升為主任，又半年後，坐上店長。

忍耐與等待 是職場生存的重要學問李叔翰建立了很清楚的「去留邏輯」：「離開前，冷靜思考，是公司的問題，還是人的問題。」他解釋，只要是人的問題，就可以解決，舉凡休假、留職停薪、申請內調，就是不要在情緒最滿的時候決定離職。

怎麼樣的公司才有問題？他言簡意賅歸地納出兩種條件，一種，是晉升管道不透明；另一種，是財務不透明。「只要升遷管道透明，你知道自己達成哪些條件，公司都有制度化規定，而且公司賺不賺錢大家都知道，這樣的公司當然要留下來！」有「幸福企業」美譽的王品集團，平均還是有約莫三％的離職率。李叔翰表示，離開的幾乎都是年輕人，而且只有一個原因——「吃不了苦」。曾有工讀生做了兩個月就對他說：「店長，我想離職，我覺得看不到未來。」在他追問之下，工讀生才說：「我要端盤子到民國幾年，才能有你這樣的收入？」類似的速成思惟，總讓他啼笑皆非。

「大多數年輕人都能積極任事，具備一切成功條件，但常敗在最重要的一個價值，就是忍耐與等待。忍不下來，或禁不起等待，就會離開，但誰能保證離開能找到更好的工作？」說完，李叔翰豪邁地大笑，朝餐廳後場走去，迎向自己職涯的下半場。

李叔翰

出生：1977年

現職：舒果副總經理

經歷：王品牛排、西堤牛排

學歷：銘傳觀光系

工作年資：約16年

第一份工作：王品牛排工讀生

李叔翰的職場成功心法

執行力。這是一切工作的根本，主管就要看你能不能又快又準確地把事情完成。

抬頭苦幹。做完該做的事情是基本的，但要讓別人看到你的表現，就要挑沒人會做的苦差事去做。

建立自己的團隊。帶人要帶心，能力一定要比下屬強，但有功勞要留給下屬，有責任你就要出面扛下。團隊的凝聚力高，執行力就會高。

勇於輪調。長官跟你提要不要去哪裡，不管去哪裡，都應該答應！每一次輪調就是一個晉升機會，年紀越大會越不想動，所以剛到職場要多方面嘗試。

忍耐與等待。你執行力強，有團隊，也輪調過了，表現很好也都讓人看到了，卻無法晉升，這時，最重要的就是忍耐與等待。

曾經是宏碁二百多號員工，童子賢從工程師出身，到成為國內電子代工大廠和碩掌門人，他的職場成功祕訣？

如今，他帶領和碩集團旗下十八萬名員工，他的用人禁忌？

撰文‧賴琬莉

和碩科技董事長童子賢，在他親自設計的和碩企業總部辦公室受訪。辦公室陳設簡單，一張辦公桌收拾得整齊，從落地玻璃窗看出去，是造景水池、露天戶外傘桌椅、庭園造景的優閒風景。

然而，這一小方天地，卻是童子賢面對競爭激烈代工市場的指揮作戰中心。今年和碩前四月營收來到二八六七．二一億元，領先廣達，登上「電子代工二哥」寶座；下半年，和碩更因應業務需求，中國廠員工至少招兵三萬人，市場因此盛傳和碩將獨吃平價版iPhone新單。

對於和碩的表現，童子賢形容是「倒吃甘蔗」。二○○八年，華碩、和碩分家，在市場一片不看好聲中，童子賢扛起重擔單飛，事實證明，他帶領和碩在代工市場殺出一條生路。

三十一年前，童子賢踏出台北工專（台北科技大學前身）校門，第一份工作是宏碁工程師，他只待過三家公司，分別是宏碁、華碩與和碩。

心法一：不挑工作、認命負責回想職場生涯，童子賢再三強調 ：「在宏碁七年蹲馬步時間非常重要，我非常感謝那段時間的訓練，從林憲銘、李焜耀、施崇棠等主管身上受益良多，他們務實的精神影響很多人。」今年五十三歲的童子賢，在花蓮出生成長，一九七○年代，台灣十大建設陸續動工，他回憶，當時物質生活匱乏，「幼時沒瓦斯爐，煮飯洗澡水都燒柴灶，生活清苦。」童子賢說，那個年代，大家好像比較認命，「找工作不是看你喜不喜歡，而是靠一雙手養活自己、養活一家人，是值得敬重的價值觀。」童子賢很多國中同學未繼續升學，而是去當學徒，就為學一技之長養家餬口，他自己也為了早點賺錢分擔家計而沒有念大學。

「我們那個年代，找工作不會挑三揀四，大家都是抱著感恩的心態做事，人家給我們工作機會，大家都很認真學習。」不過，隨著台灣經濟起飛，物質生活富裕，年輕人的價值觀與工作態度，不可同日而語。

「很多年輕人會說，你們運氣好，趕上科技產業崛起的機會。但我要說數位革命仍然持續在發生，很早就有部落格、MSN、WhatsApp，那為什麼還有LINE？五年前還沒有LINE吧。」由於身邊親人都使用LINE，這半年童子賢也加入LINE的行列，還下載了「詹姆士」、「貓咪」等表情符號，他覺得方便有趣，反問年輕人：「這個有需要大資本才能進入嗎？數位革命到現在都還沒停下來，這讓年輕人有更多機會與觸角去展現創意。」心法二：自我充實、不斷學習踏出校門後，童子賢仍充滿學習的熱情與渴望，受訪當天，他拿著前段時間看的︽歐洲版圖與伊斯蘭︾、嚴長壽的︽我的台灣想像︾，還有桌上的專業建築書，甚至與攝影記者聊起專業的相機鏡頭知識。

「我從沒放棄對學習的熱情。」進入職場，童子賢依然有計畫規律地自我學習。他習慣到母校旁的舊書攤買書，每半年找兩科不同領域的教科書研讀，「等於在學校一學期修兩門學科。」從高商的簿記學，到大學的稅法、財政學、會計學的教科書，童子賢都不放過；由於他以前是學校的刊物主編，對文學有興趣，甚至中文系的修辭學、訓詁學，他也下工夫研讀。

在忙碌的工作之外，如何安排學習時間？童子賢回答得很輕鬆：「就不看電視、不應酬，把要學習的時間分配出來。」當時，宏碁的主管以身作則，辦公室充斥學習的企業文化。

那時，童子賢的榜樣是施崇棠，「施先生讀書到半夜兩點，他不只看工作相關，像半導體、光學的書也看，對產業瞭若指掌，也會逼屬下要做功課，深度了解要開發的產品。」童子賢回憶。這段長達七、八年的自我學習過程，對他日後創業，經營公司有很多助益。

心法三：正面思考、勇於挑戰童子賢認為遇到問題，正面思考面對、迎接挑戰，是年輕人進入職場的重要態度。

童子賢的事業夥伴、和碩副董事長徐世昌，在宏碁時曾被派往矽谷拯救一家經營不善的子公司，「現在年輕人可能會想，這麼倒楣抽到下下籤，公司都要倒了，還要我去接？」「但徐世昌心想難得有機會到矽谷，我們去把資料與學到的經驗搶救下來，後來徐世昌每個領域都學得很好，他就是這樣拚命的心態。」童子賢讚賞地說。

之後，童子賢也有機會到美國接專案，「我看到美國很多大公司也是做中學，包括創新的產品協調、創新市場的評估等，過程中學到很多。」他發現，矽谷許多前仆後繼的創業者，最後倖存的都是身經百戰，一步一腳印，而非一步登天，「年輕人在逆境，要勇於面對問題，並且正面思考，在挑戰中找到機會。」童子賢在宏碁年代，深受當時幾位主管、同事影響，其中華碩創辦人之一廖敏雄解決問題的能力，讓他印象深刻。

廖敏雄是深思熟慮的人，往往一個複雜的現象，他花半天、一天時間去歸納，就能破解問題，「廖敏雄教會我很多東西，原來解一個問題，可以用歸納、邏輯、用各種角度去看。」心法四：務實打底、解決問題一九九○年，童子賢、徐世昌、廖敏雄與謝偉琦離開宏碁，創辦華碩，初期做主機板，廖敏雄要求員工，從上游零組件原料、設計、缺點，到下游的應用，幾百種軟體都要測試過，「廖敏雄堅持幾種版本的unix系統都要測試，被其他同業譏笑神經病。」但廖敏雄很堅持，「我們主機板賣得貴，別人一定會有機會拿去做高階運用，萬一不是個人開機用，而是公司拿去用，會出問題。」在華碩成立一年半時，有一筆幾千萬元的訂單，也因為廖敏雄要求品質保證，硬生生推掉生意。

雖然時代不同，但童子賢認為年輕人還是有機會，「物質生活富裕是全球共有的現象，過去與現在生活很多不能連結，很多經驗不會重複類比，但我要說年輕人在這個時代更有機會。比如影音創作，過去導播不欣賞就沒機會，現在年輕人可以上YouTube發表；比如寫手機的App，只要受歡迎暴紅就名利雙收。」童子賢看到現在年輕人熬夜打電動，就想到當時他們開發微處理器的過程，一樣是「熬夜闖關」。他打趣地說：「誰說年輕人不能吃苦，他們熬夜打電玩、唱ＫＴＶ，在我看來這很辛苦。所以，沒有對錯，純粹是心態要調整的問題。」

童子賢

出生：1960年

現職：和碩科技董事長

經歷：宏碁電腦主任、華碩電腦總經理、副董事長學歷：國立台北科技大學電腦通訊與控制研究所、台北工專電子科

工作年資：31年

第一份工作：宏碁工程師

童子賢傳授職場禁忌與成功法則1. 短線投機：喜歡單純的員工，身為經營者與主管，不允許員工嗜好賭博、碰地下錢莊或沉迷股海短線做股票。

2. 紀律不嚴謹：員工可以個性浪漫或感性，但絕不能利用特權獲取機密，尤其利益相關事務，一定要嚴謹。

3. 碰毒品藥物：一旦身陷毒品藥物，就無法自拔，再怎麼可憐都不會錄用。

4. 不守本分：走旁門左道想一夕致富的人，可能賠了夫人又折兵，對公司造成危害。

職場新鮮人應該具備哪些「老闆賞識」的工作態度？

又應該避免哪些老闆看了會皺眉頭的禁忌？職場達人何飛鵬現身說法，教你改掉工作的壞念頭、壞習慣，自然能樂在其中，加速成功。

口述‧何飛鵬 整理‧鄭淳予我曾經面試一位職場新鮮人，他對我說：「我很注重生活品質，所以我不能加班，時間到了一定要下班。」我聽了差點笑死，我對他說：「好好好，那就對不起了，我們公司不太注重生活品質，你還是去找注重生活品質的公司吧！」有人說，剛踏入社會要掌握「黃金十年」，我覺得應該濃縮成二年；你的個性、人格與能力，都要在這二年內定調，絕不能要求輕鬆寫意度日。青春有限，唯有御風疾行、高速學習，動作愈快，做的事情愈多，累積的能力就會愈強。

前三份工作對我影響最深的三件事。我自己最基礎的工作能力都是在頭三年養成的。第一份工作是在國泰人壽擔任保險訓練員，當時工作不好找，但我又很需要有一份薪水，所以我清楚地知道，那只是一份暫時的工作。我訓練業務員學習保險基本知識，他們則是讓我看到他們談生意的技巧。

扣除掉前三個月的受訓期，這份工作我只做了半年，但是對我最大的影響，就是我這輩子從此不怕賣東西。

而我也知道我想從事新聞工作，所以後來一聽說《工商時報》要應徵記者，馬上就投了履歷，也如願被錄取。當時《工商時報》才創刊，常常會遇到缺稿，我每天動作很快寫完自己的稿子後，都會留在報社等一陣子，一聽說缺稿，主管看我還在，就會叫我再寫篇邊欄（註：類似分析時事的特稿）交上去。

我幾乎兩天一篇小邊欄，三天一篇大邊欄，主管要多少字我就寫多少字上去，從不拒絕。這份工作對我最大的影響，就是隨時準備好，從不說不，永遠都能應付老闆慾壑難填的需要。老闆要我隨時都能達成要求，我也從沒讓他失望，這就是最好的訓練。

才在編輯部當記者沒幾個月，我就成了主管的首席戰將，當時的主管調到業務部時，想把我帶著一起去，我其實猶豫了一陣子。一家報社內，記者是最有力量的角色，記者的工作是拿筆修理人，業務卻是要伸手求人。

我當時有個隱然的想法，覺得自己這一生都會在媒體這一行工作，而媒體最重要的兩個命脈就是編輯部與業務部，我既然已經用前三個月證明自己是一名優秀的記者，轉換部門了解業務工作又有何不可？於是我的第三份工作就是幫報社賣廣告，而且讓我學會，相信自己什麼都可以做。一年後，我又從《工商時報》業務部轉調回《中國時報》編輯部，前後總共在時報集團待了九年，奠定了我日後創業的所有基礎。

二年練好十年基本功。我常常對來我公司工作的人說：「你給我兩年，我給你一輩子！」因為我絕對能讓他們在最短的時間裡，學到最多的東西，而且保證他們以後都有本事創業賺大錢。不過，要付出的代價也很大，我會告訴他們：「這兩年內，你可能沒有機會交男、女朋友，而且每天要全力工作十二個小時，一天當兩天用、兩年當成十年用，這樣你要不要？」為什麼？因為訓練很無聊、嘗試錯誤也很痛苦，兩年就能完成的事情，為什麼要花十年呢？一旦你學會了基本功，能力變強了、與組織談判的籌碼也變多了，你才有機會挑工作，才有好日子可以過啊！

態度決定一切。現在我身為別人的老闆，我最看重的，還是員工的態度，倒還不那麼在乎能力。儘管你現在能力不足，但你態度很好、很肯學、肯試、可塑性高，你的能力很快就會跟上來；所以，能力只是你的現況，決定你未來的，永遠是態度。

面對任務，正面思考。要是有位員工總是負面思考，每天老想著：「老闆為什麼要一直把工作塞給我，他是不是在剝削我？」他就永遠只看到自己被剝削的那一面，沒看到老闆欣賞他、願意把重要任務交給他。這兩個角度當然都是事實，但每天覺得自己很衰、被老闆迫害，你也會不舒服嘛！

職場三忌：笨、懶、慢。此外，我有三種人不用｜｜笨、懶、慢。這當中，最不好的就是懶。因為懶惰的人不會承認自己懶，他會用動作很慢，或做事很笨拙來表現，覺得只要表現出不會做，或故意做錯、做得很慢，老闆就不會找他了。

熟能生巧，沒有不可能。在我的觀念裡，職場沒有不可能的任務，當你遇到很難解決的事情，首先要相信自己可以完成，然後再仔細盤算、拆解、規畫。你不會一次就找到答案，解決問題就像是剝洋蔥，你一開始不知道裡面是什麼，但剝了第一層，就會看到第二層，剝了第二層，就會看到第三層，一路往下走，你一定可以解得開。這樣的事情重複多做幾次，你就會愈來愈厲害，問題愈來愈少。自信往往是這樣建立起來的，老闆都有膽量把任務交給我了，我為什麼沒膽量接？

千萬不可自以為是。還有個禁忌要注意，千萬不要覺得老闆比自己笨。當你碰到很笨的指令時，建議你還是接下任務，表面上做一些嘗試，三次嘗試都失敗，再與老闆坐下來談：「我們已經做了這些嘗試，看來這個山頭沒有獵物，我們還要繼續搜尋下去嗎？」到這時，老闆想想有道理，你再提出你的構想，也許共識就此達成。否則，沒有給老闆台階下，絕對是最白目的行為，所以我從不與老闆爭吵，甚至連「我試試看」這種沒把握的話，我都不講；也不會過度保證：「我一定會做到！」我只會說：「好。」不輕易離開工作。要掌握黃金二年，二年內就不能輕易離職。

很多人會對新工作懷有過分浪漫樂觀的想像，但事實的真相是什麼？就是人性喜新厭舊，只看到新工作吸引你的那一面，放大舊工作所有的壞事。事實上，全天下的公司都一樣爛，組織內都會有鬥爭，你頭頂永遠會有個笨主管，但你如果抱著黃金二年的衝刺心態，你一定可以很有效率地累積能力，立於不敗之地。

我有位朋友，看到他兒子月領三十五Ｋ，做得沒日沒夜，於心不忍，就對他說：「兒子算了吧，你別做了，三萬五我有，回家我養你就好。」這反映出我們這一代做父母的，很多觀念都不正確，所以奉勸年輕人，一定要學會獨立，人生需要靠自己走出來！

何飛鵬

出生：1952年

現職：城邦文化出版集團首席執行長經歷：《卓越》總編輯、《商周》社長

學歷：政大公行系

工作年資：36年

第一份工作：國泰人壽保險訓練員

一位好員工

離開一份壞工作的5個理由1 這不是我要的工作。你可能還年輕，不知道自己要什麼，但至少清楚知道自己不要什麼，不是你想要的，就伺機離開吧！

2 再也沒有任何學習空間。如果你多做完一件事，就多學會一件對未來有幫助的事，那表示這份工作還有學習的空間，就沒有必要急著離開。

3 待遇低到讓我活不下去。如果這是一份我要的工作，也還有很多學習空間，老闆也待我不錯，我還是會留下來。

4 老闆做人處事不公平。首先不能放大自己的貢獻，但要是老闆固定愛聽某些人的小話、有明顯的私心，我寧可不要留下來同流合汙。

5 看不到公司未來發展性。人在組織裡就是油麻菜籽，組織未來發展性好，你才會有空間。如果你可以成長得比組織還要快，那就儘管去找更適合你的大舞台吧！

軒尼詩台灣行銷企畫總經理蘇慶怡從船務祕書助理實習生做起，在競爭激烈的港商精品圈中快速升遷，不到四十歲就坐上總經理的大位。她認為，自己從不拒絕挑戰、做事有效率、堅守職場「十戒」，是她一路受上司提拔晉升的關鍵。

撰文‧林心怡

「我是個從來不跟上司Say No的人！」談起職場生涯，蘇慶怡笑著說自己向來「使命必達」。 六年前，因為上司一句：「想積極在台灣擴展市場。」出生於香港、一句普通話都不會講的她，毅然接下軒尼詩台灣區總經理的職務，也因為這個勇敢的決定，讓她從經理一躍而為總經理，成為公司升遷最快的員工。

在成為公司「亮點」前，也曾坐過冷板凳在蘇慶怡的帶領下，透過強勢的廣告與品牌行銷，不但將軒尼詩在台的品牌知名度大幅提升，也讓旗下的威士忌新品牌「格蘭傑」成功引進台灣、創造五年內一五○％的銷售量成長，同時開發的香檳市場，亦創造二八○％的銷售成長，這些成績，都比公司原先的期望高出許多。

「一路走來，絕大部分的上司都還滿疼我的！」蘇慶怡不諱言，自己一直是長官眼前的「紅人」，但其實在成為公司「亮點」前，她也曾經坐過冷板凳。

一九九一年她自香港大學畢業時，與大多數的年輕人一樣，對於自己的未來並沒有太多想像，「還記得第一份工作是考進太古集團當實習生，當時公司問我要到哪個部門，我回答『都可以』，公司就把我派到船務公司，當經理祕書的助理。」「現在想想，當初應該更精準地說出自己的志向，更能快速累積相關的實力。」「當我踩著高跟鞋、穿著合身套裝，漂漂亮亮地去上班時，馬上招來異樣的眼光，因為大家都穿得很樸素，後來那位祕書每天只叫我數一百個迴紋針裝在一個盒子裡，偶爾拿一些文件讓我Copy（複印），其他的，什麼事都不讓我碰，持續長達兩、三個月。」但是蘇慶怡當時並不覺得自己被「惡整」，反而每天笑臉迎人地完成這些「不起眼」的小事，並且常常主動詢問經理「有什麼可以幫忙？」「這件事是不是可以這樣做？」後來經理見她工作態度積極，就開始交辦她處理船務費用與客戶服務的問題。

曾經每天的工作只是數一百個迴紋針「好不容易有像樣的事可以做，我當然很開心，所以從溝通信件的交代、帳務數字的細節我都非常注重。很快地，我的上司就覺得我很不錯，常常在他的鄰居『洪太太』面前誇獎我。」這位洪太太是當時太古集團的高階主管，沒想到，與蘇慶怡有一面之緣的她，日後竟是蘇慶怡轉型升遷的重要推手。

從專員到破格升任品牌經理 不到三個月原來，熱愛時尚的蘇慶怡曾一度自動請調成衣貿易職務，從疊衣服、找染料、與布商接洽都要一手包辦，雖然一天工作十二小時，但她樂此不疲。

後來太古集團旗下的運動鞋品牌Reebok要找行銷專員，洪太太與負責此事的譚麗文（後為太古集團董事總經理）相熟，不但推薦蘇慶怡擔任，還為她美言了幾句，「讓上司一開始就對我有了好印象。」蘇慶怡說，「哪怕是一件簡單的小事，你都要做到最好，因為平常做好準備，貴人可能隨時都會出現。」那時Reebok想要開發運動配件的新產品線，而蘇慶怡有成衣底子，又積極完成上司交辦的任務，不過三個月就被破格升任品牌經理，那年她才二十五歲，工作資歷只有三年。蘇慶怡笑著說，她歸納自己快速升遷的原因，來自於她做事相當有效率，也很有「point」（重點）。

蘇慶怡分享她的職場成功五心法，首先是做事要有predictable（可預測性），除了讓老闆知道你的工作進度，也不要拒絕老闆交付給你的挑戰，要主動回報工作進度給老闆，不隨便讓老闆surprise（吃驚），「尤其是進度嚴重落後，或事情成效不好時，拖到最後再回報，老闆不抓狂痛罵才怪。」對於交付的任務，不在老闆面前露出難色再來就是要以目標導向（Objective driven），並且有創新的想法（Innovative），透過永不放棄（Never say die）與幫老闆多做一○％（Extra Ten percent）的精神，完成老闆交付的每一項「挑戰」。

「例如五年多前，當老闆交代我要在台灣推動軒尼詩旗下全新的威士忌品牌格蘭傑時，我真的覺得很難，但我從來不會在老闆面前露出難色，反而提出許多不同的提案，在運動行銷（for格蘭傑威士忌）上下了很大的工夫。」蘇慶怡先是策畫贊助英國高爾夫公開賽，將成功人士喝威士忌與打高爾夫的形象完美結合，形塑「格蘭傑」成為英國高球公開賽唯一的指定醇釀，並邀請曾獲英國公開賽冠軍的Tony Jacklin擔任格蘭傑高球大使，巡迴各個城市進行活動推廣，強化品牌形象，此舉奏效後，業績超乎老闆預料，銷售量成長了一五○％。

主動親近上司，分享對工作的想法「所以在歷任老闆眼中，我就擁有能完成高難度挑戰的『鮮明形象』，還有一點最重要的是，我總是會主動親近上司，與他分享我對工作該如何做得更好的想法。」蘇慶怡笑著說。

比起許多同儕僅懂得經營同事間的關係，聊八卦、說長道短，蘇慶怡更注重與上司良好的互動，「你的上司就是你最好的sponsor（後盾），也是最能提拔你的人，你應該要讓他更了解你對工作的企圖心與想法才對，而不是因為畏懼就常常躲開你的上司。」縱橫職場二十多年，蘇慶怡笑著說，自己歸納出一套想要出人頭地的職場「十戒」，而這些規範，在她當了主管後，也成了她檢視員工的「天條」。

其中有一條戒律就是不能看到長官接近就自動「彈」開。蘇慶怡認為，會躲避長官的員工，不但難以出人頭地，也很容易就讓人留下壞印象。「如果你總是能當一個幫老闆解決難題，與他保持良性溝通的人，老闆怎會不疼你？」也正因與上司保持良性溝通，一路有上司的提攜，讓她的升遷之路要比許多人順遂。

蘇慶怡現職：港商酩悅軒尼詩台灣行銷企畫總經理經歷：酩悅軒尼詩帝亞吉歐洋酒資深行銷經理、銳步香港有限公司產品經理

工作年資：22年

第一份工作：香港太古集團實習生

蘇慶怡傳授

職場禁忌與成功法則

1 斤斤計較：只挑容易的事做2 耍小聰明：明明無法做到的事，硬是誇下海口3 開罪不該開罪的人：尤其不要挑戰老闆的修養4 懶：有80分的能力，做60分的事5 貪：通常操守有問題的員工很難被信任6 過度政治化：「甄嬛傳」看看就好，不要學7 沒有鮮明的形象：沒有讓人印象深刻的表現8 平日看到老闆就主動「彈」開，從不與老闆接觸9 急功近利，用不正當的手段得到成功10 向老闆說「不」，當面拒絕老闆的要求

沒有顯赫家世，沒有傲人學歷，張榮華仍憑著信念，一路闖出自己的媒體王國。

他也曾莽撞迷失、遭逢挫敗，但因此更明白，從興趣與熱情下手，有明確的目標，堅持下去，一定可以走到成功的那一天。

撰文‧鄭淳予

你還記得自己踏出校園、走向職場，懷抱著什麼樣的心情嗎？絕望地想著「畢業即失業」，還是充滿幹勁，想要闖出一番成績？萬丈高樓平地起，千萬別輕易忘記年輕時的每個心念、每步軌跡。

在影視產業闖蕩三十年，現在坐擁年營收六十億元的三立電視台，總經理張榮華至今仍深刻記得自己最初的野心。

「想起我以前剛脫離學生身分時的心情，大概也與現在的年輕人一樣。」張榮華坐在豪華的接待室裡，回憶青澀的往事，表情很靦腆。原來，當年的他，是個空有抱負卻盲目亂撞的青年。

勇闖台北，認清夢想與現實的落差十九歲那年，張榮華從高職畢業，站在就業的起跑線，心情很雀躍，眼前的世界充滿驚歎號：「我終於可以獨立了！終於可以去找工作、賺錢養活自己了！」一種蓄勢待發的衝勁，在他心中盤旋。他立刻離開家鄉到台北，但真正要做什麼、從哪裡開始，卻一無所知，結果，他就在一家瓦楞紙工廠找了份工作。

當時真正的職銜，張榮華早已不復記憶，但是工作的內容，他仍然記得很清楚：「公司就是專門在國內外收購舊紙箱或廢紙，重新再製造成紙漿，我要做的事，就是每天在紙廠與回收站往返，有時要去收集廢紙箱，更多時候就只是看著紙漿再製的過程發呆。」原本懷抱著做生意、賺大錢的理想，就在這日復一日的重複動作中破滅。

找到興趣重新開始，有熱情就懂細心觀察「我做不到一年，就被打敗了。」張榮華說得很坦白，「因為我根本沒有準備好，出社會不是我想得那麼簡單。」二十來歲的張榮華，每個月領著不到三千元的薪水，早餐總是泡奶粉配饅頭，在外頭永遠點不起牛肉麵。他因此覺悟：「原來我輸太多了，整個社會的競爭不是我想得那麼容易！」於是，他毅然決然回到家鄉，「因為這不是我要的，所以我選擇改變這個不上不下的窘境。」回到高雄，張榮華曾短暫地做了一陣子送貨員，然而喜歡流行音樂的他，在這時萌生開唱片行的念頭。「我一邊騎著摩托車送貨，一邊到處看，我要在哪裡開店。」最後，他看準位在藍寶石歌廳對面的同愛街，與姊姊合資約十萬元，租下一間原本賣麵的店面。

一堆小吃店的同愛街，突然出現一名年輕人要開唱片行，所有店家都等著看笑話，隔壁藥房老闆甚至偷偷告訴張榮華：「你房東把前房客的賣麵設備留了下來，他說，你如果做垮了，他就出來賣麵。」不過張榮華也不是省油的燈，愛看秀的他，深知自己賣的唱片一定要跟上秀場最新的節目，他除了賣唱片，也提供代客錄音的服務，瞄準秀場常客，主打「你剛剛在裡面聽的歌，我都能錄成合輯賣給你。」有些看秀的觀眾會把摩托車停在他的店門口，他就趁機攀談，了解市場口味。

不放過任何細節，成功轉型結果唱片行的生意跌破街坊眼鏡，做得有聲有色。三年後，張榮華把唱片行以二百萬元售出，另外開了家錄影帶店，才有了「三立影視」的前身。回想起這段往事，他笑說：「熱情很重要，我是喜歡才去做的。」因為在做自己有興趣的事，所以張榮華不放過一切細節。原先，錄影帶店只提供買賣服務，「當有一位客人走進店裡，問我『你們有沒有出租錄影帶？』我就感覺到有個關鍵的轉折即將在眼前發生！」張榮華說，「當你已經在工作崗位上，每天一定有很多資訊在你身邊，端看你有沒有掌握到，如果我只是一再把來租錄影帶的客人打發走，不就白白把機會留給別人做了？」為了試水溫，張榮華甚至在報上刊登分類廣告，試探錄影帶出租的市場，果然，一周內就接到很多通詢問電話，於是他很滿意地拓展出租業務。

但挫敗還是時常找上他。有一次，店裡遇到警察取締，把錄影帶全當成色情片扣押，現貨頓失，張榮華沮喪不已，但他轉念一想：「我不能只想我失去的東西，也要想我還有什麼啊！」樂觀的他，更仔細地登錄還流通在外的錄影帶，有客人要借影片，他就推薦別的客人即將要還的影片，有效掌握、管理「貨物流」。

初入社會十年內，張榮華就歷經了入錯行、薪水太低、創業被唱衰等磨練，但他憑著一股信念與熱情，扭轉第一階段「輸人太多」的劣勢，在自己有興趣、有熱情的影視內容產業找到立足點而深耕。

到了第二個階段，張榮華因為掌握趨勢，從賣錄影帶到出租，打了一場漂亮的轉型仗；但其後他也必須更快速地因應趨勢變化，錄影帶的內容不夠出租了，他就自製節目，節目的當紅主持人被挖角了，他就再把節目改組轉型。

目標明確，就會不怕挫折一直做下去儘管一路起起落落，張榮華始終持續朝著唯一的目標前行，終於在節目做出一定口碑和經驗後，創立電視台。回首這一路的「職場生涯」，張榮華由衷地說：「年輕人，一定要把剛進入職場當作很重要的起跑點，而且你一定要努力做跳起來的人，跳上第一階，接著就能跳上第二階、第三階！」現在，他也常常利用假日和兒子談心、聊未來。「有一次，我們開車經過一座豪宅，被豪宅警衛攔下來，那名警衛很筆挺、很帥氣，他一身體面的制服，在我們面前指揮從車庫開出來的名車，看起來很威風。我就跟我兒子說，以後你如果要做這樣的工作，可以，但不要做超過半年！為什麼？因為你一定要想，怎麼讓自己保持進步。」說著，他拿出自己的手機，繼續說道：「有了明確的目標，就一定要寫下來，每天提醒自己，你每天想什麼、講什麼、做什麼，都決定你十年後會是什麼人。」「張總」的手機裡，果真每天提醒自己——「三立第二大樓」、「營收一百億」、「創造華流打造娛樂王國」等。就如同張榮華自己最常重讀的那本書《從Ａ到A+》，唯有不斷提醒自己，才能超越「優秀」，邁向「卓越」。

張榮華

出生：1956年

現職：三立電視台總經理

經歷：三立影視有限公司創辦人

學歷：育德工商

工作年資：約36年

第一份工作：瓦楞紙箱製造買賣

張榮華傳授

職場禁忌與成功法則

1 出社會就是新的起跑點，不管你在學校成績多好或多差，都不是最重要的。不要以為你是第一名畢業的，就了不起，也不必因為在學校沒表現，就對自己沒有信心。

2 身為主管，都會不喜歡看到不聰明的人，如果你不聰明，至少講話不要太慢，動作也不要太慢，這樣讓人感覺不到你的企圖心。

3 有各種個性上的缺點其實都沒有關係，但最重要的是，一定要有熱情，如果有熱情，你就會很投入，甚至不在乎自己多做。

4 機會是給準備好的人，而且機會永遠在你身邊，就看你有沒有掌握。

5 不要害怕工作與生活不分，主管絕對會提拔連生活都在工作的人。

6 訂一個比自己欲望高一點的明確目標。想住50坪的房子，就訂下買100坪房子的目標，然後努力往高的目標全力衝刺，就算最後沒有達成，也許你已經住得起80坪的房子。

原文：「為什麼要提拔我，但又大幅限制我的管理權？」

解讀：職場上的隱形權力關係才是關鍵。頭銜與權力不一定成正比，總經理秘書的權力有時比副總經理還大，就像資深副總裁森，擁有的隱形權力可能比主角還大。組織頭銜，參考就好。

原文：「森先生，」我問，「你替誰工作？」「我效忠菊川先生。」

解讀：你以為對公司越忠誠越會被重用，會更被信任？但老闆旁邊的「圈內人」，忠誠的對象卻比你更直指核心。

原文：一個人怎麼會和另一個人親近成那樣……，結果最後發現你根本不認識那個人。

解讀：你是上司的人，上司不一定是你的人。當有利益衝突時，老闆還是會捨棄你，因為，他的老闆，也是用同樣的方式對他的。

原文：我形容自己「理性又頑固，像『狗追骨頭』，追著解決問題。」

解讀：你以為自己對抗的是菊川，但其實對抗的是整個日本文化。你的對手可能會下台，但一個公司的文化可能50年都不變。連一個執行長都改變不了企業文化，你也別一相情願認為，公司會因此改變遊戲規則。

原文：我知道已經到了做決定的時刻。我必須寫下書面證據。

解讀：也許你可以站在上司的立場想問題，站在自己的立場辦事情。當上司要你做不合規矩的事時，你可以不用立刻翻臉，而替自己留下書面證據，或是把往來郵件留下以求自保。

原文：寫這些正式信函讓我感覺自己越來越像律師。我用精確的語言釘住公司董事，讓他們沒有閃躲的空間……。

解讀：菊川與董事重視在短期不對公司造成影響，主角重視為長期利益應該揭發，但最重要的是怎麼制定制度，防止個人隻手遮天。當你與公司主管意見不合時，怎麼做對企業最好？當陷入你對我錯的爭吵，請回頭看雙方是否目的一樣，如果相同，應致力於協調出雙方接受的做法。

原文：正當我需要忠誠盟友時，考夫曼變節，決定加入狼群……。

解讀：人資專家瑞安（Liz Ryan）指出，現代人工時拉長，易在職場中尋找友誼，這樣的新關係就叫「Frenemy」（Friend加上Enemy的組合字）。有時扯你後腿常是你最好的同事，因為，他們往往最了解你。

原文：我離開狼群是為了大家的福祉，然而我這麼做的同時，也讓自己成為局外人。

解讀：在職場上最大的痛苦，有時不在被背叛，而是，其他人的「盲視背叛」。主角選擇不「盲視」董事會對公司治理機制的背叛，以保住原本的工作與生活時，最殘酷的心理考驗，這時才開始。在職場，你的風險並不在於說實話，而是，你會不會是唯一一個說實話的人。

伍德福特，第一個爬上日本大企業頂端的西方專業經理人。二○一一年十月，他成為CEO，但兩週後就被解聘，只因他質疑一筆十七億美元的奇怪款項。之後，他被迫搭機逃離日本，為了家人安全，他成為第一位向外界告密的跨國企業執行長……

這是伍德福特的回憶錄，也是最殘酷的職場厚黑實錄，他不替董事會的抉擇背黑鍋，代價是被迫放棄執行長職位，賭上全家安全。若是你，又會做出哪一個選擇？

第1幕 醜聞或真相？

那封電子郵件在炎炎夏日寄來，無聲無息進到我的收件匣。

郵件主旨寫著：緊急新聞。我的東京朋友五郎，在一本名不見經傳的日本雜誌《Facta》上讀到一篇文章，裡頭寫了許多天馬行空對奧林巴斯的指控。我從沒聽過《Facta》，後來才知道那是家獨立小媒體，這種勇於揭露真相的正義媒體在日本很罕見。

我不相信公司會做出什麼不正當的事，那篇文章一定是惡意造謠，要不就是譁眾取寵。

七月二十九號星期五。不懂日文的我已經在親信友人的協助下，大致了解《Facta》報導內容。雜誌指控奧林巴斯購併數間奇怪又不相關的公司，將數億美元浪擲在令人費解的交易。

我想，今天的預定議程現在一定被拋在一旁，改為追究此事真相。這件事牽扯到誰？菊川剛嗎？有可能，因為他是上一任總裁。但還有誰？有多少人牽扯其中？

踏進會議室那一刻，我本來以為會感受到一觸即發的緊張情勢，卻只見大家友善的歡迎我從海外回來。會議就像平常一樣進行，我決定保持沉默，沒有提起報導的事，等想清楚自己該說什麼後再行動。會議結束時，我回到辦公室，懷疑《Facta》是不是弄錯了，不過還是不太安心，總覺得事情不對勁。

多數公司的總裁擁有最大裁量權，然而令人沮喪的是，我這個奧林巴斯新總裁的權力顯然被分散。在我被任命之前，菊川同時身兼總裁與董事長（那並非理想的公司治理模式），而我上任時，他讓公司第一次出現「CEO」（執行長）這個西方頭銜。

一般來說，日本公司的總裁就是執行長，董事長則是榮譽職，但我看得出奧林巴斯打算走不同的路。

執行長這個新頭銜高過總裁，這讓菊川擁有公司最大的職權，不僅擁有董事層級的聘雇與解雇權，而且還掌握決定其他董事薪酬的關鍵權力。

這使我相當不安，我不只一次向他提出質疑，禮貌的問：「為什麼要提拔我，但又大幅限制我的管理權？」然而，菊川四兩撥千斤的告訴我：「頭銜不重要，由你當家做主。」他的話，沒能解除我對執行長與總裁角色劃分的不安。

我清楚知道，最終要負全責的人是我。我是總裁，與查核簽證的審計人員一樣，負有查驗公司帳目的法律責任。

或許一直以來我都被視為「外人」，是個秘密傳不到我耳裡的總裁。然而我與菊川的交情可以追溯到數十年前。他先是在美國提拔我，把公司當時虧損的手術器材事業交給我，後來還升我官，負責奧林巴斯歐洲所有事業，歐洲成為全公司獲利最多的區域。他是我的貴人，不過我並不是個愚忠的人。

起疑！不合理購併案為何接二連三

但，事情還沒完。我們在日本鄉間時，又冒出新一波報導，這次《Facta》質疑為何奧林巴斯要以二千七百億日圓（約合二十二億美元）購併一家英國公司？

報導宣稱奧林巴斯幾乎買下三家「空殼」公司，很難想像面霜郵購、微波保鮮盒與回收公司，全被悄悄放進購併的購物籃裡。每一家公司的營業額都微不足道，然而，我們卻花了近十億美元。我無法想像為什麼我們要付大筆鈔票買這間公司？

我想著：這件事牽連甚廣，公司聲譽將嚴重受損。到時身為總裁的我又該何去何從？我開始回想過去九個月的事。

二○一○年十一月，當時的總裁菊川（我都叫他湯姆）要人在英國的我，到日本參加一場沒有議程的會議。我走進他的辦公室時，他給了我一個熱情的微笑，開門見山告訴我：「麥可，我要你擔任公司下任總裁。我沒有辦法改變這間公司，但我相信你能。」

奧林巴斯是一個龐大的企業，擁有四萬名員工，醫療內視鏡的全球市場占有率超過七○％。健康照護部門表現強勁，年營收約四十億美元，獲利高達八億美元。公司產品工藝高超，生產相機、數位錄音筆、顯微鏡，以及全世界的醫師都想要的內視鏡。

事實上，相機部門是虧錢的。奧林巴斯影像公司二○一一年，部門虧損已達一億七千五百萬美元。整體來說，我們二○一一年的企業營業利益已經從二○○八年的十億美元暴跌至四億美元。要是比較一下醫療事業部門為公司賺了多少錢，就知道這些數字有多慘。

菊川長期以來都是我的導師，永遠挺我，給我在日本幾乎前所未聞的特殊恩典：讓我成為一家日本創業九十二年企業的外籍總裁。

我把菊川視為父親一般。僅僅幾秒鐘後，我簡單回答他：「我願意。」

我的派令在二○一一年四月一號愚人節那天通過。

那天晚上我失眠了。

我打電話給美智子（伍德福特秘書），要她安排一場與菊川和他的左右手資深副總裁森久志的緊急會議。

我把《Facta》雜誌放在桌上，讓他們看到上面的頭條：「魯莽購併帶來重大損失」。我用刻意表現出來的低沉語調鎮定的問：「為什麼沒有任何一個人告訴我這件事？」我停了一下，「這些指控相當嚴重。」

我輕聲問：「那些事是真的嗎？」

菊川點頭。「有些是的。」

「哪些是真的，湯姆？」

「嗯……」他想著要如何閃避問題，「我們的確有一些呆帳準備，有一些購併案的減資。」

我看著菊川的臉。大眼鏡重重壓在他的鼻子上，眼裡閃著警戒，

菊川他離開後，我再次要森告訴我更多細節，但他完全沉默。 我漸漸不耐煩，生起氣來。我提高音量，告訴他我是總裁，他是副總裁，而我在問他一個合理的問題，這一切關係到超過十五億美元的交易。

「森先生，」我問，「你替誰工作？」

我以為他會回答自己替奧林巴斯工作，或者回答他是我的屬下。有那麼一瞬間，森的面具不見了：「我替菊川先生工作，我效忠菊川先生。」那很可能是我們坐下以來，我第一個得到的真實答案。

錯愕！老闆竟成了最親密的陌生人

之後，我隨身攜帶《Facta》報導的英文翻譯，我想我一定讀了一百遍。我就像著了魔一樣。連報導細節都鉅細靡遺，這代表著，消息只可能是奧林巴斯的內部人士洩漏，有一個告密者。然而我們有超過四萬名員工？我暗自希望那個人會自己來找我，大家知道我黑白分明。

你可以說我有一套道德標準。○五年在漢堡時，我就通報過嚴重的內部犯行，最後，一名主管沒有拿到離職金就離開公司。三年後，德國稅務官員指出，○三年七月和八月間，義大利與德國的經理人進行了四起總金額六十四萬歐元（約合八十八萬三千美元）的交易，然而卻沒有提供任何服務。我馬上到東京報告這件事，而這一次公司依舊支持我。不過，我被禁止提出民事賠償追回那些錢，因為菊川堅持那樣做會破壞奧林巴斯的名聲。德國檢察官最後起訴三名相關人士，但那已是二○一一年的事。

我想著，菊川究竟是怎樣的一個人。我可以說是他的人馬，我執行他的計畫，也是他欽點的人。每個人都認為我和他走得很近。大部分職場的人際關係都很表面，但我們之間的關係複雜而溫暖。實在很難想像，一個人怎麼會和另一個人親近成那樣，出差與開會時花那麼多時間在一起，結果最後發現，你根本不認識那個人。

第2幕 攤牌

九月十九日，我飛到紐約，開始美國行程。抵達的第一天傍晚，我和美國奧林巴斯手術工業公司的前董事約爾．楊見面。

震怒！白紙黑字向董事會表明立場

我把一切都告訴了約爾，他非常震驚，但很仔細的聽我描述事情始末。說完後，我們陷入短暫的沉默，然後他說：「你正面臨人生的抉擇時刻，前面有兩條路讓你選。」

我知道已經到了做決定的時刻。我必須寫下書面證據。

收信人是森先生，主旨是顯眼的大寫英文字體「對於公司購併行為的嚴正關切」。

這是一封長達二千五百多字的信，以董事會再也無法忽視的理由提出我的關切。我要求要知道三樁購併案的購買價格明細，以及錢付給了誰。我要求知道奧林巴斯與賣方之間的關係。此外，我也要求解釋原因：為什麼要投資那些公司？我問每一間公司的購買價格是如何決定，購併是如何得到批准，以及資金從哪裡來。

寫這些正式信函讓我感覺自己越來越像律師。我用精確的語言釘住公司董事，讓他們沒有閃躲空間。這幫助我整理思緒，釐清所有模糊地帶。如果他們故意逃避，隱瞞某些可怕的事，那麼我必須挖出每個細節，才能佐證猜測。

此外，我也把最後兩封信寄給奧林巴斯資深的全球會計師夥伴：安永聯合會計師事務所（Ernst & Young）。

我希望事情可因此透明化。我不是告密者，還不是。的確，我曾經希望能盡量在公司內部進行這件事，但那需要其他董事在某種程度上的配合，而顯然這不會發生。

精靈完全被釋放出來，我關心的問題永遠不能被塞回瓶子。

隔天早上九點我準時進入巨石大廈，私下與菊川和森開會，會議一開始，我堅持要有英國同事在場當證人。他們嚇了一跳，我的堅持卻也說明我們之間的信任已經蕩然無存。

這是最奇怪的一場會面，更怪的是，我們還得不停中斷，去參加隔壁會議室的一連串退休典禮。

這太超現實了，我露出微笑，找出正確的語詞感謝在公司服務一輩子的人，然後轉身回到會議室，面對所作所為讓整個企業遭逢危機的兩個人。

會議中，我要求得到執行長這個職務，來監督整個程序，此外，我希望讓鑑識會計團隊著手調查，這是我們找出事實的唯一辦法。

菊川微笑著聆聽我的要求。聽到要他交出執行長的職權時，他擺出一張苦瓜臉，解釋公司的日本股東永遠不會同意這樣的變動。我回答他：「很好，那我辭職。」

那不是菊川想要聽到的話。會議氣氛惡化成一場謾罵。菊川脫口而出：「你討厭我嗎？」我向他保證：「不，我不討厭你，但你得了解，我只是在要求擁有用正確方式管理公司的權力。」難道那不是一開始雇用我的原因嗎？他開始咆哮，脹紅著臉，然後氣到發紫。我第一次碰到這種情形。我吼回去：「別對我大吼大叫，我不是你的貴賓狗。」森插話，試圖降溫，但要求決鬥的手套已經扔出去了。事情變得醜態百出。

咆哮之後他開始討好我，問我想不想回到歐洲原本的工作，他正在試一切可能的辦法來救自己一命。

我記得當時我說：「湯姆，我是公司總裁，這是我的職責。」我不會接受一個容易的選項然後走開。菊川點點頭，一副無能為力的樣子。他知道他得撤退再想想。

這段時間，我以奧林巴斯總裁的身分，委託倫敦資誠會計師事務所調查一個帳目：一筆據說列為費用的六億八千七百萬美元莫名款項。

八天後資誠完成報告：資誠警告奧林巴斯，政府可能會就公司風險控管程序提出質疑：此外尚有數項潛在犯罪值得留意，包括偽造帳目、融資與董事會違反董事職權。

第3幕 八分鐘處決

十月十三日，我預感攤牌時刻就要來臨。

我和一位密友見面（後來他要求匿名），然後把我兩台索尼的筆電交給他。我必須把電腦送回英國，清除裡面所有資料，以免連累許多協助過我的同事。

會議預定九點舉行，菊川終於抵達，森忠心耿耿跟在後頭。時間是九點零七分。菊川像隻鴨子大搖大擺走進來，然後緊張的（或許還帶一絲興奮）整理了一下領帶。我馬上認出那條領帶。那是他最近在帝國飯店精品店買的三條昂貴領帶之一，他跟我吹噓過一條要五百美元。一隻趾高氣揚的鴨子加上五百美元的領帶。他沒有走向平常坐的座位，也就是我的右邊，而是站在講台上，好像要進行上季財報的例行簡報一樣。

他清了清喉嚨。「今日討論購併活動的董事會取消。」（我正在用耳機聽口譯）「以下是今日新議程：首先，我們要解除伍德福特先生的總裁、執行長與代表董事的職務。」

我等著大家驚訝的竊竊私語，甚至是發出不同意的聲音，但每一個人都保持安靜。

菊川再度發言。「伍德福特先生，」他看著遠方說道，「在此不得表示任何看法，因為他是表決結果的既得利益人。」奇怪的是我實在忍不住想大笑。在這房間裡的人，有些我認識已經超過三十年。他們正在踰越一切的道德規範，而且不只是日本的道德，而是商業世界任何角落的道德。

不解！為何被開除？他們怕什麼？

我締造了不怎麼光彩的歷史，日本企業總裁被踢出門，幾乎是前所未聞的事。

我看了一下表。上午九點十五分。一共才過了八分鐘。一場八分鐘的公司處決，現在我正式成為前總裁了。

我安靜起身，離開會議室，刻意把頭抬高，走回自己的辦公室。我腦子裡唯一一件事就是盡快逃離這裡。我不能理解為什麼董事會成員會那麼做。

他們似乎很害怕，但他們在怕什麼？我被搞混到失去方向。我的思緒再次回到《Facta》第二篇報導，那篇文章提到了組織犯罪，提到日本黑道。我既害怕又憤怒。

有人進到我的辦公室，我轉頭看見相當於奧林巴斯財務長的川又洋伸與新任秘書處主管。川又露出牙齒，給了我一個大笑容。他的表情太得意了。

「麥可，我要告訴你幾件事。」他的語氣好像剛才董事會的事只是日常事務而已，「首先，我要你的兩支手機。」他的態度十分粗魯，我的怒氣再度上升。我看著他的眼睛，把我在日本最常用的三星手機交了過去，告訴他：「你可以拿走這台。」我忍不住加上一句：「我已經清除資料了。」我另一台iPhone手機是英國子公司發給我的。

接著川又要求我交出公司信用卡。我默默把卡交給他。

「你的公寓，」他一項一項的檢查，「必須在本週末前清空。」這點我覺得不可思議，因為我自己付了一半以上的房租。我保持冷靜，告訴他我會在期限內打包走人，歸還鑰匙。最後他說：「喔，對了，你去機場時，不能要尼克載你，你只能搭機場巴士……。」

之後，我打電話給《金融時報》的日本通訊記者索布爾。

索布爾接了電話。「嗨，麥可，我正在讀你被解雇的消息。他們說你被炒魷魚是因為『任意妄為』。顯然你沒有遵守日本人做事的方法。」

「事情完全不只是這樣。我們可以碰面嗎？現在？」我問他。

等待索布爾的短暫時間感覺像是一輩子。他到了之後，我們談了約四十五分鐘。最後結束時我告訴他：「索布爾，我需要你揭發這一切，而且請你一定要快。」

「你現在打算怎麼做？」他問。

我邊答話，邊聽見自己驚慌的聲音，索布爾一定也聽出來了。「我要離開。」

「什麼時候？」

「現在。」

第4幕 贏家或輸家？

繁忙的羽田機場在三十分鐘車程外的東京灣，我相信我可能被跟蹤，但人群讓我馬上安下心來。即使如此，我一直在觀察有沒有可疑的人在監視我。我走進航站大樓，一個穿著像是藍色軍事制服的男人開始走向我，我的手腳再次冰冷起來，那個人直直朝著我過來。

雖然現在剛過中午，我發現自己在發抖。

我要離開這裡。

反撲！離職後向全球媒體揭露此事

我知道，我要用最快的速度讓全世界知道我的故事，遠比請警察來保護我的安全更重要。如果我能引發馬不停蹄的調查行動，那想要讓我封口就沒意義了。

飛機飛抵英國倫敦三號航站、時間不到早上六點，那瞬間，我的人生已永遠改變。我現在是告密者，我是和獸群起衝突的狼。我是做了自認必要的事而被驅逐的人，而且被狠狠懲罰。

我收到史蒂芬．考夫曼的簡訊，他是奧林巴斯漢堡總部的董事總經理。他在我被解聘幾天內，接下我的職務成為歐洲事業負責人。他嚴厲譴責我將此事訴諸媒體，這讓我啞口無言，因為就在幾個禮拜前，他完全支持我。

正當我需要忠誠盟友時，考夫曼變節，決定加入狼群，告訴我應該試著從內部改變才對。他看不見自己看過的東西嗎？我寫了六封信給董事會，就是為了試著從內部來改變事情，而他們卻因此開除我。

自從我離職之後，南茜（作者的妻子）管理我的辦公室，因此她會讀我所有的郵件。她已經因為焦慮變得憔悴。

她問我：「麥可，求求你，為什麼你不能就此罷手？你到底想做什麼？」然而我意志堅定。「聽著，如果我蜷縮身體，躺在籃子裡舔著傷口，那沒有什麼意義，永遠都無法讓情況變好。我必須讓奧林巴斯走上正確道路，不管妳幫不幫我都一樣。」我別無選擇，我只能繼續做十月十四號以來就在做的事。我在媒體發聲，並和主管當局與執法機關合作。

然而那個星期日。我們一家四口原本應該出門吃午餐，但南茜在最後一秒中說不去，她堅持：「你帶孩子去，不用管我。」我準備帶愛德華和伊莎貝爾（主角的一對兒女）出門時，突然怒火中燒。憤怒、疲憊，以及肩膀上的重擔突然通通爆開。我想一個人回倫敦，我不能被這種負面的氣氛拖累。我敲門，然後試著把門打開，但南茜擋著門。我大吼：「給我放手！」門上一片玻璃板因此被我敲碎，這是我們最低迷的時刻。

我開始高度擔心自己缺乏睡眠。如果我倒下，這個家會跟著我倒下。我服用安眠藥，卻發現白天的時候自己不太正常，藥物會讓我恍神。

而就在，星期一稍晚，我得知菊川對奧林巴斯的日本員工發表如利比亞領袖格達費式的謾罵。彭博把他的話翻成英文，標題是「員工應知事項：麥可．伍德福特的行為。」

內容是直截了當的人格抹黑：

伍德福特偏離正軌的行為尚未停止。雖然他已被開除總裁職位，但他利用自己身為董事成員的身分，洩漏公司內部機密。這種行為不可原諒，很自然的我們正考慮提起法律訴訟……

菊川接著指控我透過陰謀集團，以結黨營私的方式治理公司，菊川完全沒試著解釋自己做了什麼，而路透剛剛披露那（奧林巴斯支付出）跨國企業史上最大筆的顧問費，是二○○七年時，蘇格蘭皇家銀行為了七百億歐元的荷蘭銀行（ABN AMRO）購併案付出顧問費的三倍。

我讀著菊川的話，就更感覺到自己像是在仙境的愛麗絲，而菊川正是瘋帽匠（Mad Hatter）。

我現在是失業的商務人士，開始擔心錢的問題，不過只靠南茜兼職當西班牙語老師的薪水撐不了多久，我們的存款開始陡然下降，聘請橫跨三洲的律師費用也十分驚人。我已經開始在想這場仗能打多久。

一個月前，我為了美國的董事會才剛去過紐約，當時下機後有總裁禮車等著我。這次我和南茜從甘迺迪機場到曼哈頓時，搭的卻是一輛破舊的黃色計程車。

我們昏沉著入睡後，半夜時卻被手機簡訊聲與電子郵件通知吵醒。南茜起來看，大叫「菊川辭職了」。我馬上跳起來。那時大約是清晨三點，窗外一片寂靜，只有空蕩蕩的街道，以及熟悉的紐約市橘色刺眼光線。

太陽自紐約東河（East River）升起時，我第一次覺得我們會贏（之後菊川剛與前執行副總裁森皆被日本檢調機關指控詐欺，見延伸閱讀）。

我一定得做最後一件事：見最初的告密者。

我從來沒有和把奧林巴斯內幕告訴《Facta》的人說過話，他們做的事比我勇敢太多了。

我脫了鞋，走上小小的屋頂陽台等待。告密者遲到了，我擔心他會臨陣退縮。接著兩人走進屋內：他們爬梯子上了屋頂，我做了一件非常不日本的事，我擁抱了他們。

當《Facta》記者和他的消息來源下樓。我沒有送他們；永遠得小心，要是他們被人看到和我在一起，並不是件好事。所以我站在屋頂上，看著他們消失在熱鬧的東京街頭。我希望他或她的身分能永遠保密。

孤獨！沒有我，公司一樣照常運轉

現在，我和家人平靜過完二○一一年的耶誕節，然後我們到加納利群島的哥美拉島（La Gomera）度過了新年。

在哥美拉島的那個星期，我和南茜聊過之後發現一件事：我贏得爭論，但輸掉戰爭。南茜大膽告訴我這個事實：「你必須了解，他們不想要你回去。」（編按：伍德福特曾嘗試回奧林巴斯接管未果）我回答：「可是『他們』不是一般的日本人，而且不想要我的絕對不是公司員工，是三井住友與其他法人。」

其實，我知道南茜是對的。我是離開狼群的那個孤獨的狼。被團體重新接納永遠不是簡單的一件事。我離開狼群雖然是為了大家共同的福祉與生存奮鬥，然而我這麼做的同時，也讓自己成為局外人。我揭露騙局的舉動，至少讓公司驅逐了最可鄙的領袖，而且一定會活下去，但事情開始明朗，看來公司會在沒有我的情況下繼續生存。

新的一年就這樣來臨了（編按：奧林巴斯二○一三會計年度營收跟二○一一年相比衰退約一二％。且稅前淨利不到二○一一年一半）。

（本文摘錄自《告密者》）

【延伸閱讀】一場3任總裁都隱瞞過關、長達逾20年集體詐欺！—奧林巴斯詐欺大事紀

當時總裁（任期期間）：下山敏郎 （1984-1993年）年/月/日：--事件：陷資產泡沫，本業獲利降低，欲靠投資衍生性金融商品獲利，但到1990年底虧損1,000億日圓，為隱藏海外投資損失，選擇不認列虧損

當時總裁（任期期間）：岸本正壽 （1993-2001年）年/月/日：--事件：繼續隱瞞。日本採新的會計標準採市值計價法，即公司資產負債表上的金融資產必須依據真正價值，在虧損無法隱瞞下，展開假帳計畫

當時總裁（任期期間）：菊川剛（2001-2011年）年/月/日：2008事件：繼續隱瞞，奧林巴斯以破700億日圓價格收購3家與核心無關的公司─詐欺手法1 砸734億日圓買下「空殼」公司：以持有的公司債跟銀行貸款來940億日圓成立基金，並以基金的734億日圓買下3家與本業不同的空殼公司，認列費用。年/月/日：2010事件：以599億日圓買下腦回集團的特別股，並衍生史上最高顧問費用

當時總裁（任期期間）：伍德福特 （2011/4-2011/10）年/月/日：2011/4 事件：伍德福特接總裁，成為日本4個外國人總裁之一年/月/日：10/3事件：委託倫敦資誠會計師事務所調查，8天後報告出爐，指稱可能有偽造帳目、財務協助與董事會侵害董事職權年/月/日：10/14事件：奧林巴斯舉行臨時董事會，開除伍德福特，當天股價收盤下跌18%，創40年來最大跌幅

當時總裁（任期期間）：菊川剛回任（2011/10/14-2011/10/26）年/月/日：10/15事件：伍德福特找《金融時報》的日本通訊記者索布爾爆料年/月/日：10/26事件：董事長暨總裁菊川剛辭職，改由高山修一接任

當時總裁（任期期間）：高山修一（2011/10/26-2012/4）年/月/日：11/8事件：奧林巴斯召開董事會議，坦承6億8,700萬美元的顧問費，及付給3間空殼公司的7億7,300萬美元，都是用來隱藏證券投資的虧損─詐欺手法2 占購併金3成的天價顧問費：透過購併案操作股票選擇權，此外，購併費金額才22億美元，但是顧問費用高達6.87億美元，相較一般費用約占1％-2%，此價格高達3成以上，財務顧問公司艾克斯與其共謀。年/月/日：11月事件：伍德福特宣布辭去奧林巴斯公司董事，並打算提出一份新董事會成員名單，試圖拿回CEO的職務，但後來放棄年/月/日：12/6事件：獨立調查小組指出，奧林巴斯自1998年會計年度開始掩蓋投資虧損，損失金額達1,300億日圓，此舉由菊川剛與前任的岸本正壽授權年/月/日：2012/1/11事件：奧林巴斯決定控告19位現任與前任主管，要求近5,000萬美元的賠償，現任總裁高山修一也在被告名單年/月/日：2/16事件：菊川剛、森久志與山田秀雄因涉嫌違反日本金融商品交易法被捕並被起訴，另逮捕4名高階主管

當時總裁（任期期間）：笹宏行（2012/4～迄今）年/月/日：9/25事件：索尼出資約500億日圓，成為奧林巴斯最大股東

資料來源：《告密者》